工作分析的步骤
工作分析的步骤:1)确定工作分析信息的用途，直接决定了需要搜集何种类型的信息及及其使用何种技术去搜集。2)搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与组织中其他工作的关系及在组织中的地位、工作流程图：更为详细的信息、工作说明书等。3)选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。4)搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的信息。5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。6)编写工作说明书和工作规范。工作说明书即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
搜集工作分析信息的方法：1）访谈法：个人、群体、主管人员。准则：与主管人员密切合作；与被访者建立融洽关系；指导性的问卷或提纲；工作任务的方式不是有规律的，偶然发生但同样重要，按重要性、发生频率高低一一列举；对资料进行检查、核对。2）问卷法。3）观察法4）现场工作日记/日志法。
工作说明书的内容：工作标识，工作综述，工作联系、职责与任务，工作权限，绩效标准，工作条件，工作规范。编写准则：清楚，指明范围：工作范围、性质、重要工作关系，专门化：种类、复杂程度、技能要求程度、可能出现问题的标准化程度、责任大小、责任的程度与类型、简单化：是否囊括了工作的所有基本要求，新雇员读了是否对该工作有所了解。
二、面试的类型：1）非定向面试：问随即想起的问题，提出不同问题，从同一问题开始，在关键问题上最追踪提问。2）定向面试：面试表格，按预先确定的问题次序提问3）情景面试：包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，询问同样的问题。4）系列式面试，5）小组面试，6）压力面试，7）评价面试。
结构化和情境面试的步骤：1）工作分析、评价工作职责信息、制定有关键事件的面试
问题、制定基准答案、任命面试委员会及进行面试。
损害面试有效性的问题和因素及避免措施：1）损害面试有效性的问题：轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、雇佣压力、求职者次序错误、非语言行为。2）避免措施：（1）采用正确的步骤：面试准备、建立和谐气氛、提问、结束面试、回顾面试。（2）遵循如下面试指导：使用结构化表格，推迟决策，强调面试中能更准确地得到评价求职者的特征，让被试者多说话，遵守公平就业准则。
三、熟悉、了解培训的基本过程：1）评估这个人或工作需要培训什么，2）建立培训目标：目标应该是明确的和可度量的，3）培训：技术包括在岗位培训（OJT）、有教学计划的学习，4）评价：对反映、学习成绩、行为或成果进行测试培训的四个基本步骤。
培训与培训技术：在岗培训、视听技术、讲座、计算机辅助教学等。在岗培训可能涉及观察实习方法、工作轮换或特殊职业和委员会。四个步骤：让学习者作好准备；演示操作（或工作性质）；让学员试做；检查追踪。
四、了解管理人员的在职培训基本方法：1）工作轮换：让受训者到各部门去丰富工作经验，确定其长处与弱点；2）辅导/实习方法：受训者直接与他人或他要取代的人一起工作，而这个人就负责对受训者进行培训；3）初级董事会：通过请中级管理受训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法。4）行动学习：让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种培训技术。定期开会，4—5人一组，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论辩论。
脱岗开发的基本方法：案例研究、管理竞赛、企业外研修班、大学的有关教学计划、角色扮演、行为模仿、企业内部开发中心。
特殊的管理人员开发技术：领导者匹配培训、维罗母-耶顿领导能力培训、人际关系心理分析及组织发展。
五、质量圈：由5-10位经过特殊培训的雇员所组成的工作小组，他们为发现和解决工作现场所出现各种问题而每周开会1小时。步骤：计划、培训、发起及运转。需注意的:问题态度，质量圈之外专家挑选，选定问题过于困难而难以驾御，时间安排，工会害怕被干预等。
六、工作绩效评价的步骤：1）界定工作本身的要求：必须确保你和你的下属在他或他的工作职责和工作标准达成一致。2）评价实际的工作绩效：与工作标准进行比较，常常要使用某些类型的工作绩效评价表。3）提供反馈：应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论，为促进工人的发展，要同时共同制定必要的人力开发计划。
简述集中绩效评价工具及其优缺点：图尺度评价法、交替排序法、强制分布法、行为锚定法、目标管理法、关键事件法等。简单运用最普遍仅仅挺立停留在一般绩效，需进一步分解评价标准的工作职责。
绩效评价过程中应避免的问题：评价标准不明确、晕轮效应、居中趋势、评价标准偏紧或偏松、评价者的个人偏见。
怎样使员工认同绩效评价的公平性：1）经常对其工作绩效作出评价，2）确信你对此人的工作绩效非常熟悉，3）确信你和你的雇员对其工作的指责的看法是一致的，4）当你为雇员制定工作绩效改善计划时，应当注意吸收他们一起参加。
七1职业生涯的主要阶段：成长阶段（0-14岁），探索阶段（15-24岁），确立阶段（24-44岁核心时期），维持阶段（45-65岁），下降阶段（退休之前的一段时期）。
规划职业的步骤：尽可能弄清楚自己的兴趣、资质及技能。首先弄清自己的职业性倾向与那一种：实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向项，然后确定技能所在，并按水平从高到低排列。2）确定自己的职业锚：技术或功能型、管理型、创造型、自治型及安全型，明白自己到底想做什么。3）可以借助许多现有资源帮助自己了解有关的职业。
作为主管人员进行职业管理的指导原则：避免现实冲击；严格要求新雇员；提供较为现实的未来工作展望；进行以职业发展为导向的工作绩效评价以鼓励进行工作轮换。
八、工资率确定的步骤：1）进行薪资调查：雇主的正式和非正式调查、商业性、专业性和政府薪资调查。2）确定每个职位的相对价值。3）将类似职位归入同一工资等级4）确定每个级别表示的工资水平：绘制工资曲线。5）对工资率进行微调。
职位评价的方法及其步骤：目的在于确定职位的相对价值。根据各职位的内容进行相互比较，其内容常常依据技术、来努力程度、职责和工作条件等报酬因素考虑。排序法的步骤：
1）获取职位信息，2）选择要评价的职族3）选择报酬因素4）将职位依据各报酬因素评价获得的点值进行综合计算。便于使用，过于依赖猜测趋势。归类法（或等级法），在对每个职类制定类别说明书或分类规则的基础上把职位归类。要素计点法：要确定诸多报酬因素，并根据职位的不同将这些因素分类等。步骤：1）确定被评价职位的类型2）收集职位信息3）选择报酬因素4）界定报酬因素5）划定报酬因素等级6）确定报酬因素的相对权重7）确定每个因素或每个因素等级的点值8）制定职位评价指南9）职位评定。是一种量化技术，相当可靠。要素比较法：确定那些职位具有比其他职位更多、更可靠的报酬因素。步骤：1）获取职位信息2）选择关键职位3）根据选定的因素将职位排序4）根据选定因素将确定每个职位的工资率5）根据工资率将职位排序6）根据两种排序结果选出便于利用的关键职位7）确定职位比较标准8）运用既定标准对职位进行比较。系统、可量化，但难以操作。可省36步骤。类似职位划为同一工资等或薪水等，操作年难度和价值大致相等。
绘制工资曲线的步骤：1）计算每个工资等的平均水平2）在每个工资等再划分工资级3）绘制工资曲线4）把各职位的现行工资级同工资曲线确定的水平一一对应后，再确定各各职位的工资水平。
九、物资激励已经不那么普遍，但相当有效。
计件工资制是最古老的激励计划，雇员依据他或单位产品的计件工资率获取报酬。在直接计件制中，雇员直接按产品数量获酬。在有保障的计件制中，无论雇员的产量多少，都可以获得基本工资（或最低工资）。
标准工时计划，为绩效显著的雇员发放一定比例的奖金。团体激励计划，用于个人工作高度相关的情形。
白领的激励计划。多数销售人员的基本报酬形式是佣金，再加上某种形式的薪资。直接佣金的麻烦在于：雇员只关心高值、易销的商品，而不考虑培养长期顾客的趋势。管理人员，红利如：股票期权普及程度最高。利润分享计划和斯坎伦计划都是团体激励计划，问题在于：有时雇员的业绩和报酬之间的联系并不清楚；此类计划可能有效地培养雇员的献身精神。收益分享与和风险工资计划也常用。
失败原因在于：1）雇员不相信其努力会带来收益，2）激励对雇员不重要。具体问题
包括：不公公平的标准，对工资率削减的担心，团体限制，缺乏理解，缺乏所需工具或培训。
符合下列条件，可采用激励计划：产品单位易于计量；雇员可以控制产出；报酬同绩效间的关系叫清楚；工作延误可以受雇员控制；质量并不是最重要的；组织必须精确地了解劳动成本。
教师如何进行教材分析教材分析与处理是教师备课中一项重要的工作，是教师进行教学设计编写教案、制订教学计划的基础；是备好课、上好课和达到预期的教学目的的前提和关键，对顺利完成教学任务具有十分重要的意义。教材分析和教法研究的过程，既是教师教学工作的重要内容，又是教师进行教学研究的一种主要方法，这个过程能够充分体现教师的教学能力和创造性的劳动。所以，教材分析与处理的过程，就是教师不断提高业务素质和加深对教育理论理解的过程，对提高教学质量，提高教师自身的素质都具有十分重要的意义。 教材分析的基本方法和基本要求如下： （一）能按照课程标准，分析教材的编写意图和教材的特点 （二）会分析教材的知识结构、体系和深广度 （三）能以整体为背景，分析各部分教材的特点 （四）掌握方法论分析法 （五）会分析教材的重点，掌握处理重点的方法 （六）会分析教材的难点，掌握处理难点的方法 （七）能在分析教材的基础上，酝酿设计教学过程，确定教学方法 教材分析是教师工作的重要内容，教师对教材的分析状况直接影响着其课程的设计、组织与实施，从而间接影响着教学质量的好坏。因此，教材分析对教师而言有着十分重大的意义，新教材改革的今天更需要教师对教材有更新的认识。那么，何为教材分析？其主要的步骤与方法有哪些呢？ 新课程改革在课程目标的设置、课程内容的组织、课程的实施、课程评价的出发点方面与过去有所不同。在此种形势下，为了更有效地组织并实施教学，深刻理解教材分析的涵义及其意义、弄清教材分析的步骤、掌握教材分析的方法对教师而言就显得至关重要。 一、教材分析的涵义 首先，教材分析不再是就事论事的狭义的对教材内容的分析，而是基于学生发展和学校社会背景下的整体分析。 其次，教材分析要在以教学大纲、教材和学生为依据的基础上，认真研读教材正文内容和栏目，结合课标要求以及教师用书，分析五条明线索和一条暗
岗位分析方法与步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 岗位分析的方法 一、 观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
内燃机工作过程的研究方法 摘要： 关键词： 1引言 内燃机是将燃料的化学能转换为机械能，且不断连续运转的机械装置。内燃机的工作过程实质上是 连续复杂的热力循环过程，大致分为三个过程：燃烧放热过程，缸内工质流动及热交换过程，进排 气系统热力学和气体动力学过程。研究内燃机工作过程的目的在于在保证内燃机正常工作的条件下， 如何提高内燃机的热效率，发出最大的功率，同时降低内燃机的油耗和低的污染物排放。因此评价 内燃机的性能指标，主要针对动力性和经济性提出，如平均指示压力、指示热效率、指示燃油热效 率等。上述三个过程都将影响到内燃机的各性能指标，而内燃机工作过程的复杂性增加了研究的难 度，也使得研究方法多样。本文将主要讨论内燃机工作过程的研究方法、所用试验仪器及测试原理、 仪器的使用条件等。 2燃烧模拟装置 内燃机工作过程研究最多属燃烧放热过程，燃烧的好坏直接关系到内燃机的效率、排放等；燃 烧过程也是最复杂的，受到各种边界条件的影响；针对不同边界条件对燃烧性能的影响，试验仪器 主要在定容燃烧弹、快速压缩机、单缸试验机及激波管等。各种测试和数据采集设备也随着相关科 学的发展而日新月异，研究领域也向着数字化、微观化、可视化的方向深入发展。 2.1定容燃烧装置 定容燃烧弹(简称容弹)主要模拟活塞在上止点附近时燃烧室中的燃烧，其特点是结构简单，能够 方便地改变热力参数(包括燃空比、残余废气系数、压力和温度)、湍流参数以及点火参数(火花塞位 置、电极间隙与点火能量)。研究这些参数中单一参数的变化对燃烧过程的影响，因而成为内燃机燃 烧理论基础研究中重要的工具和试验平台[5] [6]。根据试验目的不同，定容燃烧弹的结构形式多种多 样。 2.1.1可变湍流参数的定容燃烧弹 西安交大研制的定容燃烧弹通过带有通孔的板(简称孔板)的快速平动改变燃烧弹内混合气的湍流参数，研究不同湍流强度、尺度对燃烧性能的影响。图1为此燃烧测试系统的试验装置图，它包括定容燃烧弹湍流发生系统、混合气配制系统、点火系统、燃烧压力测量系统、纹影与高速摄影系统以及时序控制系统共7个子系统[7]。 图1 试验装置图
对人力资源管理协会会长的工作分析的计划草案 准备阶段: （一）明确这次工作分析的目的: 了解人力资源管理协会会长这个工作职位,包括工作职能,工作流程,整个协会在学校中的价值与位置等. （二）结果使用范围，明确工作分析信息的用途，即对人力资源管理协会会长这个职位进行分析并编写岗位说明书。更具工作分析的用途决定需要收集何种类型的信息。 （三）确定所要分析信息的内容和方式，预算分析的时间、费用与人力： 内容包括人力资源管理协会会长的工作职能职责、工作流程与任职资格，以及整个协会的组织结构等信息。 收集信息的方式主要包括文献资料法、访谈法和问卷调查法。 预算时间是一周，预算费用主要是打印资料方面的花费，控制在100元以下。人力就主要是小组所有成员，包括张硕城、王子豪、罗丹和彭春香。 实施过程： 1通过文献资料法收集和分析有关人力力资源管理协会会长的资料信息,了解这个职位的基本资料 2通过对协会会长这个职位的大致了解,确定这次工作活动的基本任务,然后根据任务确定大致的工作流程。 3访谈规划: （1）确定访谈对象,即学校的人力资源管理协会会长-----张立群 （2）分配承担这次访谈任务的小组成员. 访谈人:罗丹访谈记录:彭春香 （3）确定访谈时间,地点,以及访谈的方式,主要通过面对面提问的现场采访. （4）明确这次访谈的目的与任务,即我们想通过这次访谈得到些什么,要获得哪些方面与方向的关于协会会长的信息. （5）根据访谈目的编写一份详细的访谈提纲.主要涉及到问题的设计,要包括人力资源管理协会会长的工作流程,职能,职责,工作方式,以及整个协会的发展现状和未来发展趋势. （6）正式进行访谈 （7）对记录的资料进行归纳整理。 4问卷调查: （1）确定调查目的.主要是想通过尽可能多的方法和渠道来收集资料,保证信息的全面性,想从人力资源管理协会的会员角度来了解会长这个职位,完善职位描述所需的信息.所以采用了问卷调查的方式对协会会员发放问卷. （2）设计问卷 （3）发放问卷 （4）回收问卷 （5）整理工作，收集有用信息。 4信息与资料的整理分析： （1）工作名称分析 （2）工作内容分析 （3）工作环境分析
教材分析的方法 1、知识分析法。它是以分析教材知识为主的方法，涉及教材整体（全书），部分（编章），单元和课时。通过分析要掌握知识的体系，弄清教材的重点和难点，然后根据不同层次的教材分别采用不同的教学方法，以达到理想的教学效果。知识分析首先要确定教材中的一般知识、重要知识、重点知识和扩展、应用性知识等，进而根据这些知识的内在联系，形成知识网络，必要时整理成知识结构图，以更全面深刻地理解教材，提高处理教材的能力。对单一的课时（某一知识点）同样要进行知识分析，主要弄清教材结构（层次）、地位、重点和难点，进而确定教学目标和教学方法. 2、心理分析法。是从学生学习心理过程入手，挖掘和研究教材与教学中的心理因素。教材的心理分析，一般为两方面：一是从分析教材的心理因素入手，分析编著者在全书的整体结构设计，内容选取与安排，教材的主要风格和特点等方面是如何适应学生的心理发展的。二是分析学生在学习的具体环节的心理过程、特点及其障碍，以便在教学实施过程中更好地落实教学要求。 3、方法论分析法。以物理学的发展史料为线索，运用物理学发展中的基本研究方法对比剖析与挖掘，总结教材中的方法论因素。物理论因素有常规和非常规两个方面，常规的有观察实验、逻辑思维和教学方法等，非常规有直觉、猜想（假设）、灵感等。上述三种是教材分析中常用的
方法，另外，从教材的整体和综合性方面考虑还应有结构论分析法；从反馈信息和涉及新研究成果看，亦当有信息论分析法。所以，教材分析的方法应当说是多方面的，但知识结构分析法是最基本的分析方法。掌握多种教材分析的方法，有利于广角度、全方位地对教材进行深刻的分析。新的课程标准的实施给教师的教学提出了更多的要求，因此，为了成功地实施教学、完成教学任务，从而实现教学目标，达成教育目的，教师需对教材进行全面而深刻的分析，而掌握教材分析的主要方法、弄清教材分析的关键步骤又是教材分析得以顺利进行的前提。
（工作分析）关于工作分析 的方法
关于工作分析的方法 1、工作分析的作用 工作分析是重要的管理基础工作，阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容，作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结构设计的基础。帮助改进公司的组织结构和工作系统。 其作用体当下四个方面： 1组织决策过程（包括组织结构、组织计划、组织政策等）； 2工作和设备3设计（包括工作设计、设备4设计、工作方法设计、作业指导书、工作安全、规章制度）； 5人力资源管理（包括人员聘用、选拔、安置、培训、开发、绩效标6准、薪资管理）； 7其它服8务（包括职业咨询、制度教育）。 2、关于工作分析中需要收集的资料类型 3、工作分析的六个导向 工作分析是壹个完成职位描述调查分析的过程，其核心是识别重要的工作行为且将工作分类。 应特别注意区分：员工实际所做的工作和他应负责任之间的区别，以及完成什幺工作和
如何完成这项工作之间的区别。 回答工作做什幺，称为任务导向分析； 回答工作要如何做，称为行为导向分析； 回答任职条件是什幺，称为个人导向分析； 回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析； 回答工作环境是什幺，称为条件导向分析； 回答工作责任是什幺，称为责任导向分析。 4、工作分析的主要方法概要： ①问卷调查：问卷设计是壹项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。 通常问卷可分为俩类： 其壹，结构性问卷，仅于设计好的问卷中选勾答案。 其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。 问卷法的最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费工，也不像访谈那样能够面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。 问卷法仍有俩个缺陷，壹是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 ②观察法：指对工作实况作现场观察且记录有关工作情况。 研究者认为有经验的员工且不总是很了解自己完成工作的方式。许多工作行为已成习惯，干起工作来且未意识到工作程序的细节。 因此，研究者主张采用观察法对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面
工作流程引擎需求分析 1 文档目录 2 背景 3 目标 在应用系统上建立一个工作流程系统。 1.能够快速定制开发客户需要的业务流程。 2.在流程实施后，客户能够自行设置该流程的各执行步骤的参与人（执行人） 3.能够监视每条业务流程的运作轨迹。 4.业务流程可以对应用系统上的任何业务数据进行操作。 4 概念与名词解释 流程模型：名称、任务、执行人等 名称：如新员工转正流程。 任务：流程中每一个执行的步骤称为任务，如：发起流程、审批等 任务-执行条件:每一个任务的前置执行条件，如必须哪些任务执行完才能进入本任务。 任务-数据条件:每一个任务的前置数据条件，如目前数据中符合什么条件才能进入本任务。 执行人：任务由谁可以操作，可以是用户或者组织 流程实例：由流程模型为模板创建的一个对象（正在使用的流程）
5 基本业务描述 5.1任务间的对应及流转关系 5.1.1一对一任务 第一个任务在完成后，根据执行条件判断，转到第二个任务 5.1.2一对多任务 第一个任务在完成后，根据各个执行条件判断，转到第2.1任务或者转到第2.2任务或者同时转到第2.1、2.2任务 5.1.3多对一任务
在第1.1任务完成，第1.2任务完成后，根据各自的执行条件，确定转到任务2 或的关系： 在C条件判断时：当A、B中一个通过后，C判断通过。 与的关系 在C条件判断时：当A、B中全部通过后，C判断通过。 处理方式：权值方式。 或的关系： A权值是1，B权值是1， C要求得到A+B>=1时通过。 与的关系 A权值是1，B权值是1， C要求得到A+B>=2时通过。 5.2实体关系图 6 主要功能模块 6.1流程模型 确定流程的模型：名称、任务、执行人 任务：名称、前置条件（任务的下一任务）、任务执行人（用户、组织）6.2流程实例 由流程模型为模板创建的一个对象（正在使用的流程）
工作分析的程序（5个阶段） 工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。下图是工作分析的程序模型，工作分析通常依照该程序进行。 一、准备阶段 由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触。所以，分析人员应该现行在办公室内研究该工作的书面资料。同时，要协调好与工厂主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。在这一阶段，主要解决以下几个问题：（一）建立工作分析小组 小组成员通常由分析专家构成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织结构机组织内各项工作有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。 （二）明确工作分析的总目标、总任务 根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。 （三）明确工作分析的目的 有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。 （四）明确分析对象 为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。 （五）建立良好的工作关系 为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。 二、计划阶段 分析人员为使研究工作迅速有效，应制定一执行计划。同时，要求管理部门提供有关的信息。无论这些信息来源与种类如额，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。这一阶段包括以下几项内容： （一）选择信息来源 信息来源的选择应主意：（1）不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别。（2）工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有
职位分析的方法和步骤
在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。一、问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源： 1．没有职位分析 一些企业从来没有进行过职位分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，肯定不会的作出符合企业实际情况的岗位职责。2．职位分析没有更新 有些企业也曾经做过职位分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职位分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。3．缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职位分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职位量大，渐渐对职位分析失去了认真的态度。这样就使职位分析职位变得形式化了，并没有真实地反映出职位内容的信息，定出了不符合实际的职位描述和职位资格要求。4．缺乏一定的技术和经验 职位分析并不是一件简单的事务性职位，它要求职位分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。5．缺乏对职位资格要求的使用
单缸四冲程发动机的工作原理讲稿 一、发动机常用基本术语 1.上止点 活塞在气缸里作往复直线运动时，当活塞向上运动到最高位置，即活塞顶部距离曲轴旋转中心最远的极限位置，称为上止点。 2.下止点 活塞在气缸里作往复直线运动时，当活塞向下运动到最低位置，即活塞顶部距离曲轴旋转中心最近的极限位置，称为下止点。 3.活塞行程 活塞从一个止点到另一个止点移动的距离，即上、下止点之间的距离称为活塞行程。一般用s表示，对应一个活塞行程，曲轴旋转180°。 4.曲柄半径 曲轴旋转中心到曲柄销中心之间的距离称为曲柄半径，一般用R表示。通常活塞行程为曲柄半径的两倍，即s=2R 。 5.气缸工作容积 活塞从一个止点运动到另一个止点所扫过的容积，称为气缸工作容积。一般用Vh表示： 6.燃烧室容积 活塞位于上止点时，其顶部与气缸盖之间的容积称为燃烧室容积。一般用Vc表示。 7.气缸总容积
活塞位于下止点时，其顶部与气缸盖之间的容积称为气缸总容积。一般用Va表示，显而易见，气缸总容积就是气缸工作容积和燃烧室容积之和，即Va＝Vc＋Vh。 8.发动机排量 多缸发动机各气缸工作容积的总和，称为发动机排量。一般用VL表示： VL = VH * i 式中：Vh－气缸工作容积； i －气缸数目。 9.压缩比 压缩比是发动机中一个非常重要的概念，压缩比表示了气体的压缩程度，它是气体压缩前的容积与气体压缩后的容积之比值，即气缸总容积与燃烧室容积之比称为压缩比。一般用ε表示。 式中：Va －气缸总容积； Vh －气缸工作容积； Vc －燃烧室容积； 通常汽油机的压缩比为6～10，柴油机的压缩比较高，一般为16～22 [U] 工作循环 每一个工作循环包括进气、压缩、作功和排气过程，即完成进气、压缩、作功和排气四个过程叫一个工作循环 二、四行程汽油机工作原理
岗位分析流程设计 岗位分析是一种应用系统方法，借助一定的瘦点手机、分析、确定组织中岗位的的定位、岗位目的、岗位职责、管理幅度、工作权限、工作环境、使用工具、任职条件、考核指标等基本因素的过程。 岗位分析工作流程包括前期准备阶段、开展调查和信息收集阶段、分析和处理信息阶段、初稿完成并讨论和审核阶段、修改和终稿完成阶段、审批发布和应用阶段。 （一）准备阶段 准备阶段是岗位分析的第一阶段，主要任务是前期的宣传、沟通、建立合作关系； 成立工作小组，做好计划，分派任务；对小组成员进行有关知识的培训；设计各种问卷。具体工作如下： （1）向有关人员宣传解释岗位分析工作的目的、意义、方法、步骤（具体内容见附件1），以获得相关人员的支持与配合，使工作顺利开展。 （2）成立工作小组并进行任务分工和做好进度安排： 组长（1人）：负责岗位分析工作开展的各项支持、工作的推动、协调、跟 踪和监督。 组员（3人）：通过适当的方法收集与岗位分析相关的各种相关资料；汇总、 分析、概括、归纳手机的信息资料；编写岗位说明书等其他相关工作。 （3）对小组成员就工作分析的目的、意义、方法、步骤、沟通技巧等进行培训 （4）设计出岗位分析调查问卷（见附件2）和访谈提纲（附件3） （二）开展调查和信息收集阶段 调查收集阶段是岗位分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员任职资格等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下：（1）选择信息收集的最适合的方法。信息收集的方法主要有观察法、面谈法、问卷调查法、实践法和关键事件法（其优缺点见附件1），根据其优缺点 选择适合岗位的信息收集方法。 （2）每个人和自己负责部门主管探讨研究部门的功能、部门的架构和岗位的编制，并作记录。 （5）每个人进行自己负责部门岗位信息的收集，包括：下发和回收岗位分析调查问卷；与调查岗位工作人员进行面谈，并形成文字初稿；亲临工作岗位， 观察并记录工作内容、工作方法、使用工具、工作环境、等相关内容。 （三）信息的分析、处理阶段 信息分析处理阶段是岗位分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进入深入全面的分析、提炼和归纳。具体工作如下： （1）分析该岗位在组织价值链中的位置以及所承担的目标，这是组织所赋予的任务。 （2）整理出工作所需要解决的事情，即所有的工作内容、程序、方法 （3）针对工作内容分析完成工作任务的担当者所需要的任职资格 （4）整合信息。通过以上三方面的分析，形成该职位完整的职位信息，达到目标、人、事的完整结合。 （四）编写岗位说明书初稿并讨论审核阶段
一般来说，分析教材应从分析教材的地位和作用入手，分析教材的内容和结构，明确教学目的、重点和难点，挖掘教材的科学方法、能力培养、思想教育因素，分析教材中的学习心理问题，设计适当的教学方式或提出合理的教学建议。其基本步骤可概括为“四读”。 一、泛读有关资料，明确课程的地位和任务 所谓泛读，指在进行教材分析时，阅读物理课程标准、教学参考书，阅读大学物理、化学、数学等有关教材及有关期刊杂志等。要通过这些资料的阅读，明确中学物理课程在整个中学教育中的地位和任务，明确物理知识在各个教学阶段“螺旋式”上升的情况，明确物理课与其他教学科目之间的联系。 通过泛读，教师深入了解了课程标准，就能使教材分析既按教材又不局限于教材，全面深入地领会教材的编写意图，落实中学物理教学的各项任务。通过泛读，教师了解了低一级和高一级物理教材的内容，就能为本阶段的物理教学选择一个恰当的起点，实现与前一阶段和后一阶段教学内容的顺利衔接。通过泛读，教师了解了化学、数学等相关学科的内容和进度安排，就可以更好地确定物理教学的重点和难点，合理地安排物理教学内容的次序，选择合适的物理习题。 二、通读整个教材，对教材有一个总体认识 所谓通读，是指教师阅读所教全部初中或高中物理教材。它不要求对教材的细节进行研究，而是通过对全部教材的阅读，了解整个教材的基本内容、知识体系、结构特点以及各部分知识之间的内在联系和逻辑关系，搞清楚教材内容是怎样循序渐进地加以组织的，并结合课程标准的精神，分析教材的编写意图、内容选取、程度要求、风格特点等。 三、细读每一部分教材，进行整体分析 所谓细读，是在通读的基础上，对物理教材中的某一部分(通常指一篇教材或联系比较密切的二三章教材)进行深人研究，从整体上对该部分教材进行分析。通过分析要搞清楚以下几个方面的问题：①该部分教材中知识的逻辑结构；②该部分教材中的重点知识和难点知识； ③该部分教材知识在生活、生产、科学技术、社会中有哪些重要的实际应用；④该部分教材中包含了哪些科学方法和能力培养的因素；⑤该部分教材渗透了哪些思想教育的因素；⑥该部分教材的地位和作用是什么。 四、精读每一节教材，进行具体分析 所谓精读，是在细读的基础上，对物理教材中的某一节进行深人钻研，分析每一段，研究每一句，斟酌每一词与每一字，细致、具体地分析教材。做到以下几点：①透彻理解该节教材中的全部知识，深入了解该节教材所述内容的背景材料，要站在大学物理的高度理解教材知识，要能解答该节教材中的疑难问题；②弄清本节教材在整篇教材或整个物理教材中的地位，课程标准对与其相关内容的具体标准是什么；③找出本节教材中所蕴涵饿学习心理特点，学生学习时易犯的错误及其原因、难点的成因及突破方法；④分析本节教材的教学特点和讲清知识的关键，选择合适的教学策略、方法、设计教学过程，考虑如何通过知识教学培养能力和进行思想教育等。
论述职位分析的基本步骤 一、职位分析，是指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识验和技能等信息进行分析,并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式了这些信息描述出来的过程。任何具有一定规模的组织都需要设立一批职位,然后找到合适的人来承担这些职位。职位分析可以帮助一个组织确定某个职位需要承担的合理工作职责和任务以及具备哪些条件的人适合承担这一职位。职位分析的结果通常表现为职位描述和职位规范两类信息,前者回答了一个职位的主要工作职责和任务是什么,后者主要回答应当雇用什么样的人承担这一职位。 职位分析的基本要求是,从工作活动中提炼出对职位来说必要的条件和因素并对其进行系统的概括说明。具体来说,职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息:①工作职责和工作活动;②职位之间的关系;③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备;④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等;⑤对任职者的资格要求。 二、职位分析的作用 主要包括以下六个方面:①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性;②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排,上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识;③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性；④有利于提高人力资源培训和开发工作的有效性与针对性；⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准；⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。 职位分析包括以下几个步骤: (1)职位分析的准备。职位分析的准备阶段主要需要完成以下几个方面的工 作:①明确职位分析的目的;②选择和培训职位分析人员;③选择职位分析的方法 和工具;④与组织中的相关成员进行沟通。 (2)职位分析的执行。职位分析的执行阶段就是指运用恰当的职位分析工具 方法和手段实施职位分析工作。 (3)职位信息的分析与整理。职位分析工作不只是对职位信息的简单收集 需要对所收集的信息进行总结、归纳、综合、整理、分析,通过对职位信息的整理 和分析,根据职位分析的目的,分析职位所安排的工作任务的合理性、职位所从事 的工作任务的饱和度、职位工作任务的难易程度以及对职位任职者的资格要求等 并形成分析结果。常见的职位分析结果内容包括职位描述和任职资格条件两大部 分 (4)职位分析结果的运用和修订。职位分析结果的运用和修订阶段是将职位分 析的结果运用于各项人力资源管理实践中,此外,在职位分析工作完成并运用 时间之后,还需要对原来的职位分析结果和实际运行状况进行对比,如果组织结构 发生了变化,职位有所调整,或者工作方法、流程等发生了变化,都需要对职位进 行重新分析并适时加以修订。一般来说,在职位分析完成后半年到一年,就应当对 职位分析的结果进行审查和研究,并根据组织的实际情况作出调整。
职等职级体系干部序列 一、基本概念及相关术语： 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完
职位分析的方法和步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 职务分析的方法 一、观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、问卷调查法 职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1．职位分析调查问卷PAQ 职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2．阀值特质分析方法TTA 劳普兹Lopez等人在1981年设计了"阈值特质分析"TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
专业解读：发动机ECU标定全流程 标定好比磨刀，基于这把刀的材质、硬度、形状，功能来打造一把合适的刀，完美的标定是发挥出刀的最佳性能，突出重点！一、发动机匹配工作的目标：1 通过发动机台架的匹配，使发动机具有良好的稳态性能，在保证发动机工作可靠性(无爆震，无过热)的情况下，达到发动机的设计功率，扭矩和油耗性能。2 通过对发动机在车辆上的匹配，使发动机与车辆其他系统(各种电器负载，传动系统，制动系统，三元催化转化器等等)协调工作，保证发动机在各种环境和工作条件下，都具有良好的起动怠速性能，良好的驾驶舒适性和排放性能。同时还要进行完善的车载诊断系统(OBD)的匹配。3 通过高温，高寒和高原等道路环境试验，对匹配好的各种性能进行全方位地验证，保证发动机和车辆在各种情况下都能达到既定的安全，环保和驾驶舒适性等严格的指标。对于汽油机来说，技术上就是控制进气(合理的配气相位，节气门开度等)、喷油(最佳的空燃比)及点火(合适的点火提前角)三者的配合。需要加以说明的是，发动机的动力性能和经济性能的最大潜力取决于发动机的本体设计，发动机匹配工作只不过是努力使这些潜力得到挖掘或协调。例如，汽油机通过改变进气量来改变输出的扭矩和功率，进排气系统的设计决定了发动机的
充气效率，因此当发动机结构确定时，一定工况下发动机的最大充气量就已确定，发动机的动力性能也就确定；又如，发动机的工作效率，即燃油经济性，决定于燃烧效率及机械效率，通过改变喷油时间、喷油量以及点火提前角可以改善燃油经济性，但是不能突破由于发动机设计限定的燃油经济性极限。二.发动机管理系统(EMS)和电子控制单元(ECU)发动机管理系统(EngineManagement System, 缩写为EMS)：1979年，BOSCH公司将点火提前角电子控制与燃油定量电子控制融为一体，开发出Motronic,并引入爆震控制、排气再循环等，以满足更趋严格的性能和排放要求，其电子控制范围覆盖整个发动机，称为发动机电子管理系统，其核心是燃油定量和点火正时电子控制。目前，各种发动机电子管理系统已经成为提高燃油经济性和满足更为严格的排放法规的决定性因素。发动机管理系统以电子控制单元(ElectronicControl Unit,以下简称ECU)为中心，ECU接受来自传感器的各种信息，经过处理、分析以后，发出控制信号给各种执行器。在发动机匹配工作中，就是通过各种匹配实验，对ECU各种参数进行设置，从而达到发动机匹配工作的目标。三.发动机匹配工作发动机匹配工作就是在某个确定的发动机管理系统(EMS)下，通过各种项目匹配，为发动机控制器(ECU)各类参数设置合适的值，以达到汽车的动力性、经济性、可靠性、安全性、排污性而
?分类法 ?排列法 ?点数法 ?配对比较法 ?点数加权法 ?工资市场调查 分类法 分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。 （一）分类法的具体操作步骤 1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。 2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。 3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面： （1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。 （2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。 （3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。 4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。 对小企业来说分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变
发动机工作过程和原理基本分析 发动机是一种能量转换机构，它将燃料燃烧产生的热能转变成机械能。那么，它是怎样完成这个能量转换过程呢？也就是说它是怎样把热能转换成机械能的呢？要完成这个能量转换必须经过进气，把可燃混合气(或新鲜空气)引入气缸；然后将进入气缸的可燃混合气(或新鲜空气)压缩，压缩接近终点时点燃可燃混合气(或将柴油高压喷入气缸内形成可燃混合气并引燃)；可燃混合气着火燃烧，膨胀推动活塞下行实现对外作功；最后排出燃烧后的废气。即进气、压缩、作功、排气四个过程。 把这四个过程叫做发动机的一个工作循环，工作循环不断地重复，就实现了能量转换，使发动机能够连续运转。把完成一个工作循环，曲轴转两圈(720°)，活塞上下往复运动四次，称为四行程发动机。而把完成一个工作循环，曲轴转一圈(360°)，活塞上下往复运动两次，称为二行程发动机。下面介绍一下四行程发动机的工作原理和工作过程。 一.四行程汽油机的工作原理 四行程汽油机的运转是按进气行程、压缩行程、作功行程和排气行程的顺序不断循环反复的。
（1) 进气行程（图1-22） 由于曲轴的旋转，活塞从上止点向下止点运动，这时排气门关闭，进气门打开。进气过程开始时，活塞位于上止点，气缸内残存有上一循环未排净的废气，因此，气缸内的压力稍高于大气压力。随着活塞下移，气缸内容积增大，压力减小，当压力低于大气压时，在气缸内产生真空吸力，空气经空气滤清器并与化油器供给的汽油混合成可燃混合气，通过进气门被吸入气缸，直至活塞向下运动到下止点。 在进气过程中，受空气滤清器、化油器、进气管道、进气门等阻力影响，进气终了时，气缸内气体压力略低于大气压，约为0.075～0.09MPa，同时受到残余废气和高温机件加热的影响，温
数控机床工作过程分析、主要元件介绍 以及主要液压系统原理 1、液压传动系统的组成 液压传动的基本原理是在密闭的容器内，利用有压力的油液作为工作介质来实现能量转换和传递动力的。其中的液体称为工作介质，一般为矿物油，它的作用和机械传动中的皮带、链条和齿轮等传动元件相类似。 液压系统主要由：动力元件（油泵）、执行元件（油缸或液压马达）、控制元件（各种阀）、辅助元件和工作介质等五部分组成。 1). 动力元件（油泵）它的作用是把液体利用原动机的机械能转换成液压力能；是液压传动中的动力部分。 2).执行元件（油缸、液压马达）它是将液体的液压能转换成机械能。其中，油缸做直线运动，马达做旋转运动。 3).控制元件包括压力阀、流量阀和方向阀等。它们的作用是根据需要无级调节液动机的速度，并对液压系统中工作液体的压力、流量和流向进行调节控制。 4). 辅助元件除上述三部分以外的其它元件，包括压力表、滤油器、蓄能装置、冷却器、管件及油箱等，它们同样十分重要。 5). 工作介质工作介质是指各类液压传动中的液压油或乳化液，它经过油泵和液动机实现能量转换。 2、液压基本回路 所谓液压基本回路就是由有关的液压元件组成用来完成某种特定功能的典型回路。一些液压设备的液压系统虽然很复杂，但它通常都由一些基本回路组成，所以掌握一些基本回路的组成、原理和特点将有助于认识分析一个完成的液压系统。 3、压力控制回路 压力控制回路是利用压力控制阀来控制系统整体或某一部分的压力，以满足液压执行元件对力或转矩要求的回路，这类回路包括调压、减压、增压、保压、卸荷和平衡等多种回路。 如1．单级调压回路如图所示，在液压泵出口处设置并联溢流阀2即可组成单级调压回路，从而控制了液压系统的工作压力。
能源与动力工程专业实验 ——发动机工作过程仿真 实验 实验指导书 重庆理工大学车辆工程学院 实践教学及技能培训中心 2010年9月
发动机工作过程仿真实验指导书 一、实验名称 发动机工作过程仿真实验 二、实验课时及类型 1、学时：8H 2、类型：综合设计型 三、实验目的 1、熟悉发动机数值模拟软件 2、掌握发动机建模与参数设置流程 3、掌握数值模拟结果分析方法 四、实验原理及方法 利用大型商业化软件，在CFD及传热、燃烧基础理论的支撑下，模拟分析发动机混合气形成、燃烧、传热、污染物生成、火焰传播，研究发动机缸内的参数。利用其简单、花费小、周期短的特点，结合台架试验，进一步了解发动机缸内工作状况及其影响因素，以便高效组织缸内燃烧。 五、实验仪器和设备 1、计算服务器 2、数值模拟软件 3、标定工具 六、实验步骤及内容 1、准备好计算服务器 2、安装仿真软件，Fire或者GT-Power，安装过程详见软件手册，保证软件正常工作。 3、导入发动机燃烧室，进气道，活塞的几何模型，检查模型是否完整。 4、准备面surface mesh和线edge mesh：要求：面必须是封闭曲面，一般FIRE中可以应用的是.stl的文件，在PRO/E,CATIA 等三维的造型软件中都可以生成；与面的处理相似的还要准备边界的线数据 5、Hybrid assistant,选择start new meshing，分别定义表面网格define surface mesh 和线网格define edge mesh 6、然后进入高级选项fame advanced hybrid，在这里定义最大网格尺寸和最小网格尺寸，最大网格尺寸是最小网格尺寸的2^n倍，点Next进入refinement界面，在refinement 界面应当勾选auto refinement，点击next，finish进入网格自动划分过程。 7、划分完网格，选择体网格激活check选项，所生成的网格应保证required check 选项下所有的检查结果为0。 8、新建计算工程，以划分好的网格为计算对象。 9、设置边界条件：入口及出口条件，流体物性和初始条件，算法常采用SIMPLE，湍流模型为涡粘性/耗散模型（k-e）双方程模型，设置低松弛因子，差分格式常用迎风格式和中心差分格式，线性求解器常用GSTB。