某银行人力资源管理体系建设项目案例
【项目背景】
客户为华北地区某省一家股份合作制社区性地方金融机构，注册资本7.6亿，现有在岗员工1252名，营业网点99家。自2001成立以来，借助良好的区位优势和全体员工的努力奋斗，该机构取得了骄人的发展业绩。到2015年1月末，各项存款847.51亿元，各项贷款755.85亿元，存贷款市场份额占到了当地金融机构的1/3强。然而，随着金融行业的进入壁垒日益降低，更多的金融机构将会进入地方性区域市场，竞争主体的多元化使得机遇与挑战并存，人才成为竞争最为重要的因素之一。因此，为了构建与企业战略相匹配的人力资源管理体系，该机构于2015年4月诚聘华清弘咨询对其开展战略人力资源管理体系的优化项目。
【关键问题】
我公司顾问团队深入调查后发现：
1．该公司人力资源总体架构不完整，公司人力资源管理对企业战略目标落实的支撑能力不足。
2．岗位说明书的编写不规范，岗位职责不明确，员工没有做到“人尽其职”；缺乏一套科学的任职资格体系。
3．职位评估方法不科学导致许多职位在组织中的相对价值不清晰；现有薪酬体系的设计极其不合理，无法激励内部员工以及吸引外部优秀人才。
4．绩效管理没有一个整体的科学规划，绩效考核体系没有以公司的战略目标为导向。
【华清弘解决方案】
通过组织跨部门的讨论，我们的顾问团队以“整体规划，分步实施”的思路为该公司制定了如下人力资源管理体系的优化策略：
1．重新架构人力资源体系，建立企业新型人力资源管理观念，强化企业人力资源管理对企业战略的支撑能力。
2．在现有组织结构基础上，通过科学的规划和梳理，制作了规范化的岗位说明书，使每位员工能够明确各自的职责与权利；此外，从技术专业化、行为规范化、态度明晰化这三个方面建立了清晰明确的员工任职资格体系，为科学人力资源管理体系的构建奠定基础。
3．在明确了岗位职责的基础上，华清弘咨询运用针对性以及科学的职位评估工具，按照投入、过程和产出的逻辑关系对所有职位的共有核心内容进行评估，得出了每个职位在组织中的相对价值；根据能力、经验和资历设计套档规则。
4．运用职位结合能力和绩效的结构3P薪酬设计方法，以公司可持续发展、提高竞争力、体现员工贡献为方向，设计了具有内外部公平性以及富有有效激励性质的薪酬管理制度；并且还通过编制薪酬管理手册明确了企业的薪酬管理政策、制度和流程。
5．在识别现有绩效考核现状的基础上，导入现代绩效管理的理念，以公司的战略目标为导向，对战略执行的绩效考核体系进行了统一的规划；明确并制定了以财务，顾客，内部流程以及员工学习与成长四个层面的绩效管理框架，并且通过培训提升企业对绩效管理的进一步认识。
【项目成果】
通过项目方案的落实，公司建立起了完善的战略人力资源管理体系和新型的人力资源管理观念。公司各部门明确了部门职能和员工岗位职责，互相扯皮推诿
的现象减少了，员工真正做到了“人尽其职”；正确科学的职位评估以及3P薪酬体系的设计，大大的激励了员工的工作热情，提高了员工的工作积极性；在引入统一规划的绩效考核体系和绩效管理框架之后，该公司人员逐步认可了以战略为导向的绩效管理体系。建立在科学基础上的战略人力资源管理体系保证了公司未来健康、快速、有序、稳定的发展。
国有商业银行人力资源管理
一、国有商业银行人力资源管理的现状 （一）商业银行人力资源的特点 商业银行的人力资源就是指具有一定理论基础和一定技能、技术水平和业务熟练程度的银行职工所拥有的能为银行发展作出贡献的能力。 人力资源与货币资本、实物资本都是社会再生产中必不可少的物质前提，但是，人力资源与上述其他资本有明显区别。人力资源来源于人类自身的再生产，其他资本来源于社会再生产。同时，商业银行又是经营货币资金的特殊企业，人力资源的属性与商业银行的特性决定了商业银行人力资源具有一下特点。 1.能动性。 2.动态性，又称时态性。 3.智力性，或称可投靠性 4.可积累性。 5.社会性，又称时代性。 （二）国有商业银行人力资源管理现状 当下，四大国有商业银行拥有100,000多家营业网点和140万员工，处于十分有利的地位。然而构成悖论的是，它们面临来自其他本土银行和外资银行最为迫在眉睫的威胁，尽管在各种软性壁垒和法律法规的保护下，他们将继续主导本土银行市场，但他们最有利可图的客户可能会流向更具有创新能力的同行。 一方面，四大国有商业银行的网点遍步全国，市场信誉无与伦比，其价值是难以估量的。 但另一方面，国有商业银行体制性弊病严重，人浮于事，结构设置重复，非生利资产比重过高。服务质量低下也是人所共知的事实。在这种情况下，如果外资银行大量进入中国， 现有四大商业银行的机构规模会被迫压缩，银行就业人员的下岗现象也会普遍化。 各类专业人才的组合构成现代国有商业银行的整体，不同的历史时期对商业银行人才提出了不同的要求。当前，我国国有商业银行对人才的需求是：①改革创新的决策型人才；②奋力开拓的经营管理型人才；③面向未来的科技型人才；④熟练精干的实务型人才；⑤适应市场发展的复合型人才 二、国有商业银行加强人力资源管理的必要性 （一）国有商业银行人力资源管理面临的机遇与挑战 日前，虽然外资银行与国内商业银行的业务竞争已相当激烈，但由于外资银行在国内的业务还受到相当的限制，中外资银行的全面竞争并没有真正开始。2007年在WTO规则下中国金融市场全面开放之后，外资银行将摆脱各种经营限
国有大型银行二级分行人力资源管理系统的设计与实现 随着知识经济逐渐成为人类社会的主导,企业需要高效地利用员工与设施资源,才能占据更多的市场份额,因此,人力资源管理(Human Resource Management,HRM)显得更为重要,它主要关注组织内部人员的管理,更侧重于政策和系统,负责人才招聘、员工培训、绩效考核与福利制度等业务,此外,它也关注组织变革与产业关系,保证企业正常发展。然而,由于企业的扩张与人才的稀缺,企业对于人力资源管理的需求日益增加。 为了改变人力管理流程繁琐且不规范、制度不完善、人力重复工作量大等现状,本文针对人力资源管理的四个基本职能(人员配备、培训发展、激励与维护)进行人力资源管理系统的设计与实现,通过规范招聘流程、智能管理员工、及时 监控数据,以期满足企业对具有全局性、及时性、可扩展性、安全性的人力资源 管理系统的需求,对企业人力资源进行更加高效地管理,突出企业核心竞争力。本文针对某国有银行的人力资源管理需求,优化人员配备、培训发展、激励与维护 的智能,从招聘管理、人员管理、数据报表、权限管理与个人管理五个模块完成 功能设计与业务架构设计。 将Web开发技术应用于系统开发,结合银行人力资源部门工作业务的特点,充分考虑该系统的性能需求,包括完整性、高效性、实用性、易用性、易维护性 以及易部署性等,选择采用Struts、Spring、Hiberna集合框架与浏览器/服务器(Browse/Server,B/S)架构的集中式管理模式、面向服务的架构 (Service-Oriented Architecture,SOA)、J2EE应用框架与XML映射,通过战略管理层、业务管理层与数据库层组成的三层结构设计,完成了整个系统的实现。最后进行系统的模块与性能测试,达到系统可支持每天连续10小时左右的操作
人力资源管理系统 人力资源管理系统，通过提高内部员工的满意度、忠诚度，从而提高员工贡献度，即绩效，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速增长来创造价值链利润。人力资源综合管理解决方案从人力资源管理的角度出发，用集中的数据将几乎所有与人力资源相关的信息（包括：组织规划、招聘管理、人事在职离职档案、员工履历、劳动合同、奖惩管理、办公用品、医院保险、调动管理、培训管理、绩效管理、考勤管理、计时工资、计件工资、宿舍管理、员工自助、领导审批等）统一管理起来。 中文名 人力资源管理系统 外文名 Human Resources System 内容 薪酬管理、绩效管理、员工关系等 领域 企业管理 目录 .1发展历史 .2功能模块 .?人事档案 .?组织架构 .?合同管理 .?薪酬管理 .?社保管理 .?绩效管理 .?考勤管理 .?培训管理 .?招聘管理 .?招聘门户
.?报表中心 .?预警功能 .?系统管理 .?热门功能 .3应用价值 .?技术 .?企业收益 .?考量因素 .?具体内容 .?整合对策 .?角色定位 .4八大模块 .5实战理念 .?系统目标 .?前提 .?系统构成 .6农村系统 .7制定因素 发展历史 第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。 第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。 第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。 企业采用人力资源管理系统最主要的原因是，期望借由人力资源管理系统，将人力资源运用到最佳经济效益，也由于知识经济的来临，所谓人力资本的观念已经形成，人力资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等，甚至超越，除此之外，人是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，便需要妥善的人力资源管理，才能够发挥人力资源的最佳效用。 第四代人力资本系统出现于21世纪初，由于人力资源管理系统，并没有解决企业管理中的实际问题，出现员工与岗位适配度低，员工积极性不足，离职率居高不下等问题。为了解决以上问题，例如伯特咨询基于人力资本管理思想产生了人力资本系统。这一代系统的将人作为有能动性的个体，为员工提供明确的晋升通道。并盘活企业内所有员工，为领导决策提供数据支撑。 功能模块
98企业改革与管理 2014年2月下 摘要：人力资源管理是现代企业管理制度的重要环节，是一项复杂的系统工程，它实现了对人才的经营开发。商业银行在人力资源配置与管理上有许多崭新的课题，亟待我们共同来研究和面对，这必将对我国商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。目前，我国商业银行在人力资源管理方面正处于转型的攻坚阶段，需要从人力资源配置、培训、激励等方面入手，开发人力资源。本文从多方面阐述了我国商业银行人力资源管理工作中存在的突出问题，并提出了银行优化人力资源管理的对策。关键词：商业银行；人力资源管理；问题；对策 人是生产力中最活跃的因素，是银行事业发展的原动力，我国商业银行人力资源管理关系到银行事业的兴衰成败。目前，我国商业银行的整体竞争力不强，其中银行内部人力资源管理改革中存在的诸多难点问题，将成为制约我们商业银行整体发展水平提高的一个瓶颈。 一、我国商业银行人力资源管理工作中存在的主要问题1.管理观念落后，人才的选拔方式不科学（1）商业银行在运营过程中，片面强调控制和减少成本费用，却忽略了提高人力资源本身带来的保值和增值。（2）商业银行的职员（包括管理层领导）依然存在着“官本位”、论资排辈和平均主义等落后思想，这些与现代商业银行经营管理理念格格不入。（3）商业银行的管理模式带有明显行政色彩，只要不出现失职，通常不会被免职。（4）员工队伍中的行政级别观念较重，对员工的任用和提拔时过分看重资历、社会关系等因素，造成了人力资源的巨大浪费。 2.专业技术人员素质跟不上金融业发展的步伐从整体上看，商业银行“既多又少”的问题比较严重，银行人员总量较多，专业人才相对较少，尤其是掌握计算机、英语、管理学等综合性知识的复合型人才更加缺乏。商业银行员工的学历、年龄、职称和整体素质配比不合理。专业技术人员素质相对偏低与当前金融业国际化和商业银行不断强化的职责形成了新的矛盾，这不仅影响到商业银行总体的工作质量和宏观调控，甚至影响到银行各项职能、职责的发挥和团队的稳定。 3.商业银行自主能力弱化，政府行政干预过多商业银行在人力资源管理的实际运行中受到多方面因素影响，其中国家、地方政府的行政能力干预起主导作用。尚未真正建立能上能下的干部聘用机制和工资能涨能降的酬薪制度，无法做到以市场为导向的人员合理配置。 4.职工开发不足，潜力有待进一步挖掘目前，商业银行在人力管理上的重心还是监管，体现不了个性化差异分配岗位，不能适应现代商业银行国际化发展的要求。另外，受教育经费不足的制约，银行培训机制弱化，缺乏对员工长期的、全局的教育培训的整体规划。银行的培训模式根据组织目标需求设计，培训内容的重点是员工完成当前工作所需的知识和技能，缺失新知识和新技能的培训，这样对员工自身潜能利用和开发不足。所以，员工的创新能力难以发挥，积极主动的工作热情不高。 5.酬薪机制不合理，员工工作积极性不高主要体现在：（1）酬薪分配机制欠科学，一线工作人员待遇偏低。工资分配未能体现按劳取酬，主要是依据职务高低而定，激励效应不明显，失去了薪酬杠杆的激励和约束作用，挫伤了职工工作积极性。（2）晋升机制不合理。行员等级系列、技术职称系列、行政级别系列三条晋升途径发展不平衡。（3）考评机制不健全。银行缺乏一套科学合理、严谨有效的考核评价体系，来完成对员工公平合理的考评，这势必会影响考评作用的发挥，从而弱化激励约束效果。 二、我国商业银行优化人力资源管理的对策研究 1.银行要创造优秀的企业文化，实现人力资源优化配置首先，优秀的企业文化是企业长足发展的根本保障，人力资源管理的核心是企业文化。尊重员工需求，保障员工的权利、利益，提高员工的满意度，发挥员工的主观能动性和创造性，使企业发展和员工个人发展有效统一，构建待遇留人、感情留人、事业留人的良好工作氛围。其次，实现人力资源的优化配置，需做到夯实人力资源管理基础，加大人才引进和人力资源调配力度，彻底打破干部职务终身制，全面推行各层次人员的竞争上岗。人才引进方面，坚持公平、公正、公开、竞争、择优为导向的用人机制；人力资源调配方面，银行应重视发挥行内人才市场的作用，通过市场指挥人力资源在行内的最优配置，做到人尽其才，才尽其用。 2.以人为本，做好人才开发树立人力资源优先投入的观念，有目标有计划地制定和实施人才发展战略，建立不同级别不同专业的人才库，加大对银行高中级管理人才和核心人才的培训力度，与商业银行自身发展战略相适应。银行要以拓展员工视野、提升员工能力和开拓员工创新精神为培训目标，使员工具备应对不断变化的复杂竞争局面能力。银行在培训内容的选择上，要坚持结合自身实际，开展具有针对性、实用性和前瞻性的教育培训；在培训模式上，要采取灵活多样的学习形式。最关键的是，银行在重视培训的同时更要建立严格、公正的培训效果考核评价体系，避免“走形式”，确保培训的实效性，为人才的成长发展搭建良好的基础平台，实现人力资源增殖。 3.建立人力资源激励机制，改革收入分配模式加强绩效管理，建立科学的绩效评价体系，真实反映被考核者的工作绩效，全面地为人力资源管理提供真实有效的评价依据。银行应逐步建立、健全与市场接轨的薪酬体系，注重薪酬分配的对内公平性和对外竞争性。将绩效管理体系和薪酬挂钩，将员工的任用和晋升与其工作绩效同步，坚持“以岗定薪、以绩定薪”的薪酬原则，着力将人力资源高效地转变为银行效益。同时，把“股权奖励、奖励基金”等纳入高层管理人员和高级技术人员的年终薪酬策略中，增强其归属感和认同感，以保障队伍的稳定性。 4.借鉴发达国家先进的银行人力资源管理与开发方面的成熟经验 人力资源管理在我国起步较晚，与发达国家比较相对滞后。我国商业银行应主动而有条件的汲取和借鉴先进的银行人力资源管理方面的成功经验和科学方法，推行管理职位系列和专业技术职位系列并行的双阶梯晋升机制，对于开发和利用我国商业银行丰富的人力资源是非常有益的。 三、结语 我国商业银行人力资源管理的改革任重而道远。商业银行应以长期发展战略为导向，以长远规划目标为方向，根据银行的自身经营情况制定与之相符的人力资源管理变革措施和建立现代银行人力资源管理制度，以此获取更大的竞争优势，不断开发新的产品，提供新的服务，降低经营成本，提高管理效率，促进商业银行的可持续发展。 关于我国商业银行人力资源管理的思考 赵 霞 （建行青岛分行人力资源部，山东 青岛 266061） 网络出版时间：2014-03-13 15:04 网络出版地址：https://www.doczj.com/doc/e578002.html,/kcms/detail/11.3793.F.20140313.1504.270.html
招商银行人力资源管理 编者按：招商银行，中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，1987年成立，十九年来，以敢为天下先的勇气，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，人力资源如何成为最重要的战略资源，如何支撑企业的迅速发展，本文将带着您走进其中。 1987年4月8日，招商银行在深圳成立。2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上海交易所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。目前，招商银行总资产逾6000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排 名中居前150位。 1995年7月，推出银行卡——“一卡通”，开创我国银行业个人理财 的先河； 1998年3月，启动“一网通”业务，成为国内首家提供INTERNET网 上支付服务的银行； 1999年8月，作为国内金融机构，第一家通过ISO9001质量体系认 证； 2002年初，率先开通企业网上支付关税的服务——“银关通”；2003年6月，“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖领奖台，这是中 国企业首次获此殊荣。
近年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣；2005年，在中华英才网组织的“中国大学生最佳雇主人气调查”中，闯入TOP50 人气榜。 回顾十八年的发展历程，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，招商银行的这一系列成功。正如招商银行行长马蔚华所说：“人力资源是招行最重要的战略资源，既是招行过去快速发展的重要保障，也是招行参与未来竞争第一位的战略支 撑。” 一、“稳健平衡”与“因势而变” 1987年招商银行在深圳蛇口成立时，只有一个网点，员工不足40人。目前的招商银行在大陆30多个大中城市以及香港设有分行，在美国设立了代表处，网点总数400多个，员工总数达到18000人。随着经营业务的快速发展和员工队伍的不断增加，招商银行建立了“稳健平衡”与“因势而变”并重的人力资源管理系统，帮助公司获取和 保持持续的竞争优势。 （1）稳健平衡是核心 “稳健”是招商银行的核心价值观之一，用马蔚华的话说，就是“规规矩 矩、实实在在的地办银行。” 为了保证人力资源系统的“稳健”运转，招商银行在总行和分行之间设
HJ集团人力资源管理系统建设实践 发表时间：2019-08-15T15:23:54.130Z 来源：《信息技术时代》2018年11期作者：胡志高 [导读] 本文从HJ集团人力资源管理信息系统建设的实践出发，阐述系统建设的总体方案、主要目标、建设内容、建设方法和主要经验。 （中国运载火箭技术研究院，北京丰台 100076） 摘要：本文从HJ集团人力资源管理信息系统建设的实践出发，阐述系统建设的总体方案、主要目标、建设内容、建设方法和主要经验。 关键词：信息化；人力资源管理；人力资源管理信息系统 现阶段，运用互联网技术以及信息化技术，已经成为了企业内部经营管理的重要发展方向，在当前技术发展形式下，传统人力资源管理方法、模式已经逐渐难以适应社会技术的发展需求，因此人力资源管理工作的创新需要借助信息化手段，支撑企业发展战略，提升企业人力资源管理能力。 1.人力资源管理信息系统建设方案 1.1人力资源管理信息系统建设总体目标 构建业务与信息化高度融合的人力资源管理业务平台，实现制度体系和业务流程体系的全面信息化，实现人员多维度管理功能，推动人力资源基础管理水平提升，为管理决策提供数据支持和技术服务。 1.2人力资源管理信息系统建设总体思路 建设人力资源数据管理共享中心：通过信息化进行整体业务设计，统一数据维护标准；通过业务驱动实现数据联动，也可自主维护；企业可以集中进行数据管理，也可以授权下属企业自行管理。 建设人力资源管理业务处理平台：通过信息化建设实现业务协同，进而统一业务流程；功过规范系统业务流程，提升优化管理方法；通过流程推广，提高员工参与度,通过便捷快速的流程，提升员工体验。 建设人力资源管理决策支持平台：通过信息化建设持续加强人力资源的基础数据质量，加强横向集成，将规范、准确、及时的人力资源基础数据推送到其他系统供其他系统；从多种维度对基础数据加以丰富应用和展示，为企业高层决策提供准确有力的支持。 2.系统建设的主要内容 2.1数据建设 数据是系统的血液，全力推进数据建设“两大战役”，第一战役是针对企业历数据初始化的攻坚战，借助有效的工具，通过数据审核、统计逐步形成一套适用于企业的基础数据维护责任机制；第二战役是针对企业数据质量持续提升的持久战，借助信息化流程形成基础数据维护责任机制，通过信息化报表输出形成老数据持续完善机制，逐步形成规章制度，明确操作标准。 2.2功能建设 功能是系统骨骼，打造企业核心系统功能促进“强身健体”，通过建设健全的系统，将人力资源管理五大模块业务通过系统实现业务流转，其中组织机构管理、人员配置管理、薪资管理、绩效管理、人才招聘、培训发展、核心人才管理、报表管理是关键功能，需要优先建设。 2.3流程建设 流程是系统的经络，全力打通企业业务流程的“任督二脉”，流程建设的主要目的是将企业的管理实现制度化、制度实现流程化、流程实现信息化从而使得业务规范、工作高效、知识共享；通过流程梳理，将企业每项活动所需的政策、制度、方法、操作要点、经验文档和总结报告等纳入流程要素，促进知识积累；通过流程优化，进行合并职能、简化审批、剔除非增值环节，促进知识创新，通过流程信息化，将规范化的流程用信息化手段进行固化，促进知识共享。 2.4应用建设 应用是系统灵魂，通过将人力资源管理系统建设成为企业内部其他系统人员相关数据的主出口，实现企业内部人员数据统一，解决信息孤岛问题；另外，通过打通企业内部各系统之间的屏障，从其他系统获取数据，促进数据应用，实现企业各系统互动，为企业高层分析、决策提供支持。 3.系统建设的主要效果 3.1 有效降低企业人力资源管理成本 在信息化技术相对不成熟的时候，企业人力资源部门需要进行大量的手工操作，通过引用人力资源管理系统，实现日常工作信息化，解放人力工作者，最大程度的降低人力资源管理成本，最大程度的提高工作效率。 3.2 提升企业整体管理水平 通过引用人力资源管理系统，可以借鉴其中较为先进的业务流程体系和管理理念，将其引用到自身企业的发展规划中，使得人力资源管理更加完善，更加高效，企业高层可以有效的利用人力资源管理系统对企业人力资源状况进行系统理解，同时可以辅助企业高层做出合理的决策分析。 3.3 提升员工参与度与满足感 通过引用人力资源管理系统，建设员工自助业务，提升员工的参与度，加强员工使用体验，进而搜集开展基于全体员工的相关调研，分析了解员工的目标与期望，为高层决策提供支撑，减少造成企业人才流失的隐患。 4.系统建设的成功因素 4.1 战略清晰与强力推进 系统建设是“一把手”功能，必须得到高层领导的大力支持，系统建设目标与组织的管控能力建设要求必须一致，通过牵引机制，使业务流程贯穿其中，通过监督机制，制定制度规范，监控系统建设与运行情况。 4.2 好产品与好团队 好产品是基础，好团队是关键，系统建设需要选择一个好的产品供应商，产品供应商、企业IT部门、HR部门需要组建一个强有力的合作团队，目标一致、力出一孔、精诚团结、大力协同，才能形成合力。 4.3 坚持以用促建 推动人力资源核心业务上线，坚持以用促建，人力资源管理系统作为组织结构和人员信息的“唯一数据源”，与其它信息系统集成工作，督促全员进一步完善数据，达到“越用越好用、越好用越爱用”良性循环。 4.4 坚持持之以恒 人力资源信息化建设工作周期相对较长，先僵化、后固化、再优化的可以重点采用的策略，同时，应该避免出现功能与实际业务工作脱节等问题。 结语 当今时代，互联网信息化技术日新月异，企业内部管理想要实现自身高效发展，开展人力资源管理信息化建设是必由之路，运用信息化、数字化、智能化的手段，提高自身的运行效率，加速企业发展。 参考文献 1]HYD公司人力资源管理信息系统优化研究[J].战屹峰.品牌(下半月).2015(01) 2]浅析人力资源管理信息化的实践——以人力资源信息管理系统为例[J].赵志强,宫振亚.人才资源开发.2014(23). 作者简介：胡志高（1978.10-），男，高级工程师，中国运载火箭技术研究院，从事企业人力资源管理及研究。
o .. .. 3 ..... ........................................................................................................................................................................................ os .. .. kl ..... ........................................................................................................................................................................................ 最新文件---------------- 仅供参考-------------------- 已改成-----------word 文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 商业银行人力资源管理的数字化转型研究 一、课题意义 移动技术、数据分析、云计算、社交媒体等数字化浪潮正在改造 全球所有企业，对商业银行传统的经营和管理模式也带来了颠覆性的 深刻影响。在这种背景下，商业银行人力资源管理的数字化转型也势 在必行。如何通过数字化转型来推动组织架构变革、提升人力资源管 理效率、强化人力资本价值，已成为商业银行面对的一个重大课题。 二、主要研究方向和内容 本课题应结合浦发银行数字化战略的推进和人力资源管理的实 际，通过趋势分析、国内外同业对标、实证调研等，对商业银行人力 资源管理的数字化转型进行研究，提出转型策略和成果运用建议。 研究内容包括但不限于如下方面：数字化的背景下，商业银行人 力资源管理应如何变革？在人才引进、激励考核、员工发展、用工管 理等方面如何顺应数字化趋势，改进工作机制，提升管理效能，挖掘 人力资本潜力？在人工智能的发展趋势下，商业银行如何进行人员的 集约管理和结构优化？如何进行有效的数据挖掘，提升管理的预测性？ 如何提升人力资源运营视图分析的有效性，深化对业务的支撑？
建行人力资源规划项目－总报告 引言 人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将来在劳动力资源和需求方面 的差距的系统化的过程。人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理性判断的基础以支持业务目标的达成。它给出企业的人力资源配置目标，并指导人力资源管理机制的优先级，从而确保企业在需要的时间、拥有合适数量、恰当技能的人配置在需要的地方。 人力资源规划的发展经历了几种典型类型。第一种是企业发展战略的人力资源部分，规划侧重于指出企业远景和战略相适应的人力资源发展观，管理理念和管理机制发展目标，定性指出业务对人才的需求重点。第二种是以能力为主的人才规划，指出关键人群在能力结构上与发展要求的差距，并指出需要建立的管理体系。第三种是以数量、结构预测为主的企业宏观劳动力规划，规划侧重于通过衡量劳动力对生产率和企业业绩的影响，量化预测满足未来经营业绩目标的劳动力供需差距，并指出对管理机制的要求。 与量化管理、注重人力资本投入产出衡量的人力资源管理发展趋势相一致， 目前“确定与经营需求相匹配的人员规模、结构”是困扰建行管理层的主要问题。同时，鉴于国内金融环境的快速发展，经营战略转折的要求，鉴别和弥合未来关键人群的能力缺口也是确保建行业务发展的基础准备。因此，人力资源规划以实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”的战略目标，以人员数量、结构、素质为切入点，通过定量和定性的分析手段，回答了三个问题：建行未来需要多少人，什么样素质要求和结构组成的人，以及管理机制应如何支持规划目标的实现。针对建行需要多少人的问题，人力资源数量规划综合使用了战略分析和经营效率分析的方法。立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的 条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的经济学基本原理，建立了建行自身独特的企业业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，使未来人员需求预测建立于理性的数量分析基础，并可以滚动更新。 人力资源规划中分析的基本过程是，首先基于行业经验和统计模型验证方法选择出可以反映建行业绩并且数据有效性高的企业业绩、劳动生产率指标－平均资产回报率（ROAA）和人均营业净收入；其次通过模型，在去除企业其他运营 内外部环境因素影响后，找到ROAA 和人均营业净收入的函数关系；再通过极 值分析，确定相对ROAA 峰值下的人均营业净收入，作为建行一级分行的劳动 生产率最优标杆。
中小商业银行人力资源管理 近年来，随着金融体制改革的不断深化，中小商业银行为适应形势发展，纷纷在营业网点改造、网点转型和网点管理方面下功夫，不断加大对人力和物力等方面的倾斜力度。但由于受传统管理模式和观念的制约和影响，具有政治素质好、熟悉国际惯例、具有战略眼光、市场驾驭能力强的优秀中层经营管理人才缺失，一线网点临柜人员年龄老化、待遇过低及其缺乏培训等问题日益突出。不仅使营业网点的运营效率受到较大影响，而且使其风险防控出现了较大的缺陷和弱化。在现有人员配备下，在知识经济日益激烈的竞争条件下，人力资源的有效管理对中小商业银行健康稳定发展具有举足轻重的作用。 一、中小商业银行人力资源管理发展面临挑战 1.对中小商业银行新发展的挑战。随着国有商业银行股份制改革的完成，中小商业银行原先相对于国有商业银行的产权制度优势将丧失。国有商业银行经营灵活性的提高也将对中小商业银行产生极大的竞争压力。在新的行业环境下。中小商业银行面临的挑战是多方面的，但总的来说还是人力资源管理面临的挑战，因为在新经济时代下，人力资源是组织获取竞争优势最重要的资源，人力资源管理理念及水平决定了组织能否在竞争中取胜。 2.对业务发展带来的挑战。随着信息时代的到来，客户的服务需
求越来越多样化，传统的存贷业务已远远不能满足客户的需求而中小商业银行也应顺应时势放弃盲目追求规模的发展战略，实施以理财业务为代表，开发技术含量高的中间业务的发展战略。大力发展中间业务是各个银行的发展趋势，然而发展中间业务需要高素质的业务开发人员才能开发出适应客户需求的产品。而中小商业银行在总体上看，其人力资源的存量和质量都远远不能满足其发展的需要。 3.对风险管理要求的提高带来的挑战。随着外资银行的进入，这意味着越来越多势力强大的外资银行将成为我国中小商业银行的竞争者。要求中小商业银行建立完善的内部控制体系设计，以增强抵御风险的能力。要求中小商业银行迅速获得有较高素质的风险管理人员及国际化人才，但我国中小商业银行在风险管理方面尚处在起步阶段，很多银行内部控制制度的设计都是通过外包的形式获得，银行内部尚没有在风险管理上有较多经验和比较成熟的高素质人才。相对于国有商业银行拥有的规模业务经营优势，我国中小股份制商业银行在培育获得较强能力的风险管理人员及国际化人才方面面临着更多的压力。 二、中小商业银行人力资源管理现状 1.缺乏统一的与商业银行发展战略和发展目标相匹配的人力资源管理部门。大多数中小商业银行还没有专门的人力资源管理部门，由办公室代管实行人事管理职能，造成人力资源管理人士专业性不够
美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建 设银行培训课程体系建设方案 2006年2月 中国建设银行 培训课程体系建设方案 (修订稿) 目录 1培训课程体系建设的过程与方法 岗位胜任素质蓝图 4 培训课程分类 16 培训课程体系蓝图 18 管理建议 22 培训课程体系建设的过程与方法 企业培训课程体系的建设通常依据两个基础:一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤: 岗位分析:建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。
能力建模:对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。 课程形成:对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 体系建立:通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下: 岗位分析 我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。(详见项目成果〈岗位管理办法〉) 能力建模 岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示: 此外，胜任素质模型的开发还有多种方法(见〈中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案〉)，我们在开发关键专业技术岗位胜任素质模型时主要采用了专家组讨论的方法。课程形成 由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。我们将在下文和《培训项目开发手册中》详述。 体系建立 通过培训项目的设计与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。 岗位胜任素质蓝图 下文中的胜任素质模型及相关解释使用了本项目岗位-绩效-薪酬子项目中的成果。 胜任素质分类原则 美世将胜任素质划分为如下三大类，即核心行为胜任素质、管理与领导胜任素质以及职能与专业胜任素质。这三类素质的定义与示例如下:
摘要： 随着信息技术的不断发展，企业对人力资源管理也越来越重视了，资金投入比例也在加大，人力资源管理系统开发也开始走向完善的阶段。 论文是从某公司的实际业务出发，针对公司的人事管理的现状，经过详细的系统调查，为该公司分析和设计了一套实用的人力资源管理信息系统。本系统使用Visual FOXPRO 6.0中文版作为开发工具，后台数据库采用Microsoft ACCESS 2000。 论文从人力资源管理信息系统的初步调查开始，详细介绍了需求分析、业务流程和数据流程分析，并进行了系统总体结构设计、数据结构和数据库设计、输入输出设计等。主要用于实现对企业内的所有员工进行管理,实现对员工信息的查询、录入、修改和删除；以及发布重要通知、最新人事信息和人事规章制度，实现了人事管理的信息化。 关键词： 管理信息系统人力资源管理数据流程数据字典 Abstract With the development of information technology，the corporation pay more and more attention and capital to Human Resource Management, the development of HRMS(Human Resource Management System) is more perfect than ever. This thesis describes Human Resource Management System analysis and design for Corporation. Before building the new information system, I made a particular research for the corporation’s business processes, and acquaint myself with the human resource management. The thesis has emphasized on describe how the Human Resource Management System are analyzed and designed, which consisted of the system principium research, demanding analysis of HRMS, the analysis of operation progress and data progress and a lot of design including the whole system structure, data structure and database, I/O etc. And currently it mainly uses for implementing the administer manages all the employees in corporation efficiently,and implements searching and inserting and modifying and deleting for the information of all employees,issuing important notice and lately personnel information , bylaws and so on.My analysis and design realizes the information of Human Resource Management. Key words: Management Information System Human Resource Management Data Flow Drawing (DFD) Data Dictionary (DD)
商业银行人力资源管理存在的问题及解决对策 人力资源是经济发展的重要资源,但人力资源又是稀缺的,如何最大程度地发挥人力资源的作用,加强人力资源的管理已日益成为企业管理的重要内容。人力资源是保持商业银行竞争优势惟一潜在的资源。然而目前我国商业银行人力资源管理中还存在着一些不足。这些缺陷阻碍了银行效率的提高。因此需要加大银行的改革力度,建立并完善适应银行可持续发展的人力资源管理战略。 标签：商业银行人力资源问题对策 0 引言 在商业银行制定和实施金融战略以提升竞争力的过程中,人力资源被视为商业银行最重要的资产,是银行竞争优势的核心力和原动力。 1 我国商业银行人力资源的现状、问题分析 1.1 人力资源管理理论研究滞后,多数商业银行仍处于人事管理阶段。20世纪90年代以来,人力资源开发与管理在美国等一些经济发达国家产生并迅速形成热潮,传统的劳动人事部门逐渐被人力资源部门所代替,其管理手段、管理方法和管理模式上也有明显的变化。我国商业银行虽然在推进人力资源管理方面进行了一些尝试,但由于受到内外部环境的制约,尚未形成适合我国本土的人力资源管理制度。在内部人事管理上仍没有摆脱传统人事管理理念的束缚,仍存在“重工作完成,轻关心员工;重监督控制,轻沟通协作;重个人关系,轻工作能力”等现象。这一现状难以使“人尽其才、事得其人、人事相宜”,难以最大限度地实现商业银行的经营目标。 1.2 商业银行面临优秀人才流失压力,且员工趋向“老龄化”,后备力量明显不足。外资银行进入中国金融市场往往采取管理人员“本土化”的措施,凭借其多样的激励机制,丰厚的福利待遇及完善的培训学习和晋升机制,招募了国内诸多金融人才,使我国商业银行中已经很匮乏的中高级技术人才和管理人才大批流失。加之我国商业银行没有形成科学、系统的员工录入、任用、选拔等一系列人力资源战略管理机制,使得一些银行形成员工年龄断层,员工平均年龄增加,趋向老龄化,后备力量明显不足,这又加大了商业银行人力资源管理的难度。 1.3 绩效考核手段单一,无法对员工的工作绩效做出正确的评价。目前,绝大多数商业银行的绩效考评制度都是一张只是粗略性的几个问题或选项的表单,这些设计上的不完善造成绩效考评制度常流于形式,缺乏信度和效率;其次,在进行考核中存在明显的晕轮效应;一些商业银行往往以业绩为考核重点,导致一些员工只因业绩好而受到较高评价,忽视了其他能力的考核;再次,在绩效考核中有趋中倾向,通过现行考评手段几乎所有员工都被评定为“良好”,这些评价结果使绩效评价失去了对员工的评价考核目的,也失去了对员工激励等方面的积极作用。
学年论文 （经管学院双学位）题目：商业银行的人力资源管理 院( 系 ) 经济管理学院 专业名称工商管理 学生姓名石磊 指导教师 二O一三年五月
商业银行的人力资源管理 摘要 银行是依法成立的经营货币信贷业务的金融机构。银行是商品货币经济发展到一定阶段的产物。银行是金融机构之一，银行按类型分为：中央银行，商业银行，投资银行，政策性银行，世界银行它们的职责各不相同。此片论文主要讲述了商业银行的人力资源管理问题。 商业银行：就是所谓我们常指的银行是属于商业银行，有工商银行，农业银行，建设银行，中国银行，交通银行，招商银行，邮储银行，兴业银行等等。国有商业银行在人力资源管理方面有着大胆的尝试，大胆的探索。但是还是产生了很多问题。致使国有商业银行仍旧陷在困境。 1.引言 当中国农业银行的股份制改造基本完成后，我国商业银行股份制改革也完成了收官之做。国有商业银行实现了向现代商业银行的转型。但是整体上，转型之中还存在着不少的问题，尤其是在人力资源管理方面，在观念和实际操作还并没有完成转型，处于传统方式。中国金融业已全面开放，国有银行所面临的竞争形势日益激烈。要想在此等环境中处于不败之地就要清楚的认识国有商业银行人力资源管理中所存在的问题。在此篇文章中，将指出在国有商业银行人力资源管理上产生的问题，实施过程中所面临的挑战。 2.国有商业银行人力资源管理上存在的问题 (一)员工的知识水平和文化素质偏低。在银行，员工的教育水平直接反应了知识水平和文化素质，也直接影响着工作的效率高低。如果银行工作人员的知识水平和文化素质偏低，效率不高，那么将直接影响到银行的竞争里的强弱，很不利于银行的长远发展。 原因有以下两点:1.银行在我国存在已有很长时间，过去银行人员的学历要求并不高，只是最近几年银行才招收本科学历的员工，对于整体员工素质的提升还需要很长一段时间。2.人才的流失，有能力的员工，学历高的员工都流向了工资待遇更高的区域性股份银行和外资银行，这就导致了很大一匹人员的流失这些因素都导致了国有银行员工知识水平和文化素质偏低。 （二）2.人才价值取向的转化与职业生涯指向的矛盾异常尖锐。现如今人才价值观更加多元化，人才的主体意识得到加强，人才价值的实现非常的强调自我。由于社会的进步，人才自主时代的到来，这就要求人才的使用者更加重视对人才职业生涯的管理，要创造多路径的人才成长机制。
中国建设银行培训管理手册（修订稿）
目录 1.总则 (2) 2.培训管理流程 (3) 3.培训管理流程详解 (5) ?1．1．1 对本行整体层面的战略进行研究－了解本行的发展方向和战略目标： (5) ?1．1．2 对各个重要业务条线的战略进行研究： (6) ?1．1．3 对本行人力资源战略和人力资源规划进行研究： (6) ?1．2．1 进行组织分析： (8) ?1．2．2 组织培训工作人员分析具体培训需求： (8) ?1．2．3 整合培训需求分析，并对培训需求进行精炼： (8) ?1．3．1 制定本行的人才培养和发展战略： (10) ?1．3．2 规划本行培训职能架构： (10) ?1．3．3 制定本行年度培训计划： (11) ?1．4．1 审核各个培训项目的项目目标： (12) ?1．4．2 对培训项目开发进行监控： (13) ?1．4．3 领导重大培训项目的设计： (13) ?1．5．1 建立培训师资队伍培养机制： (14) ?1．5．2 进行培训师资队伍的培养： (14) ?1．5．3 为员工提供职业生涯发展咨询： (15) ?2．1．1 优化培训流程： (16) ?2．1．2 进行培训项目实施监控： (16) ?3．1．1 培训效果评估： (17) ?4．1．1 制定培训预算： (18) ?5．1．1 规划培训信息管理体系： (19) 4.附录 (21) ?附录1：工具－分析中国建设银行整体战略对中国建设银行人力资源管理的要求： (21) ?附录2：工具－分析各个业务条线战略对人力资源管理的要求： (22) ?附录3：工具－研究本行的人力资源战略： (23) ?附录4：工具－胜任素质模型构建方法： (24) ?附录5：工具－外部分析和内部分析： (26) ?附录6：工具－表述人才培养和发展战略： (26) ?附录7：工具－项目计划： (27) ?附录8：工具－项目执行： (29) ?附录9：工具－项目总结： (30) ?附录10：工具－培训师的胜任素质模型： (31) ?附录11：工具－流程绘制： (32)
国有商业银行人力资源管理的优化建议 金融是现代经济的核心，银行是金融行业的重要组成部分，而人力资源是银行发展的核心资源。面对我国银行业激烈竞争的局面，国有商业银行应在逐步完善银行产权制度、內部治理结构的基础上，重点对人力资源的高效配置和完善人力资源激励机制的相关措施加以完善，有效的开展人力资源管理，最终实现自身的经营目标。我国商业银行业人力资源的管理水平和优化水平，对银行的综合竞争力起到重要的影响作用，同时关系到商业银行是否能持续健康发展。 标签：国有商业银行；人力资源；管理优化 1国有商业银行人力资源现状 人力资源管理是对人力资源进行合理调配、培训和组织的过程，目的是使企业的人力和物力能够达到相对平衡，同时所有成员能够最大限度的发挥其主观能动性，最终实现组织的各项经营目标。在经济高速发展和市场竞争日趋激烈的时代，企业需要制定完善了企业战略来指导企业的发展，而人力资源管理就是企业发展战略的重要组成部分。而我国的银行业需要将人力资源管理提升到组织战略的高度，不断完善人力资源管理措施，改进管理水平，使人力资源管理成为促进银行业发展的动力。 1.1高学历人员占比较低 根据银监会发布的《中国银行业监督管理委员会2015年报》数据显示：截至2015年底，我国银行业金融机构共有法人机构4262家，从业人员380万人。国内某机构在2016年对我国银行业人力资源学历水平进行了一次调查，调查对象包括我国多数的国有银行和股份制银行，根据调查统计显示，硕士及以上学历在股份制商业银行的员工占比是国有银行的五倍还多；而国有商业银行中高中及以下学历的占比则是股份制银行占比的三倍多。虽然在商业银行中员工学历并不代表着员工的专业能力，但是随着银行硬件设备和操作系统更新速度的加快，各类金融业务面对的市场越来越复杂，业务开拓趋向综合性，技术的专业性越来越强，高素质人才成为影响商业银行业务发展的重要因素。所以，商业银行应该尽可能的加大对人力资源的培训力度，加强对高素质人才的引进和培养。 1.2人事管理体制僵化 我国商业银行的人力引进渠道相对单一，主要分为校园招聘和社会招聘，其中每年的校园招聘时间和形式相对固定，而社会招聘则相对机动性较大。但从商业银行校园招聘的效果来看，往往下级分行并不能直接招聘所需要的人才，而是通过上级行进行招聘，这种校园招聘往往对学历要求较高，而真正具有能力的高校毕业生往往就业机会较多，这样就导致部分员工刚录用就辞职的现象，导致引进人才与留住人才两难。此外，国有商业银行的优秀员工经常被同业股份制银行“挖墙脚”的现象时有发生，以某大型国有银行山西省分行为例，每年都有银行的