《组织理论与设计精要》复习精要
一．名词解释：
1.组织：由人及相互关系组成的，有确定上报，有精心设计的结构和协调的活动系统，并且与外部环境相联系的社会实体。
2．组织理论：是关于组织的一种思维方式，是一种更加准确的，洞察分析方法，是有关组织结构与功能设计，行为模式的定义，规律的总结。
3．组织有效性：组织实现其目标的程度，以及目标的实现效果对相关利益集团的意义。
4．利益相关法：通过对组织内外部存在的与组织绩效有利害关系的利益集团的满意程度的调查，评量来体现组织有效性的程度。
5．组织环境：存在于组织边界之外的，并对组织整体或者某一部分具有潜在的影响的因素总和。
6．技术：是用来使组织的投入转变为组织产出的工具，工艺，机器和行动总和。
7．计算机一体化制造技术：通过计算机和网络将过去独立的生产要素结合在一起，从而产生更高的效率与效果。
8．官僚制：是现货社会大型组织广泛采用的一种结构维度，是一种被设计用来执行决策，推动整个系统有效运转的组织体系，具有专业化，等级化，规范化，非人格化，业务处理与传递文书化，成员职业化等特征。
9．适应性企业家精神文化：是以通过实施灵活性和适应顾客需要的变化来建设组织文化。把战略要点集中于外部环境上为特点，这种文化鼓励那些支持组织去探寻、解释把环境中信息转化成新的反应行为的能力的准则和信念。
10．文化强度：组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度。
11．管理伦理：在道德意义上指导管理者决策和行为是否适当的那些原则。
12．社会责任：组织为了追求有利于社会的长远目标而承担的一种义务，它超越了法律和经济需求的义务。13．组织结构：是一个组织内各构成要素之间确定的关系形式（或是一个组织内各构成要素的排列组合方式。）
14．区域式结构：根据用户或顾客的地理分布，市场分布，按照地区进行分设战略经营单位。
15．矩阵式结构：组织同时按照产品或职能，或产品与形式的组织结构，具有双重权力结构的结构形式。16．网络型：一些相互独立的业务流程或企业等多个伙伴以信息技术和通信技术为基础，依靠高度发达的网络将供应商、生产企业、消费者、甚至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的暂时性联盟，每一个伙伴各自在设计，制造，分销等领域为为将联盟贡献自己的核心能力。并通过互相联合实现资源共享，成本分担，以把握快速变化的市场机遇。
17．学习型组织：能够熟练地创造，获取，传递知识，能在发展中不断修正自身的行为，形成了持续的，适应和变革能力的组织（自适性组织）
18．组织创新：组织为了生存与发展的需要而开发、采纳新构思，新技术，新行为，并将其应用于产品与服务的生产，经营过程的活动。
19.组织变革的二元核心方法：组织可以抽象概括为包含两个核心：技术核心和管理核心，每个核心拥有自己的雇员、任务和环境范围，创新可以在任一核心产生。管理变革与技术变革是组织变革的两种基本形式。二．填空
1．组织的系统构成：生产子系统，边界子系统，维修子系统，适应子系统，管理子系统
2．亨利﹣明茨伯格的组织框架构成：技术核心，高层管理，中层管理，技术支持，行政支持。
3．组织理论之父是马克思。韦伯，现代组织理论之父是巴纳德。
4、经营目标的指标：全面绩效、资源、市场、雇员发展、创新与变革、生产率
5、组织对环境资源的依赖性的根源：环境中可提供的生产要素资源的来源的稀缺性
6、组织对资源的制的两种战略：（1）与环境中的重要因素建立有利联系（2）改变环境的领域；三种力量：政治力|、经济力、文化力
7、组织建立组织间联系的战略：所有权、正式战略联盟、合作交叉董事、经理聘用、广告和公共关系
8、控制环境领域的战略：领域改革、政治活动与管制、贸易协会、违法活动
9、伍德沃德研究中的技术复杂性是指机械化程度（制造过程的机械化）
10、计算机一体化技术（CIM）的成份：CAD、CAM、AMT、FMT；CIM=CAM+CAD+MA
11、部门技术特征分析维度：a任务的多样性（工作的可变化性）b工作的可分析性（活动的可分析性）
12、佩龙框架——例行性、工程性、非例行性、技艺性
13、依存性的类型：集合依存性（并列性）、序列性（连续性）互惠依存性（共生性）
14、组织生命周期阶段：创业阶段、集成化阶段、规范化阶段、精细阶段、衰退阶段
15、集成化阶段的特点：前官僚制
16、组织结构的信息处理观点：纵向信息处理（为控制而设计）横向信息处理（为协调合作而设计）
17、组织结构设计的基础：工作分析与设计（职位分析与职位设计）
18、组织结构设计的关键：部门结构的设计（部门的确立、报告关系、部门组合法）
19、部门结构应考虑的因素：组织规模、部门工作性质、外部环境、企业自身的技术状况、员工的素质状况
20、事业部结构遵循的原则：集中决策、分散经营、自主经营、独立校算、自负盈亏
21、矩阵式使用条件：a产品之间存在共享稀缺资源的压力b存在对两种或更多的重要产出的环境压力c 组织的环境条件是复杂的并且是不确定的
22.组织内部变革的战略类型：产品与服务.战略与结构.文化以及技术变革
23.成功变革的要素：构思.需求.采纳.实施.资源
24.组织面临的挑战是同时在内部创造有机的和机械的两种条件以便于同时获得创新（有机式结构）与效率（机械式结构）。
三、简答题
1、组织的特征：
1)组织是难以目睹的，但是整个组织是模糊的、抽像的，并且可能分布在不同的地点。
2)人是组织中的关键要素。（前提是组织中的职位与人是一一对应的）
3)组织都具有深思熟虑的结构，通过专业分工与协作，实现组织目标。
4)任何组织都有确定的目标，并适应目标而存在。
5)组织是一个社会实体
6)组织是一个动态的系统
2、组织设计维度
1)结构性维度：反映的是组织的基本特征，为组织设计提供硬件，是组织不可或缺的基本来源，其构成
要素有1.规范化2.专门化3.权力层级4.集权化5.职业化6.人员比率
2)关联性维度：反映了整个组织的特征，反映的是组织结构设计中要考虑的内外因素，为组织设计提供
软件，其构成要素有：组织规模、组织技术、组织面临的外部环境、组织的目标与战略、组织文化。
3.战略选择（结构特征）
差异化战略：组织需要采取灵活的行动方式;部门需要较强的协调能力；创造性的思想氛围；激励、开发雇员的创新潜能；组织需要强大的市场开发、技术能力；强化企业的品牌质量；但成本较高。
低成本战略：高度的中央集权，密切的监督，有限的雇员获取；经常的、详细的控制报告；严格的成本控制；标准的操作流程；易于掌握的制造技术；高效的获取与分销系统。
4.环境对组织的影响主要体现有那些方面？
1）、对环境信息的需求：由于环境的复杂性和动态性导致了环境的不确定性，必须要进行信息的收集与
反应。
2）、对环境资源的需求：环境资源的稀缺性和可获得性导致组织对环境资源的依赖性，组织对环境资源的获得与控制。
5.技术层次（技术——结构的影响因素）
1）宏观：组织层次的制造，服务技术
2）中观：部门技术——部门的工作流程的依存性
3）微观：工作设计技术（职位分析与设计）
6.CIM(计算机一体化制造技术)的特征。
1）组织结构：管理跨度窄，层级少分权化管理；管理具有适应性和技艺性，专业化程度相对较低，注重自我管理和有机性结构。
2）HRM特征：雇员工作以团队为基础进行，雇员技能要求高，强调专业技能的可认知性和社会性解决问题的能力，培训应广泛、全面而经常。
3）组织环境注重顾客需求的变化，能够与供应商建立密切关系。
7.服务性组织的设计要点
1)服务性组织结构应该关注服务技术人员与顾客的直接联系
2）服务性组织的产品形式是无形的信息感觉或有形的位移，决定了服务性组织具有分散性和灵活性。
3）服务性组织的技术优势的发挥强调与人际沟通和协调，而制造业组织技术优势的发挥强调人机沟通与合作
4服务性组织的内部组织结构与指挥系统强调横向的扁平化和灵活机动。
8、组织的规模差异对组织结构与功能的影响。
1大规模组织对组织效率的影响
有利于资源的控制，降低组织对环境资源的依赖性，有助于资源的获取，形成规模经济的效益，从而使组织获得竞争优势，缺陷在于官僚主义特征发展和强化
使得规则增加，可能会影响到员工的劳动积极性，形成僵化的思想氛围。
结构特征：标准化，纵向层次众多，机械化运作，结构相对复杂，专业分工细致，雇员是组织人。
2小规模组织对组织效率的影响
有利于组织反应的灵活性，有助于应对组织环境的不确定性。
结构特征：倾向于扁平化结构，有机性运作，结构设计简单，强调自由流动，鼓励创新，注重组织内部人际联系，强调员工利益与组织使命的一致性，塑造
企业主而非组织人，其目的在于寻找组织在环境中的适当位置，寻找利基市场，实现地区性范围内的反应与灵活性。
3结论：组织规模明显影响组织的结构与功能，但这种影响是非线性的即随着组织的扩大，规模对结构的影响越不重要。
9、官僚制的结构特征：
1、规章与标准程序
2、劳动与专业分工
3、权力的层次制
4、合格的技术性人才
5、职位与人员的相分离
6、强调书面的沟通与记录
10.对官僚制的评价
优点：官僚制相当出色地满足了工业化时代的众多需求，具有合理性，公平性、公正性、合法性：a.权利科层制和具体的规章程序保持了组织成员工作的有序性，阻止了权利的滥用；b.官僚制以非人格化为基础进行岗位安排，减少了组织管理中的主观判断，任人唯亲的特征；c.官僚制提供了一种系统合理的方法，用以处理复杂任务，大大提高了大型组织的效率和有效性。
挑战：a.全球化的竞争和不确定性环境影响的加剧，会影响组织官僚制的效果；b.雇员职业化特征的提高也会影响到官僚制；c.不断增强的职业化和快速变化环境相结合的趋势，它将削弱而不是完全取代组织的官僚制。
11.组织设计的内容/领域
组织体制的设计、组织结构的设计、组织内部规则制度的设计、有关组织中人的因素的设计
12.组织结构设计应遵循的基本原则：
任务与目标原则，分工与协作原则、统一指挥与分级管理原则、管理幅度与管理层次原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则、责权利与才职相称的原则、执行与监督机构分设原则、机构精
简原则、效益原则
13.服务与后勤部门的设计应注意的问题
服务与后勤部门不同于组织的技术核心部门，其具体设计应具有较大的弹性；服务与后勤部门的设立必须有助于组织有效性与效率的提高；要尽可能将服务与后勤部门设置在被服务对象的所在地；注意服务部门技术的社会化趋势。
14.网络型结构的优缺点：
优点：1.能够实现组织对顾客需求变化的快速灵活反应。
2.能够实现企业之间的优势互补、资源的优化配置。
3.能够实现增值伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场要求。
4.能够降低企业的管理成本，并且能是小型企业迅速成长。
5.能够促进员工注重团队工作与合作。
6.能够促进成员组织迅速发展核心竞争力。
缺点：
1.企业边界的不确定性，将导致组织控制权的丧失。
2.企业之间相互冲突的目标与组织文化有可能使企业之间的关系难以协调。
3.企业的潜在对手可能增加。
4.可能暴露成员组织的专有知识与技术。
5.企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。
15.组织结构无效特征：
1.决策迟缓，或质量不高。
2.组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应。
3.明显过多的冲突。
16.组织结构设计的演变趋势：
1.以结构为中心的组织设计向以流程为中心的组织设计转变。
2.机械性组织设计向网络化的有机式的组织设计进行变化。
3.僵硬的组织设计向柔性的组织设计变化
17.变革的障碍：
1.对成本的过多关注。
2.不能认知收益。
3.缺乏协调与合作。
4.避免不确定性。
5.害怕损失。
18.机械式组织结构适合于经常的管理变革，有机式结构便于技术变革。
19.克服变革障碍实施的技术：
1.识别变革的真正需求。
2.发现与变革需求相适应的构思。
3.获得管理高层的支持。
4.渐进式设计实施方案。
5.制定计划克服变革阻力。
四、论述题
一、组织有效性的评价
1、产出方法
定义：进行逻辑推理自然而然而然得到的
评价指标：运营指标、实际业绩
有用性：产出目标容易测量、明确具体.可操作性强，可以对组织业绩进行数字化描述（组织的多重目标的相互冲突性；组织目标完成情况容易受评价者的主观干扰）
2、系统资源法
定义：组织有效性被定义为组织获取稀缺和有价值资源并对其进行成功整合和管理的能力
评价指标：交易地位、环境知觉能力（认知环境并准确解释的能力）
资源利用与管理能力；快速反应能力
有用性：在难以获得企业其他绩效指标是可以使用系统资源法
3、内部过程法
定义：通过组织内部状况和效率来衡量得以体现组织的有效性
评价指标：浓厚的企业文化和积极的合作氛围；团队精神，对组织的忠诚度及团队工作方式；员工和管理者之间的信任和沟通；决策靠近信息资源；正常的纵向和横向沟通共享相关的事情和感受；经理由于下属的绩效、成长和发展以及建立了有效的团队而收到奖励；组织及其各部分之间的相互作用，在组织利益这一原则下解决不同项目之间的冲突经济效益的衡量
有用性：体现组织的内部的协调性常用财务指标有效性体现和衡量组织业绩
4）．利益相关法
定义：名词解释第四个
评价指标：所有者、雇员、顾客、债权人、社区、供应商、政府、
有用性：具有综合性，涵盖多个标准，同时涉及组织的多个环节。
5）．竞争价值法（管理重点法）
定义:管理专家通过全面业绩指标的清单分析，确定组织有效性的优先尺度。这些尺度描述了组织竞争能力有效性的价值管理模式，并最终通过这些优先尺度的衡量来反映组织的有效性。
两个评价维度：组织重心的价值尺度
组织结构的价值尺度
有用性:将有效性的多种指标组合形成一种管理模式，从而形成优先尺度。将组织价值作为衡量组织有效性的标准，说明了相对的价值如何同时存在。
二、.环境不确定性的评估框架
1）评价维度：a。简单—复杂维度b。稳定—不稳定维度
2）组织对环境的不确定性的反应（应对）
①概述（适应→反应）：组织需要在内部结构与外部环境之间实现平衡与协调。
②职位与部门的设计。
③缓冲部门设置于边界跨越式管理（P66）
④组织内部部门之间的差别与整合（P68）
⑤.有机式与机械式组织结构的选择（组织的正是结构.组织对雇员的控制方式与环境的不确定性相适应)
⑥.制度模仿(在高度不确定的环境中可以通过模仿同一制度环境中心其他组织来适应环境的不确定性)
⑦.计划与预测
⑧总述
a 针对低度不确定性环境下，选择的主要是机械式结构。特征：正式集中.少量部门.少量整合.较少模仿。以现有经营为导向
b 针对中低度不确定性环境, 组织框架以机械性结构为主。特征：正式集中.众多部门.有一些跨越工作.少量的整合.有一点模仿.有一些计划
c 针对中高度不确定性环境，组织结构以有机型结构为主。特征：团队工作较高参与.结果分散.较少的部门.许多边界跨越工作.较少的整合.模仿迅速，计划导向
d 针对高度不确定性环境，组织结构的有机性结构为主.特征：团队工作.参与性较强.结构分散.众多有差别部门.大量的边界跨越工作.大量的整合工作.大量的模仿.大量的计划.预测
目录第一章: 编制说明 第二章：工程概况及工程特点 第三章: 施工准备工作 第四章：施工部署 第五章：主要分部分项工程施工方法 第六章：确保工程质量的保证措施 第七章：确保安全生产的保证措施 第八章：确保工期的保证措施 第九章：文明施工与环境保护保证措施第十章：特殊季节施工技术措施 第十一章：施工计量管理及成本控制措施第十二章：成品保护措施 第十三章：有关图表
第一章：编制说明 1.1、编制目的： 本施工组织设计xxxxxxxxxxxxxx工程的投标文件技术性文件：本施工组织设计体现本工程施工的总体构思和部署，若我公司有幸承接该工程，我们将遵照我单位技术管理程序，完全接受招标文件提出的有关本工程施工质量、施工进度、安全生产、文明施工等一切要求，并落实各项施工方案和技术措施，尽快做好施工前期准备和施工现场生产设计物总体规划布置工作，发挥我单位的管理优势，建立完善的项目组织机构，落实严格的责任制，按质量体系文件组织施工生产，实施在建设单位领导和监理管理下的项目总承包管理制度，通过对劳动力、机械设备、材料、技术、方法和信息的优化处置实现工期、质量、安全及社会信誉的预期效果。 1.2、编制依据： 1.2.1、本工程招标文件。 1.2.2、根据xxxxxxxx设计设计的本工程的施工图。 1.2.3、中华人民国颁布的现行建筑结构和建筑施工、设备安装施工的各类规程、规及验收标准。 1.2.4、xxxx市有关建筑工程管理、市政管理、环境保护等地方性法规及规定。 1.2.5、本公司有关质量管理、安全管理、文明施工管理制度。 1.2.6、本工程现场及周围环境的实际情况。 第二章：工程概况及工程特点 2.1、工程概况
1.组织：组织是由人及其相互关系所组成的，有确定的目标，有精 心设计的结构和协调的活动系统，并且与外部环境密切联系的社会实体 2.无形的组织，反映的是作为活动或力量协作系统的各个要素的关 系。市场体制，企业内部组织体制以及介于市场与企业之间的网络型组织体制，是三种典型的组织形态。 3.组织的框架构成：①技术核心（执行生产任务的机构，部门） ②技术支持（帮助组织适应环境的机构，部门及产品售后服务） ③行政支持④高层管理（为组织整体提供战略，方向，目标，政策） ⑤中层管理（负责部门层次的执行与协调） 4.组织设计的基本内容①组织结构设计②工作分析/职位分析 ③制度设计 5.组织设计的要素①结构要素（管理层次和管理幅度；专门化；地 区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化；制度化；职业化；人员结构）②情景要素 6.经营目标（最低纲领）：指组织通过实际经营活动，所要实现的结 果和说明（它反映组织实际上要做什么，它是组织的实际目标）7.经营目标内容①企业的全面绩效目标②资源③市场，份额，地 位④雇员发展⑤创新与变革⑥生产率 8.什么是组织战略？企业面对竞争和挑战的环境，为求生存和发 展而进行的总体性设计；是组织与竞争性环境相互作用，用以定义实现组织目标的计划与方略；具有全局性，长远性，抗争性和
纲领性的特征 9.波特的竞争战略两个维度：竞争优势，竞争范围 P200 三种战略：差异化战略低成本领先战略集中化战略（集中低成本，集中差异化） 10.差异化战略：指企业通过提供与众不同的产品和服务，从而在价 值链某些环节上具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略 11.差异化战略下组织结构与功能的特征：灵活的行动方式；部门间 较强的协调能力；创造性的思想氛围；激励开发雇员的创新潜能； 强大的市场开发能力和技术领先能力；注重品牌质量 12.低成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研发，生 产，销售，服务和广告等领域把成本降到最低限度，从而增加市场份额 13.低成本领先战略下组织结构与功能的特征：高度的中央集权，密 切的监督，有限度的雇员授权；经常的详细的控制与报告，严格的成本控制；标准的操作规程；易于掌握的制造技术；高效的获取与分销系统 14.集中化战略：指的是组织集中于某一特定的市场或者购买群体， 在选定的较窄范围的市场上，公司可以努力的取得低成本优势或差异化优势 15.集中化战略下组织结构与功能的特征: ①与顾客关系密切，加强雇员与客户接触的授权②优化提供优
名词解释: 1.组织是一个有明确目标的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环 境之间相互影响、相互作用。 2.组织环境是存在于组织的边界之外并对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 3.环境依赖性，又称资源依赖性，是指组织既要依赖环境，又力争通过控制环境中的资源而减少这种依赖性。 4.组织规模即组织的大小。所谓组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。 5.战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 6.组织结构，是指组织的基本框架。是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 7.决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择，并准备方案实施的活动，是一个提出问题，分析问题，解决问题的过程。 8. 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 9.危机管理是企业、政府部门或其他组织为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。 10. 组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 11.组织流程(Organization Process)是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序的集合。 12.组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 13.组织学习是组织通过知识和信息的综合处理来改变组织及其成员认知的综合学习过程，是使组织能力得到循环提升、最终实现组织愿景的过程。 14.跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。（1974年） 15.跨文化沟通(Communicating Across Cultures)是指跨文化组织中拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解过程。 16.网络组织是一种由活性节点（节点具有决策能力）及节点之间的立体连接方式与信息沟通方式构成的具有网络的整体系统。
12.2影响组织结构的因素 影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。 12.2.1环境与组织 组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。 组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整： （1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。 （2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。 （3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（https://www.doczj.com/doc/e52550500.html,wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。 （4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。 （5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋
组织理论与设计试题 一、名词解释（每题3分，共15分） 1、组织 2、核心竞争力 3、组织结构 4、核心技术 5、知识管理 二、多项选择题（每题2分，共20分） （） 1.以下哪些变量不是组织的结构变量 A.正规化 B.规模 C.职权层级 D.集权化 E.战略 （） 2.以下哪些战略属于迈尔斯和斯诺的竞争战略 A.成本领先战略 B.差异化战略 C.探索型战略 D.分析型战略 E.集中化战略 （） 3.惠普医疗产品集团采用来自不同国家的成员来开发营销医疗产品与服务，他们主要通过先进的信息技术进行沟通，成员使用网络与合作软件，而不是面对面地共同 工作。这种组合形式是： A.联络员 B.专职整合人员 C.任务小组 D.虚拟团队 E.职能型 （） 4.属于外部环境要素少且相似，要素变化频繁且不可预见的环境的组织类别有： A.食品加工企业 B.大学 C.电子商务企业 D.航空公司 （） 5.侧重于研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程、主要分析组织的变异选择和保留原则以及生存竞争原则的学术理论是 A.制度理论 B.组织生态学理论 C.合作网络理论 D.资源依赖理论 （） 6.以下哪些因素是促使企业在全球扩展的主要因素： A.政治因素 B.范围经济 C.低成本的生产要素 D.规模经济 E.追求卓越 （） 7.对分权的需要的危机通常出现在组织的生命周期演进的哪一个阶段 A.创业阶段 B.聚合阶段 C.正规化阶段 D.精耕细作阶段 （） 8.以下哪几项不属于服务技术的特征 A.无形的产出 B.生产和消费同时发生 C.资金密集 D.人员因素至关重要 E. 质量能被直接测量 （） 9. 新东方2012年间国内新增教学中心达238家，远超过公司内部计划的80~100家新增目标,利润骤降。2013年1月29日，新东方在1月29日的电话会议上，首席 财务官谢东萤表示，新东方未来将关闭15-25个学习中心，人员优化1000-1500
一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略 组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立和调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。 职权关系：企业作为一个分工和协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下左右的关系。 组织横向联系：组织内各部门之间的信息交流和协调合作就是组织的横向联系。通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 组织纵向联系：介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系。用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。
计量经济学精要重点 什么是OLS估计？原理ols估计是指样本回归函数尽可能好的拟合这组织，即样本回归线上的点与真实观测点的总体误差尽可能小的估计方法。 一、什么是计量经济学？ 答：计量经济学以经济理论为指导，以事实为依据，以数学和统计学为方法，以电脑技术为工具，从事经济关系与及经济活动数量规律的研究，并以建立和应用随机性的经济计量模型为核心的一门经济学科。 计量经济学模型揭示经济活动中各种因素之间的定量关系，用随机性的数量方程加以描述。 二、建立计量经济学模型的步骤和要点 1.理论模型的设计（确定模型所包含的变量，确定模型的数量形式，拟定理论模型中的待估参数的理论期望值） 2.样本数据的收集（常用的样本数据：时间序列数据，截面数据，虚变量数据） 3.模型参数的估计（选择模型参数估计方法，应用软件的使用） 4.模型的检验 模型的检验包括几个方面？其具体含义是什么？ 答：模型的检验主要包括：经济意义检验、统计检验、计量经济学检验、模型的预测检验。 经济意义检验——需要检验模型是否符合经济意义，检验求得的参数估计值的符号与大小是否与根据人们的经验和经济理论所拟订的期望值相符合； 统计检验——需要检验模型参数估计值的可靠性，即检验模型的统计学性质； 计量经济学检验——需要检验模型的计量经济学性质，包括随机扰动项的序列相关检验、异方差性检验、解释变量的多重共线性检验等； 模型的预测检验——主要检验模型参数估计量的稳定性以及对样本容量变化时的灵敏度，以确定所建立的模型是否可以用于样本观测值以外的范围。 5.模型成功的三要素：理论、方法、数据 三、计量经济学模型的应用方面（功能） 答：结构分析，经济预测，政策评价，检验与发展经济理论 四、引入随机干扰项的原因，内容？ 原因：1.代表未知的影响因素2.代表数据观测误差3.代表残缺数据4.代表模型设定误差5.代表众多细小影响因素6.变量的内在随机性 内容：1.被遗漏的影响因素（由于研究者对客观经济现象了解不充分，或是由于经济理论上的不完善，以至于使研究者在建立模型时遗漏了一些对被解释变量有重要影响的变量）；2.变量的测量误差（在观察和测量变量时，种种原因使观测值并不等于他的真实值而造成的误差）；3.随机误差（在影响被解释变量的诸因素中，还有一些不能控制的因素）；4.模型的设定误差（在建立模型时，由于把非线性关系线性化，或者略去模型） 五、什么是随机误差项和残差，他们之间的区别是什么 随机误差项u=Y-E(Y/X)，而总体回归函数Y=Y^+e，其中e就是残差,利用Y^估计Y时带来的误差e=Y-Y^是对随机变量u的估计 六、一元线性回归模型的基本假设主要有哪些？违背基本假设是否就不能进行估计 1.回归模型是正确设定的； 2.解释变量X是确定性变量不是随机变量；在重复抽样中取固定值。 3.解释变量在x所抽取的样本中具有变异性，而且随着样本容量的无限增加，解释变量X的样本方差趋于一个非零的有限常数。 4.随机误差项u具有给定X条件下的零均值，同方差以及不序列相关性，即E(ui/Xi)=0； Var (ui/Xi)=sm2；Cov(ui，uj/ Xi，Xj)=0 5. 随机误差项与解释变量之间不相关：Cov(Xi, Ui)=0
组织理论与设计 一、不定项选择题 1、古典组织理论（重点人物及思想） A、泰罗的组织理论：泰罗（美国），被西方誉为科学管理之父，其代表作是《科学管理原理》。 贡献有：（1）根据劳动分工原理，提出单独设置职能结构； （2）主张实行职能管理制； （3）提出了例外原则，实行权力下授原则。 B、法约尔的组织理论：法约尔（法国），其代表作是《工业管理和一般原理》。贡献有： （1）提出了管理过程的五个职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；提出了组织的层级结构原理； （2）提出14条管理原则（劳动分工；权限与责任相符；纪律；命令的统一性；指挥的统一性；复原利益与整体利益的一致；合理的报酬；集权制；等级链；建立秩序；公平；保持人员稳定；发扬首创精神；团结就是力量）； （3）提出了“法约尔桥”的设计； （4）提出直线—职能制，设立参谋部 C、韦伯的组织理论：其贡献有： （1）设计了理想的行政组织体系（2）行政组织体系的基础是合法规定的权利（3）提出纵向分工的分层结构模式韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。 D、厄威克的组织理论 厄威克（英国人）归纳出组织理论的八项原则：目标、相符、责任、等级、管理幅度、专业化、协调以及明确性。 2、公司治理结构的组成要素：1、股东会；2、董事会； 3、经理人员； 4、监事会。 3、管理幅度设计的影响因素：1、工作能力。2、工作内容和性质。3、工作条件。 4、工作环境。 4、精益生产的目标：1、准时化；2、零废品；3、零库存。 5、波特的竞争战略：1、成本领先战略；2、差异化战略；3、集中化战略。 6、组织分析分类：1、职能分析；2、决策分析；3、关系分析；4、流程分析；5、负荷分析。 7、伍德沃德把企业归纳为三种类型：单件和小批生产、大批和大量生产、长时期的流水生产。 8、新组织理论学派的组织理论 （1）明茨伯格提出组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化。（2）五种流程系统： 正式的权力系统；规章制度流程系统；非正式沟通流程系统；工作群体流程系统；特殊决策流程系统。 （3）组织结构的五种类型：简单结构；机械性行政组织；职业性行政组织；分布式结构；特别小组。 9、CEO 的管理生命有五个季节：（1）受命上任；（2）摸索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。 10、企业内部约束机制：（1）公司章程约束；（2）合同约束；（3）组织机构约束。 企业外部约束机制：（1）经理职业市场的压力；（2）产品市场的压力； （3）证券市场的压力；（4）政府宏观调控和公众利益约束。 11、职能设计的内容：基本职能设计、关键职能设计、职能分解。 12、组织部门化的基本形式：按工作的过程标准来划分的是职能部门化和流程部门化； 按工作结果标准来划分的是产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构 13、企业业务流程是有生命周期的，可以分为四个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程重组。 14、评价顾客满意的四个指标：产品质量、服务质量、产品价格、响应时间。《===业务流程质量的评估标准 15、大规模定制的特点：模块化、通用化、定制化、敏捷化、组织结构网络化、动态化、延迟化。 16、重新设计、彻底性、显著性和业务流程是业务流程再造的四个核心特征。 17、组织对策包括：职位和部门；专业化与整合；机械式与有机式结构；计划和预测职能。 18、钱德勒战略发展四个阶段：数量扩大战略阶段；地域扩散战略阶段；纵向一体化战略阶段；多种经营战略阶段。 19、迈尔斯和斯诺将企业战略分为探索型战略，防御型战略，分析型战略和反应型战略。 20、技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。 21、技术特征包括三个方面：设备的自动化程度，操作流程的刚性，衡量准确程度。 22、佩罗根据任务的多样性和工作活动的可分解性两个指标把企业部门技术类型分为：技能性工作，非事务性工作， 事务性工作，工程技术性工作。
第11章组织理论与组织设计 第一部分本章概要 1.1重要概念 1.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。 2.部门化(departmentalization)当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。因此，为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。 3.管理幅度(span of control)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工，组织中的层次有多少，取决于组织的规模、活动内容的特点以及组织内的管理跨度。 4.命令链(chain of command):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。 5.集权与分权(centralization-decentralization)：决策权下放到组织较低层次的程度。如果决策由组织上层做出，该组织就是集体化的；如果决策由组织底层做出，该组织就是分权化的。 6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。 7.直线结构（line structure）有时也称作“军队式结构”在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。8.职能结构（functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 9.直线职能制（line and function system）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。 10.事业部结构（division structure）在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：产品事业部结构、区域事业部结构。 11.矩阵组织结构（matrix organizational structure）的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。 12.扁平化组织结构（ flat organizational structure）是相对激进的组织形态，通过消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权，通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。 13.去中心化(decentralization) 去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。 14.柔性化组织结构( soft organizational structure) 有着合理的职权结构，能够适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，给予最灵活的和最大限度的分权。 15.网络化(networked organization)是在信息化时代诞生的组织虚拟化的一种趋势。网络化组织实现了企业间的跨界合作，是一种开放的组织形态，也是一种自组织的契约结构。企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，吸纳外界补充资源实现协同创新。 16.虚拟组织（virtual organization）是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。
1、罗氏工业公司现状分析 1、1公司背景 RI(Rhodes Industries),罗氏工业公司,在20世纪50年代由罗伯特·罗得(Robert Rhodes)创建于加拿大的南安大略省。尽管罗伯特就是一名工程师,但她更像就是一个企业家。罗伯特从做管材与工业用玻璃起家。随着生意的起步,她很快就进入到工业用密封剂、涂层与清洁剂的生产领域,甚至还制造消声器与货车零配件。RI 的大部分扩展发生在60年代,公司兼并了加拿大与美国许多小的制造企业。RI的组织结构就像一个大的联合企业,公司旗下各式各样的分支机构散布在北美各地,这些工厂都直接向安大略的总部报告。每个工厂在当地都有自己的业务并被允许在能给RI 带来利润的前提下独立运作。 70年代到80年代,RI当时的总裁克利福德·迈克尔(Clifford Michaels)采取有利措施把RI推向了国际化道路。她的战略就是在全世界范围内并购小企业。克利福德相信这些企业会形成一个有凝聚力的整体。而且,通过低成本制造与服务全球市场,这些企业会给RI带来协同力与利润。有时RI并购某个企业仅仅就是因为价钱划算。最终,除了原来的业主外,RI还涉及了许多不同的行业,比如消费类产品(纸制品与信封)、电子设备(配电板、灯泡与安全系统)。这些新并购进入的企业大多有自己的商标并为大型跨国公司如通用电器或康宁玻璃代工生产。 在90年代的时候,RI的新总裁,公司创始人罗伯特·罗得的孙子肖恩·罗得(Sean Rhodes)接受了公司的业务并开始采用业务集中的战略。肖恩把RI的业务按产品种类分为三个部门:工业产品部门、消费产品部门与电子产品部门。肖恩在上述三个业务部门领域内进行了更多的并购并剥离了许多不相关产业。三个部门在北美、欧洲与亚洲都有自己的工厂、营销与流通渠道。工业产品部的产品包括管材、玻璃、工业用密封剂、涂层、清洁设备与货车配件等;电子产品部生产特种灯泡、配电板、电脑芯片以及代工生产电阻器与电容器等;消费产品部的产品包括餐盘与玻璃制品、纸制品与信封、铅笔与钢笔等。 1、2组织结构 2004年大卫接替肖恩成为公司的新总裁。大卫非常关心RI就是否需要一个新的组织结构的问题。如图1所示,RI目前的组织结构建立在北美、欧洲与亚洲三个主要的地理区域之上。每个区域的各种自治的业务单位向该区域的副总裁报告。当几个单
1企业管理者的作用不包括（D）。A、定位B、规范C、激励D、引导2不能为了维护规章制度的严肃性而置（C）于不顾。 A、组织成员 B、组织领导 C、组织目标 D、组织效益 3 21世纪（C）会成为管理的主旋律。A、员工B、规章C、创新D、市场 4在构建科学管理平台中，企业目标的实现取决于（D）。 A、客观的考核 B、个人需求 C、组织目标的制定 D、员工的积极性 5（B）是企业的发展与成长的动态轨迹。 A、企业行销理论 B、企业生命周期理论 C、企业市场理论 D、企业员工理论 6下列不属于重大决策衡量标准的是（C）。 A、产生的后果大小 B、问题的重要程度 C、领导的重视程度 D、影响的大小 7“违反规章制度的人是该组织的重要人物”的时候，我们通常叫做（D）。 A无心违章B、好心办坏事C、合理不合法D、王子犯法 8组织的活力在于（B）。 A、资金的多少 B、成员贡献力量的意愿 C、章程的完善 D、领导的决策 9下面哪一项不是导向性课程的课程要求（A）。
A、个人意见 B、课前预习 C、课堂参与 D、多项沟通 10我们要做到合理的安排工作的难点在（D）。 A、学历 B、时间安排 C、个人精力 D、清晰的自我认知 11下列不属于科学决策内容的是（D）。 A、遵循理性的决策过程 B、运用科学的决策方法 C、决策的差错可以从中找到 D、一定能找到科学的答案 12影响企业管理者的外部因素不包括（D）。 A、政治因素 B、技术因素 C、社会因素 D、自身素质 13“三个有利于”是（C）提出的。A、毛泽东B、周恩来C、邓小平D、江泽民 14如果我们在公正的程序中出现了偏差，应该通过（C）来纠偏。A、选举B、公开C、决议D、董事会讨论 15在促使我们产生自动自发行动的动机中，见效最快的是（D）。 A、价值认同 B、信仰驱使 C、情感 D、兴趣和利益 16决策的基础是（C）。A利润B、团结C、信息D、领导 17 21世纪的管理趋势不包括（C）。
企业组织设计的一个案例分析 王氏年糕厂的抉择 王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。 20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。 王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。 目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。 思考题： 本案例反映了组织设计中的哪些问题？ 企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。 温馨提示：从组织变革的角度分析。 本案例反映了组织结构的设计要有一定的原则，1、优化原则。任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构
组织理论与设计
一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立与调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划
而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。
名词解释 1 组织：是一个有明确目的的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环境之间相互影响，相互作用 2 广义——大组织理论，它包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等 狭义——小组织理论，或组织设计理论，它主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究 3 组织设计：为了完成组织的任务和发展战略，综合考虑组织的外部环境卫生和组织的规模、技术、文化、发展阶段等因素，对组织结构及其运行设计的一套方案 4 组织结构：指组织的基本框架，是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系 5 职能分类：是指按照一定的标准将整个组织的管理职能加以分解或划分，从而能够系统地归纳出组织管理所必须具备的各项职能的工作 6 职能设计：就是对组织的管理业务进行总体设计，确定组织的各项经营和管理职能，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职位和岗位的业务工作 7 组织环境：组织环境是组织从事各种活动所直接或间接涉及的各种社会关系的总和 8 技术：组织的原材料、信息、思想等方面投入转换为产品和服务等产出过程中所用到的各种工具、技艺、方法和工作流程 简单题 1 组织的重要性（7方面 ①集结资源以达到期望的目标和结果 ②有效的生产产品和服务 ③促进创新 ④使用现代制造技术及以计算机为基础的技术 ⑤适应并影响变化的环境 ⑥为所有者、顾客和员工创造价值 ⑦适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展中的挑战 2电子商务对组织结构演化的影响 ①组织结构扁平化 ②组织结构柔性化、虚拟化 ③组织运行电子化 ④组织边界模糊化 ⑤组织管理知识化
一、编制依据 1.1工程设计施工图纸及总平面图； 1.2对现场和周边环境的调查； 1.3现行国家和浙江省各种相关的施工操作规程、施工规范和施工质量验收标准； 1.4现行国家和浙江省关于建设工程施工安装技术法规和安装技术标准； 1.5国家工期定额和建设单位对本工程提出的施工工期及质量要求； 1.6本公司ISO9002国际质量体系标准，质量手册体系运行程序等； 1.7本公司有关施工技术、施工质量、安全生产技术管理、文明施工、环境保护等文件； 1.8工程规模、工程特点、各节点部位的技术要求、施工要点、类似工程的施工经验及公司的技术力量和机械装备； 1.9公司对本工程确立的施工质量、工期、安全生产、文明施工的管理目标。 二、工程概况 2.1工程地点及地貌 大酒店工程位于，紧靠南龙公路，交通十分便利，三通一平己经完成，场地比较开阔。 2.2建筑形式 本酒店平面几何形状为“角尺”形，东西向长度为40.27米，南北向长度为38.08米；东侧面房为框架结构，西侧面房为混合结构，共计层数为五层。框架部分层高为3.8米，混合结构部分层高为3.2米，室内外高差为0.6米，总高度为89米（室外地坪至檐口标高）；建筑面积为7899.78平方米。 2.3工程结构 本工程分为东侧房和西侧房两部份，东侧房为四层框架结构，西侧房为五层混合结构，设计抗震设防烈度为7级，建筑场地类别按三类。 2.3.1地基基础及地下室 基础采用震动沉管灌注桩（桩基施工己有专业施工单位完成）东侧房基础桩下为钢筋混凝土独立桩承台，桩承台之间有钢筋砼地梁连接，西侧房基础为条形有筋桩承台，基础承台及梁下均铺100厚素砼垫层，混凝土强度等级，基础垫层为C10，±0.000以下基础采用C20混凝土，砖基础为MU10标准砖，砂桨为 M7.5水泥砂桨。 2.3.2主体结构 该工程设计为框架填充墙与砖混结构二种结构形式。 （1）框架填充结构混凝土柱梁均采用C30，现浇板采用C25，填充内外墙均采用MU100标准砖，M5.0混合砂桨砌筑，柱与砌体连接处须沿墙高每隔500MM设2Φ6的拉接筋。 （2）混合结构混凝土构造柱，圈梁及现浇梁、板均采用C20砼。砖为MU100标准砖，M7.5混合砂桨 （3）沉降观察点设置：观察点作法参见（省标DBJ-1-90）。 2.4工程装饰 2.4.1屋面工程 （1）所有平屋面做法：20厚1：2.5水泥砂桨粉面且抹光，挤塑保温25厚，高分子卷材一层，20厚1：2.5水泥砂桨找平，高分子涂膜，20厚水泥砂桨找平
《组织理论与设计》教案 第一章导论 教学计划学时：4学时 教学目标： 1、理解组织、管理的定义 2、了解管理的职能和管理者的角色和技能 3、理解组织行为学的概念 4、了解组织行为的发展历程、研究内容和方法 教学重点：组织、组织行为学的概念 教学难点：组织行为学的含义 教学内容： 第一节组织行为学入门 一、管理、组织的内涵 一）、什么是管理？ 罗宾斯：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者能过别人实现组织的目标。 孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定的目标。 西蒙：管理就是决策。 唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。 二）、什么是组织？ 组织是一种有意协调的社会单元，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。 二、管理者做什么？ 一）管理的职能 计划能：定义组织目标；建立达到这些目标的总体战略； 组织：确定要完成的任务；谁来完成；归类；谁向谁报告；在哪一级作决策； 领导（协调）：激励、指导、解决冲突，选择有效的沟通渠道； 控制：对组织的绩效进行监控、并与即定目标相比较，纠偏查歧。 变革（创新）：管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。二）管理者的角色 人际关系角色 头面人物（象征性领导人） 领导者（领袖）：管理者在扮演这一角色时真正发挥领导作用。 联络者：在组织内、外部同时发挥沟通和协调的作用。 信息传递角色 监控者：寻觅外界环境信息，及时掌握与组织活动相关的信息；监控本组
组织理论与设计复习资料 第一章组织与组织理论 1、三种典型的组织形态：A市场体制；B企业内部组织体制；C网络型组织体制。 2、狭义（小）组织理论：企业组织结构的设计和运行，把环境、战略、技术、规模、人员等问题都作为组织结构设计中的影响因素来加以研究，而不是作为研究对象本身。 3、请问什么情况需要组组织设计？ 答：A新建的企业需要进行组织结构设计 B原有企业组织结构需重新评价和设计 C组织结构需进行局部的调整和完善 4、组织结构的含义：组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。 5、组织结构的四个子系统：公司治理结构、管理组织结构、生产作业组织结构和组织间关系结构。 6、组织结构的两个维度：职能维度和流程维度。 7、组织结构的四个子系统： A公司治理结构B管理组织结构C生产作业组织结构D组织间关系结构 8、组织结构的两个维度：（在四个子系统中普遍存在这两个维度） A职能维度：是各个部门或人员所承担的业务工作或所发挥的作用，是组织结构的静态层面。B流程维度：强调的是把各个部门和人员的工作根据特定的任务连接起来，从而贯通职能壁垒，是组织结构的动态层面，强调工作的先后顺序。 9、组织结构设计的要素：结构要素和情境要素。 10、结构要素：提供了描述组织内部特征的标尺或参数，为测量和比较组织奠定了基础。 11、情境要素：描述的是影响和决定结构变量的组织背景，也被称为权变要素。 12、组织设计的六个情境要素：环境、战略、技术、人员素质、规模、组织生命周期。 13、组织设计的原则： A任务目标原则；B精干高效原则；C分工协作原则；D指挥统一原则；E有效幅度原则；F责权利结合原则；G集分权原则；H稳定与适应结合原则；I执行与监督分段原则。 第2章公司治理结构设计 1、现代企业主要采取的组织形式有：A业主制；B合伙制；C公司制。 2、业主制：是指某一业主独自创办的组织，即个体企业。这种企业不具有独立的法人资格。 3、业主制主要特点如下：（1）容易组成；（2）资金来源主要依靠储蓄、贷款等，但不能以企业名义进行社会集资（3）承担无限责任；（4）企业收入为业主收入，业主以此向政府缴纳个人所得税；（5）企业寿命与业主个人寿命联系在一起。 4、合伙制：是指由两个或两个以上合伙人共同创办的企业。通常这种企业也不具有法人资格。其主要特点与独资企业基本相同。合伙企业所获收入应在合伙人之间进行分配并以此缴纳个人所得税。 5、公司制：公司是企业形态中一种高层次的组织形式，它由股东集资创建，具有独立的法人资格。 6、公司制主要特点：