1、科技项目管理概述
1.1科技项目的定义和分类
科技项目是指以科学研究和技术开发为内容而单独立项的项目，其目的在于解决经济和社会发展中出现的科学技术问题。不同的科技项目，根据其性质、实施范围、运作特点有不同的分类。
1.1.1按照项目研究所产生的成果来分类，可以把科技项目分为：
1. 基础研究项目：指为获得关于现象和可观察事实的基本原理及新知识而进行实验性和理论性工作的项目，这类项目一般不以任何专门或特定的应用或使用为目的。
2. 应用研究项目：指为获得新知识而进行的创造性研究的项目，这类项目主要是针对某一特定的实际目的或目标。
3. 实验发展类项目：指利用从基础研究、应用研究和实际经验中所获得的现有知识，为产生新的产品、材料和装置，建立新的工艺、系统和服务，以及对已产生和建立的上述各项做实质性的改进而实施的项目。
1.1.2按照项目的投资部门不同，可以把科技项目分为：
1. 政府投资项目：如我国科技支撑（攻关）计划项目、国家863计划项目等；
2. 行业部门投资项目：如中央地质勘查基金项目、国家环境保护工程技术中心建设项目等；
3. 企业技术开发立项项目；
4. 科研群体（机构）自筹项目；
5. 有关国际组织或国内外知名人士资助项目。
1.1.3根据项目的性质不同，可以将科技项目划分为：
1. 计划项目
计划项目既包括政府计划项目，也包括企事业单位、科研单位以及高等院校等组织机构的计划项目。其中，由各种类型、各个层次的政府科技计划而形成的项目就称为政府计划项目。此外，各企事业单位或科研单位、高等院校根据本单位科技发展的需要也会编制各类科研和开发计划；凡是被列入某一组织机构科研计划的项目，也可以称为计划项目。
2. 合同项目
这里所说的合同项目，是指科研单位和企业接受政府或企事业单位的委托，承担某一方面的研究或开发课题，通过合同约束双方权利与义务的科学技术项目。
3. 合作项目
由两个或两个以上的科研单位或地区共同承担，协作配合承担的科学技术项目就称为合作项目。合作项目又可进一步划分为国际合作项目、省际合作项目、行业合作项目和基层合作项目等几种类型。
1.2科技项目管理的重要性和意义
科技项目是政府或部门科技计划实施的根本途径。做好科技项目的管理工作，有利于规范科技项目的管理，有利于保障科技项目的实施，有利于推动科技计划的贯彻实施，有利于经济与科技发展目标的实现，有利于推动我国技术进步以及企业自主创新能力的提高。
1.3科技项目管理的内容和任务
1.3.1科技项目管理的内容
不同类型的科技项目其管理方法有所不同，但是一般来说，科技项目的管理的内容主要包括：项目的申报与立项管理、项目过程管理和项目结项管理，以及项目所涉及的组织、人员、资金、文档、科技成果及知识产权等内容的管理。
1.3.2科技项目管理的任务
从上述科技项目管理内容可以看出，科技项目管理的任务是：按照科技计划要求，采用行政管理手段和管理技巧，组织和协调科技力量去完成科技计划项目的研究和开发任务。
在科技项目管理过程中，要求管理者掌握国家对科技工作的方针政策，并在项目实施中贯彻执行；要求了解有关的技术和经济法律法规，使科技管理工作规范化；要求了解有关的专业知识和专业发展动态，提出具有先进水平的研究目标，引导项目（或课题）的研究方向；要求具有较强的行政组织协调能力，充分发挥研究人员的积极性和创造性；要求懂得科技研究的自身规律和特点，使科技项目管理符合科技发展的自身规律；要求了解与项目有关的产业结构和产业发展政策，以利于科技成果的实施和转化。
1.4项目管理的一般程序
1.4.1项目的申报及立项程序
1. 需求调研与分析；
2. 立项申报书或标书的制作；
3. 可行性认定与科学评价；
4. 签署法定责任文本（合同或计划任务书）；
5. 任务下达。
1.4.2项目实施管理
科技项目立项后，为保证项目顺利完成，需要对项目的执行过程进行监督管理，即项目的实施管理。科技项目的实施管理一般采取两种方式：方式一是以计划任务书或合同书为依据的最终目标管理法；方式二是分阶段检查管理法。第一种方式是忽略对项目执行的过程监理，而只对项目在规定时间内的完成质量进行认定和评价。第二种方式将项目的执行过程分成若干目标段，每段都有相应的质量要求和研究目标，在项目的执行过程中，阶段性地对项目进行检查。项目实施管理的内容主要包括：监督项目的执行情况、控制项目的经费使用、项目相关人员和部门之间的协调等。
1.4.3项目的结项管理
科技项目结项是指项目完成时的结束方式。结项一般分为总结报告结项方式和验收结项方式两种。总结报告结项方式即以结项报告方式向项目投资方交账。
结项报告内容一般包括：项目执行情况工作报告、成果分析、经费结算、存在的问题及改进措施等。这种结项方式是一种最简单的方式，主要是针对那些基础和应用基础类研究项目，特别是具有原创性的科学研究项目。
验收结项方式是指通过邀请同行专家举行验收会，依照立项当初所立的合同或计划任务书中有关任务条款和技术经济指标，对项目的执行情况、研究成果以及得出的技术经济指标进行认定和评价。验收意见只对项目是否完成原定任务、技术经济指标是否达到要求等做出结论，原则上不对其技术成果的水平进行定位。简单地说，验收的任务是检查任务是否按计划完成。
1.5国家科技计划项目管理
国家科技计划项目（以下简称“项目”）是指在国家科技计划中实施安排，由单位或个人承担，并在一定时间周期内进行的科学技术研究开发活动。国家科技计划项目管理实行依法管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效的原则，并严格按照《国家科技计划管理暂行规定》和相关各类国家科技计划管理办法中的有关规定实施。
国家科技计划项目管理，是为了提高科技计划项目立项实施的效率，保证科技计划项目的公开、公正和科学。它适用于以中央财政投入为主的各类科技计划项目的项目立项、实施管理、项目验收和专家咨询等项目管理工作。
2、项目指南
2.1科技项目指南的形成
科技项目指南形成的程序一般如下：
2.1.1科技计划部门征集科技需求及项目建议
1. 各级科技计划部门根据计划目标及战略重点，围绕国家或地区科技发展的指导思想和战略部署，针对市场中、经济社会发展中出现的问题，公开征集科技需求与项目建议。
2. 国务院各有关部门、地方科技厅（委、局）、行业性大型企业集团、支柱产业的行业协会等单位，根据科技计划定位和支持重点，汇总提出科技需求及项目建议，撰写项目建议书。
3. 科技计划部门对征集的需求及项目建议进行初审，列入其科技计划备选项目库。
2.1.2科技计划部门确定立项项目和项目组织单位
科技计划部门根据其发展纲要以及经济社会发展需求，对备选项目进行筛选、凝练、整合，组织专家对项目建议进行综合咨询。结合项目所属行业、实施地点、成果应用等特点，确定立项项目和项目组织单位。
2.1.3项目组织单位形成科技项目指南
项目组织单位组织可行性研究，编写项目可行性研究报告，提出项目具体目标、任务分解及课题承担单位选择方式建议、项目实施运行机制等，并提出科技工作重点，确定科技项目重点方向，综合各方面的意见后形成科技项目指南。
2.2科技项目指南的发布
科技项目指南一般根据全国或地方科技工作总体思路和重点工作，由科技计划部门发布。一般采用召开课题指南发布会或者网上发布两种发布形式。
发布会的召开主要是为了预示新一轮课题研究项目的全面启动，对今后的实践产生积极的推动作用，突出课题其对重大问题的原创性或开拓性研究。而网上发布的项目指南则将项目的申报通知、课题指南、项目申报截止日期及相关申请表格等资料一起进行公告，并从发布之日起开始受理项目申报。
2.3科技项目指南内容解读
2.3.1科技项目指南的特点
科技项目指南（以下简称“指南”）通常根据科技发展规划和战略目标确定优先领域，并依据计划的性质、宗旨和功能定位，明确申请项目的选择范围、领域、性质、规模、目标方向等，确定项目申报人须具备的条件，并明确申报的时间节点、渠道、方式，并明确项目的选择方式。项目申请单位
在撰写申请书之前，应结合与科技计划相关的规定、办法和通知通告等文件，认真仔细地阅读指南。项目选题可由申报单位自行确定，但要符合指南的主题方向和具体的技术要求。
列入指南的研究课题，一般具有以下特点：1. 基础研究项目选题具有开拓性，有明确的研究领域与主题方向；2. 应用研究项目选题突出针对性，有明确的具体需要解决的关键技术和达到的主要技术经济指标。
另外，受指南发行时间的限制，有些未能收录在指南之内的内容，将另行通过网页等形式及时发布。因此，项目申请单位要关注科技计划主管部门发布和出版的其他含有项目指南内容的文件、通知、期刊和书册，特别要及时访问科技计划主管部门的网站。
2.3.2科技项目指南的具体内容
指南的具体内容一般包括三部分，即指南内容、指南说明、注意事项。指南内容部分主要就项目背景、研究主要领域、项目的意义、项目计划实施期限、项目课题设置等进行介绍；指南说明部分将项目按照研究的各个课题分别介绍，指出课题研究目标、主要研究内容、主要考核指标、课题实施年限、课题经费及来源等；指南注意事项部分主要介绍课题申请单位的条件及要求、课题负责人的条件和要求、申报程序和要求、对课题申请指南和申请程序及要求有任何疑问时的咨询方式等。
2.3.3企业解读指南的过程和方法
基于以上的这些特点，在解读科技项目指南，可遵循以下的过程和方法进行：
1. 了解问题的前人研究状况
科技项目研究本质上是探求未知的活动。要探求未知，就得先明了已知。因此，科技选题一定先要对已有的研究基础进行分析。既要找出已知因素如已解决的问题、已形成的共识和已验证的方法，又要找出未知因素，即现有研究的缺陷在哪里，还有哪些问题需要解决。只有对已知条件和未知条件都心中有数，才能合理确定一个课题，正确把握研究方向。
2. 分析问题的研究价值
企业在选题时需要坚持价值最大化的原则，也就是说，要尽量选最符合企业实际情况、最有意义的题目来做。
3. 明确解决问题的可能性
选题的一项重要工作是进行课题的可行性论证。充分分析企业的现实技术需要和开展研究开发工作的基础条件，即考虑人力条件、信息获取条件、前期研究、其他硬件条件及企业应对特殊问题的机制等方面是否符合项目的要求。只有在各方面都具备较好的条件，再针对指南中规定的指标要求提出项目的论证方案，才能保证课题研究顺利进行并取得预期成果。
2.3.4企业选题注意事项
企业在进行项目选题时，要进行充分的理性思考，要考虑课题与企业发展战略一致性，不能为申报项目而临时拼凑。各类科技项目，每年的支持重点不一样，申报的课题研究内容要符合项目指南要求，确保课题有经济、社会价值。在获得企业效益的同时，一定要利用政府投入的科研经费解决企业发展中的技术问题，或为企业的发展做技术储备。对于项目的研究，还要有一定的预科研准备。在充分了解相关领域国内外技术发展趋势的基础上，对项目的技术指标、技术难点、创新点、技术实现方法以及知识产权分析等方面都要做详细的论证和研究；对科技课题研究的特点及研究思路、研究方法和成果的运用等进行了解，并针对拟申报项目中存在的问题，进行合理的论证。如果企业对某些项目
有相关的前期科研成果，那这些既是企业科研能力的证明，又是完成项目研究的基础，是专家评审的重要指标。
如果企业对于申报项目的信息、政策、要求、评审标准等存在疑问，在项目预研究过程中遇到难题，则可以同科技项目的组织单位联系，及时获得准确的申报项目的有关信息，有助于提高项目申报成功的可能性。
2.4科技项目指南与产业技术政策
科技项目指南的制定必须与国家的产业技术政策相一致。科技项目的很多热点问题都是围绕国家产业技术政策展开的。为适应新形势的发展，国家在每个时期都会制定和实施相关的产业技术政策，以明确在这一时期国家产业技术发展的战略目标和重点，积极推动技术创新能力与产业技术水平的提高，推进我国产业结构优化升级、培育新的经济增长点，提高我国经济整体素质，奠定持续发展的基础。
我国目前的产业技术发展指导方针是以结构优化和产业升级为目标，以体制和机制创新为保证，以企业为主体，以信息化带动工业化为主要途径，以提高技术创新能力为核心，以我国加入世界贸易组织为契机，政府引导与市场导向相结合；充分利用两个市场、两种资源，按照有所为、有所不为的原则，有选择地发展一批高新技术产业，力争在关系国家经济命脉和安全的重点领域提高自主创新能力，拥有自主知识产权；加快利用高新技术改造传统产业步伐，实现产业技术水平和创新能力的跨越式发展，为培育新的经济增长点和产业结构优化升级提供技术保证。
3、立项管理
科技项目立项一般由申请、审批、签约三个环节构成，因此科技项目立项管理包括：项目的申报与受理、项目立项评审、招投标管理、合同（或计划任务书）管理等内容。
3.1项目组织与申报
3.1.1 有关主体的职责
1. 科技计划部门
科技计划部门在启动项目申请工作前，根据科技发展规划和战略发布项目指南或优先领域，并依据科技计划的性质、宗旨和功能定位，明确申请项目的选择范围、领域、性质、规模、目标方向等，明确项目申报的时间、渠道和方式。
2. 项目组织单位
项目组织单位由科技计划部门确定，通常为国务院有关部门（单位）、有关地方科技厅（委、局）、行业性集团公司和其他具备组织协调能力的单位，其主要职责是：
（1）按要求组织编制项目可行性研究报告；
（2）负责项目的任务分解，组织课题招投标及评估评审，择优确定课题承担单位和项目最终技术或产品集成的负责单位，签订课题任务书；
3. 项目申请单位
项目申请者的基本条件是：（1）符合该计划对申请者的主体资格（包括法人性质、经济性质、国籍）等方面的要求；（2）在相关研究领域或专业具有一定的学术地位和技术优势；（3）有为完成项目必备的人才条件与技术装备，有与项目相关的研究经历和研究积累；（4）有完成项目所需的组织管理和协调能力；（5）有完成项目的良好信誉度。
项目申请者应提供课题申请表、项目建议书以及项目建议书的附件等。
3.1.2 项目申报的基本程序
申请项目应符合国家科技、经济和社会发展战略，符合国家产业政策和科技政策，符合国家科技发展规划、计划的总体部署和安排，符合本企业的科技发展战略和规划。科技项目申报的具体程序如下：
1. 项目申请者提交项目申请表，部分科技项目还需要在网上进行申报，并填写相关表格；
2. 项目申请者提交项目建议书，项目建议书的内容包括：（1）立项的背景和意义，（2）国内外研究现状和发展趋势，（3）现有研究基础、特色和优势，（4）应用或产业化前景、科技发展或市场需求，（5）研究内容与预期目标，（6）研究方案、技术路线、组织方式与课题分解，（7）年度计划内容，（8）主要研究人员和单位简况及具备的条件，（9）经费预算，（10）有关上级单位或评估机构的意见等；
3. 项目建议书由科技计划部门或其委托的有关机构进行讨论、咨询和审查，符合条件并通过审查的项目可进入可行性论证或评估阶段，由项目申请者提交项目可行性报告或项目（课题）申报书。项目可行性报告或项目（课题）申报书的内容主要包括：（1）项目的背景和意义，（2）国内外研究开发现状和发展趋势（包括知识产权状况），（3）拟承担单位的技术优势和条件，（4）项目目标、研究内容和关键技术，（5）技术路线方案、课题分解，（6）经费的预算，（7）年度进度和目标，（8）预期成果，（9）项目负责人的技术水平和组织管理能力介绍，（10）有关上级单位的意见等；
4. 科技计划部门组织或委托有关机构进行项目可行性报告的论证或项目评估工作，并做出项目可行、不可行或需作复议的明确结论意见；对论证结论“需作复议”的项目，申请者应对有关内容进行必要的修改，然后将修改完善后的论证报告送科技计划部门进行复审；
5. 对通过可行性论证审核的项目，科技计划部门给予批复，并在相关范围内或通过媒体向社会公众发布；
6. 项目承担者依据获得审批的项目可行性报告填写项目合同书或计划任务书，经签约各方共同审核后，方可履行签订手续。
3.1.3 网上申报的操作方法
1. 网上申报项目的优点
实行科技项目网上申报，可避免项目管理者与申报者的直接接触，有利于更加公平、公正地对项目进行管理，防止腐败行为发生；除缩短时间、节约成本外，项目申报数据库的建设，还可有效防止申请人在不同科技计划中的重复申报，也有利于管理部门对申报项目进行统计和决策分析；对申报结果进行网上公布，使申报情况更加公开、透明。从政府方面讲，有利于中国电子政务的开展与实施，有利于政府提高办事效率，降低管理成本，有利于政务公开。从公众的方面讲，网上填报简单易行，还可以及时地得到反馈信息。
2. 网上申报的步骤
科技项目网上申报系统的主要功能包括科技项目的申报、浏览、修改、删除、申报项目信息查询等。项目申报单位通过登录网上申报管理系统后，按照申报程序逐项填写项目申请表，完成科技项目网上申报整个过程。科技项目网上申报步骤如图4-1所示。
图4-1 科技项目网上申报程序
3. 科技项目组织单位网上审核的步骤（见图4-2）
图4-2 科技项目网上审核步骤
3.1.4 科技查新
1. 科技查新的主要内容
1）科技查新概念
科技查新（简称查新），是指具有查新业务资质的查新机构根据查新委托人提供的需要查证其新颖性的科学技术内容，按照《科技查新规范》进行操作，并做出结论，即撰写查新报告。
2）科技查新对象
a）申报国家级或省（部）级科学技术奖励的人或机构
b）申报各级各类科技计划、各种基金项目、新产品开发计划的人或机构
c）各级成果的鉴定、验收、评估、转化
d）科研项目开题立项
e）技术引进
f）国家及地方有关规定要求查新的
3）科技查新对立项管理的作用
科技课题在论点、研究开发目标、技术路线、技术内容、技术指标、技术水平等方面是否具有新颖性，在正式立项前，首要的工作是全面、准确地掌握国内外的有关情报，查清该课题在国内外是否已研究开发过。通过查新可以了解国内外有关科学技术的发展水平、研究开发方向；是否已研究开发或正在研究开发；研究开发的深度及广度；已解决和尚未解决的问题等等，对所选课题是否具有新颖性的判断提供客观依据。科技查新为科研立项提供客观依据，可防止重复研究开发而造成人力、物力、财力的浪费和损失。
2. 科技查新的程序
图4-3 科技项目查新程序
3.2立项评审管理
科技项目立项评审是科技项目计划部门对科技项目申请书进行审查、批准的过程。是指各专项科技计划部门在收到项目申报材料后，根据项目的不同性质，组织或者委托有关单位组织科技、经济、管理等方面的专家，按照规定的程序、办法和标准，对项目进行的咨询和评判活动。对于申请书内容不符合要求、评审或论证结论“需复议”的项目，需由项目申报单位修改、完善，就提出的有关问题进行必要的补充和说明，报送科技计划部门复审。申请书获得批准的科技项目，由项目申报单位进行实施，并纳入各级科技项目管理部门中实施过程管理。
3.2.1 立项评审中相关主体职责
1. 项目立项评审组织者，即科技计划主管部门及其相关人员、受委托组织项目评估评审活动的有关单位及其相关人员，应当严格执行项目立项评审的各项规则、程序和办法，正确履行对项目评估
评审的管理、指导和监督职能，忠于职守、依法行政、廉洁自律。项目评审组织者对于评审意见的采纳情况，必须在报批时予以说明。
2. 项目立项评审活动承担者，即受委托承担评审活动的科技评估机构、评审组织及其相关人员，应当严格遵守项目评估评审有关规则、程序和办法，在受委托的范围内开展项目评估评审活动。
3. 项目评估人员和评审专家应当以科学的态度和方法，严格依照项目评审工作的有关规定、程序和办法，实事求是，独立、客观、公正地对项目做出评价或者提出意见。
4. 项目推荐者，即各级科技行政管理部门、有关单位及相关人员，应当对推荐申请立项或者检查、验收的项目进行必要的考察、论证，如实反映所推荐项目和项目申请者情况，以及与项目申请者的关系、对项目申请者的了解程度。
5. 项目申请者在项目的立项过程中，有义务接受并配合评估机构的评估或者科技计划管理部门组织的评审，按要求提供与项目有关的全部资料和信息，确保所提供资料和信息真实有效。
3.2.2 形式审查
对于一般科技项目申报，形式审查是必须的，主要是由项目受理机构负责审查申报的项目是否符合申报程序，申报资格、申报内容是否符合指南要求，申报材料及相关附件是否齐全等。
形式审查发现有以下情况的项目申请将不予受理，或由申报单位补充、修改后受理。
（1）申报书格式不对或申报表填写不符合要求，申请手续不完备或不符合程序；
（2）项目不符合国家及地区产业技术政策要求，或不符合计划选题范围；
（3）项目技术水平不高，研究内容与已研或在研项目重复；
（4）经费预算明显不合理；
（5）申报单位不具有申报资格或申报单位不具备项目实施必要的研究开发能力或支撑条件；
（6）项目申报单位有在承担科技计划项目中不履行项目合同的行为且并未改正的。
3.2.3 立项评审的形式
立项评审可采取匿名通讯评审（函审）、会议评审和网上评审等方式进行。
1. 匿名通讯评审（函审）
指专家通过书面审查有关申请材料，对申请单位做出评价。不需要进行现场考察、测试和答辩即可做出评价的科技项目可以采用函审形式。可聘请函审专家7-9人，提出书面函审意见，最终结论按科技计划部门规定，一般依据四分之三以上函审专家的意见形成。不同意见需在结论中明确记载。
2. 会议评审
指由专家采用会议形式对科技项目申请做出评价。需要进行现场考察、测试，或经过讨论答辩才能做出评价的科技项目，可以采用会议评审形式。评审专家可聘请7-15人。一般要求参加评审会的到会专家不得少于应聘专家的五分之四，评审结论必须经到会专家的四分之三以上通过才有效。
3. 网上评审
这种形式的采用具有很多优点：一是项目通过网上评审，计算机实行“痕迹化”管理，在体制和机制上更能体现公开、公正、公平；二是网评突破了时空限制，灵活方便；三是利用了现代手段，高效快捷，节约了时间和经费开支。网上评审是现代管理的客观要求，是趋势所在，利用好这一先进手段，有利于提高项目评审的效率，促进项目管理的科学化和现代化。
最近几年随着信息技术的发展，以及公正公开的评审需要，各地都在实行网络评审，网络评审需要注意的问题是，随机选取的各类专家大部分情况下会面对本专业以外的项目评审，因此针对评审专家的非专业性可能，项目评审标准应当进一步细化和系统化，网络评审材料应当充分。
3.2.4 评审专家的管理
1. 评审专家的选取
一般而言，科技项目评审专家的选择应考虑多重因素。因此，在对某一项目进行立项评估时，不仅要选取同行专家，同时也应考虑选择那些在科技项目的管理或评审、研发项目成果的应用、技术转移与创新、国际科技合作、人力资源开发等方面有一定经验的专家。
项目评审时，工作人员将从专家库中列出合适专家的名单，必要的话还包括预留名单。应注意保证每个选中的专家能代表一定的范围，注意专家在能力、地理背景及语言能力方面的平衡。
2. 回避制度
为保证评审工作的公正性，在选取专家时必须坚持回避制度。回避制度一般包括以下内容：（1）项目同行评议专家、评审组成员回避本人参加申请的项目、直系亲属及可能影响公正性的申请项目的评议、评审；
（2）评审组成员当年是申请项目负责人时，不出席该项目所在评审组的评审会。
（3）项目申报单位因正当理由而事先正式申请希望回避的人不应参加项目评审。
3. 评审专家需遵守的规定
项目评估人员或评审专家在项目评估评审活动中应当遵守下列规定：
（1）发现与项目或项目申请者存在利益关系或其他可能影响公正性的关系的，应当主动向项目评估评审组织者申明并回避；
（2）不得利用评估人员或评审专家的特殊身份和影响力，或者与评估评审对象及相关人员串通，为有利益关系者获得项目立项或者通过检查、验收提供便利；
（3）不得压制不同学术观点和其他专家意见；
（4）不得为得出主观期望的结论，投机取巧、断章取义、片面做出与客观事实不符的评价；
（5）不得擅自披露、使用或许可使用被评估评审对象的商业秘密；
（6）严格遵守保密规定。未经允许，不得单独与评估评审对象及相关人员接触、不得复制保留或者向他人扩散评估评审资料，泄露保密信息；
（7）不得索取或者接受评估评审对象以及相关人员的礼品、礼金、有价证券、支付凭证、可能影响公正性的宴请或其他好处。
3.3科技项目招投标管理
3.3.1 科技项目招投标的概念
科技项目招标投标，是指招标人对拟订招标的科技项目事先公布指标和要求，众多投标人参加竞争，招标人按照规定程序选择中标人的行为。涉及政府财政拨款投入为主的技术研究开发、技术转让推广和技术咨询服务等目标内容明确、有明确的完成时限、能够确定评审标准的科技项目，应当实行招标。实施科技项目招标的主要目的是为了减小决策风险，寻找最佳的科研方案。
实行招标的政府科技项目的具体范围和规模标准由科学技术部（以下简称科技部）、国务院行业主管部门、省、自治区、直辖市、计划单列市科技行政主管部门（以下简称行业和地方科技行政主管部门）确定。
3.3.2 科技项目招标的种类和范围
从我国现有的规定和实践的情况来看，科技项目的招标类型可以从不同角度划分：
1. 从招标者的主体上划分，可分为政府招标和企业招标。所谓政府招标是指有关行政管理机关为实现某种科技发展的目的，使用财政经费而进行的招标活动。而企业招标则是指企业（包括国有企业）为实现特定的目的或技术需求，以自有资金而进行的招标活动。
2. 从招标投标的内容上分，又可分为研究开发招标和推广转化招标。研究开发招标是指招、投标方双方就尚未掌握的新技术、新工艺、新材料以及其系统的研究开发等所进行的招标投标活动，即在招标活动进行时此项技术是未知的，尚待研究开发的。所谓推广转化招标是指招、投标双方就现有的特定技术成果进行推广应用所开展的招标投标活动。
3. 从招标的方式上分，可以分为公开招标、邀请招标和议标三种方式。公开招标是指招标方将科研项目公开刊登招标通告，吸引所有有兴趣的单位参加投标，并按法定程序选定中标方的招标方式。邀请招标是指招标方向一定数量的潜在投标方发出招标邀请书，邀请其参加投标并按法定程序选定中标方的招标方式。议标是指招标方向一定数量的潜在投标方发出投标的邀请书，邀请其在投标前参加谈判，并按法定程序选定中标方的招标方式。由于议标这种方式是一种招标人与投标人之间的谈判性招标，相比较而言透明度不高，因此对此方式的采用必须依法予以严格的限制，并在程序上加强规范。
3.3.3 招投标流程及注意事项
科技项目的招标在程序上与其他招标活动大同小异，基本上也要经过招标、投标、开标、评标、中标、签约等几个步骤。但在每个步骤中，由于科研项目自身的特点，也决定了在具体程序上有所差异。
1. 招标
（1）确定招标项目。由于具体项目管理层次和方式的不同，必须准确地确定招标项目，招标应以合同为基本单元，即凡最终要订立技术合同的项目，都可以选择招标方式。但对于下列科技项目，一般不实行招标：
1）目标不确定性较大（项目指标不易量化），难以确定评审标准的；
2）涉及国家安全和国家秘密的；
3）涉及他人专利权或其他知识产权保护的；
4）只有两家以下（含两家）潜在投标人可供选择的；
5）没有引起有效竞争或者对招标文件未作实质性响应，或发生其它情形而导致废除所有投标的；
6）项目经费较小，不足以选择招标方式的。
7）法律法规规定的其他情况。
（2）选择招标方式。即确定采用公开招标、邀请招标或议标三种方式之一进行招标。选择公开招标方式的，应当在专门的刊物上刊登招标通告。也可同时在有关网站、全国性或国际性报刊上刊登招标通告。采用邀请招标或议标方式的，应当向三个以上（含三个）具备承担招标项目能力、资信良好的特定法人或者其它组织发出投标邀请书。招标公告或招标邀请书至少包括下列内容：1）招标人
的名称和地址；2）招标项目的性质；3）招标项目的主要目标；4）获取招标文件的办法、地点和时间；5）对招标文件收取的费用。
（3）选择招标代理机构。科技项目的招标可以由招标人依法定程序自行组织，也可以委托相关的专业性招标代理机构进行招标。由于招标投标过程是一个复杂的事务性工作，合法性要求也很强，不可能各个部门（特别是科技主管部门）的行政管理人员都成为招标专家，也没有必要陷于烦杂的事务性工作中。因此，应当更多地委托作为社会中介服务组织的招标代理机构进行招标。科技招标代理机构应当具备相当完备的信息数据系统，了解和掌握科技各领域潜在投标人的相关信息，并有一批懂科技、懂法律，熟悉招标业务的专门人才，才能胜任此项工作。
（4）对投标人进行资格预审。对投标人进行资格预审，目标在于确保只有合格的投标人参加招标，审查内容包括其是否具备相应的民事权利能力和民事行为能力，是否具有相应的专业技术资格和能力、技术试验条件、科研设备状况、资信状况、管理能力、科技人员水平和能力等等。
（5）编制招标文件。至少应包括以下内容：
1）投标须知；
2）科技项目名称；
3）项目主要内容要求；
4）目标、考核指标构成；
5）成果形式及数量要求；
6）进度、时间要求；
7）财政拨款的支付方式；
8）投标报价的构成细目及制订原则；
9）投标文件的编制要求；
10）投标人应当提供的有关资格和资信证明文件；
11）提交投标文件的方式、地点和截止日期；
12）开标、评标、定标的日程安排；
13）综合评标标准和方法。
应当注意的是，招标文件中有关技术的内容、形式和要求，不得有任何暗示或排斥某一潜在投标人的内容，以保持其公正。在一般情况下，招标方在发布招标通告或发出投标邀请书后，不得终止招标。但在下列情形下，可以终止投标活动：1）发生不可抗力；2）作为标的的技术开发项目的内容已为他人公开，使招标丧失必要性；3）发生废标情形。
2. 投标
投标方是指按照招标文件的要求参加投标竞争相关科技项目的企事业单位或其他社会组织。根据科技项目的不同，在某些情况下，科技课题组也可以成为投标人。
在一般情况下，投标方应当具备下列条件：
（1）与招标文件要求相适应的研究人员、设备和经费；
（2）招标文件要求的资格和相应的科研经验与业绩；
（3）资信情况良好；
（4）法律法规规定的其它条件。
在规定截止的时间内，投标方应向招标方或招标代理机构提供投标文件。投标文件应当加盖公章和有法定代表人的签字或印章。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应，至少包括下列内容：
（1）投标函；
（2）投标人概况；
（3）近两年的经营发展和科研状况；
（4）技术方案及说明：含方案的可行性、先进性、创新性，技术、经济、质量指标，风险分析等；
（5）计划进度；
（6）投标报价及构成细目；
（7）成果提供方式及规模；
（8）承担项目的能力说明，包括：1）与招标项目有关的科技成果或产品开发情况，2）承担项目主要负责人的资历及业绩情况，3）相关专业的科技队伍情况及管理水平，4）所具备的科研设施、仪器情况，5）为完成项目所筹措的资金情况及证明等；
（9）项目实施组织形式和管理措施；
（10）有关技术秘密的申明；
（11）招标文件要求具备的其它内容。
采用议标方式，投标方可在提交投标文件前就招标文件规定的内容与招标方或招标代理机构进行协商谈判。联合投标的应在投标文件中明确各方所承担的任务，相互之间研究成果和知识产权的归属与分享等。
3. 开标、评标与定标
这三个程序与其他招标程序基本相同，总体要求是严格按法律规定和招标文件要求进行。需要强调的是：
（1）招标方在必要时可举办技术答辩会，要求所有投标人就有关技术问题进行答辩。在一般情况下，投标人应仅就投标文件的内容进行答辩，不得改变投标文件的实质性内容，未经允许不得向评标机构提供新的材料。
（2）科技项目招标的评标标准应综合各种因素确定。评价中标方的主要因素是：投标的技术方案先进可行、具有创新性、报价合理、能保证科技项目的完成质量和进度要求等。投标方的最低报价不能作为中标的惟一保证。
（3）评标委员会依据评标标准对投标文件进行评审和比较，提出评价报告，向招标方推荐满足评标标准的投标方。评价报告作为定标的重要依据，包括以下主要内容：1）对投标方的技术方案评价，技术、经济风险分析；2）对投标人承担能力与工作基础评价；3）需进一步协商的问题及协商应达到的指标和要求；4）对投标人进行综合排名。
（4）招标方根据评价报告的排序结果确定中标方，或者根据排序结果就评价报告中提出的需进一步协商问题及协商应达到的指标和要求与投标方进行协商，协商一致后确定中标方。科技项目一般确定一个中标人，特殊情况下也可根据需要确定一个以上的中标人。
（5）招标方及其代理机构、评标委员会成员应当遵守招标纪律，不得向任何第三者及社会公众透露属于审查、澄清、评价、比较投标方的有关情节、资料及推荐建议等情况，不得泄露投标方的技术秘密或其他商业信息。
4. 签约
定标后，招标人向中标人发出《中标通知书》，并据此与中标人签订书面合同，同时将中标结果通知所有未中标的投标人。技术合同的具体签订方式，应当按照《中华人民共和国合同法》的有关规定进行。通过合同形式，明确相互之间的权利与义务关系，保证合同的顺利履行。此后的行为，则应依据合同法进行具体调整。
3.4合同（或计划任务书）的签订
合同（或计划任务书）管理是科技项目管理中的一个重要组成部分。完善的合同管理是项目健康运作的一个重要标志。随着市场竞争愈发激烈，科技项目管理日益规范，对合同管理也到了迫切需要正规化、强化的阶段。如何对项目合同进行有效的管理，成为科技计划部门和项目承担单位共同关心的问题。列入科技计划的项目，科技计划部门应根据不同计划的性质，通过合同或计划任务书形式，确定项目各方的权利和义务。
（一）合同（计划任务书）的主要内容
科技项目的合同或计划任务书的文本一般由科技计划部门设计和印制，由项目承担者依据批准的项目可行性研究报告填写合同或计划任务书。经签约各方共同审核后，方可履行签订手续。合同或计划任务书应包括以下内容：
1. 项目编号、项目名称和项目密级；
2. 合同甲方或任务下达部门；
3. 合同乙方或任务承担单位（人）和任务责任人；
4. 立项背景与意义；
5. 主要任务、关键技术；
6. 验收考核指标；
7. 实施方案、技术路线与年度计划进度；
8. 经费预算和用途；
9. 承担单位的保障条件与经费配套；
10. 科技成果及其知识产权的归属和管理；
11. 涉密项目的科技保密义务；
12. 争议解决方法。
根据国家科技计划的不同性质和目标，合同或计划任务书可增加有关科技行政管理部门作为第三方，第三方有保证任务完成的责任和监督项目实施的权力。对于执行结果可测的项
目，合同或计划任务书中的研究和考核指标，必须量化；对于执行结果不可测项目，合同中的研究和考核指标，必须有准确含义的定性说明。对项目执行中的有关国拨经费、条件保障和经费配套条款，必须明确签约各方的责任，并明确出现一方违约时，其他方应有的权力。合同或计划任务书由科技计划部门核准后方能生效。
（二）合同（或计划任务书）双方基本职责
1. 甲方（任务下达单位）在项目管理中的基本职责：
（1）按合同或计划任务书规定下拨科技经费；
（2）监督检查合同或计划任务书的执行情况；
（3）协调解决合同或计划任务书执行中的重大问题；
（4）组织验收。
2. 乙方在项目管理中的基本职责：
（1）按合同或计划任务书组织实施项目；
（2）保证项目经费专款专用；
（3）接受科技计划部门对项目执行情况的监督检查，并及时填报调查表；
（4）及时报告项目执行中出现的重大事项；
（5）报告项目执行中知识产权管理情况和采取的知识产权保护措施；
（6）项目结束时，对项目进行总结，并提交项目验收材料和项目经费（包括自筹资金）决算报告。
必要时，项目推荐初审单位作为第三方（丙方）参与签订合同，承担保证任务完成的责任，具有监督项目实施的权力。负责签约组织和指导，并承担甲方委托的相关工作。
（三）项目合同（计划任务书）书撰写要求
1. 以法律、法规或有关规定作为依据
项目合同书的撰写必须以法律、法规作为准绳，以国家科技计划管理的有关规定为依据，以推动科学技术的发展，促进科学技术为社会主义现代化建设服务，维护市场秩序。
2. 责权明确，条款清楚。
当事双方的权利和义务必须明确规定，合同或计划任务书中应清楚地写明，来不得半点含糊。比如，某方应履行的义务，就应该将履行什么义务、什么时候履行、如何履行、不履行或部分不履行应怎么办、违约责任及赔偿金等等，都要明文规定。撰写项目合同时，必须逐条逐项按有关规定撰写。
3. 词语精确，言语规范。
撰写项目合同书或计划任务书时，词语的使用必须精确和一贯，不允许存在造成误解和产生歧义的可能。合同或计划任务书中还经常使用限制语很多的长定语句型，这是为了保证合同（计划任务书）的严密性和语义的唯一性，减少和避免不必要的麻烦和纠纷。
项目管理案例教程（第四版）习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、敏捷模型包括4个核心价值，对应12个敏捷原则。 2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（对） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（错） 3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（对） 4、项目具有临时性的特征。（对） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（错） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（错） 7、（对）参见教材p20 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 3、（A） 4、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 5、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 7、（c） 8、下列活动中不是项目的是（C） A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 9、下列选项中不是项目的特征的是（C） A.项目具有明确的目标 B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性
第零章-软件项目管理概述 一.选择 1. 以下哪一项最能表现某个项目的特征(C) A. 运用进度计划技巧 B. 整合范围与成本 C. 确定期限 D. 利用网络进行跟踪 2. 项目管理需要在相互间有冲突的要求中寻找平衡，除了:(A) A. 甲方和乙方的利益 B. 范围，时间，成本，质量 C. 有不同需求和期望的项目干系人 D. 明确的和未明确表达的需求 3. 以下都是日常运作和项目的共同之处，除了:(D) A. 由人来作 B. 受制于有限的资源 C. 需要规划、执行和控制 D. 都是重复性工作 4. 有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用以下专业知识领域的知识和技能，除了:(C) A. 项目管理知识体系 B. 应用领域知识、标准与规章制度 C. 以项目为手段对日常运作进行管理 D. 处理人际关系技能 5. 下列都是子项目的正确说法，除了:(D) A. 划分子项目的目的是为了便于管理 B. 子项目的划分便于发包给其他单位 C. 项目生命期的一个阶段是子项目 D. 子项目不能再往下划分成更小的子项目 6. 管理一个项目包括以下内容，除了:(D) A. 识别要求 B. 确定清楚而又能实现的目标 C. 权衡质量、范围、时间和费用的要求 D. 制定符合项目经理期望的计划和说明书 7. ( C) 是为创造一种产品、服务或者结果而进行的临时性的努力 A. 项目群 B. 过程 C. 项目 D. 组合 8. 下列（D ）不属于项目管理的特征 A. 独特性 B. 通过渐进性协助实施的 C. 拥有主要顾客或项目发起人 D. 具有很小的确定性 9. 下列（C）不属于项目管理的三维约束 A. 达到范围目标 B. 达到时间目标 C. 达到沟通目标 D. 达到成本目标 10. （A）就是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动，以达到组织的要求 A. 项目管理 B. 项目组管理 C. 项目组合管理 D. 需求管理 11. 为相同的功能组合而实施的一系列应用开发项目，作为（B ）的一部分，后者能够得到更好的管理。 A. 组合 B. 项目群 C. 投资 D. 合作 12. 提供的认证项目叫做（B ） A. B.
第一章项目管理概论 1. 主要项目管理过程中不包括下列哪项？ A. 可行性研究 B. 实施 C. 计划编制 D. 收尾 答案：“A可行性研究”。 可行性研究当然可以是项目中的一个活动或阶段。这里的关键点是：它不是项目管理学会PMI认可的5个项目管理过程之一。 2. 下列哪项是正确的？ A. 尽管项目范围经过了定义和批准，但正常运行的项目通常要经过渐进明细的过程，并非保持不变。 B. 因为大坝完成后尚有如发电、电力输送和运输等日常运营工作，所以建造三峡大坝的项目不能认为是临时性的。 C. 当涉及支持和维护时，项目可以不确定地持续。 D. 项目不是独特的，因为总是有某些方面是以前做过的。 答案：“A.尽管项目范围经过了定义和同意，但是恰当运作的项目通常要经过渐进明细的过程，并非保持不变”。 项目是独特和临时性的。尽管支持和维护可以是一个产品声明周期的一部分，但是他们不能成为项目生命周期的一部分。产品可以持续一个很长的时间（如：三峡大坝），但是生产产品的项目是临时性的，项目的一个特性是项目有一个明确的开始和一个确定的结束时间。大型项目也具有项目的这种特性，但是大型项目包括持续操作。 3. 一个经验丰富的项目经理最不可能： A. 期待零偏差。
B. 像一个好的政治家那样工作。 C. 做项目的倡导者。 D. 永远警惕地盯着成本、进度和质量。 答案：“A.期待零偏差”。 期待零偏差是不合实际的，项目经理的工作是把项目保持在可接受的偏差范围之内。政治是重要的。因为项目经理需要有能力影响直接项目团队以外的范围广泛的人们。包括内部的（组织的不同部门）和外部的 4. 如果，对一个项目进行目标管理才是可行的。 A. 得到管理层的支持。 B. 把规则写下来。 C. 项目不影响目标。 D. 项目包括项目章程中的目标。 答案：“A.得到管理层的支持”。 最正确的答案是需要管理层对目标的支持。 5. 你正在做你的研发项目，这时你的客户要求你在项目中增加一个特殊成分。你知道这意味着新的工作并且你也知道项目没有剩余款。你应该怎么做？ A. 取消另一个优先等级低的任务，以便腾出更多的时间和资金。 B. 使用管理储备的资金来支付新任务的成本。 C. 按合同变更控制过程办理。 D. 向项目发起人要更多的资金。 答案：“C.按合同变更控制过程办理”。 客户的要求是一项变更，因此按一项变更处理。答案A和B都缺乏职业道德。
企业项目管理概述 随着全球经济一体化进程的加快，企业的生存空间越来越狭窄，如何有效地运用资源，提供有效的服务，从而获得经济利益最大化，愈来愈多的企业已开始运用项目化的管理来把企业的资源化为最优质的服务与产品来满足顾客的需要，以便在质量、速度及价格上超越对手，从而在激烈的竞争中立于不败之地。 1 企业项目管理的发展历程 1.1 项目与项目管理 项目是在特定的时间，运用有限的资源达到一个明确目标的一系列独特、复杂、相互关联的活动。 项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。其分为阶段化管理、量化管理和优化管理3个方面。 1.2 项目管理的发展史 项目管理最早起源于美国，是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。 1957年美国杜邦公司和兰德公司联合研究提出“关键性途径方法”，简称CPM。其假设每项活动的作业时间是确定值，关键在于成本和费用的控制。 1958年美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹计划中提出“项目评估反思技术”，简称PERT。它的作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它并不十分关注项目成本和费用，关键在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目中。 20世纪60年代，项目管理应用范围还只是局限于建筑、国防和航天的少数领域，但随着项目管理在美国阿波罗登月项目中取得巨大成功，国际开始对项目管理产生兴趣，并逐渐形成两大项目管理的研究体系。一个是以欧洲为首的“国际项目管理协会(IPMA)”，一个是以美国为首的“美国项目管理协会(PMI)”。 西方国家的企业在项目化管理方面应用越来越广泛。1999年CleLand提出每个成功的企业内部都要项目流，项目选择应用企业的战略管理相一致。20世纪90年代中后期，我国一些学者开始引进项目管理的理念。 2 企业项目管理的理论体系框架
项目管理案例教程（第三版）习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、实现项目目标的制约因素有（项目范围）、（成本）、（进度计划）、（客户满意度）等。 2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（对） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（错） 3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（对） 4、项目具有临时性的特征。（对） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（错） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（错） 三、选择题
1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 v 2、下列选项中最能体现项目的特征（C） A．运用进度计划技巧 B．整合范围与成本 C．确定期限 D．利用网络进行跟踪 3、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 4、项目经理的职责不包括（D）
A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金 5、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 6、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 7、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 8、（B）是一系列伴随着项目的进行而进行，目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。 A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 9、下列活动中不是项目的是（C） A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 10、下列选项中不是项目的特征的是（C）
第一章项目管理概述 一．选择题 １.项目是（D）。 Ａ．一个实施相应工作围的计划 Ｂ．一组以协作式管理、获得一个期望结果的主意 Ｃ．创立独特的产品或服务所承担的临时努力 Ｄ．必须在规定的时间、费用和资源约束条件下完成的一次性任务 ２.你刚被指派在你的公司的一个不同的部门中管理一个大的项目。你正试图了解项目是关于什么的，谁是主要的项目干系人，为了管理好此项目，你首先应该做（C）。 Ａ．所有的项目计划 Ｂ．会见以前的项目经理，以找出他离开的原因 Ｃ．与你的老板见面，了解他对项目的看法 Ｄ．与你的新项目团队见面，认识他们和了解他们对项目的看法 ３.不属于项目的活动是（B ）。 Ａ．一种新型罐头产品的开发 Ｂ．罐头产品的生产 Ｃ．罐头产品的试制 Ｄ．罐头产品的营销策划 ４.项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含的含义有（D）。 Ａ．项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 Ｂ．在一定的组织机构，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定时间完成任务Ｃ．任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求
Ｄ．项目的实施具有一定的风险
第二章项目实施的环境与过程 一．选择题 １.项目管理中应用最广泛的组织形式是（C ）。 Ａ．项目式Ｂ．职能式Ｃ．矩阵式Ｄ．网络式 ２.下面有关矩阵式组织环境的描述，不正确的是( A )。 A．项目的经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目的信任B．项目经理和职能经理必须就谁占主导地位达成共识 C．矩阵式项目组织能够充分利用人力资源 D．矩阵式项目组织能够对客户的要求作出快速响应 ３.在下列组织结构形式中，团队建设最困难的是( C )。 A．直线式结构B．职能式结构C．矩阵结构D．项目结构４.职能式项目组织形式中项目经理的权限( A )。 A．很小B．有限C．中等D．很高 ５.项目在哪种组织中最不被重视（D）。 A．平衡矩阵型B．强矩阵型C．项目协调员型D．职能型６.下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突( B )。 A．职能型组织B．矩阵型组织 C．项目型组织D．项目协调员型组织 ７.传统组织结构的不利因素是（B）。 A．与客户接触渠道单一B．对客户需求反应缓慢 C．项目领导拥有太多的正式权力D．直接项目报告太多
施工企业工程项目管理信息化系统概述 一、 项目管理系统概述 (一) 业务层面：管理和控制 1. 覆盖了施工项目的全过程业务管理，提高业务效率，加强业务控制，从而提升业务水平 (二) 管理层面：集中控制、分层管理 1. 一体化平台：项目部＝＝》地区公司＝＝》总部 2. 体现为数据集中、业务集中、管理集中、控制集中二、业务管理内容 系统覆盖项目施工建设的所有主要业务流程三、 系统设计依据：《建设工程施工项目管理规范》 过程四项控制 进度、成本、质量、安全
四项管理 合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理 四、 管理层次结构 五、 解决项目管理中主要存在问题六、 总承包工程项目管理系统核心项目管理的目标是什么？项目管理有三大目标：工期目标（进度）、专业目标（质量、功能）、资金目标（成本、费用）,也就是说，项目管理的目标 是在有限的时间内，以有限的资源（人力、材料、设备）和费用的的情况下，在保证质量的安全的原则下完成项目任务。 成本、质量、进度是项目管理的三要素；系统建立三位一 体的项目管理体系，管理者在查看项目成本的同时，能获 悉项目的进度与质量；对项目进行评价时，也可以同时调 用三个角度的参数。项目管理系统整体设计遵循以成本控 制为核心，以进度为主线，以合同为纽带，基于全生命周 期的项目管理模式，主要完成四控四管一协调的工作，即 过程四项控制（进度控制、成本控制、质量控制、安全控制）和四项管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产
要素管理）以及项目组织协调的工作。同时针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理（PDCA）的管理思路，形成计划－实施－检查处理的闭路循环。以解决房地产开发过程中项目管理的目标不明、职责不分、核算不清、监管不力等问题，加强对项目的事前控制和分析决策能力。七、 项目管理模型（PDCA模型） 计划：以计划为指导，严格按照计划执行 实施：严格执行工作规范，及时、准确记录工程消耗及项 目数据 检查：及时统计项目数据，检查工程偏差 处理：对项目实施过程时时分析偏差原因，指导下阶段计划，进入下一个PDCA循环这里， 计划（Plan），指网络进度计划、成本计划、资源需求计划、质量保证计划、安全保证计划 实施（Do）,指计划实施、成本实施、资源需要实施，以及质量和安全保证实施。要求严格按照进度计划实施，严格
软件项目管理案例教程习题答案 第0章软件项目管理概述 1、项目集成管理是什么？ 项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。 项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。 2、项目管理的9大知识领域是什么？ 1）项目集成管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 3、项目的成本管理包括哪些过程？ 包括成本估算、成本预算、成本控制等过程 4、项目管理的5个过程组是什么？ 启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组 5. 判断下面活动哪些是项目？ 上课 野餐活动√ 集体婚礼√ 社区保安 开发微软的操作系统√ 每天的卫生保洁 神州飞船计划√ 二、判断题 1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（X ） 2. 项目具有暂时的特征。（√） 3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（X ） 4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，
而过程管理用于管理最佳实践。（√） 5. 运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。（√） 第1章软件项目初始过程 一、名次解释 1．项目章程 项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。严格地说，姓名章程包扩开始一个项目或项目阶段的正式授权，但是通常而言，在每个项目阶段都对项目进行一次授权的做法并不多见。 项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签发。 2．项目建议书 即项目投标书。主要按招标文件的内容和要求，详细描述我方的解决方案和报价，一般来说，软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。同时给出我方凡能代表公司实力、能力的各类证明文件，能提供的尽量提供，最大限度地将自己推荐出去。 二、选择题 1. 项目建议书是哪个阶段开发的文档（C ） A. 项目执行阶段 B. 项目结尾阶段 C. 项目初始阶段 D. 项目计划阶段 2. 项目章程（A ） A. 明确了项目经理 B. 确定了项目的质量标准 C. 明确了团队的纪律 D. 定义了项目需求 3. 对于风险比较大的项目，最好选择（C ）生存期模型， A. 瀑布模型 B. 原型 C. 螺旋模型 D. V模型 4. 开发项目建议书的目的是为了（B ）
第一讲： 项目的定义：某一主体（个人或组织)为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织地开展由一系列基本活动构成的非重复性的有独特成果的活动。 项目的特征：总体性，一次性，物别性，组织的开放性和临时性。 项目质量：质量是反映实体（产出物和工作过程）满足用户明确的或隐含的需要的能力特性总和。主要为功能的实现程度和寿命长度。 项目成本：项目所消耗的资源的货币体现。 项目时间（周期）：项目从开始到结束所经历的时间段。这个时间段也被定义为项目的生命周期，它分为项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。 P= f (C,T,S) Performance: 绩效，所完成工作的质量。 Cost: 成本，项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。 Time: 时间，项目必须满足的进度要求。 Scope:范围，要执行的任务的幅度。 时间、成本和质量是一个项目的3个主要变量，三者是相互制约的。如果其中一个或两个变量发生变化，那么其他的变量也会随之变化。 项目资源需求度：项目在各个阶段对各种资源的需求程度。 项目风险度：项目的成功概率和不确定程度。 项目干系人影响力：项目干系人对项目目标、质量、进度等的影响程度；项目资源需求随着项目周期阶段的推进呈现低－高－低的状态；项目面临风险程度随时间推移下降；项目干系人影响力随时间沿着项目阶段下降。
第二讲： 项目管理的概念：项目管理是通过运用知识、技能、工具和技术等资源，以满足项目干系人对项目的需求和期望为目的，对项目活动所开展的各项管理职能活动的总称。 项目管理的特征：（1）普遍性（2）创新性（3）独特性（4）复杂性（5）目的性 项目生命周期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。 项目生命周期一般划分为四个阶段：1、启动阶段（或定义阶段）2、规划阶段（或计划阶段）3、实施阶段（或执行阶段）4、收尾阶段（或交付阶段） 项目管理过程：为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动。 内容：（1）输入：这是一个项目管理具体工作过程从上一个管理具体工作过程所获得
第一章项目管理概论 1、什么是项目？（P12页——P13页） 答案： 现代管理理论对项目的定义：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。 国际标准化组织（ISO）对项目的定义：项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。 2、什么是项目管理？（P22页） 答案： 项目管理是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所展开的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。 3、项目管理与一般运营管理有哪些不同？为什么会有这些不同？ 答案：（模板1） 1) 工作性质与内容的不同 一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。因为运营工作通常是不断重复、周而复始的，所以运营中的工作基本上是重复进行的常规作业，但是每个项目都是独具特色的，其中的许多工作是开创性的，所以二者的工作性质与内容是不同的。 2) 工作环境与方式的不同 一般日常“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。因为运营工作的很大一部分是在组织内部开展的，所以它的运营环境是相对封闭的，同时，运营中涉及的外部环境也是一种相对确定的外部环境，由于工作环境的这种相对封闭性，加上运营工作的重复性，所以运营中的不确定性较低，而且在不断重复的作业过程中还可以使许多不确定性因素逐步得以消除。 然而，项目工作基本上是在组织外部环境下开展的，所以它的工作环境是相对开放的，由于项目所处环境的这种相对开放性，再加上项目工作的一次性和独特性，就使得项目的不确定性较高，因为人们对新的尝试很难全面预先认识和预测事物的未来和发展的。 3) 组织与管理上的不同 由于“运营”工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相对不变的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。由于项目是一次性的和相对不确定的，所以一般项目的组织是相对变化的和临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。同时，运营工作的组织管理模式以基于部门的职能性和直线指挥管理系统为主；而项目的组织管理模式主要是基于过程和活动的管理系统为主。 答案：（模板2）（P26——P27页） 二者的管理对象、管理原理、管理方法、管理目标、管理内容、管理周期不同。 项目管理与日常运营管理最大的不同就在于项目管理过程中包含有起始过程和结束过程，而日常运营管理中没有这两个管理子过程。因为日常运营是周而复始不断重复的，所以它不需要专门设立起始和结束过程。项目管理中的一般管理知识：计划、组织、领导、控制。在大多数情况下，不同项目的实现过程需要有不同的项目管理过程。
第一章项目管理概述 1 项目是指在一定的约束条件下，为完成某一特独特的产品或服务具有特定目标的一次性独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。 2 项目管理是项目管理者再有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有限的管理，即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以达到项目的目标 3 综合管理是指为确保项目的各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程，它包括项目集成计划的指定，项目集成计划的实施和项目变动的总体控制等工作 4 项目管理也可以划分为两个阶段，20世纪80年代之前为传统的项目管理阶段，80年代后为现代项目管理阶段 5 再项目管理的九大知识领域中，核心领域是范围管理，时间管理，成本管理，质量管理 选择题 1 下列选项中那个不属于构成项目的3要素 C A时间 B 费用 C 项目经理 D 范围 2 下列选项中，关于项目的独特说法中错误的是 B A一个项目所涉及的人员，资源，地点，时间等均是不可能完全相同的，项目的执行过程也是独一无二，因此项目是唯一的 B 项目受时间的限制，但不受资源和成本的限制 C 再项目的实施过程中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性 D 一次性是项目于其他重复性运行或操作工作最大的区别 第二章Peoject 2007快速入门 1 当窗口最小化后，单击任务栏中的图标按钮，可将该窗口恢复到最小化钱的状态 2 状态栏位于窗口的底部，左侧显示了程序的当前状态，当Peoject 等操作时，显示，就绪字样，当开始入数数据时显示输入字样 3 视图以特定的格式显示Peoject 2007中输入信息的子集，该信息子集该信息子集储蓄在Peoject 中，并且能够再任何调用该信息子集的视图中显示，通过视图可以展现项目信息的各个维度，视图主要分为，任务类视图和资源类视图 4 单元格是表中的最小单位，要选中单元格，通常是把光标位于单元格内，单击鼠标，单元格被一个黑框所包围时即被选中 选择题、 1 下列选中布属于Microsoft Peoject 2007组成的是 D A Microsoft project professional 2007 B Microsoft office projet web access 2007 C Microsoft projet server 2007 D Microsoft sql server 2 下列选项中关于甘特图视图的说法中错误的是 C A视图的左侧用工作表显示任务的详细数据 B 可以通过连接任务之间建立顺序的相关性 C 可以估算每项任务的成本 D 查看任务的进度
第一章 项目管理概论 1、什么是项目？（P12页——P13页） 答案： 现代管理理论对项目的定义：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。 国际标准化组织（ISO）对项目的定义：项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。 2、什么是项目管理？（P22页） 答案： 项目管理是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所展开的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。 3、项目管理与一般运营管理有哪些不同？为什么会有这些不同？ 答案：（模板1） 1) 工作性质与内容的不同 一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。因为运营工作通常是不断重复、周而复始的，所以运营中的工作基本上是重复进行的常规作业，但是每个项目都是独具特色的，其中的许多工作是开创性的，所以二者的工作性质与内容是不同的。 2) 工作环境与方式的不同 一般日常“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。因为运营工作的很大一部分是在组织内部开展的，所以它的运营环境是相对封闭的，同时，运营中涉及的外部环境也是一种相对确定的外部环境，由于工作环境的这种相对封闭性，加上运营工作的重复性，所以运营中的不确定性较低，而且在不断重复的作业过程中还可以使许多不确定性因素逐步得以消除。 然而，项目工作基本上是在组织外部环境下开展的，所以它的工作环境是相对开放的，由于项目所处环境的这种相对开放性，再加上项目工作的一次性和独特性，就使得项目的不确定性较高，因为人们对新的尝试很难全面预先认识和预测事物的未来和发展的。 3) 组织与管理上的不同 由于“运营”工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的
1．储蓄业务项目管理计划书 2．简介 1.1项目概述 本项目要开发一个银行系统，系统一共分为储蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信用卡业务和系统管理六个子系统。本团队负责其中的有关储蓄业务的子系统。通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构，将与整个银行系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为11周，工程量为3人/天。 1.2项目范围说明 （1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 （2）源程序检查：一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的银行系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。 1.3软件项目计划书的演化 软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。 3．项目组织管理 2.1过程模型 表1.过程模型表
软件项目开发和管理规范 版本V1.0
2010年1月15日 目录 1. 软件项目管理概述 (4) 2. 软件项目管理过程 (5) 3. 软件项目管理内容 (8) 3.1. 需求阶段管理 (8) 3.2. 设计阶段管理 (10) 3.3. 开发阶段管理 (10) 3.4. 测试阶段管理 (11) 3.5. 维护阶段管理 (11) 3.6. 工具管理 (12) 3.7. 软件项目估算与进度管理 (12) 3.7.1. 软件项目估算 (12)
3.7.2. 进度安排 (14)
1.软件项目管理概述 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，软件项目管理的概念涵盖了管理软件产品开发所必须的知识、技术及工具。根据美国项目管理协会PMI 对项目管理的定义可以将软件项目管理定义为：在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。 软件生存周期包括可行性分析与项目开发计划、需求分析、设计（概要设计和详细设计）、编码、测试、维护等活动，所有这些活动都必须进行管理，在每个阶段都存在着权限角色控制、文档管理、版本控制、管理工具等，软件项目管理贯穿于软件生命的演化过程之中。
2.软件项目管理过程 为保证软件项目获得成功，必须对软件开发项目的工作范围、要完成的任务、需要的资源、需要的工作量、进度的安排、可能遇到的风险等做到心中有数。软件项目的管理工作开始于技术工作开始之前，在软件从概念到实现的过程中持续进行，最后终止于软件开发工作结束。 根据公司的实际情况，结合软件工程及软件过程标准等，特制定我公司软件项目管理流程如下：
第0章软件项目管理概述 1.项目是指为了创造一个唯一的产品或者提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 2.项目的特征 （1）目标性（2）相关性（3）周期性（4）独特性（5）约束性（6）不确定性 3.软件项目是一种特殊的项目，它创造的唯一产品或服务是逻辑载体，没有具体的形状和尺寸，只有逻辑的规模和效果。 4.项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。组织的管理包括“战略管理”“运作管理”“项目管理”。项目管理是企业的核心 战略管理：从宏观上帮助企业明确和把握企业的发展方向。 运作管理：对日常的，重复性工作的管理。 项目管理：对一次性的、创新性工作的管理。 5.软件项目的特征：（1）软件是一种逻辑实体，不是具体的物理实体，它具有抽象性。 （2）软件的生产与硬件不同，开发过程中没有明显的制造过程，也不存在重复的生产过程。 （3）软件没有硬件的机械磨损和老化问题，然而，软件存在退化问题，在软件的生存过程中，软件环境的变化将导致软件失效率的提高。 （4）软件的开发收到计算机系统的限制，对计算机系统有不同程度的依赖。（5）软件至今没有拜托手工的开机模式，软件产品基本上是“定制的”，做不到利用现有的软件组件组装成所需要的软件。 （6）软件本身是复杂的。 （7）软件的成本相当的昂贵。 （8）很多的软件工作涉及社会的因素。 6.软件项目管理和其他项目管理相比的特殊性：（1）软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。 （2）项目周期长，复杂度高，变数多。 （3）软件需要满足一群人的期望。 7.项目管理三个关注点：（1）人员（2）问题（3）过程
软件项目管理计划 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
目录 家谱项目管理计划 1.介绍 项目概述 家谱（或称族谱）是一种以表谱形式，记载一个以血缘关系为主体的家族世系繁衍和重要人物事迹的特殊图书体裁。本项目设计的是一个简单的家谱管理系统，可以实现查看祖孙之间的关系，向家谱中添加新的成员，删除家族成员、更新家庭成员信息等等。家谱项目采用目前主流的B/S开发架构。本系统的开发过程中的主要工作是家谱系统需求分析、家谱系统总体设计、家谱系统源代码开发、家谱系统测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行家谱系统运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为2周，时间是2016年6月20日到2016年7月4号，工程量为3人/天。
项目可交付成果 交付的产品包括系统开发的源代码、软件项目管理计划、软件需求规格设计说明书、软件设计报告。 软件项目计划的制定过程 软件项目管理计划书在第二天经由小组讨论，共同撰写，汇总整合三个步骤形成初稿，第二天以后根据项目的进展可以对其进行修改。有意见的组员可以提出修改建议，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见，其余组员同步获得更新的软件项目计划。 参考资料 [1] 李春葆. 数据结构教程（第四版）[M]. 北京:清华大学出版社,2013. [2] 李春葆. 数据结构教程上机实验指导（第四版）[M]. 北京:清华大学出版社,2013. [3] 何钦铭,颜晖. C语言程序设计（第二版）[M]. 北京:高等教育出版社,2012. [4] 张锦,王如龙. IT项目管理（从理论到实践）（第二版）[M]. 北京:清华大学出版社,2016. 2.项目组织 过程模型 过程模型如表1所示。
项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。项目管理中，因为沟通是一个是个软指标，沟通所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐形的。然而，沟通对项目的成功，尤其是IT项目的成功太重要了。本文结合IT项目的特点谈谈IT项目中的沟通的特殊意义以及沟通对项目实施效率的影响。 一、IT项目中沟通的特殊意义 对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。沟通对项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，在失败项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。沟通失败是IT项目求生路上最大的拦路虎。常常能听到的典型例子是某某集团耗资几千万的ERP项目最终弃之不用，原因是开发出的软件不是用户所需要的，没提高用户的工作效率反而增加了工作量，不难看出，造成这种尴尬的局面的根本原因是沟通失败。当一个项目组付出极大的努力，而所做的工作却得不到客户的认可时，是否应该冷静地反思一下双方之间的沟通问题？软件项目开发中最普遍现象是一遍一遍的返工，导致项目的成本一再加大，工期一再拖延，为什么不能一次把事情做好？原因还是沟通不到位。 通常的项目管理教材将项目沟通的重要性归结为四点： （1）决策和计划的基础。项目班子要想作出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。通过项目内、外部环境之间的信息沟通，就可以获得众多的变化的信息，从而为决策提供依据。 （2）组织和控制管理过程的依据和手段。在项目班子内部，没有好的信息沟通，情况不明，就无法实施科学的管理。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。 （3）建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通、意见交流，将许多独立的个人、团体、组织贯通起来，成为一个整体。信息沟通是人的一种重要的心理需要，是人们用以表达思想、感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。畅通的信息沟通，可以减少人与人
综合项目管理业务概述 成本管理 文档编号： 作者： 版本：V4.0 创建日期：2012年02月20日
目 录文档说明 3 1.1文档类别 3 1.2文档依据 3 1.3遵循标准： 3 1.4简称与术语定义 3 1.5编制工具 3 1.6使用对象 3 1.7版本信息 4 1.8声明 4 5 3成本管理业务概述 5 3.1业务概念 5 3.2业务流程 13 3.3业务描述 13 1 文档说明
1.1 文档类别 本文是综合项目管理-成本管理业务概况，针对施工企业（工程项目的乙方）。 1.2 文档依据 本文档参考资料及内容： 1.3 遵循标准： 建云公司文档编写规范。 1.4 简称与术语定义 1.5 编制工具 Microsoft Word 2007 Microsoft Visio 2007 Microsoft Excel 2007 1.6 使用对象 公司成员及授权单位和个人； 1.7 版本信息 版本号修改确认日 期 修改内容概述修改 人 批 准 人 备注
V1.02012-02-23创建文档秦宏 建 1.8 声明 未经文档管理者书面许可，该文档不得提供给上述规定对象以外的人员阅读或使用。 2前言 施工成本是施工企业用于施工和管理的一切费用的总和，它综合地反映了施工活动中的劳动消耗和物资消耗状况，是衡量施工企业经营管理成果的一个综合性指标。目前，由于建筑市场的竞争非常激烈，施工企业都在以低价标承揽工程，施工承包利润微乎其微，有的施工企业甚至亏本。因此，向管理要效益、加强施工项目成本控制，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，进而提高经济效益，是摆在每个施工企业面前函待解决的问题。
软件项目管理工作总结 篇一：软件项目管理总结 软件项目管理过程的简单总结 学院：计算机学院 班级：软件 学号： 姓名：雷莉莎 11 1060611014033 做任何事情都需要管理，好的管理出好的效益，开发软件项目也不例外。随着信息系统工程、络工程、软件工程的发展，项目管理和软件工程的交汇越来越多，从而使“软件项目管理”发展起来，一个项目的成功与否，关键一点就是，看项目管理是否得当。所以，项目管理是项目的核心部分，是项目的灵魂。软件项目管理的概述 所谓项目，就是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称．项目具有一次性、独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性以及成果的不可挽回性等基本属性。 而软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本，进度、质量顺利完成，而对人员，产品，过程和项目进行分析和管理的活动。根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析，设计，编码到测试，维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，
按质完成软件交付用户使用。 软件项目的管理过程详解 在软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。随着软件规模和所涉及的领域不断扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。 下图即为软件项目管理流程： 接下来详细介绍项目管理过程的步骤包括： 项目立项——启动——规划——执行和控制——收尾阶段 1.软件项目立项包含5个环节：发起、评估、申请、审核、立项。 立项流程图 2. 项目的启动就是确定项目的目标范围，它主要包括开发和被开发双方的合同（或是协议），软件要完成的主要
项目管理概述 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善。 项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中。到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。 但是，项目管理也并非万能管理，项目以及项目管理有其明确的范围和特点。开始一项新的事业之前，首先需要判断是否适于使用项目管理，项目开始后，在项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原则以及基本方法，才有可能取得项目的成功。 一、项目以及项目管理。 什么叫项目？项目一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标；还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。 项目可以是建造一栋大楼，一座工厂，或一座大水坝，也可以是解决某个研究课题，例如研制一种新药，设计、制造一种新型设备或产品，如一种新型计算机。这些都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求等。所以，有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新技术的总称。 由此可见，在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的。但项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如下： 1.项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成； 2.通常是为了追求一种新产物才组织项目； 3.可利用资源预先要有明确的预算； 4.可利用资源一经约定，不再接受其他支援； 5.有严格的时间界限，并公之于众； 6.项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织中； 7.项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 二、项目管理及其特点 与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。 上述定义中的“确定的时间范围”应该是相对短期的，但不同的项目中所谓“相对短期”的概念并不完全相同。例如一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的建设期可能更长。 项目管理具有以下基本特点： 1。项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组