7. 麦当劳中的中国文化表达
教学目的：
1. 品味本文浅显而严密的语言特色。
2. 理解本文关于不同文化碰撞与融合的观点。
3. 训练筛选信息的能力。
教学重点：品味本文浅显而严密的语言特色。
教学难点：理解本文关于不同文化碰撞与融合的观点。
教法学法教具：引导点播、诵读法、讨论法，多媒体课件。
教学时数：三课时。
第一课时
教学要点：
整体感知，主旨把握。
教学内容及步骤：
一、导入。
随着世界经济的不断发展，“全球化”和“本土化”的提法非常地流行。所谓“全球化”指的是一种社会文化过程，即世界上各种文化更加广泛、更加频繁、更加激烈、更加深入地相互冲撞，并且是多向的、多层次的文化互动和吸纳。而“本土化”更多的是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。
今天，世界离我们越来越近，各国之间的文化冲撞和文化交流更是无法避免。好在文化的力量是强大的，在冲撞的过程中，没有哪一个文化是完全被动的，其中必然存在着互动的关系，促使本土文化不断接受外来文化的激发和营养，就像鲁迅先生所说的“拿来主义”，取其精华去其糟粕，从而使自身更具活力。文化冲撞的意义正在于此。大到国家，小到企业或者个人，都应该高瞻远瞩、开阔思路，才能在世界的舞台上占据先机。
接下来，我们一起来看看同学们熟悉的美国快餐麦当劳是如何被赋予中国文化意义的。
（板书课题、作者）。
二、整体感知。
1、学生听课文录音。
2、思考：
本文按内容大体可以划分为三大部分。请用简洁语言概括写出各部分内容。
3、小组讨论作答。
明确：
第一层（第1 ～ 3 自然段），写麦当劳对中国人思想观念和生活方式的影响。中国人越来越看重就餐的环境以及服务质量，而麦当劳基本符合国人的要求，因此不少人便将它看成是休闲消遣的好去处。
第二层（第4 ～ 5 自然段），写麦当劳为适应中国文化环境所进行的自身变化。首先麦当劳里的食物原材料来自本地，员工也都是中国人，并主动参加各种社会活动；其次，抓住中国人重视亲情、家庭等因素，推出各项相应的服务。
第三层（第6 ～ 7 自然段），说明麦当劳在中国本土化的过程，是人类社会文化变迁过程的缩影。在人类文明发展史上，碰撞与交流总是能够丰富文明的成果，并促使人类文化不断向前发展。
三、主旨把握。
1、学生默读课文。
2、思考：
作者从分析人们熟悉的麦当劳入手，提出了一个十分重要的观点。读完全文，说说麦当劳来到中国后，怎样影响中国人的观念和生活方式，麦当劳本身又发生了哪些变化，作者分析以上两种现象是为了说明一个什么观点。
3、讨论作答。
明确：
①麦当劳不仅给中国人带来一种新的餐饮方式，让中国人在就餐的同时，享受到良好的就餐环境和服务，感受到平等的氛围，而且还给各个年龄层的顾客带来全新的消遣方式等。
②麦当劳为适应中国文化环境也作出了自己的努力。例如，雇用中国员工、使用本地原材料、参与社区活动、店堂内设置“情人角”和“儿童乐园”等。
③作者分析以上两种现象，是为了说明麦当劳在中国本土化的过程，正是人类社会文化变迁过程的缩影，是“全球化”过程中不同文化多向的、多层次的互动和吸纳，是各种文明碰撞与融合的必然。
四、分组齐读课文，小结本节所学内容。
五、作业：
1、熟读课文。
2、完成练习册基础知识部分。
第二课时
教学要点：
品味本文浅显明白严谨周密的语言。
教学内容及步骤：
一、导入。
本文以小见大，例证明确，由事及理，推导过程清楚；语言浅显明白，严谨周密。接下来，我们就一起来品味品味本文语言特色。
二、语言品味（课件呈现思考的问题）。
1、品读第1 ～ 5 自然段。
（1）学生各自朗读第1 ～ 5 自然段。
（2）思考：
“低收入者的偶尔光顾，不会因此露穷；而高收入者的经常涉足，也难以因此显富。”——将句中的“露”与“显”互换一下位置好不好？为什么？
（3）讨论作答。
明确：不好。“显”和“露”虽然都有“显现”“表现”之意，但在表达上却有明显的不同。“显”字更侧重于主动地显现，带有显摆的主观色彩；“露”
字则更倾向于被动地显现。因此“露”和“显”不能互换位置。
2、品读第6 ～ 7 自然段。
（1）学生各自朗读第6 ～ 7 自然段。
（2）学生思考：
“其实，麦当劳本土化的过程，何尝不是人类历史上和现实生活中经常或正在发生的社会文化变迁过程的一个缩影。”——将“何尝不是”改成“正是”，语气是否更肯定？表达是否更明确？
（3）讨论作答。
明确：不是。“何尝不是”用的是双重否定，比用“正是”语气更肯定，表达也更明确有力。
三、小结。
四、作业：完成拓展阅读练习（一）。
第三课时
教学要点：
义理探究，训练筛选信息的能力，走近作者，了解美国文化中国制造。
教学内容及步骤：
一、导入。
二、能力训练。
1、阅读第4 ～ 5 自然段，找出麦当劳为了适应中国文化环境所采取的几条措施。
2、讨论作答。
明确：
①大多数员工是中国人；
②制作食品的原材料大部分来自本地；
③主动参与社区活动；
④与学校、街道建立特殊关系；
⑤派员工帮助交警维持交通；
⑥在店堂设立“情人角”“儿童乐园”专区；
⑦在店堂营造中国式家庭气氛，把“欢聚麦当劳，共享家庭乐”作为主要广
告词之一。
三、义理探究。
1、思考：请根据你的了解谈一谈，本地风味的菜品进入外地市场，外地风味的菜品进入本地市场时，它们分别作了哪些改良以适应当地人的口味。你对此有何想法？
2、分组讨论。
3、集中讨论。
明确：教师引导，学生言之有据，言之成理即可。
四、走进作者。（课件播放）
翁乃群，1948 年出生，福建龙岩人，中国现代学者，中国社会科学院民族学与人类学研究所研究员，对中国文化的研究作出了巨大的贡献。著有《官阶、辈份、师生、父子》《南昆八村》《海洛因、性、血液及其制品的流动与艾滋病、性病的传播》《从象征意义论川滇边境纳西文化中社会性别的结构体系》等学术论文，其中《麦当劳中的中国文化表达》被选入高中课本。
五、拓展阅读，了解《美国文化中国制造》。（课件播放）
六、小结全文。
七、作业：
1、完成拓展阅读练习（二）。
2、预习《人生成功三部曲》。
板书设计：
7.麦当劳的中国文化表达
翁乃群
第一层（第1～3自然段），写麦当劳对中国人思想观念和生活方式的影响。
第二层（第4～5自然段），写麦当劳为适应中国文化环境所进行的自身变化。第三层（第6～7自然段），说明麦当劳在中国本土化的过程，是人类社会文化变迁过程的缩影。
语言特点：浅显明白，严谨周密。
课后反思：
附录：
美国文化中国制造（节选）
J.L.Waston
北京麦当劳已经被改造成中产阶层家庭的大杂院，他们可以在那里休闲，体验中国
版本的美国文化。
麦当劳地方化的策略是：让跨国化和全球化的麦当劳地方化，烹调一种中国版本的美国式饮食。所以，麦当劳是处于“全球化和地方化的连接之中”。
麦当劳在北京的经验是跨国化系统中地方化的经典案例。当前中国有一种吸收外来文化并将其转化为地方风俗的新潮流。麦当劳的管理人员、员工，以及北京的消费者，他们联手造就了“土洋结合”的时尚。实际上，麦当劳的地方化本来就不可能是一个单向的过程。
在美国，在麦当劳店吃便宜的东西，享受快速服务，省钱又省时间。在北京，相反，巨无霸迅速变成一种精美饮食，麦当劳的“美式”风格被改变了，麦当劳店已经被改造成中产阶层家庭的大宅院，他们可以在那里休闲。
在这个意义上，麦当劳在中国的的确确经历了一个地方化的过程，它代表了美国货地方化的中国版本。麦当劳在中国的地方化表现出如下几个特征。
首先，北京麦当劳以中国公司的形象来展示自己，原因是中国的合伙者拥有50％的股份。该公司还强调，北京麦当劳所有的食物中95％是中国自产的，其中
包括土豆和饮料；而且在1994 年其1400 名员工中只有3 人持有外国护照，并且他们所有人都是种族上的中国人。这都表明了，地方化是麦当劳在北京的精确目标。所有的北京麦当劳分店都积极地参与公共事务，与当地学校和居委会建立特别联系。比如，每年新学期开学的时候，麦当劳都要送一些小礼物给附近学校的学生，并提供麦当劳奖学金给优秀学生。麦当劳还派代表协助交警在上班高峰时间维持交通秩序，清扫店门前的路面。更有趣的是，麦当劳在天安门广场附近的主店前每天早晨升中国国旗。1994 年9 月26 日，为迎接国庆麦当劳举行了特别的升旗仪式，天安门广场国旗护卫队的解放军被麦当劳请去参加这一庆典。
其次，麦当劳的室温控制和轻音乐使它成为一个可以“闲逛”的去处。“逛”麦当劳或“泡”麦当劳改变了麦当劳在美国的时间和空间意义。拿一杯饮料或一袋薯条，聊聊天，看看报，他（她）们可以坐上半小时到一小时，甚至更长。美式快餐在北京显然减速，很多人去麦当劳是为休闲。此外，北京消费者不仅把麦当劳“改造”成休闲中心，还把它“变成”可以举办私人和家庭仪式的公共场所。最有名的家庭仪式是孩子的生日宴会，成人的私人纪念活动也常在麦当劳举行。一对50 岁的夫妇说，他们在麦当劳举行了家庭聚会，庆祝三件事：小儿子研究生毕业从另一个城市回来了，他们结婚30 年，妻子新近长工资了。他们选择麦当劳来举行庆祝的原因是：麦当劳比他们认为的传统中国饭店新式；麦当劳不太贵（在好一点的中国饭店举行宴会每人要花100 元，而在麦当劳一人花不到30 元）。
第三，注重营造一个中国式的氛围也是麦当劳地方化进程的一个特征。北京麦当劳店的内墙贴着关于家庭伦理的格言。为强化家庭气氛，麦当劳特地雇用不同年龄的员工，让年长的员工在餐厅做招待。
第四，在地方化进程中，北京麦当劳极其依赖与顾客的个人联系。每天都有一两个公关职员站在通道上回答顾客的问题。每家麦当劳店分派5 到10 名女接待照顾孩子，与父母交谈。这些女接待被孩子们称作“麦当劳阿姨”。他们的任务之一是与孩子们及经常光顾麦当劳的顾客们建立长期友好联系。这与用技术取代工人、注重效率的美国做派有很大区别。
最后，麦当劳的地方化策略以孩子为中心，把孩子作为主要消费者。由于中国大陆实行独生子女政策，孩子的要求时常得到家中长辈的满足。当一个“小皇帝”说“我要吃麦当劳”时，这常常意味着全家都要作陪。麦当劳知道，“小皇帝”“小公主们”有独立决定是否去麦当劳的特权，所以“孩子是我们的未来”。（节选自《东方的金色拱门：麦当劳在东亚》，Stanford University Press. 1998 年版，阎云翔、禾禾编译）
1 与九江332005） 摘要：麦当劳（McDonald's ）是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，后发展成为举世闻 名的跨国连锁餐厅，到目前为止，麦当劳有4000多家连锁餐厅分散在中国450多座主要城镇，成为 中国快餐连锁企业的领头羊。本文主要探讨了麦当劳在中国的市场营销策略，包括产品策略、价格 策略、渠道策略、促销策略等。 关键词：麦当劳；市场营销策略；顾客需求；产品本土化；产品同质化 麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，后发展成为举世闻名的跨国连锁餐厅，到目前为止，麦当劳有4000多家连锁餐厅分散在中国450多座主要城镇，成为中国快餐连锁企业的领头羊。一、麦当劳在中国的产品策略—解决顾客需求（一）产品的本土化一个企业是否成功的首要标志就是其能否提供满足消费者需求的产品，麦当劳在中国之所以成功，无疑，与其产品不断根据中国老百姓的口感进行创新有很大的关系。麦当劳注重多元化的发展和差异化的产品，根据不同地区消费者的喜好，推出新产品，使产品的外延不断扩大。如今在麦当劳的菜单上我们可以看到各种中国人喜闻乐见的营养餐，已经悄然搬上了洋快餐的餐桌。这种入乡随俗的品质，受到中国消费者的广泛认同，因此也成为其在中国快餐市场独领风骚的助推器。（二）产品的同质化作为世界上最大的快餐连锁企业，麦当劳在其发展的全过程中，为客户提供食物虽有地域上的差别，但不变的是其销售到世界各地的汉堡包，炸薯条，冰淇淋和软饮等。即使其主打产品有任何变化，也不过是一些细小的改变。在不同的国家饮食习惯和文化也有较大差异，但麦当劳仍致力于淡化差异，为全球消费者提供了非常相似的产品。而这种管理理念源于其国际化的连锁管理方式，其统一化的管理模式包括：一致的商标店名，同一化的室内装潢设计，标准化的食材供应与销售，全国统一的价格等。因此食品的统一化在麦当劳有着非常严格的标准，涵盖定性规定和定量规定两方面。二、麦当劳在中国的价格策略—考虑顾客支付能力价格策略（PricingStrategy ）是影响企业生产与顾客购买欲望的重要因素，它主要指的是生产者根据顾客需求对产品成本进行预测和分析，从众多价格方案中选择一个能既吸引消费者又能实现企业最大利润的价格，是供求双方的一场博弈。而制定什么样的价格区间，与企业的目标市场的划分以及其在目标市场定位有很大关系。（一）确定目标顾客麦当劳抓住了中国人恋家的心理需求，将其目标市场细分为以家庭为单位的群体,将重点放在那些对外来文化和新鲜事物有较强接受能力的青少年身上,并有针对性的对所有食品、服务和环境进行设计。使其他年龄层家庭成员在青年人的影响下，慢慢喜欢上麦当劳轻松愉快的就餐环境,以此来刺激需求。此外,儿童顾客也同样是麦当劳重要服务对象。 （二）确定价格区间 麦当劳的定价区间在普通家庭可以承受的范围内， 并主要采取以下两种方式来刺激消费需求：第一种是心理定价，一方面，通过改善餐厅的用餐环境，提供让顾客百分百满意的优质服务给顾客创造一种附加价值，另一方面，价格精确到角，从而给顾客一种实惠的感觉。第二种是搭配定价，麦当劳通过主餐与各种配餐如糕点、可乐等组合、制定恰当的套餐价以及发放优惠券的方式,不仅加快了点餐速度,提高了销售额，而且还优惠和吸引了消费者,创造了企业和消费者双赢的局面。 三、麦当劳在中国的渠道策略—便利顾客 渠道策略以便利顾客为目标，一般通过有效衔接产 品供销环节，使不同中间商和各个销售服务网点形成一条联系紧密的链条，进而达到将产品和服务以一种更为简便的方式提供给目标市场的目的。麦当劳则从产品来源、供应、销售等环节入手，在保证产品安全的前提下，更好地服务消费者。 （一）加强对供应商的管理 首先，在中国,麦当劳实行供应商本地化策略，不仅保证了食材品质的新鲜，有效节约了运输成本和采购成本,同时也降低了外包由于天气、运输、报关、政府政策的不可预测因素带来的风险。当前，麦当劳全部的鸡肉食材和85%的食物包装材料都是向中国本土的生产商采购的,其向海外厂商采购的仅仅只有少量的固定资产设备。 其次，对供货商进行星级评价，以规范对供货商的监督和管理，因此在供应商中流传这样一句话：“通过麦当劳星 级评价系统的厂家，可以顺利并且轻松地获得国家IS09002质量认证的认可。” （二）科学准确的选址 对于像麦当劳这种依赖巨大人流量以提高销售额的企业来说，店面选址无疑对其营销目标的实现具有重要影响。因此，每一家麦当劳新店的开张都要经历一套严 格的选址流程。通常情况下，麦当劳选址步骤首先是规划出大致的商业范围，在这一环节上，麦当劳要收集大量可靠的相关信息，在综合考虑企业自身市场定位与商圈稳定度和成熟度的基础上决定是否进入该区域。其次是聚客点的估量与选取，此步骤是在既定的商业范围内，进
麦当劳企业文化 麦当劳企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响，和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化，麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠. 麦当劳企业精神 “Q、S、C＋V”精神 即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 麦当劳的作风 顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 麦当劳的营销策略 麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 麦当劳的企业文化 是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。 当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。 麦当劳企业物质文化 和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。
《麦当劳中的中国文化表达》教案 教学目标： 1、了解麦当劳的中外文化意义； 2、理解“全球化”的内涵以及传统文化的复兴与“全球化”过程； 3、了解文化冲撞的特点。 教学重点： 1、理解文化中国文化的“麦当劳化”以及麦当劳文化的“中国化”； 2、理解“全球化”的内涵以及传统文化复兴与“全球化”的过程。 教学难点： 理解“全球化”的内涵以及传统文化复兴与“全球化”的过程 课堂教学过程： 一、导入 在我们三班有一个特殊的成员，她就是德国学生尤哈娜，她通过YFU这个组织，作为学生使者来到中国进行文化的交流，而今年我们班的刘飞林也将通过这个组织到德国交流学习一年。可见我们的地球变得越老越小，各国的文化交流也越来越频繁。那么你还能举出一些中国与外国文化交流与碰撞的例子吗？（现代生活中的或者是中外历史上的） 明确：大家说的很好，历史上中国文化曾主动冲撞过别的文化：张謇出使西域、玄奘西行、鉴真东渡，在这些历史上的文化使者不停跋涉的脚步中，中国文化不断被带到了西域，而中国文化也在交流中进步，不断升华。在现代，当中国人喝着可口可乐感受圣诞节的同时，“老外”们也会乐于吃上一顿正宗的中国菜，也会在过年时吃着饺子欣赏京剧。文化之间的交流是互动的、双向的，甚至是多向的。在中外文化交流与融合中有一个极其成功的案例，那就是麦当劳成功打入中国市场。中国的饮食文化历来闻名世界，那么薯条和汉堡究竟为什么能够赢得中国人的青睐，下面我们一起来学习《麦当劳中的中国文化表达》。 二、教学过程： 文本研习
我们在周三的早读课上对这篇文章进行了预习，大家都提出了一些希望能够和同学探讨的问题，老师简单地把大家的问题进行了归类，下面我们一起来探讨一下。 1、如何理解“文化冲撞所引起的变动从来都不是单向的。文化冲撞中，并没有哪个文化是完全被动的。”的含义？ 这个问题看上去很深奥，让大家觉得无从下手，下面我们简单地来分析一下这个句子，文化所引起的变动从来都不是单向的”，换句话说就是文化引起的变动是双向的，“文化的冲撞中，没有哪种文化是完全被动的”换句话说就是文化的冲撞中每一种文化都是主动的。那本文用了麦当劳进入中国的案例向我们论述了这个观点，那么我们就从案例入手，从别的同学的提问中寻找答案。 1）麦当劳在拓展中国的过程中发生了哪些变化，来适应中国消费者的消费习惯？请同学阅读课文，找出相关的信息。 在美国在中国 速度快捷速度放慢 价格廉价相对较高 接受群体大众中产阶层 市场定位便捷快餐店闲聊、会友、亲朋好友聚会，个人或家 庭庆典仪式甚至是读书写作的好地方麦当劳还采取了一定的措施，融入中国，开拓中国市场，有哪些措施？ 在北京把麦当劳塑造成是中国的麦当劳公司，和周围街道、社区建立良好关系，并积极回报当地社会；迎合当地人的消费习俗，如建立“情人角”和“儿童乐园”专区；积极组织家庭团聚，营造中国式的家庭氛围，让北京麦当劳成为具有中国特色的“美国文化” （教师展示PPT讲解） 教师：但是大家可曾知道，以美国文化为代表的麦当劳在融入中国的过程中也不是一帆风顺的，期间也经历了不少曲折（放资料） 明确：麦当劳在全球发展的过程中也是走了很多弯路的，一开始麦当劳采取的宣传策略是全球统一宣传策略，忽视地域和国别的区别。在宣传的过程中麦当劳开始了采取了无差别的品牌宣传策略，忽视了各国文化心理和审美习俗的别人。
麦当劳在中国的本土化营销策略浅析 引言 随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。特别是在大中城市的繁华地带，美式快餐店随处可见，虽然我们都知道，薯条汉堡炸鸡翅之类的东西属于标准的垃圾食品，但却不可否认麦当劳的受欢迎程度。要说味道，麦当劳的食品远远不及咱国家博大精深的各大菜系，可在中国消费者的心目中，麦当劳的受欢迎程度还是很高，它那过硬的质量保证，灵活的本土化营销策略，以及温馨的情感营销、周到的服务，连锁化的经营能让我们享受到便捷的餐饮服务。抛开食物本身，麦当劳所展现的氛围对于获得中国消费者的青睐更为重要。 1 企业介绍 麦当劳公司由麦当劳兄弟和雷.克洛克先生创立于1955年，它是全球最大的连锁快餐企业，以出售汉堡为主。在世界范围内推广，其食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美等的特点使其迅速发展到遍布在全世界六大洲百余个国家。经过50多年的发展，公司已成为拥有分布在全球121个国家总数超过30万的品牌连锁餐厅的“汉堡王国”。截止2010年，公司拥有42万人，总收入达227.45亿美元。 2 市场营销策略分析 1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。截至2009年年底，麦当劳在中国开店数达1137家。预计到2013年年底，麦当劳在中国的餐厅总数将翻一番，突破2000家。麦当劳企业在中国的餐饮业市场占有很重要地位。 2.1 市场细分 中国是一个人数众多的国家，全国大约14亿人，这也意味着需求之庞大。随着社会主义市场经济的发展，中国国民经济总体呈现增长速度较快、经济效益较好。直至 2009年，中国国内生产总值达335353亿元，比上年增长8.7%。人民的生活水平在不断提高，购买力也大大地增强，中国已经被视为世界最大的潜在市场。理所当然地，麦当劳选择了进入中国市场。面对巨大的中国市场，麦当劳在市场细分上已踏出了成功的一步，它根据地理、人口和心理要素来进行细分(如图1)，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。
麦当劳的企业文化
麦当劳的企业文化 麦当劳企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响，下面跟着我一起来看。 是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题， 公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。 麦当劳企业精神 “Q、S、C+V”精神
即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 麦当劳企业作风 顾客第一;高效、快速;“苛刻”的管理。 麦当劳营销策略 麦当劳叔叔;以情感人;连锁经营;知人善任。 麦当劳公司总部 坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位于新西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。 从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这
麦丹劳企业在中国的SWOT分析： 优势（Strengths):1、品牌资产优势和良好的公众形象。首先人才是麦丹劳最重要的资产。从2003年开始，麦当劳新推出了“企管人才培训生”的计划，这是麦当劳在中国独有的计划。虽然麦当劳青睐于自我打造“麦当劳人”，但并不排除招聘有工作经验的成熟人才。加以配合未来十年麦当劳在中国的快速发展。其次从1990年到至今也拥有了超过2200家门店，中国已经成为麦当劳的第三大市场，麦当劳的复权股价上涨也超过20倍。截至今年1月底，根据公布数据显示，在2019年第四季度中，麦当劳营收53.5亿美元，净利润达15.7亿美元。同时，麦当劳作为餐饮企业，不仅正逐步扩大中国市场且还在公众中树立了一个规规矩矩的企业形象（在自身方面注意环境卫生）比如：①面包圈，切口不均匀不用；②一片牛肉要经过40多项质量检查；③炸出的薯条7分钟未卖出去就扔掉。这种做法极重视品质与卫生管理，使顾客能安心享用，从中赢得公众的信任，建立起高度的信誉。2、先进的企业文化与核心的品牌价值。麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响。主要有三个层次：物质文化层（和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。）、制度文化层（餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人Ray Kroc认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。）、精神文化层（由创始人Ray Kroc在创业
之初就提出来的一套独特的经营理念，分别是四个字母（Q-质量/Quality ；S-服务/Service ；C-清洁/Cleanliness ；V-价值/Value）。麦当劳品牌个性是年轻活力、欢乐,透过环境与服务提供顾客享受生活的。作为世界知名品牌，其所蕴含的价值更是一笔巨大的无形资产。“2019年BrandZ ”全球品牌价值100强中，在食品饮料和餐饮领域，麦当劳排名第一，品牌价值达到1303.68亿美元，相比去年增长了3%。而对麦当劳企业来说，其品牌的价值在招商引资、发展其他领域项目时会起到非常重要的担保作用。3、产品创新的优质服务。从产品特点和种类上看，麦当劳主打产品是汉堡。而营销的重点是在于怎么满足消费者的需求。由于中国消费者的饮食习惯相对偏重于鸡肉，而不是牛肉（麦当劳汉堡的主要原料）在这点上，麦当劳不断开发新产品来满足中国顾客的口味。这就是麦当劳产品创新的立足点 劣势（Weakness)：1、食品安全问题。虽然麦当劳的基本准则中明确强调了其产品安全的重要性，但它还是遭受了许多食品安全方面的质疑。比如2014年，中国麦当劳被曝光，其麦乐鸡块使用过期鸡肉，导致麦当劳在中国市场的销售额一度触底。其实，这已经不是麦当劳第一次爆发食品安全危机。早在2010年7月4日，美国媒体报道麦当劳出售的麦乐鸡块中含有泥胶和石油成分的化学物质，即聚二甲基硅氧烷和特丁基对苯二酚。2、顽固地坚持本土化。追求美国的高要求、全球统一化，没有发现中国市场的独特性。曾有段时间，麦当劳在中国受到限制，原因就是它过于高调的美国背景，
《麦当劳中的中国文化表达》同步导学 《麦当劳中的中国文化表达》同步导学 文本导学 【目标引领】 一、基础目标 1．理解全球化、本土化、复兴等概念的内涵。 2．掌握词语：快捷、涉足、烹饪、克隆等。 3．了解麦当劳是被地方化了的、中国版的美国文化的一个代表。 二、发展目标 1．了解文化的互动造成不同地域、文化背景下的受众对文化内涵理解的差异。 2．理解文化在全球化背景下的本土化传播策略的运用与选择。 3．明白文化的本土化的同时也是文化的全球化的过程。【过程记录】 一、预习 1．识记词义 全球化:指世界上各种文化更加广泛、更加频繁、更加激烈、更加深入地相互接触和冲撞，并且是多向的、多层次的互动和吸纳。 快捷:速度快；行动敏捷。
本土化：继承本国、本民族的优秀传统文化。 涉足；指进入某种环境或生活范围。 复兴：衰落后再兴盛起来。 克隆：原意是小树枝，引申意为无性繁殖。日常用语中常用“克隆”形容人具有相同的外貌或一样的行为。 2．预习过程中感到不理解的问题： 二、学习 1．中国人和美国人对麦当劳的看法有何不同？这表明了什么？ 2．麦当劳在进入中国市场采取了哪些应对措施？ 3．麦当劳地方化过程给我们以何启示？ 4．如何正确认识在全球化中的文化冲撞？ 三、质疑 1．思考：全球化背景下的文化的变迁过程，即在文化冲撞中的本土文化、外来文化与全球化的关系？ 2．通过学习你还有哪些疑问，记下来认真思考，与同学、老师讨论交流。 四、训练 （一）知识识记 1．解释下列概念。 全球化 本土化
克隆 2．下列标点符号使用有误的一项是（） A、而麦当劳所宣扬的企业哲学，即质量，服务，洁净和价格，则又是中国政府倡导的企业现代化努力方向的典范之一。 B、低收入者的偶尔光顾，不会因此露穷；而高收入者的经常涉足，也难于因此显富。 C、麦当劳店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把麦当劳作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。 D、让一些店员充当“麦当劳阿姨”或“麦当劳叔叔”的角色，专门接待儿童顾客，与他们建立密切的关系，是北京麦当劳的一个重要营销策略。 （二）佳句品读 文句： 理由： （三）文段理解 本文是节选，有所改动。请阅读下列的部分原文，完成1～4题。 全球化与本土化是近年来人类学研究的热门话题。由华琛主持的“麦当劳在东亚”的研究，就是这一热门话题的一例。根据上述研究，华琛编著了题为《金双拱门东进：麦当劳在东
麦当劳的中国菜单 陈媛 从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳，这一次下决心要将这一成功经验向全球推广，包括中国。 10月20日，北京王府井麦当劳餐厅的操作间里多了一位“新”员工。这位四十岁上下、架着一副金丝眼镜的中年人，腰系蓝色围裙，动作娴熟地将刚出炉的炒蛋放到顾客的餐具中。他就是北京麦当劳的总经理施文哲。 施文哲亲自“下厨”是为麦当劳全新的早餐系列造势——从10月２０日开始，分别在北京、上海、广州和厦门的餐厅正式推出。全新早餐系列的菜单中增加了炒蛋这样的中国元素。 大约一个月前，麦当劳全球董事会在中国刚刚结束，此次会议的一个重要议题是麦当劳如何在中国市场排兵布阵。这就难免会让人产生这样的猜想：麦当劳中国新战略的重要内容之一就是逐步调整中国菜单。 比起两年前就推出早餐粥等本土化产品的肯德基来说，麦当劳大叔的强势风格是有目共睹的。“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡。就像我们的广告歌曲中唱的那样——‘我就喜欢’。”这是麦当劳十分肯定地表述。 但是这种坚持似乎并没有给麦当劳带来好运。据中国商业联合会、中国烹饪协会和中华全国商业信息中心最近发布的对中国大型餐饮企业2003年的专项调查表明，肯德基的门店数量已经超过1100家，平均单店销售额达到830多万元人民币。而麦当劳的门店数只有600多家，平均单店销售额880多万元人民币。 肯德基被业界看好的就是其不断推进的菜单本土化。为了达到这一目标，肯德基所在的百胜集团在两年前就成立了健康咨询委员会。这个委员会的智囊包括中国农业大学知名教授蔡同一等在内的七位食品专家。据说，早餐粥等菜单本地化的点子就出自这个智囊团。同时，它还向全聚德取经，推出了老北京鸡肉卷等很受本土消费者喜欢的产品。相形之下，麦当劳的菜单在中国市场的变化微乎其微。 不过，2004年5月，麦当劳在其美国本土市场却对菜单做了大改动。麦当劳推出一道开心大餐，其中包括开胃沙拉、瓶装水和一个“计步器”。绿色蔬菜为主的开心沙拉让不少顾客重新光顾麦当劳。 让麦当劳一改倔脾气的原因在于人们日益强烈的抵制肥胖的潮流。去年一个叫摩根·斯帕克的人不惜以自己的健康为代价，拍了一部让麦当劳头疼的纪录片——《我是巨无霸》。他连续30天食用麦当劳食品，展示腰围增加的过程。开心大餐的出炉就是为了遏制这种负面影响。 迄今为止，麦当劳已经将美国本土销售良好的优质色拉在澳大利亚和欧洲推出。继在美国推出McGriddles早餐三明治之后，该公司在英国餐馆也推出了早餐项目。前不久，麦当劳在公布第三季度财报时，宣称在日本、澳大利亚和中国市场将把重点放在产品价值和菜单品种上。看来，从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳这一次是下决心要将这一成功经验向全球推广了。麦当劳在中国北京等四城市的调整包括早餐时间和菜单两方面。以北京为例，在餐厅从开门到上午１０点的时段中，双层吉士、巨无霸、麦香鱼等正餐产品将全部停止销售，只售新早餐。北京麦当劳食品有限公司有关人士称，麦当劳之所以首次采取早餐时段只卖早餐产品的策略，目的不仅是为了保证早餐产品的销售，同时也是为了向消费者灌输营养早餐观念。 如果说菜单改革是麦当劳中国战略的一个显著变化外，在中国市场的另一个重要变化就是麦当劳决定将扩张的法宝——特许经营模式引入中国市场。10月19日在上海举行的2004年中外特许经营高峰论坛上，麦当劳全球特许经营副总裁詹姆斯·库尔玛(JamesM.Kramer)亲口透露。 在20世纪60年代以前，麦当劳所有的餐厅都是特许经营的，此后麦当劳才开始有公司拥有的餐厅。1955年，有麦当劳教父之称的雷·克洛克就是麦当劳特许加盟的第一个持牌人，并将麦当劳变成了一个世界最大的餐饮企业。麦当劳今天的成功就是特许经营的成功。麦当劳如今已在120多个国家和地区开设了3万多家餐厅，美国有86的麦当劳门店都是特许加盟模式在运营。“我们几乎是全年每天都经营，这是一个资本密集型的行业，另外也是一个劳动密集型的行业，从这个特点来看，特许经营特别适合麦当劳。”库尔玛称。由于成本低、效率高，特许经营成为麦当劳进行商业扩张的法宝。 麦当劳的老对手百胜集团曾在1998年在中国尝试用特许加盟模式运作必胜客。知情者称，2003年年底，因为加盟店不如直营店的销售效果出色，肯德基将特许店买了回来。或许是吸取了竞争对手的教训，麦当劳格外小心。早在2001年至2002年，他们就借参加特许大会的机会了解市场情况。2003年8月，麦当劳在天津丁字沽餐厅进行了特许“实验”并取得了成功，这家餐厅的营业额比转让前有了很大的提升，目前在天津的26家餐厅中位居前五位。 麦当劳选择个人特许经营者的要求十分明确。“麦当劳的加盟人是一个愿意系着围裙的生意人。我们选择的标准首先是他的个
麦当劳市场营销案例分析一公司简介 英文全称：McDonald's Corporation 公司类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 成立于：1955年 总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois） 重要人物：麦当劳兄弟-- 理查德. 麦当劳与莫里斯麦当劳（Richard "Dick" J. McDonald and Maurice "Mac" McDonald）成立Dick and Mac McDonald餐厅 主要产业：餐饮 雇员数目：418,000人 主要产品：连锁快餐、甜点、童装等 收入：227.45亿美元(2010年) 广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I‘m lovin’ it！（我就喜欢）。 1.1公司概况 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。 1.2麦当劳产品简述 主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。 例如——汉堡包、吉士汉堡包、双层吉士汉堡包、巨无霸、板烧鸡腿堡、热辣德州板烧鸡腿堡、薯条大中小等 1.3麦当劳经营理念 （一）品质：Q （二）服务：S （三）清洁：C （四）价值：V Q\S\C\V的具体解释 Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。 Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。 Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准 Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
麦当劳形象 麦当劳的产品：统一有限产品、新鲜、美味 麦当劳的文化：精神：“Q、S、C、V”即“质量、服务、清洁、价值”。作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 麦当劳的形象：标志、卡通、门店装修（形式颜色椅子、、） 麦当劳的信誉保证：时间保证、油料使用（炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉） 麦当劳企业文化 一、麦当劳企业文化的组成 1、麦当劳的精神：“Q、S、C、V”即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。 麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美圆资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。 从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这些美味可口的菜肴。 当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。
麦当劳的广告策略分析 一、麦当劳品牌介绍 MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。至今已发展成为在世界范围内拥有30000家分店的跨国公司。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在早期发展过程中，麦当劳逐渐形成了具有强烈美国CI理论特征的以红黄为基本色调、以M为品牌标志的CI体系。 麦当劳品牌个性由最初的“尝尝欢笑，常常麦当劳”转换为“我就喜欢”。向人们传达一种年轻、活力、欢乐，透过环境与服务让顾客享受生活。因此，麦当劳的市场营销必需给人以朝气勃勃、充满活力、迈向成功的感觉，加强品牌与顾客之间的关系，加强雇员及顾客对品牌的热情。总之一句话，麦当劳把战略转移到的年轻人中间，要在年轻人中间活化麦当劳品牌，以适应未来的品牌竞争！ 在地球上，每隔十五个小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了四百多家餐馆。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟悉的品牌之一。可见麦当劳的品牌价值之高！ 麦当劳对于品牌经营有其独特的价值公式。根据长期数据显示，平均与一位顾客接触，希望他们留下良好的品牌印象，就要把握顾客在店里的40分钟、加上广告4分钟，总共44分钟的接触时机，贴近顾客提供服务，留住他们，让他们有物超所值的感觉。“44分钟”不只是品牌的塑造，更是品牌管理的问题。 于是，麦当劳新品牌策略的执行，先从全方位沟通计划着手，以“passion”（热情）的内涵整体串联： P 「people」人员 A 「advertising」广告 S 「sound」声音 S 「swing」韵动
作品目录 一、物质文化的概念2 二、企业物质文化的内容2 （一）企业生产的产品和提供的服务2 （二）企业的工作环境和生活环境2 三、麦当劳与肯德基本信息2 （一）麦当劳2 （二）肯德基3 四、肯德基物质文化建设的比较4 （一）LOGO对比4 （二）产品与服务5 1.产品5 2.外送服务6 3.服务标准：8 4.负面事件9 （三）区位选择（以XX为例）10 1.麦当劳10 2.肯德基11 （四）店面设计12 1. 麦当劳：12 2. 肯德基：13 （五）麦当劳和肯德基的硬件设施15 1. 麦当劳：15 2. 肯德基16 （六）员工形象18 1.员工结构18 2.着装18 3.员工的仪容、仪表21 （七）企业宣传22 1.优惠券22 2.23 五、对麦当劳和肯德基物质文化建设的总结25 六、对中式快餐物质文化建设的启迪26
一、企业物质文化的概念 企业物质文化也叫企业文化的物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化是核心价值观的外在体现，是组织文化的表层部分。 二、企业物质文化的内容 （一）企业生产的产品和提供的服务 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。 （二）企业的工作环境和生活环境 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的重要内容。 三、麦当劳与肯德基本信息 （一）麦当劳 1.文全称：McDonald's Corporation 2.类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 3.时间：1955年 4.地址：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）
麦当劳中国公司的组织架构和管理体制创建于1955年的著名跨国企业??麦当劳，是世界零售食品服务业的领导者。在全球118个国家和地区拥有31000多家餐厅，每天为5000多万顾客提供优质食品，经过几十年的发展已经当之无愧地成为全球快餐业典范。 麦当劳于1990年成立了麦当劳中国发展公司（以下简称麦当劳中国），正式进军中国市场。目前在中国已设立了10大区域中心，所下辖的1000余家连锁餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市，雇用了超过6万名员工。 信息化动因 麦当劳的核心竞争力来自于对管理体系快速准确地完美复制。当她在一个地区开张新店的时候，能够很快找到熟悉麦当劳管理体系的人员派过去，帮助依照麦当劳的体系构建新店，保证新店的品质没有差异。 而承载这种管理复制能力的是她的核心人才培养体系，基于麦当劳能力素质模型的战略人力资源管理体系，能够有效地招聘、培养、评价员工，为其规范管理和扩张战略打下了基础。 麦当劳中国公司核心运营业务线下属10大区域，每个大区又分为若干小区域直到各地最基层的数百家餐厅。在发展过程中，麦当劳的区域划分会根据市场和公司的情况进行灵活调整。由于区域跨度大、机构众多、人员数量庞大且岗位变动频繁、信息分散等原因，仅仅依靠手工方式根本无法实现管理目标，因此，麦当劳迫切希望通过一套适用的信息系统实现对整个公司人力资源的管控。
信息化历程 多年前，麦当劳就产生了规划全球人力资源体系的想法，总部部署了一套国外知名品牌HR系统，但是由于世界各地的文化差异相当大，实际进行本土化复制的时候往往面临许多难题，因此在当地寻找经验丰富、最具实力与诚信度的合作伙伴，已经成为麦当劳在世界各地拓展业务的策略之一。2004年，麦当劳对多家中国软件厂商进行了细致而严格的考察，从产品、技术、服务、企业文化等方面进行全方位评估，最终与金蝶软件携手，全面启用金蝶战略人力资源管理解决方案，借助金蝶HR系统打造战略人力资源管理体系，提升组织能力，推动战略实施。 从2004年至今，麦当劳先后成功实施了金蝶HR系统的组织管理、人事管理、薪资管理、报表管理等基础应用模块，并对培训管理、绩效管理、能力素质模型管理等专业模块进行了成功地模拟运行，目前正按计划在全国各下属区域管理中心和门店推广使用。 典型应用 实现海量人事资料的集中管理和高效分享 借助金蝶HR系统，麦当劳（中国）仅通过60个HR专业人员就实现了对全国60000多人庞大团队的精细化管理，其中包括海量的员工档案数据、员工薪资福利数据、岗位与任职者能力素质匹配数据、管理者绩效评估数据、后备人才近阶数据等综合信息，以及调动、晋升、借调等频繁而复杂的人事变动业务数据，管理操作工作更加快速、准确、简单。 金蝶HR系统的纯web应用模式支持跨地域应用，所有业务都可通过IE浏览器的方式来实现。在麦当劳每天都有可能面临这样的情景，一个门店的员工被动离职后，又选择了另外一个门店去应聘，在没有系统信息监控的时候，由于经验的优势明显，这个员工很容易重新入职。而现在，通过系统实现远程信息共享，当代表这个员工唯一有效证明的身份证号码输入系统的时候，金蝶HR系统自动进行身份识别，还能够生成该员工的历史档案报告，从根本上避免了大量类似的管理盲点。 通过信息的集中管理和分散共享，麦当劳的HR职业顾问和餐厅的管理者、区域的业务督导以及总部的各级管理者都能够清晰的掌握整个麦当劳（中国）的人力资源状况，为决策提供帮助。 快速准确地完美复制管理体制和经营理念 麦当劳在全国各地每新开一家餐厅，可以通过金蝶人力资源系统的“组织机构复制”功能，将标准规范的餐厅“组织机构、职位管理体系”复制到新餐厅的
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析 摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。 麦当劳把消费人群定位在时尚的年轻人，不仅如此，在麦当劳餐厅内通常会配有“儿童乐园”，通过“儿童策略”吸引更多的少年儿童来麦当劳就餐。时值中国的计划生育政策十年，新一代的独生子女幵始成长。这一次，麦当劳的智囊们再没有看走眼，他们敏锐的看到了这代人的消费潜力。他们知道中国社会的儒家传统本来就重视家族的传承，视下一代为血脉。再加上第一代独生子女的父辈和祖辈多是经历过社会动荡和苫难的人。这类人一定会竭力为下一代争取幸福和快乐，以作为对他们经受苦难的某种心理补偿。这时又恰逢国家严格推行独生子女政策。特别在城市里，一大家子往往就只有一个孩子。这些孩子，很自然的成为了这些家庭所有物质与柄神家园的中心。因而，他们认为要更好的撬开中国市场，争取后来居上，追上捷足先登的竞争对手，关键策略就是通过各种设计，抓住孩子们的心。不仅如此,他们还把抓住“孩子们的心”的考虑推得更远。他们实证了人的饮食习惯并非天生如此,而是儿时培养的结果。所以，他们断定只要新一代的中国人习惯了麦当劳的风味和氛围，他们的前辈以及将来的后辈也会由于这代人的偏好而跟随。这样，麦当劳在中国就有了真正的长远利益，落地生根。 有利就有弊，选择年轻人就意味着放弃了更广的年龄段的消费人群，而且实际上少年儿童和年轻人的购买力有限，这就无疑为麦当劳的销售额套上了隐形枷锁。 另一方面，麦当劳对于质量的把关也是其策略之一：产品原料有95%以上在当地采购、一片牛肉饼要经过40多项品质控制检查、奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货、面包不圆和切口不平都不用、食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是15分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖等。
麦当劳在中国的本土化策略 中国有句古话是这样讲的：“入乡随俗”，当时可能这句话主要讲的是人文礼仪，但如今，在商场，这也是一条真理。自从中国加入WTO以后，中国的经济格局就发生了翻天覆地的变化，这种变化一下子使得麦当劳，肯德基，家乐福，沃尔玛等大型国外企业在在中国大地上生根发芽，其扩展速度和经营规模是我们无法想像的，进而做到了中国人家喻户晓，人人皆知的程度，并且相当一部分的中国人还成了麦当劳，肯德基的忠实粉丝……..毋庸置疑，他在中国的发展是成功的，他在中国的策略也是成功的。在麦当劳，肯德基等国外大型企业在中国做到今天这个规模时候，我们有必要对他们在中国本土上实行的策略进行一些分析。 下面我们结合麦当劳在本土化进程中的几个实例来分析和说明本土化这个问题： 1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。 快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所 说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡;在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生 产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。 从这些实例中我们可以清晰地看出麦当劳在中国本土化进程中所采取的行动，这可能与我们以前接触到的麦当劳的标准化战略略有出入，麦当劳是通过标准化来白手起家的，也是通过标准化来赢得市场的，但是在这个瞬息万变的经济社会，商家的眼光不能仅限于眼下，你不仅要赢在当下，并且你还要为企业能在未来市场上站得住脚而不停的努力，而真正能使你在未来的竞争中不被淘汰，你必须要采取行动。麦当劳做到了，并且还做的特别好，在持有自己准备化的经营策略，然后再加上本土元素，不仅使得产品和服务具有个性化，而且还在竞争中立于不败之地，与此同时他们赢得了当地消费者的喜爱，获得了巨大的利益，并且还不失其原有的标准化策略，不得不说，这是成功之举，这也充分的验证了中国那句“入乡随俗”的正确性。不管是什么企业，什么行业，要想把生意经营到一个文化不同，信仰不同，消费习惯，生活习惯都不同的地方，必须要做到服务与产品符合本土的一切习惯，也只有这样，你才有可能进行经营上的策略，2.制定本土化的促销组合策略。 麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人，本土化促销主要是通过 在电视、报纸、互联网上做广告，广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素——企业标志M的造型，广告主角都是普通的中国老百姓，广告充满人情味;其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品，为消费者送去额外惊喜和愉悦。春节，是中国人民最重视的传统节日。麦当劳公司在2001年末推出了身着唐装的吉祥物——小猫，与中国消费者同庆春节。2003年麦当劳公司抓住机会在新春来临之即，又推出了“福气满满麦当劳”的活动。从1月15日至2月11日，
三一文库（https://www.doczj.com/doc/e512743230.html,）/总结报告/企业文化 麦当劳企业文化的基石 财富50强公司在与其同行相比中,在管理质量、产品/服务质量、创新和人本管理上得分很高。在财富杂志(非特定HR-)研究的700个组织中,麦当劳排在第七,卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。尽管这三家公司有着完全不同的发展历史、客户基础和产品服务,是三家完全不同类型的公司,但他们的成功经验中却有着很多共通之处,这三家公司都把以客户为中心和团队合作作为自己企业文化的基石。 20世纪六七十年代崛起的麦当劳,在八十年代与汉堡王的竞争中胜出,到九十年代末麦当劳的经济实力显着增强,已经成为颇具竞争力的公司。 21世纪初,公司创始人雷-克罗克提出的“质量、服务、清洁、价值”的企业文化被麦当劳进一步整合和强化。团队合作、谦逊、以业绩为基础的奖励机制、创新和多样性成为这家快餐业巨头的文化核心。 “尽管麦当劳是一家在全球119个国家拥有40万名员工的公司,但只要你走进任何一家麦当劳,你都可以清晰地感受和辨
识出麦当劳的文化。”位于伊利诺伊州奥克布鲁克麦当劳总部的执行副总裁兼首席人力资源官理查德-弗兰舍说。 对于全球咨询公司埃森哲来说,企业文化包括了客户价值创造、全球一体、以及对个体的尊重、完善和良好的管理。公司的人力资源总监吉尔。斯玛特说,“我们对与公司文化不相符的事情零容忍。” 雇员超过13万,设有500个分支机构,客户遍及全球108个国家的卡特彼勒,将诚信、卓越、合作和承诺作为他们的文化内核。 “文化是行动而非挂在墙上的标识。”卡特彼勒首席人力资源官兼副总裁金伯利-豪尔说。多年以来,在公司遭遇从海外竞争挑战、销售周期调整,到劳资关系紧张等诸多挑战时,我们首先做的都是强化企业文化。公司第一条关于企业文化的条例诞生于1925年,一系列行为守则于1944年开始实施。 在遭遇困境时尤其要坚守自己的价值观。在20XX年到20XX 年的金融危机期间,卡特彼勒不得不在全球范围内裁员,并废除了一些发给毕业生的录用通知。在做这些事情的时候,卡特彼勒并不仅仅是在口头上说一些感谢,或抱歉的话。公司打电话向被裁减的员工解释公司遭遇的困境,并承诺一旦情况好转就会重新录用他们。后来,公司也确实做到了。对于已经发出录用承诺又不得不收回的,卡特彼勒决定给那些毕业生们寄去几千美元的支票以补偿给他们造成的不便。卡特彼勒人力资源管理部门对裁员