超市类商品组织结构 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
商品结构的概念：
1.是以卖场的面积为前提。
2.是以商品的属性为前提。
3.是以商圈、消费客层、商品定位、商品角色为依据。
4.是以大、中、小为架构。大类是树干，中类是树枝，小类是树叶，DM是树
花。
5.是以高、中、低档为层次的。商品结构不能拉排面。
6.不同地区品类和品牌的角色都不一样。
7.品项的选择是以高、中、低档中的A、B类品牌中的目标品项为主。
8.大、中、小分类的概念：
大类：以商品的属性为依据
中类：以属性中的类别为划分依据
小类：是为细化中分类而设置的。如功能细化、材料细化、口味细化、品牌细化等。操作时使用其中一个标准。
构建商品结构的方法：
1.按照商品大、中、小分类的概念，对商品分类中的所有品牌，全部地毯式收集，按照分类概念建立商品库，并用高、中、低档的方法建档。
2.按照市场份额进行市场排队、类别中的高、中、低分档，分档后品牌排队。根据品牌品项分档、分档后品项排队。根据商品定位、品类角色、场地面积，确定商品组合。
3.商品组合要注意以下技术结构：价格结构档次拉开:功能、体积、包装、花色、质地结构；应季、新品、个性，厂方当时在市场上主打的促销、特价、搭赠商品；自有品牌和总代理商品。
4.差异经营中的差异结构
差异经营：一个商店根据商圈、消费结构、客层要求，在综合正常经营的基础之上，营造特色风格经营，寻找商场的卖点，引来目标客流，从而拉动销售业绩的提升。
商品组：
1.根据经营定位确定自营、联营的业种并合理分配卖场布局。
2.确定百货、食品、生鲜、联营中各小组、各业种的营业面积占比。
3.与设计部、运营部共同确认卖场布局图。
4.根据两种市场报告、根据卖场布局图、全国商品结构框架及商品组织表确定小组商品群的数量及品牌明细。
5.根据品类管理，进行商品角色定位。
6.明确各小组商品群的价格敏感商品。
7.明确各小组中的价格敏感商品。
8.设定差异结构。
9.补充结构：建议放到联营区。此结构是正常结构的补充和完善。
食品酒水饮料部商品结构：
食品洗涤日化部商品组织结构
食品干性副食部商品组织结构
杭州华商集团家友超市是浙江省大型连锁超市之一。公司本着"立足杭州，面向全省"的目标，进展大型综合超市和连锁超市，在激烈的商战中不断巩固和确立经营优势，企业规模日益进展壮大。自98年建立第一家超市以来，通过两年的运作治理和不断进展，目前拥有总部配送中心，一家面积一万平方米的超市和若干家相当规模的连锁店。在杭州、宁波、嘉兴、丽水、绍兴等地进展了13家大型超市，总面积3万8千平方米，可能今年实现销售额8个亿。 一. 重视科技投入 随着商品流通过程中商品品种的增多、经营范围的扩大,经营店分布域的广泛,使商业企业逐步向简单化、规范化和标准化的方向进展。以信息技术为主的现代科技的不断进展,并向流通领域的全面渗透已成为世界性趋势,自动化信息治理将使商业企业的整风光貌焕然一新. 家友认识到要增强竞争力,必须实现商业自动化治理。基于进展的需要,98年启用海鼎商业治理软件连锁版。以计算机数据收集为基础，在输入先进治理思想的同时,借助科学合理的计算机手段规范流程，实现综合治理、全面协调和操纵，提高商业企业的科学治理水平，更好适应市场竞争的需要。在实施自动化系统的过程中，家友强调：1．培训治理层。自动化系统的实施是一场治理的革命，将涉及到企业从上到下的方方面面，而治理层的重视和参与将直接关系到系统实施的成败。因此，在系统开发商培训工程师的支持下，家友加强了对治理层的培训，有效保证了系统运转的正确性和高效性，最终使经营治理走上了正规健康的进展之路。 2．有力的组织保证。是人在治理而不是机器在治理，信息系统只是企业用于治理的一种工具。信息系统的主体是人，因此，一支稳定的高素养的系统维护队伍，包括信息主管，是信息系统正常运转的关键。调动其积极性，给予相应的权利和义务，让他们参与治理是特不必要的。除此之外，进销存各个环节工作人员的规范操作也是系统治理成功的重要保证。 3．试点并推广应用。软件开发商在设计系统时不仅考虑用户目前的需要，而且考虑到了系统今后的扩展性灵活性。因此，企业在应用的过程中，要善于积存和总结，在掌握信息系统的同时，将其灵活应用在治理上。家友就依照经营的需要，适时尝试会员治理、品类分析、货架治理等，并在软件开发商的协助下，取得了一定的效果。 二.注重经营特色 家友超市之因此在杭州零售业脱颖而出，销售业绩不断增长，专门大程度上归功于特色经营的成功运作。首先，公司业态定位鲜亮准确：进展大型综合超市，在拓展连锁的同时，也坚持主体不动摇。其次，全力推出主力商品，即每门店具备500-2000平方米生鲜食品的销售区。再者，坚持个性化的顾客服务。家友的愿望是成为千家万户的朋友，始终视服务为企业的生命。家友通过吸引力的会员价、灵活多样的营销活动，目前已进展会员16万人。 三.走适应自身进展的道路 通过认真细致地市场调查，家友适时调整经营战略，指出开拓农村市场将是连锁业进展的巨大举措。浙江郊县经济的进展，居民生活水平普遍提高，以及郊县投资环境的逐步改善，使得大型超市连锁业的进入成为可能和必要，这还将有利于促进引导消费，加强商品的城乡交流。在商业发达、集中地域的日趋激烈的竞争环境下，走适应自身条件的进展道路是每个商业企业应慎重考虑的问题。 四.塑造有竞争力的企业文化，经营治理围绕人进行
超市的组织结构 一、连锁企业的基本组织结构及其职能 一般连锁店均包括总部——分店两个层次，或总部——地区分部——分店三个层次。 １．连锁总部?连锁总部是为门店提供服务的单位,通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有:政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等,由不同的职能部门分别负责。?一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下： (1）开发部的职能。包括:①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查;②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、买店或租店；④开店流程安排及进度控制；⑤开店工程招标、监督及验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养;⑦新开分店的投资效益评估。 (2)营业部（营运部)的职能。包括:①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；②对分店的经营进行监督和指导;③编制营业手册并监督、检查其执行情况;④营业人员调配及工作分派;⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。 (3)商品部(采购部)的职能。包括:①商品组合策略的拟订及执行；②商品价格策略的拟订及执行;③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；④配送中心的经营与管理。 (4)财务部的职能。包括:①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表； ③审核凭证、账务处理及分析；④每日营业核算；⑤ 发票管理;⑥税金申报、缴纳,年度预决算；⑦会计电算化及网络管理。 （5)管理部(行政部)的职能。包括：①企业组织制度的确定;② 人事制度的制定及执行;③员工福利制度的制定与执行;④人力资源规划,人员招聘、培训； ⑤奖惩办法的拟定及执行;⑥企业合同管理及公司权益的维护;⑦其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。?（6)营销部的职能。包括：①分店商
大润发连锁超市的市场营销策略分析 大润发连锁超市的市场营销策略分析_市场营销毕业论文近些年来，连锁超市却得到了很好的发展，一大批优秀的连锁零售企业在市场上占据着越来越重要的地位。大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其营销策略成功 ... 近些年来，连锁超市却得到了很好的发展，一大批优秀的连锁零售企业在市场上占据着越来越重要的地位。大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其营销策略成功之处在于其选择了适销对路的商品，根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，制定出合理的产品策略、价格策略以及服务策略;建立行之有效的客户管理系统，树立起商品群优化组合的经营理念，根据消费者的不同需求，打破商品的原来分类，组合成有创意有特色的商品群。同时，大润发超市还可根据自身的特点，所在区域的消费者情况，尝试一些新的营销策略，诸如体验营销、事件营销等等。 大润发;连锁超市;营销策略;市场营销 一、大润发连锁超市的发展历程 大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，在全台成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。1997年更在中国上海成立上海大润发有
限公司，依靠成功的台湾经验进军大陆。 XX年大润发与法国具有45年零售流通经验，拥有跨国联合采购能力的欧尚集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，使大润发的商品及服务更具竞争力。大润发连锁超市的经营理念是：让大润发走进每一位顾客的生活中。 二、大润发连锁超市经营环境分析 随着社会经济不断发展，人们的收入水平得到了很大的提高，人们的购买力水平也越来越高。消费者支出模式和消费结构也随之发生了变化，人们的消费不仅仅停留在解决温饱问题上，对教育、保健、娱乐的支出比例逐渐提高，人们的消费领域不断扩大，而大型零售连锁超市所包含的大量商品正好可以满足人们多样化的消费需求。科学技术是第一生产力，科技的发展对经济发展有巨大的影响。信息技术，互联网技术等高新技术的发展，为大型连锁超市的信息化管理提供了便利，使大超市在人财物方面的管理不再那么复杂繁琐，为大型连锁超市进一步的扩张提供了技术保障。另外，随着城市化进程的推进，人口越来越集中，也为大型超市的发展提供了机会。 大润发连锁超市的选址都是在人口数量较多、密度较大、居住地集中的大城市。然而在这些地区，往往也集中着其他大型连锁超市，比如沃尔玛、家乐福等。这些大型超市同样会以消费者为中心，同样会有合理的营销策略，因此竞
T HE J OB D ESCRIPTION O F OBI(C HINA)M ANAGEMENT S YSTEM C O.,L TD.
组织结构的基本原则 企业组织结构是按照实现企业所设定目标而进行的分工和协作而确定的，它的设定对企业的成长具有战略意义，也是企业团队管理和人员管理的基础。 完整的组织结构的通常包括以下要素：部门，岗位，编制，级别和职务等级，工作流程。 部门定义：在组织结构中，具有独立职能工作的部门组织单元。 在通常情况下，依职能专业化的原则，部门可分成生产（营运）部门，控制（监督）部门和支持部门。 部门职能的特点是：不因时间的改变而改变，不因上级的变化而变化，不因部门负责人的更换而更换。但在企业的成长阶段或部门尚不健全的情况下，可由管理层赋予某些部门一些特定的兼管职能，这是过度性的。各部门的职能只能相互衔接，不能重叠。 岗位定义：对员工按相对固定的工作分工而确定的职位结构。企业所有的岗位必须在组织结构中体现出来，企业的每个员工也都能从找到自己的位置。岗位中没有自己位置的人，不能在企业中发布指令。 在企业中通常有正职和副职的设立：在管理幅度比较大的，或工作时间长的企业或部门须设立副职。副职是正职的代表，在正职不在现场时，代理正职的工作。他接受正职的具体授权，可以在一定的时间内去指挥并完成一定的任务，副职必需正职的授权，正职有权按企业或部门的需要去调整副职的权限或决定。 企业为了发展的需要，设立副职可有利于高级管理人员的及时补充和提拔。 编制定义：为了完成组织结构中各部预定的目标，每个岗位需要一定数量的员工来完成。每个岗位人员定额的数量即为编制。编制应该相对稳定并通过高层的批准实行，不得随意增减。以便有效地将工资总额控制在预算中。 级别和职务等级定义： 级别是指企业组织结构中上下左右的权利划分和实施领导职能的等级形式，上下级通过指挥线（汇报线）直接连结，上级通过授权和监督下级来实现公司的目标。如果在组织图上，上下级之间没有汇报线连接，则在通常情况下没有指挥和被指挥的关系。 等级是由企业通过对员工工作能力（产品知识，工作技能和态度）的综合评定而确定的员工工作的不同熟练程度的确定。 级别和职务直接和员工的工资待遇相联系和对应。 指挥系统的原则： 一个上级的原则，既一元化领导的原则；
总经理——全面。分管人资、企划部、商品管理（招商采购）部↓ 副总经理（1人）——负责营销部、总务部、现场管理部↓ 财务总监（1人）——直属集团管理 ↓ 物业公司副总经理——属集团物业公司管理，负责金鹰整体物业；由物业部经理1人参加金鹰中心例会进行工作协调 各部人员配置及职能： 一、营业（运营部）部：设总监1名；各部经理一名，秘书一名，主管若干名 1．负责日常经营销售、员工管理； 2．品牌业绩考核； 3．同供应商沟通，参加活动及业绩反馈； 4．新进场品牌装修、上柜跟进； 5．提供资源同企划部一起策划促销； 6．签定促销活动降扣； 7．秘书：统计、收集、汇总部门各种数据，进行分析整理上报；统计部门考勤报人资；发放各种费用；完成行政部下达的 各项工作； 8．经理：协调部门之间和内部关系；制定部门任务并分解； 同企划部定促销活动；同商品管理部协调商品调整；考核部门
主管、秘书工作。 二、商品管理（招商采购部）部：经理1名，秘书1名，业务主管 若干名 1．负责各楼层商品品类分布； 2．招商和供应商洽谈签约； 3．对供应商的业绩跟踪、反馈； 4．签定特卖合同； 5．重大统一活动配合营业部同供应商谈判。 三、现场管理部：经理1名，秘书1名，主管、现场管理员若干名 1．商场内营业期间的员工纪律检查； 2．商场内柜台道具是否有损毁、水电安全、灯光照明是否健全符合中心规定的检查； 3．商场内的防盗，发生紧急情况时负责组织人员撤离； 4．打烊后对商场内部的清场工作； 5．夜间商场内的安全保卫工作。 6．主管：分班带领队员工作；对本部门经理负责； 7．秘书：处理各种罚单分类，（同营业部） 四、总务部：经理1名，秘书1名，收货员、采购员、装潢设计员、 司机若干 1．负责办公物品、装潢材料购置； 2．审核装修图纸、道具； 3．工装采购、发放；
超市经营理念(管理人员必会) 一、超市经营理念 超市的经营管理具备的基本特征就是:低成本、低利率、大流量。它不经营品牌商品与贵重商品,一般经营的都就是大众日常的消费品,利率由市场决定,所以不会高。在这种情况下,供销超市想要取得赢利,就只能用低成本的方式经营,总之,要想方设法节省人力、财力,降低经营成本。另外,就就是加大商品在超市内的流量,提高资金周转率。 超市的钱不好赚了,就更加需要精打细算,换句话说,就就是更有必要进行数字化的经营。超市的每一个决策、每一个流程、每一个经营过程及其结果,都应该用数字去控制它。我们每天耳闻目睹的企业经营情况,不难发现,企业经营的成败皆与企业经营管理者对数字重视的程度及对数字利用的水平有关。鸡蛋放在一个篮子里不安全,放在多个篮子里就安全了？不！如果对数字没有进行很好的分析与利用,经营管理得不到改善,鸡蛋放在一个篮子里与多个篮子里同样都会碎的！有人说我开10家店不赚钱,开50家就赚钱了！这个对数字的用法就是错的。如果一家店就是亏的,用同样的经营管理办法去开几十家店,每家店都就是亏的,负加上负就永远不可能得正！所以说,经营脱离了数字,就是一个非常混乱的概念。 二、超市行业知识及相关术语 为了让大家更直观地了解连锁超市,了解我们这个行业,我主要从超市业态、超市商品管理、超市商品陈列与超市营运四个方面介绍所涉及到的基础知识及主要术语。 1、零售业态的种类:百货商店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店等。 2、便利店业态介绍: 便利店:也叫便民店,就是既有食品杂货店供应的便利,又使用超级市场的销售方式与经营管理技术的零售商业组织,以“便利”作为吸引顾客的主要手段,来满足顾客简单购物与应急之需的一种业态。 3、连锁经营连锁经营就是一种商业组织形式与经营制度,就是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业活动,共享规模效益的一种经营组织形式。 4、便利店连锁经营的特点:(5个统一) 统一采购:成员门店向总部提出要货计划,由总部集中采购。 统一配送:配送中心承担成员门店储存、配送、送货以及包装、加工等物流功能,对所有商品实行统一仓储运输,根据各连锁店的销售情况、要货情况与要货定单,及时补货送货。 统一标识:各成员门店都以同一名称命名,门店的外部色彩、风格、内部装璜、商品陈列、货架放置以及营业员的服饰都就是统一的。连锁店的规划、装修设计、广告宣传都由总部统一制作。
我国连锁超市的经营模式说明 一、连锁经营模式 是指授权者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被授权者使用，被授权者按合同规定，在授权者统一的经营模式下从事经营活动，并向授权者支付相应的费用。 二、连锁经营的特点 1.整体经营观是连锁企业的第一特性，连锁店的每一个出发点都会从真题出发，全盘考虑，二传统商店的着眼点却只停留在店上。 2.企业形象的强调是第二个差一点所在。 3.标准化的作业系统则是连锁店制胜的基石。因为标准化的作业系统能降低变数，将不可控因素降到最低。 4.促销的积极性则是第四点所在，连锁企业是主动出击，而不是消极等待。 三、连锁经营的模式 根据连接纽带和连接运作方式的不同，可以将连锁经营的模式分为：直营连锁、特许连锁、自由连锁。 （一）、直营连锁 1、直营连锁又叫正规连锁（Regular Chain简称RC），是处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一个资本及同一总部集权性管理机构统一领导下，进行共同经营活动的连锁经营模式。 连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。如：沃尔玛。
2、特点 （1）同一资本开设门店，这是直营连锁与特许连锁、自由连锁之间最大的区别。（2）直营连锁的核心——管理经营的高度集中统一，直营连锁的所有权、经营权、监督权完全集中在总部。 3、总部与连锁店的联系 ①总部与连锁店是同一资本； ②总部对连锁店有人事权和直接经营权； ③连锁店对总部无资金投入； ④连锁店的意见、建议对总部无影响； ⑤连锁店的自主性小或没有； ⑥连锁店不需向总部上交经营指导费； ⑦连锁店的一切行为按公司总部规定行事； ⑧总部与连锁店之间无合同规定；
超市连锁运营基本要求 一、运营的概念 所谓运营，简而言之就是商品的运作和经营管理，在超市管理上，它通常指门店的日常操作和经营。 二、运营的基本特点：直接性，复杂性，紧密性 即它是： 1、公司业绩目标的直接实现者： 2、考虑的因素多而复杂 人：顾客，股东，员工，厂商，竞争者及社会各界 物：设备，商品，设施 财：现金的回收和调配 时间：合理分配不同时间段以达到最佳销售业绩。 3、紧密协作先进的团队 鉴于此，我们的行为准则是：一个需要，三个作风，六种意识 一个需要：一切以顾客利益、公司信誉为第一需要； 三个作风：守则、守信、高效率是我们全体员工的工作作风。 六种意识：①待客如宾的顾客意识；②保证满意的服务意识；③争分夺秒的时间意识； ④增收节支的成本意识；⑤令行禁止的服从意识；⑥优胜劣汰的竞争意识。 4、对门店员工的期待：脾气小一点，行动快一点，方法新一点，做事多一点，微笑露一点，效率高一点，说话轻一点，理由少一点，脑筋活一点，服务多一点。 要求： 1、充分利用人力资源，发挥个人能力。
2、提供顾客所需的卫生、安全、健康、便利的商品，并提供最好的服务，使顾客得到最大的满足。 3、上下一心，充分发挥团队力量，确保经营目标的实现。 4、快捷准确的收货工作，正确输入收货信息，完整条理的档案管理。 5、维持干净、整洁、方便的购物环境，充足丰盈的商品，快速的信息反馈系统。 6、开源节流，低损耗，低成本。 7、合理有效地组织工作，最大限度地提高销售业绩，为公司创造最大利润。 三、连锁超市副总 A岗位职责： 1、负责各连锁店工作计划的制定及组织实施和监督管理； 2、负责各连锁店的每日各类报表的阅读、分析以及销售额和毛利的统计，并及时提改进方案，加强管理。 3、负责指导采购主管决定各连锁店内促销活动方案的制定、报批、组织、实施、管理及评估工作。 4、负责各连锁店各级人员工作业绩的评定。 5、负责做好各连锁店员工的思想工作，调动其工作积极性。 6、加强各连锁店间沟通与协调，以及连锁店与公司其它部门间的沟通与协调并行之有效时提出整改意见，以保障管理系统的不断完善。 7、负责各连锁店内的损耗的控管和费用支出的控管。 8、合理组织工作，最大限度提高各连锁店业绩。 9、维持各连锁店内良好的销售业绩； 10、严格控制各连锁店内的损耗； 11、维持店内整齐生动的陈列； 12、合理控制人事成本，保持员工工作的高效率； 13、维持各连锁店良好的顾客信誉；
生鲜商品组织结构表 生鲜处 2 熟食课 200 代码大分类代码中分类代码小分类 200 熟食 2000 热食 200000 烤 200001 炸 200002 卤 200003 炒 200004 煮 200009 其他 2001 非热食 200100 凉拌荤菜 200101 凉拌素菜 200102 其他（火腿） 200103 寿司 200104 沙拉 200199 其他 201 配菜类 2010 配菜类 201000 素菜配菜 201001 沙锅 201002 猪肉配菜 201003 羊肉配菜 201004 牛肉配菜 201005 禽肉配菜 201006 海鲜配菜 201099 其他配菜 202 主食 2020 中式传统食品 202000 新疆特色主食 202001 糯米糕点 202002 三凉 202099 其他 2021 生面点 202100 切面
202101 面剂子 202102 饺子皮/馄饨皮 202103 散装米粉类 代码大分类代码中分类代码小分类202199 其他 2022 熟面点 202200 馒头/花卷 202201 包子 202202 饼类 202203 发糕 202204 炸制面食 202299 其他 203 熟食专柜 2030 热食 203000 专柜-1（联营商名称品牌依次录入） 203001 专柜-2 2031 非热食 203100 专柜-1
水产课 21 代码大分类代码中分类代码小分类210 水产 2100 鲜活水产 210000 鲜活淡水鱼 210001 鲜活海水鱼 210002 鲜活虾蟹类 210003 鲜活贝/甲类 210099 其他鲜活类 2101 冰鲜水产 210100 冰鲜淡水鱼 210101 冰鲜海水鱼 210102 冰鲜虾蟹类 210103 冰鲜软体类 210104 冰鲜贝类 210105 水发制品 210106 海藻类 210107 冷冻加工水产品 210108 冷冻水产类 210199 其他冰鲜水产 2102 水产干活 210200 鱼干类 210201 贝类 210202 干虾类 210203 干海藻类 210204 海味礼盒 210299 其他海味 211 水产专柜 2110 鲜活水产 211000 专柜一1 211001 专柜一2 2111 冰鲜水产 211100 专柜一1 211101 专柜一2
大型综合百货连锁超市 解决方案 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-
大型综合百货连锁超市解决方案 一．概述 前言，中国零售业信息化状况的三个层面的分布基本明朗：在高端企业，进销调存核心结构体系基本运作正常，面临的主要问题是数据的深挖掘和加工、财务业务系统的高度集成、根据企业的并购重组保证系统和数据的统一、稳定；在中端企业，分散营运向集中管理转变，进销调存核心结构系统正在由分散单店管理、销售核算向连锁管理、进价核算过渡；在低端企业，刚刚涉足、转向连锁零售业，对于信息化认识处于表面层次，业务流程和信息系统建设需要一段时间的探索、认识和渐进过程。而整个零售行业对信息化的认识已经逐渐趋向一致的认识：信息化是企业可持续发展、增强核心竞争力的必要手段。 百威3000XP商业POS软件——超市版是在认真研究众多客户需求的基础上，凭借智百威科技多年积累的、专注于零售行业应用的丰富经验、对客户需求的理解、对企业信息管理的认知及结合我们在帮助其它零售企业实施商业自动化的实战经验而开发的。本系统从企业运营及管理的实际情况出发，结合当前中国零售业业态发展趋势，提供了一个大型连锁超市商业管理信息系统的全面技术解决方案。 二．业态分析 众所周知,西方零售业态总体来说经历了四次大的革命，即百货商店、连锁超市、购物中心和无店铺销售。这种业态的演进不是偶然的或无根据的，而是零售业适应社会经济和文化技术发展的产物。如百货商店的出现是适应西方工业革命大量生产大量销售和城市化进程的要求而产生的，连锁超市是适应商业降低成本、方便顾客的要求产生的，购物中心则是城市空洞化、居住郊区化的必然反映，而无店铺销售则是电子技术和信息技术在流通领域的延伸。应该说，零售业态的每次创新都更好地满足了消费者的利益和需求，更好地推动了工业生产的发展。 从零售业的发展史看，商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。在供给力量大于消费力量的卖方市场下，谁适应工业生产的要求，谁就能生存发展,此时的流通业只是“桥梁”和“渠道”作用。然而在买方市场下,尤其是在今天人们的物质需求已获得相对满足,供给日愈过剩的情况下,虽然“供给决定需求"仍具意义,但消费者已成为主宰市场的绝对力量,只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。此时的零售业已不仅仅是“桥梁"和“渠道",而是起着先导作用，即一方面开发需求,另一方面引导生产。谁能更好地发挥这种作用，谁就能获得发展,这是我们认识当今零售业必须具有的概念。现代零售业态表现形式多种多样,总的来看主要具有以下发展趋势: 大型化：当今商业业态演化的一个基本趋势就是各种业态的单体面积在扩大。其内在的原因,一方面是现代商品经济的商品种类和品种的极大丰富，需要较大的店铺面积予以展示；另一方面消费需求的日益个性化、多样化、亦需要较大的面积来陈列商品,以建立足够的挑选性和提高一次购足的能力。细分化：随着业态间竞争的日趋激
超市组织结构图 （一）组织结构图 １．超市总组织结构图 经理（管理层） 销售部财务部仓库管理部 食 品 销售 部百 货 销 售 部 出 纳 组 会 计 组 食 品 管 理 部 百 货 管 理 部信息部
2.超市商品管理功能图 商品管理 商品采购库存管理商品销售 采购单价 商 品 类 别 类 别 商 品 名 称 商 品 编 号 商 品 数 量 进 货 单 价 进 货 日 期 商 品 售 价 销 售 日 期 销 售 价 格 销 售 金 额
（二）评价和改进意见 以上是某个超市的总的组织结构图和商品管理结构图．从中可以看出本超市的管理比较简单，可以知道是一个以食品销售为主，百货销售为辅的营销模式．而且也很容易看出，本超市的组织结构特别简单，管理模式也是很清晰易懂，也可以说便于管理．但是，我还认为其中也存在一些问题．我认为： １．信息部以下也应该有两个部门：其一负责客户的产品需求分析；其二，负责时时地掌握一些其他的超市即竞争对手的业务上的优惠政策，客后服务等内容；（尤其注意节假日期间的优惠活动及会员服务）． ２．应添加一个人力资源部：因为超市是属于服务型的行业，所以，员工应该具备良好的素质和正确的态度面对每一个顾客．所以，需要通过一个部门时时地对他们的工作进行评价和监督，有利于提高服务质量． ３．财务部门应该改进：对于超市来说资金是很重要的．着资金是包括结算资金，预算资金，员工工资，预算资金等．
（三）改进后的结构图 总经理 总经理 副总经理 总经济师 （财务部） 会计组 结算中心 资金部 预算部 仓库管理部 信息部 销售部 人力资源部 食品销售部 百货销售部 产品需求分析组 市场分析组 食品仓库 百货仓库
商品结构的概念： 1.是以卖场的面积为前提。 2.是以商品的属性为前提。 3.是以商圈、消费客层、商品定位、商品角色为依据。 4.是以大、中、小为架构。大类是树干，中类是树枝，小类是树叶，DM是树花。 5.是以高、中、低档为层次的。商品结构不能拉排面。 6.不同地区品类和品牌的角色都不一样。 7.品项的选择是以高、中、低档中的A、B类品牌中的目标品项为主。 8.大、中、小分类的概念： 大类：以商品的属性为依据 中类：以属性中的类别为划分依据 小类：是为细化中分类而设置的。如功能细化、材料细化、口味细化、品牌细化等。操作时使用其中一个标准。 构建商品结构的方法： 1.按照商品大、中、小分类的概念，对商品分类中的所有品牌，全部地毯式收集，按照分类概念建立商品库，并用高、中、低档的方法建档。 2.按照市场份额进行市场排队、类别中的高、中、低分档，分档后品牌排队。根据品牌品项分档、分档后品项排队。根据商品定位、品类角色、场地面积，确定商品组合。 3.商品组合要注意以下技术结构：价格结构档次拉开:功能、体积、包装、花色、质地结构；应季、新品、个性，厂方当时在市场上主打的促销、特价、搭赠商品；自有品牌和总代理商品。 4.差异经营中的差异结构 差异经营：一个商店根据商圈、消费结构、客层要求，在综合正常经营的基础之上，营造特色风格经营，寻找商场的卖点，引来目标客流，从而拉动销售业绩的提升。 商品组： 1.根据经营定位确定自营、联营的业种并合理分配卖场布局。 2.确定百货、食品、生鲜、联营中各小组、各业种的营业面积占比。 3.与设计部、运营部共同确认卖场布局图。 4.根据两种市场报告、根据卖场布局图、全国商品结构框架及商品组织表确定小组商品群的数量及品牌明细。 5.根据品类管理，进行商品角色定位。 6.明确各小组商品群的价格敏感商品。 7.明确各小组中的价格敏感商品。 8.设定差异结构。 9.补充结构：建议放到联营区。此结构是正常结构的补充和完善。
关于超越超市营运体系的问题解决思路 超越超市营运部门一直处于弱势，公司周总为了解决企业这块心病，不惜高薪聘请外部人才，但是，事与愿违，该部门的领导者换了一批又一批，营运部门始终未能强大起来。究其原因，本人做了如下探讨。 一、营运体系中存在的问题 1、门店系统中的问题
2、营运部内部的问题
二、问题的根结点在哪里 1、首先分析门店 A、从超越发展的历史来看，门店系统中存在的一些问题， 在企业初始状态中并不存在，造成当前的这么多的原因是因为组织架构变更了，而后续未跟上造成的。 超越超市初始创业期间，门店规模在800－1000左右，因此门店管理人员配置，按照店长1人、商管2人、领班2人这
种模式架构，其中企业策重点在商管人员的队伍上，商管人员的工作能力很强。其工作范围包括了除客服以外的一切工作，此时的店长重点是做客服与内部人员管理，领班的工作只是带领员工补货上货做卫生这类的基本事务。 在企业发展后期，企业引进了南通时代超市的部分人员（此类人员仅属三流到四流），但对企业决策者产生了极大的影响。他们认为时代模式很成功，在门店系统内应以店长、领班为主导进行管理，这样企业就可以开大型店甚至卖场。 由此企业逐步放弃了原有架构，向时代模式发展，缩减门店商管的工作职责与权限。提高门店领班（现称主管）与店长的工作范围。企业的问题由此产生，工作次序被打乱，人力资源配置产生扭曲其原因如下： 1)时代的模式是大超模式，从他的商品体系、营运体系及 门店的组织架构体系都是与之相配套的，而超越一直走 的是小标超模式，即使开了大型卖场，最后的经营结果 也是小标超的业绩与模式。超越曾经开办的启东卖场就 是很好的例证。 2)我们建不了时代的组织架构的根本原因是，年青的受过 高等教育的男性不愿意进行公司下属的各门店的领班等 基层管理队伍。因为门店属于小型超市，并且，稍微大 一点的店都在乡镇上，这些造就了他们不愿意前往，而 时代超市开店基本集中在城市中，差一点的也在县级市，
商品组织结构表 商品组织结构表主要表述零售商是如何进行商品管理，由此而引发的相应的行为衍生，如信息系统建设，商品政策的确立，业绩衡量方式等等。商品是零售业最基本的组成要素，故此他的建设的正确与否将直接关系到企业发展的方向。在开始本次讲演前，希望各位参与者保持这样的观点：零售观念是与日聚变，仅希望给予各位在认知此项概念时提供一种思考方式，指明一种方向，在日常工作中有借鉴之用。 一、定义研究 1、什么是商品？ 基本概念论述 ?商品（仅从常理上探讨） 因具有以下特性： 1）是符合地区，国家质量规定，合法企业生产，合法经营， 2）满足消费者需求， 3）可用来销售以获得回报，通常指获得利润 4）是零售体系的基本要素 商品应有合法企业按国家/地区标准生产,符合相关法定规定生产程序，合法销售，能满足消费者需求，若产品不能满足消费者需求时，就不是商品，仅是产品。通常商品是用于销售以获得利润的手段，但不排除在特定情况下，以无毛利，或负毛利销售的可能性，目的是为了获得竞争优势。从另一种意义上分析，也是为了获得利润，因为此时的无形资产增值将大于销售利润的减少。商品是零售体系的组成最基本单元，他的意义深远。 2、商品在卖场中的作用 基本概念论述 ?作用： 吸引消费者的最重要手段，利润的直接来源，任何工作都是围绕商品来做的。 简单的讲：没有商品就没有卖场 3、什么是商品组织结构？ 基本概念论述 如何把商品按一定的范畴组合分类以达到最符合消费者选购商品的习惯，并以此基础而建立起零售管理体系。 ?注意事项： 1）范畴的确立 如何确立范畴，就是讲用什么方法来区别商品，并以此原则建立商品结构组织。比如讲毛巾应分在家纺，童床应分在婴儿用品，家纺与婴儿用品是用什么范畴区分的，因为对于家纺与婴儿用品的不同定义，所以才会有毛巾与童床属于不同类别的结果。 2）消费者习惯的不统一性：地区，时间，文化 华东，华北，东北不同地区有着不同的地区品牌与忠诚度，消费习惯 华东地区消费者喜欢吃糟卤，但在华北，东北市场几乎没有，在华东必须设有糟卤这个小分类，但是在华北是否需要有呢？ 时间的改变，消费者行为也在改变 去年卖的好的不等于今年卖的好，哪怕上个月卖的好的，也不等于这个月好，故此在品类
1.超市的组织结构
超市的组织结构 一、连锁企业的基本组织结构及其职能 一般连锁店均包括总部——分店两个层次，或总部——地区分部——分店三个层次。 1．连锁总部 连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。 一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下： (1)开发部的职能。包括：①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查；②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、买店或租店；④开店流程安排及进度控制；⑤开店工程招标、监督及验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；⑦新开分店的投资效益评估。 (2)营业部(营运部)的职能。包括：①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；②对分店的经营进行监督和指导；③ 编制营业手册并监督、检查其执行情况；④营业人员调配及工作分派；⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。 (3)商品部(采购部)的职能。包括：①商品组合策略的拟订及执行；②商品价格策略的拟订及执行；③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；④配送中心的经营与管理。 (4)财务部的职能。包括：①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表；③审核凭证、账务处理及分析；④每日营业核算；⑤ 发票管理；⑥税金申报、缴纳，年度预决算；⑦会计电算化及网络管理。 (5)管理部(行政部)的职能。包括：①企业组织制度的确定；② 人事制度的制定及执行；③员工福利制度的制定与执行；④人力资源规划，人员招聘、培训；⑤奖惩办法的拟定及执行；⑥企业合同管理及公司权益的维护；⑦其他
大型连锁超市、购物中心调研报告及百盛战略规划
一、竞争环境分析： 1.大型连锁超市 1.1 新进入者的威胁 新进入者或者潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。 连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现比现有连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。但是，若现有连锁超市企业规模不够庞大，新的进入者在进入过程中的进入壁垒就较小。而规模小是我国现有连锁超市业存在的主要问题之一，主要表现就是超市企业的连锁店个数偏小，销售额业绩偏小。而且，零售业的市场进入门槛较低，几乎不存在技术壁垒。按照有关规定，注册一个零售企业，最多30多万元，而且禁止性的要求并不多。也正是因为如此，导致零售业尤其是超市业成为竞争最为激烈、平均利润率最低的行业之一。 通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚度。为此，新进入者通常会降低产品价格来赢得顾客。零售业将面临很多挑战，包括技术创新对于消费者购物习惯的影响，特别是对于产品价格的冲击。世零售业即将进入商品价格透明化的时代。现有的超市必须在自身的基础上提高产品的差异化。但是大型的连锁超市在资金和资源上都没有什么问题，所以这点来说对他们构不成威胁。 虽然零售业在各行业中处于中下等水平，但是对于大型的连锁超市来说，进入壁垒还是很高的。济南市主要的连锁超市就是大润发、银座、家乐福、沃尔玛等。连锁超市的进入壁垒较高，所以在这点上，大型连锁超市新的市场进入者很少。 1.2替代产品生产者 大型连锁超市与小型超市相比，小型超市对大型超市还是构不成太大的威胁。大型超市拥有小型超市没有的资金优势和资源优势。 零售连锁企业提供的很多产品具有很强的替代性，但对于零售连锁企业来说，
连锁经营的三大条件 从连锁经营的产生及百年发展历史可以看出，连锁经营诞生已有约140年历史，但是连锁经营走向成熟只是在20世纪50—60年代以后。这说明连锁经营的发展还需依赖一定的条件。 (一)连锁经营发展的条件 1．宏观条件 (1)市场竞争激烈。首先，连锁经营是市场竞争的产物。从西方发达国家连锁经营的产生及发展来看，连锁经营是在市场竞争的环境下产生，而在市场竞争越来越激烈的情况下发展的。在其出现后约100年的历史中，消费市场处在卖方市场。消费品供不应求，商业企业只要能够合理组织货源，及时供货，然后等顾客上门即可获得商业利润。因此这一阶段连锁经营发展缓慢。只是到了本世纪50—60年代以后，随着社会生产力的发展，人民生活水平不断提高，同时社会化产品日益丰富多样，商品总供给超过了总需求，供求关系出现买方市场，此时，连锁经营才得以迅猛发展。其次，从连锁经营的分化来看，正规连锁、特许连锁、自由连锁是在激烈的市场竞争中分化出来的。 (2)科技高度发达。现代科技的发展是连锁经营正常运转的重要条件。连锁经营采取物流集中配送，这就需要有快捷、顺畅的交通运输基础和能力。连锁经营系统的运转，需要现代科技与先进的管理方法相结合。便捷的通讯方便了连锁系统内外部信息交流，使连锁集团能够及时顺应环境变化实行统一管理。正是由于50—60年代后，西方发达国家汽车业的发展和效能条件的改善，收款机、条形码机的出现，计算机及现代化通讯设施的发展，连锁经营才得以迅猛发展。 2．微观条件 (1)建立高效率的配送中心。配送中心是实行连锁经营下可缺少的设施。企业实行连锁经营的目的之一，就是通过规模经营，降低物流成本，从而节约费用，获取更大利润。配送中心汇集各连锁分店的订货，统一从生产厂家采购商品，同时根据各分店的订货要求，将商品
大型连锁超市有哪些，十大大型连锁超市品牌 我们的生活离不开超市，从超市发展到今天，超市已经不仅仅是一个单纯满足消费者们购物需求的一个买卖场所了，而且还是人么娱乐以及精神放松的享受地方。从物质到精神，这些经过时间和市场的改变也在更加的进步。作为普通的消费者们来说，买东西最大的担忧就是莫过于买到假冒伪劣产品，以及质量不好的次品，如果没有超市的出现，也许人们至今还停留在菜市场一样拥挤的街头与卖家讨价还价，而超市则为人们提供了一个良好的购物环境。不仅是从商品本身质量有一定的保证，货源安全，而且自主选择性也更强了，价格也更公道，不用讨价还价地费口舌，即使是刮风下雨也一样可以安逸休闲地逛超市，享受这一段难得的放松时光。可是，由于市场竞争激烈，越来越多的商家看到了超市的发展前景，所以市场上各种大大小小的超市就多了起来，那么真正在我国比较大型的连锁超市有哪些呢，下面就为大家介绍一下十大大型连锁超市品品牌。沃尔玛 (始创于1962年美国,全球500强榜首企业,世界最大连锁零售企业,十大连锁超市品牌,沃尔玛(中国)投资有限公司) ,家乐福(始创于1959年法国,欧洲第一,世界第二大零售连锁企业,全球500强企业,国际知名品牌,家乐福(中国)集团) ,苏宁电器 (世界品牌500强,中国驰名商标,全国最大的家电零售连锁企业之一,中国500最具价值品牌,苏宁电器股份有限公司) ,国美-大中 (始创于1987年,中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业,中国驰名商标,国美电器集团) ,华润万家 (中国最具规模的零售连锁企业品牌之一,国有控股华润集团有限公司旗下产业,中国驰名商标,华润万家有限公司) ,百联 (中国企业500强,国内最大的商贸流通集团,国有独资公司,上海知名连锁企业品牌之一,百联集团有限公司) ,华联超市 (中国规模最大的大型连锁商业集团之一,百联集团旗下的直属企业,家电卖场品牌企业,华联超市股份有限公司) ,永乐电器 (中国企业500强,大型家电连锁零售企业牌,十大连锁超市品牌,中国零售百强企业,永乐(中国)电器销售有限公司) ,三联家电 (始创于1985年,国内最早的连锁家电企业之一,中国城市运营商50强,大型企业集团,山东三联集团有限责任公司) ,麦德龙 (世界500强企业,知名品牌,欧洲电子产品销售市场领先者,百货领域系统的领导者,锦江麦德龙现购自运有限公司) 沃尔玛——沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 家乐福——成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。 苏宁——苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 国美——国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1200多家，年销售能力1000亿元以上。国美电器将持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心的战略，抓住市场需求增长的商机，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，兼顾发展和利润，领导中国家电零售市场。 华润万家——华润万家是中央直属的国有控股企业集团—华润（集团）有限公司旗下优
**超市连锁经营方案 为了应对内外经营环境的变化，公司未雨绸缪，逐步调整**超市的经营模式。经过缜密的思考和研究，未来几年，**超市将沿着以下思路发展：即一个总店（新建后的**大世界，面积待定）；4—5家品牌旗舰店（依托大型社区布局，面积500—1000平米）；40—50家便利店（深入各小区，提供便民服务，面积30—50平米）。 一、**超市连锁经营作为一种商业组织形式和管理模式，具有以下特点： 1、在“**”这一品牌下多个店铺构成联合体开展商业经营，以实现资源高效整合，互利共赢。 总部资源：经营多年的“**”品牌；成熟的大宗商品采购渠道；经验丰富的经理人团队；简单实用的运营模式和管理手段等等。总部将充分调动和利用这些资源，负责大宗商品的采购、配送，店铺负责销售，通过整体形象的标准化，运营管理的专业化，管理模式的规范化及经营手段的多样化，在职能分工的基础上，充分体现经营的简单和灵活，从而实现规模效益。 **连锁经营不是简单的统进分销。作为连锁总部，比大宗商品采购配送更重要的是进行全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的工作，以确保企业的特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去，以达到锁定顾客对连锁品牌良好感受的目的。 2、运用多种管理技术逐步形成“**”连锁经营整套零售商业运作技术。 “**”连锁经营作为一种较先进的经营形式，将通过一整套商业运作技术来保证成功运营。 1) 计算机管理技术。通过计算机技术实现收银、本店数据处理、与总部的数据传递等功能。 2) 集中采购技术。大宗商品集中采购是连锁的基石，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标。 3) 物流配送技术。物流配送是连锁经营顺利运转的关键环节。没有成功的物流配送技术，就没有成功的连锁经营。物流配送技术包括：数据传递、条码编制、配送数量及品种控制、退货处理等。 4) 营销创新技术。随着市场竞争加剧，营销创新技术日益重要。营销创新技术包括：卖场CI设计、节假日组合营销、特色陈列、品种管理、销售方式、服务礼仪等。