中石油、中石化、中海油等大型石油企业集团国内外业务的资金用量均十分巨大,科学有效地调配使用资金所产生的效益将十分可观。文章借用大型企业集团所采用的公司资金运作的分析思路,对此进行了研究。为提高财务公司日归集资金的使用效率,设计了静态资金运营规划模型,可用之对日归集资金的调配、使用的效率效果进行预测;为有效进行财务公司资产负债结构调整效率效果预测,以商业银行行为方式模型为基础,对相关参数做出调整,设计了动态资金运营规划模型。该模型通过对财务公司总资产、收益性资产与总资产的比例以及集团成员企业存款与总资产的比例三类变量的选择,达到预期利润最大化的目标。通过对内部资金转移价格的设定,达到优化内部资金预期使用效率的目的,以辅助管理者进行资金决策。
（案例共享）中国石油高效集中的资金管理
建立收支两条线的管理体系，拓宽资金管理的范围，使资金管理向源头和业务过程延伸。中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。中国石油逐步建立起一套高效集中的资金管理体系，经过6年多的发展，资金集中管理效果显著。
中国石油资金集中管理以集约化管理思想为基础，逐步建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理体系。拓宽资金集中管理的范围，使资金集中管理向源头和业务过程延伸。同时，依托资金管理信息系统，在银行的支持下，通过账户分设、透支支付、网上银行等管理方法的有效运作，实现资金的高度集中管理。
体系设计
中国石油资金集中管理的设计理念是高度的集约化，充分发挥资金的规模效应，保持企业现金流在严格监控下的均衡有效。其设计原则是，在制度上明确总部与地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式，严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性，采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用、去向的统一筹划、统一配置和统一运作。其体系架构是以信息化平台和风险控制体系为基础，以要素化的资金计划为运行保障，以收支两条线为核心手段，对银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和银行卡等方式实现资金的快速回笼。
分步实施
中国石油采取了资金集中分两步走的实施方案。自1999年成立开始，对地区公司先实施了“收支相抵、差额上缴”的差额资金集中管理，即地区公司将实现的利润、折旧、折耗、摊销等上交总部，资本性支出资金、还款资金等由总部统一安排，按预算拨付地区公司，总部每周定时按应收应拨款差额拨付地区公司或从地区公司上收。同时，总部还鼓励地区公司将富余资金存入总部账户，并要求地区公司将各自的银行存款控制在一定限额之内。2000年，总部又通过置换的方式实现了债务集中。自2002年起，中国石油开始启动资金全额集中，即收支两条线。到2004年底，总部实现了境内所有分公司和全资子公司的收支两条线，集中范围还在不断向控股公司和境外分支机构扩大。
缩短流程
中国石油上市后，实行一级法人、分公司为主的体制，分级授权管理，除大庆油田为全资子公司外（仍按分公司管理），其余地区公司均由原来的企业法人变为非企业法人，为公司实现统一决策，集中管理创造了良好的条件。
中国石油在业务管理上实行公司总部、专业公司和地区公司三个层次的管理组织形式，在资金管理上采取了更为扁平化的两层结构，资金管理上跨越专业公司（大事业部）层次，由总部直接管理各地区公司，总部作为资金调配中心和筹融资中心，负责公司整体的资金筹划和运作；地区公司负责日常资金收付业务。管理扁平化改变了财权被多次分割的状况，确保了资金在公司范围内的整体调配。资金管理层次的简化并不影响企业原有的经营管理权责划分，投资决策和组织各地区公司编制预算的权限仍在专业公司；总部根据计划保证各项支付，根据预算实施控制，致力于提高资金运行效率。
管理层次的压缩和流程的简化保证了资金集中的效率。以销售企业为例，为适应市场需要，通常按照总部－大区公司－省公司－市公司－县公司－经营部－加油站的管理层级开展日常经营。但在资金划拨过程中，由于将各级账户撤并和集中，收入上划的流程一般是加油站→省公司→总部，中转缩减，流程简捷，风险降低，效率提高。
统一管理
中国石油的资金集中管理并不局限于对银行存款的集中，而是通过资金、票据、筹融资的全面集中，真正实现了对企业所有资金的来源、使用、去向的统一管理、统一调度、统一运作。
1.资金集中
资金集中管理以收支两条线为具体运行机制，即所有的资金收入全部集中到总部，地区公司所需各种形式的资金支出全部由总部下拨。如图3所示：
对于控股子公司，总部在与子公司其他中小股东平等协商的基础上，在获得子公司股东会或董事会授权许可后，参照总部对地区公司管理方式同样对其实行收支两条线。具体运行方式如下：
（1）账户分设，实现收支控制和资金集中。首先,要求地区公司收入和支出账户分设，即分别开设收入专用账户和支出专用账户，确保资金流入与流出分开管理。地区公司的收入专用账户唯一上划路径指向总部账户，相当于总部的口袋户，支出专用账户资金来源唯一，仅由总部拨付。其次,总部对地区公司账户进行全面控制。地区公司所有账户的开设、变更、撤销全部由总部管理，未经总部批准，地区公司不得开设账户。其具体做法：一是严格账户的总部审批制度，按照“收支分设、路径唯一”的账户设置模式，规范账户的性质、收支范围及资金划拨路径，做到资金划拨“点对点”；二是利用电子银行及信息化平台，实现了对地区公司账户的有效监控。
（2）采取透支支付，实现地区公司支出账户零余额。中国石油通过与银行签订服务协议，银行按公司总部提供的支出限额向地区公司提供透支额度，超过部分不予付款，实现资金“限额控制”；地区公司可以在透支额度内先行对外付款，每日终了由总部将本日地区公司的透支金额补平，即“日间透支、日终清算”；这样使得地区公司账户无资金沉淀，真正
实现“零余额管理”。目前，中国石油除油田以外的所有地区公司均已实现支出账户透支支付。
（3）应用网上银行，保证资金快速收拨。高度集中的资金管理模式使得地区公司在资金上相对依赖总部，若调度不及时，可能影响企业生产经营和市场应变能力。中国石油积极应用网上银行工具，资金收拨实行电子汇划，网上操作，并与工商银行实现了银企直联，对地区公司的拨款保证在一分钟之内到帐，从根本上解决了资金集中带来的调度问题。目前，对地区公司98%以上的收拨款通过网上银行实现。几年来，应用网上银行未发生一笔收拨款延误和差错。
（4）建立激励机制，调动地区公司积极性。地区公司划入总部账户的资金，称为地区公司上存资金。考虑到地区公司利润指标考核的要求，总部对上存资金按一年期定期存款利率上浮10%计息（3%*1.1=3.3%），纳入地区公司年度利润。对于现金流不够充足的地区公司，总部无条件满足其正常生产经营的资金需求，及时补充这些地区公司的现金短缺。这部分资金相当于地区公司向总部的借款，称为短期负息资金，总部按6月期贷款利率下浮10%计息（5.6%*0.9=5.04%），计入地区公司财务费用。
2.票据集中
中国石油每年收取的银行承兑汇票约3万张，金额在300亿元左右。2004年起，中国石油开始实行票据集中管理，总部通过应用信息化平台，集中票据信息，建立业务申请与批复制度，统一组织运行，地区公司银行承兑汇票的收取、转让、贴现、到期委托收款全过程均在总部的统一管理与严格监控之下。
按照收支两条线管理要求，中国石油建立了严格的票据业务审批制度。即地区公司发生银行承兑汇票背书转让、抵押、贴现等业务时，须先向总部提出业务申请，经过严格的审批程序后，方可执行。公司规定，收取的银行承兑汇票，除由支付票据单位全额承担贴现息并经总部审核批准后可贴现外，地区公司未经总部统一安排不得自行组织贴现。根据这一要求，票据贴现由总部根据公司整体资金平衡情况，统一制定方案、统一与银行衔接、统一组织实施，地区公司则依照既定方案具体执行。
将票据资金的收支纳入集中管理范畴，有效防止了利用票据“坐支”情况的发生，更为重要的是，票据集中管理的实施，使总部从真正意义上实现了对地区公司全部资金的收支两条线，资金集中所涵盖的范围得以完善。
3.债务融资集中
重组前中国石油的下属单位都是独立法人，拥有筹融资自主权，这种分散型筹融资管理模式难以保证各地区公司以较低成本筹集资金，又增加企业整体的信用风险。上市以来，中国石油逐步建立起债务融资集中管理的模式，即地区公司不准直接对外借债，由总部统借统还，总部以负息资金的形式保证地区公司的资金需求。
（1）对于集中前分散在各地区公司的负债，通过转移和内部置换的方式实现债务集中。中国石油与贷款银行达成协议，将地区公司与银行当地分支机构之间的原债务关系转移为公司总部与银行总部之间的贷款协议，之后由公司总部管理重组后的债务。地区公司原有对银
行负债置换为对总部的长期负息资金。各地区公司不再发生直接外部借款，而公司所需新增借款，统一由总部与各大银行协商直接办理。
（2）债务集中完成后，公司实行筹融资集中管理，总部统借统还。对于内部的筹融资需求，主要分两个层次：对处于核心层面上的分公司和全资子公司，总部采用负息资金的形式进行管理，总部直接对其借款；并严禁其对外担保。对于非核心层的控股子公司，总部采用财务资助方式进行管理，具体的资助方式包括贷款担保、委托贷款等方式，并利用循环委托贷款保证控股子公司资金使用灵活性，有效降低融资成本；对控股子公司的对外担保也进行严格审查。目前，总部对参控股企业提供的财务资助占到参控股企业全部有息债务的95%以上。
（3）公司还利用长期负息资金为地区公司新增项目投入进行资金配置。即依据公司批准的投资计划，按一定的资本、债务配置比例，分别注入资本金和长期负息资金。长期负息资金统一执行人民银行公布的3～5年期贷款基准利率，利率变动年度内部进行调整。通过统一的资本、债务配置比例，为公司新增项目资本性投资的绩效评价建立了统一标尺，使同一类地区公司新增投资项目在同一起跑线上进行考核。
及时回笼
收支两条线解决了银行存款的全额集中，对于销售收入由发生、实现到入账，同样需要采取一系列配套措施，最大限度避免诸如货款拖欠、收入现金存送损失等风险的产生，以加速货款回笼，实现资金集中向业务过程的延伸。
1.实现内部货款封闭结算
1999年，中国石油依托中油财务公司，着手建立货款封闭结算网络。所谓封闭结算，即内部产品交易全部通过中油财务公司及其分支机构进行结算。各成员企业必须在中油财务公司本部及其附属分支机构开立结算账户，并在结算网络内办理原油、成品油货款的结算。收款方式由原来的银行托收承付改为委托收款方式，中油财务公司核实收款单位各种凭证后，将货款直接从付款单位账户划入收款单位账户。到目前为止，中国石油所有内部交易均已进入货款封闭结算网络，结算主体达到150个，日均结算量达56亿元。
2.强化外部货款回收管理
中国石油制定一系列相关政策，形成涵盖销售、货款回收责任落实、欠款责任追究以及客户管理的工作体系，不断强化事前、事中、事后管理。一方面，着手建立健全各项制度办法，明确了中国石油应收账款管理的总体目标、相关政策和具体操作办法，搭建了管理体系框架。另一方面，制定欠款问责制度，要求各地区公司明确销售部门的赊销权利与收款责任，坚持谁批准赊销谁负责清收的原则，不能按期收回欠款或违规赊销的，必须按照有关规定追究责任人的责任。
3.开展银行上门收款和牡丹中油卡项目
从2003年开始，中国石油与工行合作，启动了银行到加油站上门收款的工作。在与工行共同推进的过程中，各级财务人员积极协调，努力化解收款工作中存在的争议，解决收款
工作中存在的困难，通过采取科学的利益补偿机制（原来由银行免费提供上门收款服务，2004年初起由中国石油承担其成本支出的20%，2005年又增加到30%），提高了银行上门收款的积极性。截至2005年底，实现银行上门收款的加油站点达到12,222座，占全部运营资产型加油站的80.4%。2005年实现银行上门收款日均现金达3.75亿元，占日现金收入的85%。
中国石油销售公司发展非油品业务综述做强零售终端的新引擎 2008-10-13 题图为昆仑好客便利店。刘长胜摄 本来是销售成品油的，而今却要在加油站摆上快速消费品；本来已对加油站的客户了然于胸，现在却要重新审视客户的需求。这一切都源于中国石油销售公司推出的非油业务。 有人说，这是一个新的时代，多元摒弃了单一。这是一个新商业意识的展开，从我有什么，就给客户什么，变为客户需求什么，我就有什么。非油品业务，一个把品牌和消费者相连接的商业形态，正引起人们的关注。 10年建设，1.8万座加油站形成了星罗棋布的巨大网络，而这笔雄厚的资产，如同—— 有待进一步开发的宝库 十年磨一剑。1998年刚刚走上前台的中国石油集团公司，在产销一体化的大旗下，终端销售小试牛刀。北油南运，稳定区内，开拓区外。从管住源头到规范市场，销售板块苦练内功，继而全力造势扩张。 拂去喧嚣和泡沫，平心静气地剖析今天的加油站，已然进入了一个竞争的“红海”。在买方市场中，谁拥有最多最受消费者信赖的市场终端，最畅通高效的知名通路品牌，谁将最终控制销售，也就是控制了市场的生命线。 中国石油成品油零售业已拥有庞大的客流资源，其经营网点和加油站遍布全国，每天要为超过200万的客户提供服务。巨大的客户群和完善的网络优势亦如进一步开发的“富矿”。 给顾客多元化的服务，开辟油品以外商品销售将成为加油站的重要利润来源和体现竞争能力的重要方面。资料显示，流行于欧美各加油站的“汽车服务区”，已为欧美石油巨头的零售总利润带来超过40%以上的收入，并以逐步上涨趋势，执掌加油站总利润的半壁江山。据统计，美国、英国、澳大利亚三国石
油公司的销售总利润中，非油品业务所占比例分别为45%、40%和48%。日本石油巨头出光公司干脆提出以“总费用－非油品销售/总加油量”来衡量一个加油站的竞争力，其值越低，说明竞争力越强，即非油品销售占的比重越大，加油站越有竞争力。 越来越多的销售企业已经意识到不变不行了。随着油品零售业务利润率下滑，以及驾车人的多样性市场需求，非油品业务的收入已成为加油站利润不可或缺的重要支撑。 从发展角度讲，非油业务是加油站新的业务方向，我们要重视抢占这个市场先机；从经济角度讲，发展非油业务可以盘活资产，增加投资回报率；从服务角度讲，能满足客户延伸需求，丰富品牌内涵，增强网络竞争力。 1.8万座加油站形成了一个巨大网络，这个巨大的宝库，就在等待着那句神秘的“芝麻开门”的密语。它像一个胎儿，先是躁动于母体，给人以喜悦，也给人以不安。但它一降生，人们深切感受到—— 新业务要用新思维 非油品业务是一个周密而复杂的系统工程，绝非是在加油站搞几个货架，摆一些商品那么简单。在采访中，人们不约而同地概括非油品业务运行的复杂性。 按照市场营销4P理论的产品、价格、渠道、沟通等，非油品业务与我们所熟悉的油品销售有着本质的区别。 抛开“4P”理论，研究非油业务最大的不同是人的不同，即需求的不同。加油站研究所所长王旭东教授认为，加油站开展非油业务有一个漫长的培育过程，这方面，美国等西方国家已培养了二三十年。因此，我们首先要培育人的消费习惯，培育自身的销售文化，让加油站成为有车一族“向前走”全方位解决体系。 提起中油BP，人们自然想到加油站便利店非油业务。短短5年，中油BP 便利店收入超过2亿元；便利店拥有22大类、125小类、3140多个品种的商品，加油站开设汽车护理、地磅、电子广告、促销品广告、代办粤通卡，开通
部控制流程描述全面预算管理流程
1.流程总体目标 阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务围 公司总部 3.相关政策和制度 【AR01】《公司章程》 【AR02】《全面预算管理制度》 【AR03】《直属部门财务收支审批细则》 【AR04】《战略规划工作管理办法》 【AR05】《高级管理人员考核办法》 【AR06】《直属部门考核办法》 【AR07】《干部绩效考核办法》
全面预算管理流程 生效日期：
5.1预算编制与审批流程5.1.1子流程图
5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。 公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。
液化石油气站安全管 理制度
生产作业区管理制度 1、公司加气区、充装区、供气区、储罐区等生产作业区内严禁一切烟火，不准携带火种进入。外单位人员随身携带火种（打火机、火柴）交给专人保管。 2、公司职工和外单位人员一律不准穿带钉子鞋进生产作业区。不准在生产作业区打手机。 3、凡进入生产作业区的各种车辆，必须在发动机排气管的出口处安装防火帽。 4、来公司的人员和车辆须经批准方能进入生产作业区。 5、不准在生产作业区内修车、擦车、防水。 6、外单位人员不准动用加气设备，充装区设备、供气设备。 7、对违反各项规定者，视情节轻重，给予处理。对由此造成重大事故者追究其法律责任。 禁火禁烟十大禁令 1、严禁在生产作业区内吸烟、携带火种，严禁打手机、BP机和照相机。 2、严禁未办理动火手续，在生产作业区内进行施工动火或生活用火。 3、严禁未穿防静电的服装进入生产作业区。 4、严禁穿带铁钉的鞋进入生产作业区。 5、严禁在生产作业区使用汽油、易挥发溶剂擦洗设备、衣物、工具及地面。
6、严禁未经批准的机动车辆进入生产作业区，批准进入的车辆必须戴好防火帽。 7、严禁在生产作业区内排放易燃、易爆物料（污油、污水）及化学危险品。 8、严禁用黑色金属或易产生火花的工具敲打、撞击作业。 9、严禁堵塞生产作业区消防通道及挪用或损坏消防设施。 10、严禁损坏生产作业区各类防爆及报警设施。 危险作业报告制度 一、危险作业的范围 1、一类危险作业范围 加气区、充装区、供气区、储罐区内贮运压力容器和管道设备动火；在液化石油气罐区、压缩机间、烃泵房、加气区的动火；槽车装卸台、槽车处及易燃、易爆危险品仓库处的动火；加气、充装、供气设备管网接改线的动火。 2、二类危险作业范围 生产作业区内除一类危险作业范围外的动火均属二类危险作业范围。 二、危险作业审批手续 1、凡属一类危险作业，由作业单位拟定作业方案。 （1）作业的内容； （2）作业的具体部位，画草图说明；
全面预算管理工作流程 一、根据省局（公司）行业预算管理办法及工作安排，制定本公司的年度预算实施方案。明确全面预算的内容、时间、责任人及步骤等。 二、预算编制与审核。 1、各责任中心编制基层预算报表。销售和采购预算由营销中心负责；费用预算主要由办公室和永昌营销部负责，其他各相关部门配合；营业外收支和其他业务收支由相关责任中心负责；资本性支出由投资管理委员会办公室负责；专项资金由专卖科负责；利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表由财务科负责。 2、审计科对各责任中心编制基层预算报表进行审核。 3、预算管理委员会办公室汇总基层预算报表，并进行审核调整，提交市局（公司）预算管理委员会讨论。 4、将市局（公司）年度预算上报省局（公司）预算管理委员会办公室。 5、收到年度预算批复后，预算管理委员会安排布置月度预算分解。 6、各责任中心将批复指标分解编制月份预算基础表，预算管理委员会办公室汇总审核提交市局（公司）预算管理
委员会讨论。 7、市局（公司）预算管理委员会办公室将批复的各项指标分解下达各责任中心。 8、省局（公司）批复月度预算。 三、预算执行 1、省局资金管理中心按照月份预算下拨资金。 2、各责任中心的各项支出必须根据本年月份预算分解情况由责任部门提出费用支出申请（审批单），资本性支出必须有专项申请（经预算管理委员会通过后），先到财务部门核对是否属于本月预算范围内支出进行审查。 3、属于预算范围内的支出,部门负责人和主管领导签字，财务主管领导审批，单项支出在1000元以上（含1000元）必须报公司领导审批。 4、不属于本月预算内支出, 财务部门可记录支出事项,调整预算时进行追加,当月一律不得支付。 5、凡涉及财产物资采购业务，将审批单交办公室统一采购，其他费用支出由责任部门负责办理。 6、业务招待费用统一由办公室归口管理，必须由办公室主任及公司领导签字审批。 7、审批事项办理完毕后，必须取得合法票据及相关资料填制费用报销单并附审批单，经部门负责人及主管领导签字后，由财务部门会计填制凭证，交由审计部门对该项支出
中国石油化工集团公司母子公司体制下的资金集中治理 中国石油化工集团公司（以下简称中国石化）是在原中国石化总公司基础上，于1998年7月重组设立的特大型石油石化企业集团，是国家授权投资的机构和国家控股公司，现有二级成员企业39家，其中全资子公司及事业单位37家、控股子公司2家（石化股份公司和石化财务公司），三级及以下企业近千家，按业务类不分属石油天然气勘探开发、炼油化工、石油天然气与化工产品销售、石化工程设计与施工、科研及其它等六大业务板块。其中，石化股份公司是集团公司以独家发起方式于2000年2月设立的股份制企业，目前总股本867亿股，其中集团公司持有的国家股占75.84%、境外上市H股占19.35%、境内上市A股占4.81%，是目前国内唯一在境内外四地—上海、香港、纽约、伦敦上市的中国企业。2009年度，中国石化实现营业收入13,920亿元，利税2,739亿元，其中利润817亿元；生产原油5,521万吨，天然气85亿立方米，加工原油1.84亿吨，销售成品油1.24亿吨，生产乙烯及其它化工品3,859万吨；职工62.5万人。 通过多年进展，中国石化已成为中国最大的一体化能源化工公司之一，是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和要
紧石化产品（包括合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶、化肥和中间石化产品）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商，世界第三大炼油公司、第五大乙烯生产商，加油站数量位居世界第三，2010年度《财宝》全球500强企业排名第7位。 一、大型集团公司多级法人体制下的资金集中治理背景 资金是企业经营运作的“血液”。资金状况及其运行质量综合反映了企业的资源配置、经营质量和可持续进展能力。特不是对实施多级法人体制的大型集团公司而言，如何在妥善处理好集权与分权关系的基础上，切实提升集团总部对整体资金运行的综合掌控与统筹配置能力，不仅是强化集团财务管控，提高集团公司核心竞争能力的重要内容，也是充分发挥集团公司规模优势与协同优势的差不多保证。中国石化由于产业特点、组织结构及其地理分布，特不是所面临竞争环境的阻碍，在着力探究多级法人组织结构与治理体制下的资金集中治理方面，更有其客观必要性。 （一）适应国内外市场竞争环境、缩短与先进企业差距的需要中国石化设立以来，以建立现代企业制度为目标，以主辅分离、精干主业、着力打造上中下游一体化的石油石化产业链优势为要紧内容，不断深化内部改革，持续推进组织结构的优化调整，差不多建立
中国石油十五项制度是安全管理制度，包括：〈〈HSE培训管理规范》、〈〈行为安全观察与沟 通管理规范》、〈〈工作前’'-安全分析管理规范》、〈〈工作循环分析管理规范》〈〈启动前安全检查管理规范》〈〈工艺和设备变更管理规范》 〈〈作业许可管理规范》 〈〈动火作业安全管理规范》 〈〈高处作业安全管理规范》 〈〈管线打开安全管理规范》 〈〈脚手架作业安全管理规范》 〈〈进入受限空间安全管理规范》 〈〈临时用电安全管理规范》 〈〈挖掘中国石油天然气集团公司安全生产管理规定 德索Q 第一章总则 第一条为加强安全生产工作，建立安全生产长效机制，防止和减少安全生产事故，切实保障员工在生产经营活动中的安全与健康，根据〈〈中华人民共和国安全生产法》等法律法规、〈〈中国石油天然气集团公司关于进一步加强安全生产工作的决定》等规章制度，特制定本规定。 第二条企事业单位（含股份公司地区分公司，以下简称企业）应遵守国家有关安全生产法律法规，树立以人为本”的思想、坚持安全第一、预防为主”的基本方针和贯彻诚信、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营理念，实施安全生产目标管理，健全各项安全生产规章制度，落实安全生产责任制，完善安全监督机制，采用先进适用安全技术、装备，抓好安全生产培训教育，坚持安全生产检查，保证安全生产投入，加大事故隐患整改和重大危险源监控力度，全面提高安全生产管理水平。 第三条企业应建立并推行健康安全环境（HSE管理体系，在基层组织实施HSE作业指 导书、作业计划书、现场检查表（即两书一表”），加强风险管理，有效减少和防止各类事故。 第四条企业要加强基层安全建设，开展安全质量标准化活动，加强生产作业的过程管理，按照标准、规范组织生产，努力做到施工现场标准化、岗位操作标准化、基层管理标准化。 第五条企业应切实保障员工在安全生产方面的各项权利。与员工签订劳动合同，同时应签订〈〈员工安全生产合同》；为员工创造安全作业环境，提供合格的劳动防护用品和工具。员工应履行在安全生产方面的各项义务，在生产作业过程中遵守劳动纪律，落实岗位责任， 执行各项安全生产规章制度和操作规程，正确佩戴和使用劳动防护用品。 第六条本规定适用于集团公司各企事业单位。 第二章组织与职责 第七条企业行政正职是安全生产第一责任人，对本单位安全生产工作全面负责。
中国三大石油公司子公司(全) 中国石化分(子)公司信息 全资子公司 中国石化销售有限公司 中国石化国际事业有限公司 控股子公司 中国石化上海石油化工股份有限公司 中国石化扬子石油化工股份有限公司 中国石化仪征化纤股份有限公司 中国石化石家庄炼油化工股份有限公司 中国石化武汉石油集团股份有限公司 中国石化泰山石油股份有限公司 中国国际石油化工联合有限责任公司 石化盈科信息技术有限责任公司 参股子公司 中国石化福建炼油化工有限公司 扬子石化-巴斯夫有限责任公司 上海赛科石油化工有限责任公司 油田分公司 中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司 中国石油化工股份有限公司中原油田分公司 中国石油化工股份有限公司河南油田分公司 中国石油化工股份有限公司江汉油田分公司 中国石油化工股份有限公司江苏油田分公司 中国石油化工股份有限公司南方勘探开发分公司中国石油化工股份有限公司上海海洋油气分公司中国石油化工股份有限公司西南分公司 中国石油化工股份有限公司中南分公司 中国石油化工股份有限公司西北分公司 中国石油化工股份有限公司华东分公司 中国石油化工股份有限公司华北分公司 中国石油化工股份有限公司东北分公司
中国石化西部新区勘探指挥部 中国石油化工股份有限公司管道储运分公司中国石油化工股份有限公司天然气分公司 炼化分公司 中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司中国石油化工股份有限公司齐鲁分公司 中国石油化工股份有限公司上海高桥分公司中国石油化工股份有限公司金陵分公司 中国石油化工股份有限公司茂名分公司 中国石油化工股份有限公司天津分公司 中国石油化工股份有限公司巴陵分公司 中国石油化工股份有限公司长岭分公司 中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司中国石油化工股份有限公司广州分公司 中国石油化工股份有限公司安庆分公司 中国石油化工股份有限公司洛阳分公司 中国石油化工股份有限公司荆门分公司 中国石油化工股份有限公司九江分公司 中国石油化工股份有限公司湖北化肥分公司中国石油化工股份有限公司济南分公司 中国石油化工股份有限公司武汉分公司 中国石化中原石油化工有限责任公司 中国石化青岛炼油化工有限责任公司 中国石油化工股份有限公司沧州分公司 中国石油化工股份有限公司润滑油分公司中国石油化工股份有限公司西安石化分公司中国石油化工股份有限公司塔河分公司 中国石油化工股份有限公司催化剂分公司中国石化化工销售分公司 石油分公司 中国石油化工股份有限公司北京石油分公司中国石油化工股份有限公司天津石油分公司中国石油化工股份有限公司河北石油分公司中国石油化工股份有限公司山西石油分公司中国石油化工股份有限公司上海石油分公司
全面预算管理流程 全面预算管理流程 (2009年) 2008年07月 目录 一、全面预算管理流程 (1) (一)全面预算目标制定流程 (1) (二)全面预算启动流程 (2) (三)全面预算编制和审批流程 (4) (四)全面预算事前审批流程 (5) (五)预算外事项审批流程 (6) (六)超预算事项审批流程 (8) (七)全面预算评价流程 (9) (八)全面预算调整流程 (10) 二、全面预算编制流程 (12) (一)已知项目收入预算编制流程 (12) (二)未知项目收入预算编制流程 (14) (三)回款预算编制流程 (15) (四)外单位配合费预算编制流程 (16) (五)业务成本费用预算编制流程 (18) (六)资本支出预算编制流程 (20) 一、全面预算管理流程 (一)全面预算目标制定流程 1.适用范围 本流程适用于年度预算目标的制定工作。 2.流程起点和终点 起点:预算管理办公室提请制定年度预算目标。 终点:预算管理委员会审议通过年度预算目标,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:企业发展部、市场部、计划部、财务部 4.流程说明 (二)全面预算启动流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算的启动工作,及全面预算的编制准备工作。
2.流程起点和终点 起点:全面预算管理委员会更新名单。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算管理制度,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (三)全面预算编制和审批流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算编制和审批过程。 2.流程起点和终点 起点:年度经营目标发布。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算方案,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 4.流程说明 (四)全面预算监控流程 1.适用范围 本流程适用于各预算责任单位申请预算额度的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算额度申请。 终点:预算监控责任单位批准(或否决)申请。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算监控责任单位 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (五)预算外事项审批流程 1.适用范围 本流程适用于预算外事项的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算外事项申请。 终点:预算管理委员会(或授权单位)审议批准(或否决)申请。3.流程涉及的部门 1、主推部门:全面预算管理委员会(或授权单位) 2、协助部门:预算监控单位
中国石油天然气集团公司临时用电作业安全管理办法中国石油天然气集团公司 临时用电作业安全管理办法 第一章总则 第一条为加强中国石油天然气集团公司,以下简称集团公司,临时用电作业安全管理,防止发生触电、火灾等事故,依据集团公司安全生产管理规定、作业许可管理规定等制度,制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司总部机关、专业分公司及其直属企事业单位和全资子公司,以下统称所属企业,的临时用电作业安全管理。 集团公司及所属企业的控股公司通过法定程序实施本办法。 第三条本办法所称的临时用电作业是指在生产或施工区域内临时性使用非标准配置380V及以下的低电压电力系统不超过6个月的作业。 非标准配置的临时用电线路是指除按标准成套配置的,有插头、连线、插座的专用接线排和接线盘以外的,所有其他用于临时性用电的电气线路,包括电缆、电线、电气开关、设备等。 第四条临时用电作业安全管理应遵循专业化管理的要求,有效落实直线责任和属地管理,强化作业风险管控,落实安全措施,确保安全作业,防止事故发生。 第五条安全环保与节能部负责制订集团公司临时用电作业安全管理规章制度。 1 第六条专业分公司负责对本专业领域所属企业落实本办法进行专业指导和监督检查。
第七条所属企业负责本办法的实施落实,依据本办法制定细则,开展相应培训,落实临时用电作业安全管理要求,并及时开展检查指导,确保作业安全。 第二章临时用电作业安全职责 第八条用电单位是使用临时用电线路的单位,对用电作业过程的安全负责,主要安全职责是, ,一,负责向属地单位提出用电申请,按要求办理临时用电作业许可证。 ,二,参与临时用电作业风险分析,制定并落实安全措施。 ,三,对作业人员进行安全培训、安全交底和现场管理。 第九条属地单位是临时用电作业区域所属单位,主要安全职责是, ,一,组织开展临时用电作业风险分析。 ,二,审核安全措施落实情况,并进行监督检查。 ,三,审批临时用电作业许可证。 ,四,负责临时用电相关工作的协调,落实供电单位。 第十条供电单位是安装和拆除临时用电线路的单位,主要安全职责是, ,一,参与临时用电作业风险分析。 ,二,按照临时用电作业许可证要求,制定并落实安全措施。 2 ,三,向用电单位进行安全交底。 ,四,负责用电过程中的安全监督检查。 第十一条用电申请人是用电单位的现场作业负责人,主要 安全职责是, ,一,提出申请并办理临时用电作业许可证。 ,二,参与临时用电作业风险分析,制定并落实安全措施。 ,三,负责临时用电作业前安全培训和安全交底。
中石油集团所有下辖部门与下属公司 中石油是正部级单位 一：专业公司（副部级单位） 勘探与生产分公司 炼油与化工分公司 销售分公司 天然气与管道分公司 工程技术分公司 工程建设分公司 装备制造分公司 二：油气田企业 大部分油田是正厅局级，大庆一把手和中石油副总相当，浙江油田是副局级 一档 塔里木油田分公司 青海油田分公司 新疆油田分公司 中油勘探开发有限公司 中石油煤层气有限责任公司
二档 大庆油田有限责任公司 辽河油田分公司 西南油气田分公司 长庆油田分公司 吐哈油田分公司 冀东油田分公司 三档 吉林油田分公司 华北油田分公司 大港油田分公司 玉门油田分公司 浙江油田分公司 三：天然气勘探开发公司 （下属公司基本都是海外公司待遇都应该不错）阿姆河天然气公司 南美公司 尼罗河公司 哈萨克斯坦公司 南方石油勘探开发有限责任公司 四：炼化企业（周围有大油田的炼化企业都还可以）大庆石化分公司吉林石化分公司抚顺石化分公司辽阳石化分公司兰州石化分公司
乌鲁木齐石化分公司宁夏石化分公司独山子石油化工总厂大庆炼化分公司大连石化分公司 锦州石化分公司锦西石化分公司哈尔滨石化分公司前郭石化分公司大港石化分公司 华北石化分公司呼和浩特石化分公司辽河石化分公司长庆石化分公司克拉玛依石化分公司 庆阳石化分公司宁夏炼化分公司广西石化分公司大连西太平洋石油化工有限公司 四川石化有限责任公司中石油东北炼化工程有限公司华东化工销售分公司华北化工销售分公司 东北化工销售分公司西北化工销售分公司化工与销售西南分公司化工与销售华南分公司 大庆石油化工总厂吉化集团公司抚顺石油化工公司辽阳石油化纤公司兰州石油化工公司 乌鲁木齐石油化工总厂独山子石油化工总厂大连石油化工公司锦州石油化工公司锦西炼油化工总厂 吉林燃料乙醇有限责任公司 五：销售企业（销售待遇一般，级别是副局级） 西北销售分公司东北销售分公司西南销售分公司华东销售分公司华北销售分公司 华南销售分公司华中销售分公司黑龙江销售分公司吉林销售分公司辽宁销售分公司 大连销售分公司陕西销售分公司甘肃销售分公司青海销售分公司四川销售分公司 重庆销售分公司内蒙古销售分公司新疆销售分公司西藏销售分公司宁夏销售分公司 山东销售分公司大连海运分公司润滑油分公司中油燃料油股份有限公司
某石油液化气有限公司安全管理制度汇编 【精编版】
目录 一、岗位责任制止： 1、经理岗位责任的制 2、技术负责人岗位责任制 3、安全员岗位责任制 4、设备员岗位责任制 5、充装前检查人员岗位责任制 6、充装工岗位人员责任制 7、充装后复验人员岗位责任制 8、紧急堵漏岗位责任制 9、残液处理岗位责任制 10、抽真空岗位责任制 11、计算机岗位责任制 12、门卫人员岗位责任制 二、管理制度： 1、安全管理制度 2、安全生产管理制度 3、安全检查制度
4、气瓶建档、标识、定期检验和维护保养制度 5、用户信息反馈制度 6、特种设备的使用管理制度 7、定期检验制度 8、计算器具及仪器仪表校验制度 9、气瓶检查登记制度 10、罐区安全管理制度 11、气瓶储存、发送制度 12、资料保管制度 13、不合格气瓶处理制度 14、各类人员培训考核制度 15、用户宣传教育及服务制度 16、事故上报制度 17、事故应急救援预案定期演练制度 18、接受安全监察的管理制度 19、气瓶条码管理制度 三、安全技术操作规程： 1、瓶仙残液（残气）处理操作规程 2、气瓶充装前、检查操作规程 3、气瓶充装后、检查操作规程
4、气瓶充装操作规程 5、循环压缩机安全操作规程 6、烃泵安全操作规程 7、管道维护保养规定 8、贮藏安全操作规程 9、消防水泵安全操作规程 10、瓶阀维修操作规程 11、槽车缷车安全操作规程 12、发电机组安全操作规程 13、罐车缷气安全操作规程 14、罐车装气安全操作规程 15、真空泵安全操作规程 16、气瓶的置换、抽真空、干燥处理安全操作规程 17、事故应急处理操作规程
全面预算管理制度 为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。 第一章全面预算管理的基本内容 第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。 全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。 全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。 第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。 第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。 第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。 第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则； 5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。 第二章全面预算管理的组织机构 第六条公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。 第七条财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。 第八条公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。 第九条公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。
文件编号：GD/FS-1164 （管理制度范本系列） 中石油安全管理制度详细 版 The Daily Operation Mode, It Includes All Implementation Items, And Acts To Regulate Individual Actions, Regulate Or Limit All Their Behaviors, And Finally Simplify The Management Process. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________
中石油安全管理制度详细版 提示语：本管理制度文件适合使用于日常的规则或运作模式中，包含所有的执行事项，并作用于规范个体行动，规范或限制其所有行为，最终实现简化管理过程，提高管理效率。，文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 第一章总则 第一条为加强安全生产工作，建立安全生产长效机制，防止和减少安全生产事故，切实保障员工在生产经营活动中的安全与健康，根据《中华人民共和国安全生产法》等法律法规、《中国石油天然气集团公司关于进一步加强安全生产工作的决定》等规章制度，特制定本规定。 第二条企事业单位（含股份公司地区分公司，以下简称企业）应遵守国家有关安全生产法律法规，树立“以人为本”的思想、坚持“安全第一、预防为主”的基本方针和贯彻“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营理念，实施安全生产目标管理，健
全各项安全生产规章制度，落实安全生产责任制，完善安全监督机制，采用先进适用安全技术、装备，抓好安全生产培训教育，坚持安全生产检查，保证安全生产投入，加大事故隐患整改和重大危险源监控力度，全面提高安全生产管理水平。 第三条企业应建立并推行健康安全环境（HSE）管理体系，在基层组织实施HSE作业指导书、作业计划书、现场检查表（即“两书一表”），加强风险管理，有效减少和防止各类事故。 第四条企业要加强基层安全建设，开展安全质量标准化活动，加强生产作业的过程管理，按照标准、规范组织生产，努力做到施工现场标准化、岗位操作标准化、基层管理标准化。 第五条企业应切实保障员工在安全生产方面的各项权利。与员工签订劳动合同，同时应签订《员工
中国石油天然气集团公司安全生产管理规定 第一章总则 第一条为加强安全生产工作，建立安全生产长效机制，防止和减少安全生产事故，切实保障员工在生产经营活动中的安全与健康，根据《中华人民共和国安全生产法》等法律法规、《中国石油天然气集团公司关于进一步加强安全生产工作的决定》等规章制度，特制定本规定。 第二条企事业单位（含股份公司地区分公司，以下简称企业）应遵守国家有关安全生产法律法规，树立“以人为本”的思想、坚持“安全第一、预防为主”的基本方针和贯彻“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营理念，实施安全生产目标管理，健全各项安全生产规章制度，落实安全生产责任制，完善安全监督机制，采用先进适用安全技术、装备，抓好安全生产培训教育，坚持安全生产检查，保证安全生产投入，加大事故隐患整改和重大危险源监控力度，全面提高安全生产管理水平。 第三条企业应建立并推行健康安全环境（HSE）管理体系，在基层组织实施HSE作业指导书、作业计划书、现场检查表（即“两书一表”），加强风险管理，有效减少和防止各类事故。 第四条企业要加强基层安全建设，开展安全质量标准化活动，加强生产作业的过程管理，按照标准、规范组织生产，努力做到施工现场标准化、岗位操作标准化、基层管理标准化。
第五条企业应切实保障员工在安全生产方面的各项权利。与员工签订劳动合同，同时应签订《员工安全生产合同》；为员工创造安全作业环境，提供合格的劳动防护用品和工具。员工应履行在安全生产方面的各项义务，在生产作业过程中遵守劳动纪律，落实岗位责任，执行各项安全生产规章制度和操作规程，正确佩戴和使用劳动防护用品。 第六条本规定适用于集团公司各企事业单位。 第二章组织与职责 第七条企业行政正职是安全生产第一责任人，对本单位安全生产工作全面负责。 第八条企业应成立安全生产委员会（以下简称安委会），统一协调指导企业生产安全、消防安全、交通安全和职业健康等各项安全生产工作。安全生产第一责任人任主任委员，其他成员由相关人员组成。 第九条安委会主要职责： （一）审定本单位安全生产年度工作计划，并督促落实； （二）监督执行安全生产规章制度和督促落实安全生产责任制； （三）组织、协调安全生产大检查，组织、协调调查处理安全事故； （四）组织重大事故隐患评估，并督促立项整改； （五）审查重大突发事件应急救援预案； （六）审核实施HSE管理体系运行计划和HSE管理方案； （七）审定安全生产先进集体、单位和先进工作者，决定表彰事
推行全面预算管理，提高企业核心竞争力 摘要：推行全面预算管理，有利于企业战略目标的实现，有利于提高企业核心竞争力。本文分析了全面预算管理形成的过程和实施条件，阐述了全面预算管理在企业实践中的现实障碍，并提出了深化预算管理的理想出路，最后提出业务流程再造与预算管理相结合，将使预算管理更加科学、有效和先进的观点。 全面预算管理(OBM，Overall Budget Management)是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。 一、全面预算管理的形成和实施条件 企业推行全面预算管理，必须满足以下条件： (一)领导重视，机构健全 全面预算管理最关键的是领导重视。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。
为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、供、产、销、经营管理和财务管理等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。其主要任务是，制定和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，最后综合平衡，审定预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。 (二)全员参与，强调互动 全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担。就承担工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何、如何去完成预算，他们最有发言权。因此企业应当树立全员参与意识，在参与中互动。从编制入手，动员全体员工献计献策；只有员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理的推进才有可靠的基础，才可能真正的完成预算。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。 (三)管理有序，基础扎实 实行全面预算管理的一个重要条件，就是预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系(机构、方法)。由于预算管理是一种比
石化股份发〔2002〕141号 关于印发《中国石油化工股份有限公司 固定资产投资项目实施管理办法》的通知 各分（子）公司、研究院： 现将《中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法》印发给你们，请遵照执行。 二ＯＯ二年五月二十日
中国石油化工股份有限公司 固定资产投资项目实施管理办法 为适应我国社会主义市场经济的发展，建立和完善股份公司 固定资产投资项目实施阶段工程建设管理体制和运行机制，集 中决策，分级管理；控制投资，调整结构；优化项目，提高回报；分 开分立，理顺关系，建立投资约束机制、风险承担责任制；保证股份公司固定资产投资项目的顺利实施，切实提高投资效益，制定 本办法。 总则 第一条贯彻落实股份公司“资源、投资、营销、科技和人才”发展战略，坚持“以技术改造为主、以提高技术含量为主、以国产化为主、以自有资金为主”投资方向和“有市场、有效益、有竞争能力、有资本金”决策原则，坚持“少投入、多产出，适时投入、快速产出，不搞超前投入，不搞无效投入”的实施方针，实现“公司 利润最大化，股东回报最大化”，认真做好股份公司固定资产投 资项目实施阶段的各项管理工作，确保建设项目总目标顺利实 现。 第二条固定资产投资项目实施阶段，要坚持程序，依法管理，严格执行国家、集团公司有关法律、法规、条例、规定、办法等制度，要严格执行《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》、《建设工 程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》，建立健全和严 格执行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制和合同管理制。
第三条按规范化运作的要求，理顺股份公司与分（子）公司、分（子）公司与存续公司在固定资产投资项目实施阶段管理的关系，明确各自的责、权、利。 第四条规范关联交易。股份公司与集团公司的关联交易遵循“规范、公平、公开”原则，做到“应省尽省、应得尽得”，保证工程建设各方合法权益。 第五条全面引入市场竞争机制，营造公开、公正、公平的竞争环境，规范建设市场秩序。积极推进工程建设管理模式改革，总结、发扬和继续使用重点工程建设中的好经验、好做法，同时要适应新体制、新机制的要求，创造新优势、新经验、新办法，积极推进与国际管理模式接轨，实行现代化管理，提高工程建设管 理水平。 建设程序 第六条固定资产投资项目（包括基本建设和技术改造）实施阶段的建设程序主要包括：建设准备、工程设计、采购、开工报告、施工、生产准备、联动试车及投料试车、竣工验收。要认真遵循建设程序，必要的交叉要合理适度。 第七条建设准备，包括引进合同的签约、执行，征地、拆迁，工程地质勘测，场地“四通一平”，地基处理等。建设准备工 作应在项目可行性研究报告批准后进行，各有关单位要紧密配 合，积极采取措施，抓紧完成各项准备工作，为正式开工创造条件。
全面预算—预算的编制与审批 发布日期：2017 年11 月07 日版本：A/V8 1 目的 规范公司预算编制工作，确保预算的全面性、合理性、及时性和可行性。 2 适用范围 本流程适用于******* 股份有限公司的预算编制活动。 3 术语解释 3.1 预算管理委员会：由公司总裁任负责人，财务总监任副负责人，其成员还包括各业务分管副总裁、营销总监、行政人事总监、生产总监、技术总监、分子公司负责人等。 4 权限 事项主责部门预算管理委员会董事会股东大会预算草案财务部审核 1 审核 2 审批 5 流程图
CB.01 全面预算—预算的编制与审批 各预算责任中心财务部预算管理委员会董事会股东大会 开始 2. 拟订预算目标 1. 制定初步预算 分解方案目标 3. 参与预算目标 3. 参与预算目标 3. 参与预算目标 分解协调会分解协调会分解协调会 4. 修改预算目标 分解方案，并拟 定预算编制大纲 5. 审批 7. 编制业务预算 或部门预算 6. 下达预算指标及预算编制大纲 8. 审核、汇总、 平衡 9. 沟通修改意见9. 沟通修改意见9. 沟通修改意见 10. 编制预算草案11. 审核12. 审核13. 审批 14. 下达预算 结束 6 流程描述 流程步骤执行部门/ 岗位执行记录流程步骤描述 董事会根据公司发展战略和年度经营目标，结合1. 制定初步目标董事会 财务部对预算目标的测算结果，确定公司初步预 算总目标。 2. 拟订预算目标分解 方案财务部 预算目标分解方 案 财务部拟订年度预算总目标分解方案。 预算管理委员会、各预算管理委员会召开预算目标分解协调会，组织 3.参与预算目标分解 预算目标分解方 预算责任中心、财务各预算责任中心、财务部相关人员就预算目标 分 协调会 部解方案进行充分讨论、沟通。（C1/ R1） 案 4. 修改预算目标分解 预算目标分解方财务部根据协调会讨论结果，修改预算目标分解方案，并拟定预算编财务部案、预算编制大方案，同时拟定预算编制大纲，明确预算编制范制大纲纲围、编制依据及基本原则、编制内容等。 预算目标分解方预算管理委员会对预算分解方案及编制大纲进行5. 审批预算管理委员会 案、预算编制政审批，确保与公司总体战略目标相吻合。 策（C2/ R1）
中国石油化工集团公司 安全生产监督管理制度 中国石化出版社
前言 石油石化行业具有易燃易爆、高温高压、有毒有害、连续作业、点多线长的特点，随着集团公司的改革、发展，2000年在国内外成功上市，油田勘探开发区块不断扩大，炼化装置大型化，石油库正朝着大库的方向发展，油品销售站点星罗棋布，这充分表明安全永远是从事石油石化工作的重点，时时刻刻不能松懈。因此我们依据近几年国家新出台的法律、法规、条例，就多年以来一整套行之有效的安全管理规章制度，结合上、中、下游一体化和集团公司安全生产实际，组织基层具有丰富实践经验的安全管理专家制修订定出了《中国石油化工集团公司安全生产监督管理制度》（2004）。 在制修订《中国石油化工集团公司安全生产监督管理制度》（2004）过程中，我们立足建立并实施HSE管理体系的长效安全管理机制，尽我们的最大能力，使修订后的安全管理制度符合国家现行的法律法规、标准，并与国际惯例相吻合，使其具有一定的先进性、科学性、可操作性，正确处理普遍与特殊、安全要求与经济承受能力的关系。 《中国石油化工集团公司安全生产监督管理制度》（2004）分为总则、综合管理、专项管理、作业管理、安全技术管理、消防管理、交通运输安全管理、应急管理、安全生产保证基金管理及安全生产禁令和规定十个篇章，共包括项制度。另外在附录中列出了一些常用名词解释和数据。为便于基层能全面贯彻实施，我们还汇编了国家颁布的法规、条例和政府部门的规章制度。 编写组写出的《中国石油化工集团公司安全生产监督管理制度》（2004）初稿、经安全环保局领导和职能处室审核，并发文广泛征求直属企业意见，最后经集团公司安全生产监督委员会的审定后修改而成。因此，本制度是集团公司的安全生产法规，也是组织安全生产的行动指南。集团公司每一名干部和员工，都应认真学习掌握规章制度，并自觉遵守，在生产过程中，人人、事事、时时都应遵章守纪，切实做到安全生产。 由于时间紧迫，《中国石油化工集团公司安全生产监督管理制度》（2004）难免存在不足之处，望使用者发现问题及时向集团公司安全环保局反映。 2