一、名词解释：
1、组织是由两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，是对完成特定使命的人们的系统性安排，以完成个人单独力量的简单综合所不能完成的各项任务。
2、组织结构：组织内部的一种框架结构，决定了组织完成工作任务时如何进行分工协作。
3、组织结构的三个关键要素
1组织的正式报告关系2组织中人力资源组合方式3组织成员相互作用的制度设计组织结构基本维度
三个基本维度1正规性2复杂性3集权型
4、企业的生命周期
概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。
5、集权与分权的设计
含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。
集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。
分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。
影响集权与分权的主要因素
6、网络型组织
含义：由一个活性节点（节点有决策能力）及节点之间的立体联结方式与信息沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。
是一个由有相互利益关系但又相对独立的组织形成的，介于传统组织和市场运作模式之间的组织形态。
组织间关系：两个或以上的组织之间因为合作产生的相对持久的资源流动或交换。
特点：相关性多重性持续性互动性
7、企业联盟：指两个或以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。
8、企业集团（business group ）
是以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、收这个核心的不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联合体。9、虚拟组织（virtual organization）
是网络组织的一种，是由有关的独立组织，如供应商、客户甚至是竞争者联合起来的网络联盟，以达到共享技能、资金、低成本和市场的目的。“恒源祥羊羊羊”
10、泰勒的组织理论
泰勒（Frederick W. Taylor）,美国人，被誉为科学管理之父，代表作是1911年出版的《科学管理原理》。（1895《计件工资制》，1903《工厂管理》）
主要研究：生产管理，如何解决磨洋工的问题
主要贡献：根据劳动分工原理，提出单独设置职能机构。提出例外原则，实行权利下放。主张实行职能管理制——职能工长制
11、法约尔的一般管理理论
法约尔（Henri Fayol）,法国人，他的组织理论视野要比泰勒广阔的多，是以整个企业为研究对象，提出了比较系统的组织理论。
代表作：1916年出版的《工业管理和一般管理》。
主要贡献：指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和控制改进管理机构
的组织行事，提出了直线——职能制提出14条一般管理原则提出“法约尔桥”的设计
12、韦伯的组织理论
韦伯（Max Weber）,德国著名社会学家，通泰勒和法约尔是同时代人，他在管理学上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系，主要著作是《社会和经济组织理论》。
设计了理想行政组织体系
（1）组织内的各种职务和岗位要按照职权等级来组织
（2）组织成员的任用
（3）组织内每个人都必须严格遵守规章和纪律
行政组织体系的基础是合法规定的权力
13、因事设人和因人设事
因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。
因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。
14、技术：用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。
15、责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。
16、企业集群（en terprises clusters）指一群地理上接近、由主导产业联系起来的、既有共性
又有互补性的企业和相关机构集聚形成的网络型组织。“硅谷的成功”（硅谷的成功）17、企业集团（business group ）是以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、收这个核心的不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联合体。
二、选择
1、组织的特征
1有共同的目标或利益2两个以上的人组成3内部进行分工协作4有运行规则5需要管理
讨论
2、权力的三种来源：理性和法律的权力，传统式权力，崇拜式权力
提出纵向分工的分层结构模式
3、组织结构的三个关键要素
1组织的正式报告关系2组织中人力资源组合方式3组织成员相互作用的制度设计组织结构基本维度
三个基本维度1正规性2复杂性3集权型
4、影响组织结构的六个权变因素
组织战略组织环境组织规模组织技术人员素质组织生命周期
5、战略与结构的关系
战略的前导性——企业战略的变化要快于组织结构的变化。
组织结构的滞后性——组织结构的变化常常慢于战略的变化
战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。
战略决定结构，结构跟随战略、
6、创业阶段主要特点：
公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。对企业内部活动的控制，主要依靠创业者亲自监督。
主要危机：领导危机
解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。
7、集合阶段主要特点：
建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。
主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。
危机：缺乏自主权危机
解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。
8、规范化阶段主要特点：
实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。
高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。
组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。
对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。书面的、正式的信息沟通方式大大增加。
9、规范化阶段
危机：文牍主义（官僚）危机
解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理
精细阶段
主要特点：注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；常常采用矩阵的组织结构；削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。
在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。
10、精细阶段
企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。
企业生命周期各阶段的组织特征
11、创业阶段主要特点：
公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。
企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。
对企业内部活动的控制，主要依靠创业者亲自监督。
12、影响集权与分权的主要因素
1、产品结构及生产技术的特点；
2、环境条件及经营战略；
3、企业规模与组织形式；
4、企业管理水平和干部条件。
13、企业集团层次
核心层紧密层半紧密层松散层虚拟组织
14、虚拟组织设计的特征具有不同管理职能的模块组成的管理网络任务模块并运行的网络组织协调功能一般由核心能力拥有者来承担（恒源祥，羊羊羊）
产权交叉的网络组织
具有多重隶属关系的成员构成的网络
虚拟组织设计的类型稳定型虚拟组织动态型虚拟组织
15、组织规模对组织结构的影响
在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。
不同规模企业在组织结构方面的差别
16、伍德沃德的一些重要发现：
（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等都明显增加，说明复杂的技术需要强化管理（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势（3）工人技能水平逐步提高（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。
纵向组织结构设计
24、人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 横向联系的效率对组织变革的态度
三、简答
1、战略、环境、组织结构三者间的关系？
环境、实力、目标之间的平衡形成战略，战略的结果是实现目标环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化，组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段，组织结构是实现组织目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。
2、技术对组织结构的影响可以从两个层次分析：
⑴整个企业的技术特点对组织结构的影响：①、企业组织结构向菱形结构发展；②、信息与决策支持功能的开发与利用，使企业组织结构向扁平化方向发展；③、基于信息网络的信息交流与共享，提高了企业组织结构的灵活性与有效性；④、信息系统对企业变革的使能器作用，增加了企业过程重组及组织结构优化的成功率；⑤、信息技术对组织结构的影响还体现在组织的软要素中
⑵企业内部不同部门的相互依赖性对组织结构的影响：主要表现在三个方面：1）对决策的要求:2）对沟通和协调的要求，3）机构归类组合的优先次序
3、高耸型和扁平型组织结构哪个好？
⑴高耸型：优点：①高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；②不需设副职和助手，领导关系明确；③集体规模小，易于团结，便与决策；④各级主管职务多，下属晋升的机会多 缺点：①需要多的管理人员，协调工作量大增加了管理费用；②信息传递速度慢，容易发生失真和误解；③计划和控制工作较复杂；④最高领导人不易了解基层现状；⑤集体规模小，遇到复杂任务难以胜任 ⑵扁平型：优点：①对下属的较多分权，为培训干部创造了良好的条件；②信息传递速度快，失真少；③节省管理费用；④有利于解决较复杂的问题 缺
小 大
组织年龄
平稳发展时期 变革时期
点：①领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；②对领导人的素质要求高；③主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见。
不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。符合企业实际需求的组织结构才是最优的。
4、什么是企业的关键职能？
关键职能是在企业管理组织所具备的各项职能中，对实现企业战略起着关键作用，因而处于中心地位的职能，不同企业由于经营战略不同，其关键职能也会有所不同。
5、作业长制的优越性
实行“授权不授责”的办法，其优点表现为
（1）强化现场的生产指挥；（2）作业指挥和管理更好结合；（3）加强车间主任的领导；（4）促进作业长素质的提高
6、企业会面临哪些风险？用什么来控制呢？
关系风险和运行风险风险控制是联盟中的企业必须要注意的方面，为了应付战略联盟中必然存在的风险，一个企业需要根据自己的主要资源和面临的主要风险，确定优先导向，以便采取相应的措施。企业可以通过适当的方式达到控制的目的，比如有契约控制，权益控制和管理控制等形式。
风险（关系风险，运行风险）；资产资源（控制导向，灵活导向）知识资源（安全导向，生产率导向） 联盟风险控制优先导向的选择
7、控股与参股的关系？
通常说控股是指在被投资企业中拥有多数股权，这里多数股权可指绝对多数（大于等于50%）亦可指相对多数（持股比例可能低于50%，但依然是所有股东中持股最多的一个）；而参股只是说在被投资企业中有投资，并未突出强调所占股权比例及是否有控制权或实际影响力。控股和参股的企业均是与国际相关行业巨头的合资企业，是各自行业中的国内市场领导者，但是控股权利大。
8、为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩？
9、什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？
10、企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？
这三个问题提醒我们，某项只能是否应列为关键职能，不在于它需要多少人员和资金才能维持运转，决定性的依据是它在实现企业战略任务和目标中的关键作用，在实际工作中，企业常把以下四种职能作为关键职能，从而形成不同类型的组织结构：1，以质量管理为关键职能的组织结构。2，以技术开发管理为关键职能的组织结构。3，以市场营销为关键职能的组织结构。4，以生产管理为关键职能的组织结构。应当指出，在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出的以某种基本职能为中心，而是一种并列的结构，这种情况的存在，可能由两种原因，一是企业的发展战略还没有明确，或各项基本职能的重要性相似，不存在特别重要的关键职能，二是组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。