万科的未来——致股东（摘自２００４年万科年报）
2004年公司业绩保持稳步成长，效益更获得长足进步。全年实现营业收入76.67亿元，同比增长20.2%；净利润8.78亿元，同比增长62%；净资产收益率提升到14.16%，为近年来最高点。
2004年也是万科成立20周年。对万科来说，这不仅仅是一个时间刻度上的整数，更是一个重新开始的起点。年内公司从战略的层面，对过去20年进行了全面的总结，并提出了未来十年的中长期规划。
过去二十年：价值观的坚守
自1984至2004年，万科营业收入从5800万元到76.67亿元，增长了132倍；净利润从500万元到8.78亿元，增长了176倍。
20年对一个人来说，还在青春年华；对于一个企业来说，未来也才刚刚开始。面对享有全球盛誉的诸多百年老店，20年的阅历更谈不上悠远。但就上世纪80年代方才起步的中国现代商业经济而言，20年已经足称见证其肇始以来的全过程。时光考验犹如大浪淘沙，与万科同期创业的公司，硕果仅存者已历历可数。
万科也是中国最早的上市公司之一。自1991年至2004年，万科营业收入复合增长率达25％，净利润复合增长率达31％；同期上市的企业，像万科这样持续十三年盈利增长的已堪称绝无仅有。
市场是一个不断试错的过程。在过去20年间，中国的社会环境发生了重大的变迁，万科自身业务也作出了剧烈的调整，最终选择的行业——房地产，更
是经历了从无到有的巨变。万科在这20年间曾经面对的机会与风险，曾经做出的判断与选择，曾经感受的困惑与喜悦，对于同在发展过程中的其他中国企业，当不失其可供借鉴的价值。万科亦乐于与社会分享20年来沉淀的经验与教训。
正如《基业常青》这本书中提到的那样，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。
回顾20载发展历程，万科最引以为自豪的，就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，在任何利益诱惑的面前，万科一直坚持着自己的价值观。万科的价值观包括：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。
体现对人的尊重是万科创建的初衷。20年来，万科对客户、股东、员工和其他社会成员的尊重始终不渝。万科坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。
万科认为，市场最终是公平的，任何暴利都不可持久。只有持续提供令客户满意的产品和服务，才能赢得市场的信赖；只有不断为客户创造价值，才能在竞争中立于不败之地。
万科亦坚信，只有在一个规范、和谐、可持续发展的商业社会和市场环境中，才可能诞生真正基业常青的百年老店。万科不敢或忘自身对社会和行业所应承担的责任。
过去二十年：方法论的选择
基于这样的价值观，万科通过20年的实践，在方法论上也做出了明确的选择。那就是：简单、透明、规范与均好。
与国内众多企业一样，万科在起步阶段也曾走过一段多元化的弯路。但万科最终意识到，国际上虽不乏多元化经营而获得成功的企业，但它们的成功离不开成熟的商业环境、完善的社会信用和较低的社会交易成本。而万科置身于刚刚起步的市场中，依靠自身积累而成长，专业化是唯一可行的道路。为此，万科用了长达十年的时间来完成专业化进程。从2001年开始，万科已经明确将自身定位为专业的城市住宅开发商。
万科也认识到，现代商业社会的一切成功，源自与他人的合作。合作必须以信任为基础；而信任的第一步是相互了解。越透明、越没有秘密，就越容易获得合作与成功的机会。基于这种认识，万科一惯以最大的诚意，促进内外部的沟通与了解。自深圳交易所推出信息披露评级以来，万科也是少数几家每年都获得“优秀”评级的公司之一。
在商业经济的萌芽阶段，面对种种利益诱惑，机会主义和权谋文化都可能成为部分企业的一时之选。但现代商业社会离开诚信、公正的基本制度框架将难以维系。万科一贯坚持，首先在自身行为上恪守市场的游戏规则，同时也致力于促成行业规则的不断完善。这一努力得到了社会的承认，在2004年“中国最受尊敬企业”评选中，万科名列第二位；在“中国首届企业公民行为”评选中，万科凭借公司治理和道德准则上的表现，得票数居境内企业第一位。
在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内一时独占鳌头。遗憾的是，它们没有能经历时光的考验。万科同样渴望高速的成长，但我们绝不以股东的利益为赌注，来博取一时的辉煌。万科相信企业的竞争不是短跑而是长跑，均好性才是长期制胜的根本。为此，万科在国内企业中率先建立了基于“平衡计分卡”的绩效评估与考核体系。
此后十年：机遇挑战同在
2004年，中国经济继续保持9.5%的GDP高速成长，但也出现了一些结构性的投资过热。为此，国家开始了第五轮宏观调控，土地政策、金融政策不断收紧，并在10月底进行了9年来第一次加息。而以上海为代表的部分城市，出现了房价增长过快、投资性购房比例过高的迹象。这都使得，社会对房地产行业能否获得可持续的高速增长表现出了关注甚至担忧。
对此，万科的看法是，消费者的有效需求才是一个市场存在的理由。政策是市场环境中不可忽视的一个重要组成部分，但它的出发点，只会是防范市场波动带来的风险，而不可能是凭空创造或者消除一个自我演进的真实市场。住宅是人类生存必须的基本物资，也是社会成员改善生活品质最重要的物质基础之一。决定住宅市场基本走势的，是经济的成长性、人口结构和居住形态的变迁。
经过20多年的发展，中国已在世界经济尤其进出口贸易中获得举足轻重的地位，并保持着全球最快的增长速度。未来十年中国人口仍将继续增长，并伴随家庭规模的不断小型化。而随着工商社会的全面成型，中国也正处于全球最快的城市化进程中。
研究结果表明，未来十年全国城镇人口将由2005年的5.37亿增长到2015年的6.60亿，城镇平均家庭规模将从2005年的3.53人缩小到2015年的3.25人。由于人口增长、家庭规模小型化和人口老龄化，在2005至2010年间产生的新增住宅需求，每年分别为3.69亿、1.62亿、0.04亿平方米，合计每年5.35亿平方米；在2010至2015年间，每年分别为3.02亿、1.44亿、0.07亿平米，合计每年4.53亿平方米。对比目前每年3.38亿平方米的商品住宅供应量，未来需求的旺盛是不言而喻的。
而对于目前商品住宅的主要市场，另一组数字值得关注。2005年，全国高校应届毕业生将达338万人。根据中国人才热线的调查，其中91%的毕业生选择到深圳、江苏、浙江、广州、上海、北京求职。此外，中国目前尚有52万出国留学者，其中80%表示希望学成后回国发展。单是这部分人员，将导致每年超过200万的新增高学历家庭和超过1.5亿平米的住宅需求，其中大部分需要通过商品住宅市场来满足。
基于以上分析我们可以得出结论，商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。
高速发展的商品住宅行业需要大量的资金来支持，而要全面解决资金需求的难题，必须依靠金融产品创新和多元化融资渠道，其关键在于金融企业与地产企业之间信任关系的建立，而目前公司治理和风险控制能力已经得到金融界普遍认同的房地产企业只是少数。
住宅是一种特殊的产品，消费者和地产企业之间需要建立长达数十年的信任关系。购置住房又是大多数市民一生中最大的一笔支出，在选择供应商时他们必然保持高度的慎重，因而对品牌的重视程度与日俱增。以万科近三年来客户满意度调查的结果为例，品牌和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。而在同一个市场中，能够被消费者广泛认同的品牌同样只是少数。
行业发展的广阔前景和集中化的必然趋势，为包括万科在内的领先企业提供了近乎无限的遐想空间，但在看到巨大机会的同时，我们也必须清醒认识到我们面临的挑战。
挑战之一在于境外同行的进入。尽管世界房地产发展史已经呈现这样的事实：商品住宅市场可能是所有行业中，全球化倾向最不显著的一个，即使美国最强大的发展商，其跨国经营范围也限于周边国家。但我们同样应该注意到近期已经发生的另一组事实：以香港发展商为代表，大陆以外的同行已经大举进入中国内地市场，他们的资金实力、国际融资能力都远在国内企业平均水平之上。
更重要的是，行业竞争最终将是核心技术的竞争，目前日本最优秀的住宅开发商，拥有数千项专利；而在中国大陆，走在最前端的万科，已经获得和正在申请的专利合计只有几十件。
挑战之二在于，目前国内住宅开发的粗放模式，已经无法适应未来可持续发展的需求。行业现有的生产和运作模式，必须进行颠覆。
房地产是一个高资源消耗行业，不仅房屋的建造本身要消耗大量钢材、水泥、运力，建筑的居住过程也要消耗大量资源。而中国的人均资源是比较贫乏的，人均能源的占有量不到世界平均值的一半。另一方面，国内住宅生产的工厂化比率远远低于发达国家水平，产品建造精度比世界先进水平低出一个数量级，产品缺陷率降低到一定水平后已经难以为继。如果不补上精细制造这一课，为未来消费者提供优质住宅的理想，将只是空中楼阁。
此后十年：战略领跑未来
面对未来十年巨大的机会与挑战，万科作为行业的领跑者，必须具有归零的心态和凤凰涅磐的勇气。而要成功实现自我的超越，首先需要在战略上作出重大调整。
基于这一考虑，万科经过将近一年的反复研究，提出了未来十年的中长期发展规划。万科将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标。
在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。为实现有质量增长，万科提出了三大策略。
第一是客户细分策略。
万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。
在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。
第二是城市圈聚焦策略。
目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。
万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。
第三是产品创新策略
如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。
我们将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
依托于这一战略，万科将继续保持“中国住宅行业领跑者”的自身定位。我们对这一定位的理解，简单地说就是引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿。我们认为，“领跑者”的标准，具体包括以下几个层面：
在客户和品牌层面，应该提供满足客户需求和持续创新的产品和服务，具有良好的客户忠诚度和口碑。
在业务规模层面，应该具有稳定增长的业务规模，并处于行业前列。
在股东回报层面，应该保持业绩的持续增长，为投资者提供满意的回报。
在行业责任层面，应该为行业提供一个可供学习的全面标杆。
在社会责任层面，应该维护所有相关主体的利益，为和谐社会和可持续发展做出广义贡献。
目前，一个题为“你认为谁是中国地产行业未来领袖”的网络调查正在中国最大的门户网站新浪网上进行，这个单选题的调查结果显示，75%的被调查者选择了万科。
没有股东的支持，就不会有万科的过去、现在，也不会有万科的未来。万科也怀有充足的信心，与全体股东一起，分享美好灿烂的明天。
万科集团财务报表分析 报告时间：2013年 院系：商学院财务管理1201班学号：xxxxxxxxxxxxx 姓名：周钻
一万科集团简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，2013年是万科第三个十年发展阶段的收官之年，这三十年里，万科由一个年销售不足百亿的小公司，成长为全世界最大的房地产开发企业。2013 年8 月全国工商联合会公布的中国民营企业500 强榜单中，万科的营业收入名列第九，而纳税额则排到了第二位。 万科于1991年1月29日在深圳证券交易所发行A股上市，1993年5月28日，在深圳证券交易所发行B股上市。 作为目前中国最大的房地产公司，万科的发展在过去几年中经历了很多波折，面对市场的不确定性，万科在策略上作出了多次调整，近二十年来，中国的房地产企业几经潮起潮落，但万科依然保持着持续增长的劲头。连续七年在中国房地产上市公司综合实力榜中排名第一。鉴于其客观的发展前景，我在众多的上市公司中选择了万科企业来进行财务分析。 公司名称：万科企业有限公司法人代表：王石 外文名称：China Vanke Co.,Ltd. 注册资本：110.1亿（2013）公司总部：中国·深圳营业收入：1354.2亿（2013）成立时间：1984年05月营业利润：242.6亿（2013）经营范围：房地产开发净利润：151.1亿（2013） 公司性质：股份制公司市值1056亿（亿）
二资产负债表分析概述 三：同行业企业 选择具有典型性的两个房地产上市企业，保利地产和滨江集团与万科进行同行业比较。
通过对企业资产各要素的数据分析，应重点关注以下项目： （一）投资性房地产 投资性房地产总额增加幅度很大，增加了9335247929元，增幅达393.02%！ 万科投资性房地产占资产比例一直较低，小于1%。但2013年有大幅度的上涨，由于万科本身就是房地产企业，可以推测出，未来的地产价格可能上升，所以万科要加大投资性房地产。投资性房地产作为企业的重要资产，投资性房地产总额的大幅增长，说明企业的价值是增长的。 （二）货币资金 2013年万科公司的货币资金为44365409795.23元，占其总资产的9.26%，与2012年相比下降了15.16%
万科集团财务报表分析 姓名：周春燕学号： 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 } 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产亿元，净资产亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良
好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币亿元，公司实力进一步增强。 公司于1988年介入房地产领域。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于2001年将直接及持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线：购物中心+写字楼+社区商业，万科2013年2月与美国铁狮门房地产公司宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。 二、财务报表分析 （一）资产负债结构分析 ~ 表1 资产负债表（单位：万元）
万科集团战略采购标准化 一、组织设计及职责划分 由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。万科将集团采购-区域采购-分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。其中，只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。 从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。 二、战略采购核心流程 1.战略采购过程3个管控点 万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。 同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后还单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率。 (2)招投标阶段评标时，将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通过，因为一个季度只有一次评审机会，如果通不过将直接影响采购小组的绩效。
万科股权之争 相关背景及事件始末 万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立 分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销 售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元，成为全国第一个年销售额 超千亿的房地产公司，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。 2015年7月10日，潮汕姚氏兄弟旗下的前海人寿耗资逾80亿元，通过二级市场购 入万科A股5.52亿股股份，之后又和一致行动人通过连续举牌，将持有万科的份额猛增 至15.04%，超过了20年来始终位居万科第一大股东的华润。 8月底至9月初，华润通过两次增持，使其持有万科A的股份达到15.29%，夺回第一 大股东之位。 12月4日开始，隶属宝能系的钜盛华及其一致行动人前海人寿持续增持万科，又投 入了近100亿元，累计抢得万科A约20%的股份，并在12月10日和11日再度增持了万 科的股份，共耗资约52.5亿元。 12月11日，宝能系对万科股票增持占总股份比例达22.45%。 12月17日，在北京万科的内部会议上，王石对“宝能系”提出诸多质疑，并明确表 态“不欢迎”，最重要的理由在于，“宝能系信用不够，会毁掉万科”。 12月18日，宝能集团在其官网上发布声明，疑似回应王石的“指责”。宝能集团表示，集团恪守法律，相信市场力量。 12月17日、18日，万科股票连续涨停。18日中午，万科以有重大资产重组及收购 资产为由临时停牌，宣布将推进重组和增发，万科H股同时停牌。 截止12月18日，宝能系总计持股万科A股24.29%。根据目前规定，30%是上市公司 股东要约收购红线。 12月18日，针对媒体对宝能系杠杆收购万科股权一事的关切，证监会新闻发言人张 晓军表示，市场主体之间收购、被收购的行为属于市场化行为，只要符合相关法律法规的 要求，监管部门不会干涉。 12月20日，前海人寿发布声明称持有保险资金运用合法合规。 12月23日，王石在拜访瑞士信贷时表示“宝能万科都是一家人，不应该内斗”，万 科也不会实行“毒丸计划”应对恶意收购。
万科2010年报序言：致股东 提要：关于中国住宅行业的过去与未来，机遇与梦想，乃至质疑与争议，在过去几年的报告中，万科已经反复讨论过。2010 这个年份，万科因为一个数字——千亿被人们所熟知。2011 年万科将主题词定义为“境由心生，知止无界”。同时万科也会继续坚持永恒的信念持续领跑。 致股东: 关于中国住宅行业的过去与未来，机遇与梦想，乃至质疑与争议，在过去几年的报告中，我们已经反复讨论过。这个难以平静的行业、这个难以平凡的时代，在2010 年续写着纷繁多变的历程，但并不令人诧异，并未超出之前所能作出的预判。 然而，关心万科的人们，仍可能记住2010 这个年份，因为一个数字——千亿。 是的，万科的销售额在2010 年突破了千亿。作为一串仅由1 和0 构成的数字，它具备某种貌似神秘的标志性特征。然而，这仅仅因为人类选择了十进制而已。经过这样的祛魅之后，它作为数量级起点的里程碑意义其实并不值得特别去深究。 但对千亿数字的另一种解读值得关注。因为这是世界住宅企业年销售额的历史巅峰。千亿级，也是迄今为止中国非国有企业抵达的最高海拔线。 这个难以平凡的时代还并未结束；这个难以平静的行业还将继续不平静下去。面对前所未有的高度，万科的目光或许应该更多地回到对自身的审视，回到企业逻辑的起点。 存在的理由
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往——这句话概括了许多人的处境与偏好，但并非全部。 人生的意义究竟何在？这依然是萦绕许多思考者毕生的问题。而对于企业来说，一个类似的问题是：企业存在的理由是什么？ 人生的起点和际遇各不相同，有人因为继承而富有，有人因为幸运而成功。因此占有并非体现存在的唯一方式。对于企业来说尤其如此，拥有一笔稀缺的自然资源、得到一项排他性制度安排的保护，都足以让一家企业长期存在并享受超额收益。但从社会的角度来看，这样的企业存在与否，或者说，随便换成另一家企业，究竟有何不同呢？ 从这个角度来看，企业的存在，需要对社会财富的增添有所助益。而社会财富的增添，体现为能让更多人的需求得到更好的满足。因此，通过革命性的创新，使得人类以往无法满足的愿望得到满足，这是伟大的企业。通过生产、经营上的改善，提升产出率，或者降低交易费用，使得消耗同样的社会资源，可以满足更多人的需求，这是成功的企业。 而企业之所以诞生，是出于股东的决定。股东将属于自己的财富交付给企业，是为了这笔财富能不断增值。股东投资于一家企业，也就意味着放弃了通过其他投资渠道获得收益的机会。从这个角度来看，能让股东获得不低于社会平均水平的回报，这是合格的企业。使股东获得明显高于社会平均水平的回报，这是优秀的企业。使股东回报超越社会平均，并实现永续增长，这是卓越的企业。 此外，企业不是由一堆螺丝钉拧成的一台机器，而是由众多有思想、有感受的个人组成的团队。这个团队中的许多人，将把一生中最宝贵的一段年华留在这里。这期间，他们与同事共处的时间甚至超过家人。他们付出的不仅是时间和技能，还有青春和热情；他们希望得到的，不仅是一份工资，还有职业生涯的体验。他们的尊严需要得到保护，
万科财务分析报告 一．万科基本情况介绍： 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年12月31日止，公司总资产105.6亿元，净资产47.01亿元。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。 1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。 公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2002年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发，2003年万科又先后进入鞍山、大连、中山、广州、东莞，目前万科业务已经扩展到16个大中城市凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报 二．行业环境： 在美国金融危机冲击下，中国很难独善其身，经济增长动力减弱。在此背景下，宏观调控政策有所转向，从07年底提出“防经济过热，防通货膨胀”的“双防”的调控基调，到了08年4月则开始强调“既要防经济过热，又要防经济下滑”。7月，中共中央政治局会议则定调为“保持经济发展和控制物价上涨”的“一保一控”。众多迹象表明，经历了过去五年连续两位数的经济高增长后，中国经济正步入下行周期，保持经济稳定增长正成为宏观调控的重点。 1.货币政策：着力保持经济发展货币政策由紧转松 在此背景下，央行放松了货币政策，8月初央行宣布放松对中小企业的贷款管制并增加了2000亿元的贷款额度、9月、10月分别下调了存款准备金率、10月末央行宣布不再对商业银行信贷规划进行硬性约束、1年期央票的隔周发行，保证市场流动性充分供应。 2、保障性住房政策：中央高度重视保障性住房的建设和管理 08年10月，财政部强调要“继续加大保障民生投入力度切实解决低收入群众基本生活”，并指出08年4季度，要加快廉租住房建设，加大实物配租力度，扩大廉租住房租赁补贴范围，推进棚户区（危旧房）改造。同时在近日发布
万科集团的股权激励 摘要：股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。本文将以中国房地产界的老大——万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。万科公司的股权激励计划表明了公司想改善经营管理的意图，有一定的示范意义；但从计划实施的角度看来，股权激励计划也存在这很多的不足，需要万科公司不断改进。 股权激励是指在对企业核心人才实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式给予核心人才以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下，现实或潜在的享有本企业部分产权，并使其权益兑现中长期话。 现代公司制度的最基本特征就是所有权和经营权相分离。根据经济人的原则，所有者和经营者的目标是相互背离的。股东的目标通常是股东财富的最大化，他们愿意冒高风险取得高收益；然而经理人的目标是个人效用的最大化，也是他们之间控制企业的资产。经理人为了自己的利益会限制企业的风险，甚至可能放弃较大的潜在报酬的机会。因此，股东就想了一种方法是自己的利益与经理人的利益相一致，让经理人能更好的为股东们考虑。这个方法便是股权激励制度。股权激励的模式多种多样，可以分为以下几类：业绩股票，股票期权，虚拟股票，股票增值权，限制性股票，延期支付，经营者/员工持股，管理层/员工收购和账面价值增值权。本文的案例用的就是限制性股票，下文将会着重分析。 股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。股权激励的作用着实非同凡响，我认为股权激励的作用可以归纳为以下四个方面： 第一，激励。让激励对象拥有活着部分拥有企业的部分股份或股权，用股权这个纽带将激励对象的利益与企业的利益，所有者的利益紧紧的绑在一起，使其能够积极、自觉的按照企业既定的目标和要求，为实现企业利益和股东利益的最大化而努力
万科大事记2006年年志 11月18日，万科以389,001,360元受让北京市朝阳区国资委持有的北京市朝万房地产开发中心的60％国有产权以及该等产权相对应的股东权益，在环渤海区域迈出具有战略意义的一步。 25月30日，万科2005年度股东大会圆满结束。《万科企业股份有限公司首期（06~08年）限制性股票激励计划》和提取“企业公民专项建设费用”获得批准。 37月，万科广州四季花城（一、二、三期），深圳公司东海岸（一、二期），上海公司四季花城（一期），天津假日风景，成都金色家园同获2006 年度“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”二十名额之五席。 47月13日，“万科集团50万元征集‘城市中低收入人群居住解决方案’” 活动圆满结束。 58月4日，经董事会批准，万科以176,566万元，再度受让浙江南都、上海南都等公司股权以及与该等股权相对应的股东权益，加大对杭州市场的投资力度并进入长沙市场。 68月15日，万科与东莞松山湖科技产业园区管委会签订“万科住宅产业化研究基地项目”土地协议，标志着万科住宅产业化研究基地项目进入规划设计阶段。 79月02日，国家税务总局和《中国税务》杂志社联合发布2005年度“中国纳税百强”排行榜，万科以13.24亿元纳税额位列第97位，是唯一进入百强的房地产企业。 811月02日，万科获得《商业周刊》中文版与Interbrand评选的“2006年度中国最佳品牌20强”。 911月25日，万科“城市中低收入人群住宅”试点项目在广州奠基。 1012月26日，万科 2006年度非公开发行A股股票正式结束，本次发行股票数量40,000万股，发行价格10.5元/股，扣除发行费用募集资金净额419,670万元。次日，本次发行股票在深圳证券交易所上市。 2005年年志 13月4日，万科董事会批准了万科与南都集团的战略合作协议，万科以18.57亿元受让了上海南都70%权益、苏州南都49%权益和浙江南都20%权益。集团迈出了具有战略意义的一步。 24月24日，董事长王石成功抵达北极点。 34月28日，集团圆满完成“平安信托－万科·广州城市花园项目集合资金信托”和“平安信托－万科·广州南湖项目集合资金信托”。
万科股权之争的来龙去脉 先简单梳理下万科的发展历史： 1）、1984-1993年：建立多元化的业务发展格局，利润以工业与商贸为主 2）、1994-2003年：确立以住宅开发为核心业务，提出住宅产业化 1994年，万科提出以城市中档民居为主，减少在房地产上的开发品种，成功的实现了企业的“减法”战略。此后整整十年间，万科在自己的住宅实验中心，将王石的理念转化成了产品。 3）、2004-2013年：推行绿色、环保、低碳领跑房地产行业 万科在这一阶段进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。跻身全球最大住宅企业之列。 2007年万科共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界首位，已经跻身全球最大的住宅企业行列。 2013年，万科以1709.4亿元再次刷新中国及全球企业房地产业务年销售额历史记录，销售金额同比增长21.0%。连续4年蝉联全球住宅销售冠军。 如今，万科已走遍全国68座城市，成为中国约200万家庭的信赖之选。
从1984年成立以来，万科用20年做到了100亿，接着又用10年从100 亿做到了2014年的2000亿，其业务规模的年复合增长率超过了30%。 第一个问题，这么牛气轰轰的万科为何会陷入股权之争，成为争夺的目标呢？ 媒体称，对于万科成为争夺的目标，这似乎是包括万科在内的所有有所见识的人的共识。（看来万科股权结构问题由来已久了） 一方面是万科是一家优质公司，是地产界的领军人物。因此，向万科下手应是不少有实力的企业家与投资家的一大愿望。 二方面是万科的股权分散，原第一大股东华润一直是纯粹财务投资者身份，不插手万科经营事务。且第一大股东华润持有万科A股股份只占15.23%。 作为实际掌控者和创始人，王石持有股份不到1%，在这场争斗中作用可以忽略不计。在郁亮推行合伙人制后，万科管理层所持万科股份不过4%。 而王石、郁亮曾表示，这种极为分散的股权结构确实给潜在的投资人可乘之机。（这样任何觊觎万科的公司，都可以通过二级市场收集筹码，进而控制公司，达到想要的目的） 第二个问题万科作为地产业的老大，为什么股权会如此分散呢？难道管理层都是吃素的？ 究其原因，要追溯到1988年万科的股改说起。
2001年致股东 2001年，本集团业绩稳步增长，实现营业收入人民币445,506万元，净利润人民币37,375万元，分别较上年增长17.74％和25.99％, 每股盈利0.59元，较上年增长25.99％。 回顾 本年度，房地产行业持续增长，其带动国民经济发展、扩大内需的行业地位得到充分肯定。随着城市居民收入的不断增加、住房货币化改革的进一步深入和购房信贷业务的健康发展，住宅市场呈现出良好走势。国家房地产规范政策的相继出台、消费者品牌意识的不断强化，更为行业内的领先企业提供了发展空间。 基于对房地产行业发展的良好预期，为集中资源优势，集团在2001年实现对万佳股权的成功转让，退出零售行业，至此集团的专业化战略调整得以顺利完成。 年内，集团房地产业务实施了稳健而有成效的扩张。期间成功进入武汉、南京、长春、南昌四个城市，在原有的深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津等城市也加大了投资力度。各地业务呈现良好发展态势。 在过去的一年，集团在项目资源的获得方面付出了努力，截至2001年底，集团待开发项目占地面积980万平方米；在资金方面，集团建立了良好的融资渠道。融资优势和开发项目等资源优势的取得，为集团可持续发展提供了有力的保障。 随着公司经营规模的不断壮大和跨地域经营的深入实施，集团依托互联网技术，构建扁平化的内部管理平台，并通过完善规范指引和管理制度，加强对下属公司的管理以及专业开发能力的指导，保障了在扩张中公司开发模式和品牌的延伸。 公司还通过与SAP、翰威特等专业机构的合作，引进切合企业需求的管理方法，提
高管理水平，同时，还聘请了精信公司对公司品牌的内涵和延伸进行整合，以配合集团专业化战略的实施以及城市扩展策略的展开。 年内，集团管理团队稳定，公司良好的发展前景和不断完善的激励政策吸引了优秀人才，专业化和管理技能的训练使集团职业经理人队伍不断壮大，满足了发展和扩张的需求。 在财务管理上，集团继续执行稳健的财务政策，并加强资金的整合运用。期内集团经营规模和资产规模稳定增长，财务状况良好。 展望 基于潜力巨大的市场需求，2002年地产行业仍将保持向上势头。随着相关法规的逐步完善，消费者品牌意识、权益意识的不断成长，集约化调整成为行业发展的重要趋势，成熟企业的优势地位将日趋明显。董事会选择地产行业、选择专业化经营的决心坚定不移，对实现集团的发展战略目标充满信心。 在新的一年里，集团将在实现持续增长的同时，着力于全面提升企业专业能力，进一步巩固在行业内的领先地位。集团将继续实施稳健的扩张策略，加强深圳、上海、北京、沈阳等区域中心的投入，同时加大在现有的武汉、成都、天津、南京、长春和南昌等腹地中心城市的投资，在合适的条件下，审慎地寻求进入其它市场开发的机会。 集团将实施内部流程的优化、加强成本管理、强化客户意识、推广品牌形象等多项举措，并借助信息技术，使业务发展平台更趋专业、成熟和高效。 集团致力于提供让客户满意的产品和服务，使之成为万科得以长期保有的核心竞争力。集团品牌整合和推广工作将在新的一年全面展开，万科专业化地产商的形象，和关爱客户的理念将得到呈现。 关注市场变化，保持灵活应变和前瞻性，是我们获得发展的重要因素，结合中国加
万科地产战略分析
目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)
5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)
（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)
万科集团所有者权益变动表分析 一、所有者权益变动表的规模分析 2012年万科集团所有者权益比2011年增加了1430566万元，增长幅度为21.09%；从影响的主要项目来看，最主要的原因是本年净利润1566259万元的贡献，占所有者权益增加额的109.49%，说明万科集团以盈利为资本保值增值的模式。增加净利润是经营资本增加的源泉，也是所有者权益增长的重要途径。万科集团正是极其重视和追求权益汇报，以回归公司本质——“以盈利为目的的经济组织”。 除此之外，对所有者权益规模变动原因具体分析如下： 1.股本的变动情况分析 股本的增加包括包括资本公积转入、盈余公积转入、利润分配转入和发行新股等多种渠道，前三种都会西施股票的价格，而发行新股既能增加注册资本和股东权益，又可以增加公司地现金资产，这是对公司发展最有利的增股方式。由上图可以看出，万科集团2012年公司发行新股无限售条件股份342900股，公司境内自然人持有的有限售条件流通股减少 23,711 股，公司无限售条件流通股份相应增加。但是从总体看，每股面值人民币1元，发行新股份数较少，因此其所占本年初股本的比重较少，因此仅使股本增加34万元，较上年增长仅为0.003%。 2.资本公积变动情况分析
资本公积是指归所有者所共有的、非收益转化而形成的资本。2013年万科集团资本公积减少了15960万元，较上年减少了1.80%，其具体的原因是：其他综合收益减少了2737万元，其他原因减少了22309万元；资本公积增加的原因为股东投入资本332万元，股份支付计入股东权益的金额8754万元。 3.盈余公积变动情况分析 盈余公积是公司从税后净利润中提取的公积积累基金。盈余公积按规定可用于弥补亏损，也可按法定程序转增本金，法定盈余金为10%，盈余公积的增减变动可以直接反映出公司创利及其积累情况。2012年万科集团盈余公积的增加了336832万元，较上年增长了24.68%。这是由于其从净利润中提取盈余公积336832万元。 4.未分配利润的分析
万科集团财务报表分析 一、选择理由 这几年，我国出现了房价的全国性上涨。幅度之大，范围之广，在我国房地产历史上是少有的。房子是百姓的生活必需品，房地产业又汇集了天下的资金。所以，房产动态时刻牵动着大家的敏感神经。从目前国内房地产的经济来源分析，房地产投资依然呈现出不断增长的趋势，国内的房地产市场依然会有较大的发展空间，据此可判断出中国的房地产进入了一个特殊的发展阶段，房地产市场的现实需求升级具有可观的空间，我国房地产在未来的一段年时间仍将处于总量增长型发展时期，发展前景良好，所以我们选择房地产业。 中国房地产业一共有141家上市公司，而其中尤以万科企业发展的最好。万科成立于1984年，是中国大陆首批公开上市的企业之一，作为中国目前最大的房地产公司，万科的发展在过去几年中经历了很多波折。面对市场的不确定性，万科在策略上做出了多次调整，近二十年来，中国的房地产企业几经潮起潮落，大浪淘沙，但万科依然保持者持续增长的尽头。在2012中国房地产上市公司综合实力榜中，万科排在了第一位。鉴于其客观的发展前景，我们在众多的上市公司中选择了万科企业。 二、公司概况 1、公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。1991年1月29日，发行A股在深圳证券交易所上市。1993年5月28日，发行B股在深圳证券交易所上市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 2、公司发起人
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
万科恒大如何进行标准化运营 正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。 分析众多标杆房地产企业运营实践，标准化体系应包括：（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。 下面从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。 一、产品标准化——实现连锁、复制开发 1.项目利润率最大化 房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。 如何实现M最大化呢？如下图：
上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。 房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？ 2．产品标准化案例 所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图：
万科企业股份有限公司董事会议事规则 董事会议事规则 （修订稿） 第一章总则 第一条为了进一步明确董事会的职责权限，规范董事会内部机构及运作程序，充分发挥董事会的经营决策中心作用，按照《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《中华人民共和国证券法》（以下简称《证券法》）、《万科企业股份有限公司章程》（以下简称《公司章程》）及有关规定，制定本规则。 第二章董事会的组成机构 第二条公司设董事会，是公司的经营决策中心，对股东大会负责。 第三条董事会由十一名董事组成，设董事长一人，副董事长一至二人。董事为自然人，无需持有公司股份。公司全体董事按照法律、行政法规、部门规章和《公司章程》的规定对公司负有忠实义务和勤奋业务。 第四条公司董事会成员中应当有1/3以上独立董事，其中至少一名会计专业人士。 第五条董事由股东大会选举或更换，每届任期三年，任期从股东大会通过之日起运算，至本届董事会任期届满时为止。董事任期届满，可连选连任。董事在任期届满前，股东大会不得无故解除其职务。 非独立董事候选人名单由上届董事会或连续一百八十个交易日单独或 合计持有公司发行在外有表决权股份总数百分之三以上的股东提出。独立董事的选举按照有关法规执行。 第六条董事因故离职，补选董事任期从股东大会通过之日起运算，至本届董事会任期届满时为止。董事任期届满未及时改选，在改选出的董事就任前，原董事仍应当按照法律、行政法规、部门规章和本章程的规定，履行董事职务。 第七条董事会按照股东大会决议能够设置审计委员会、投资与决策委员会、薪酬与提名委员会等专门委员会。专门委员会成员全部由董事组成，
其中审计委员会、薪酬与提名委员会中独立董事应占多数并担任召集人，审计委员会中至少有一名独立董事是会计专业人士。 各专门委员会下设工作小组，负责日常工作联络和会议组织等工作。 董事会专门委员会的职责、议事程序等工作实施细则由董事会另行制定。 第八条：董事会设董事会秘书，负责公司股东大会和董事会会议的筹备、治理公司股权、证券和有关法律文件档案及公司董事会的有关资料，办理信息披露等事务。董事会秘书由董事长提名，经董事会聘任或解聘。 董事会秘书应遵守法律、行政法规、部门规章及公司章程的有关规定。 第九条董事会秘书可组织人员承办董事会日常工作。 第三章董事会及董事长的职权 第十条公司董事会应当在《公司法》、《证券法》、《公司章程》和本规则规定的范畴内行使职权。 董事会应当严格按照股东大会和本公司《公司章程》的授权行事，不得越权形成决议。 第十一条董事会的决策程序为： 1、投资决策程序：董事会托付总经理组织有关人员拟定公司中长期进展规划、年度投资打算和重大项目的投资方案，提交董事会审议，形成董事会决议；关于需提交股东大会的重大经营事项，按程序提交股东大会审议通过，由总经理组织实施。 2、财务预、决算工作程序：董事会托付总经理组织有关人员拟定公司年度财务预决算、利润分配和亏损补偿等方案，提交董事会；董事会制定方案，提请股东大会审议通过后，由总经理组织实施。 3、人事任免程序：按照董事会、总经理在各自的职权范畴内提出的人事任免提名，由公司组织人事部门考核，向董事会提出任免意见，报董事会审批。 4、重大事项工作程序：董事长在审核签署由董事会决定的重大事项的文件前，应对有关事项进行研究，判定其可行性，经董事会通过并形成决议后再签署意见，以减少决策失误。
万科致股东的信 这是一个似曾相识的冬天。或许太阳之下，本来并无新事。经历过2006年以来完整行业周期的我们，对冬日的再临，不应有任何诧异，亦无须任何惊惶——决定行业广阔前景与向上趋势的长期性因素，并未发生改变；而驱动市场短期波动和反复调整的深层次矛盾，其实也别无二致。关于这一切，在过去历年的报告中，我们已经反复讨论过。 当然，市场周期的起伏跌宕，与天行有常的季节轮换，仍然存在差异。对于季节，我们不仅能洞明其交替次序，也不难掌握精确的变换时点。而要对市场周期的时间节点做出同样精准的预判，则困难得多。市场是人类事务。人类具有预期，懂得总结规律，并总会试图去运用它们。人类的观察、判断、预期和行为，各自存在差异，却或多或少都会对这些事情的发展产生影响，因此人类事务，往往并不具备自然现象那种恒久不变的规律性。 变化与不变 对于市场，也许变化是唯一的不变，不确定性是唯一的确定。因此一直以来，我们主张“应变重于预测”，反对高估和迷信自身的预测能力，即使我们在这种能力上相对具有优势。而比“应变”更重要的，可能是“不变”——不变的信念和理想，对永恒商业逻辑的理解，以及尽可能稳定的经营策略。 在过去的报告中，我们已经详细讨论过，企业存在的理由、职业经理人的使命，以及万科始终坚持的经营原则。在这些问题上，不同个体、组织可能有不同的选择，但每种选择一旦作出，通常都具有其稳定性，甚至变成难以改变的路径依赖。 而经营策略通常则更为灵活，大部分企业会根据对市场环境变化的判断，选择自己认为当前更为适宜的策略。但是，当环境短期变化高度复杂，甚至方向逆转的时间长度短于企业策略调整产生作用所需的时间长度时，频繁调整策略的结果可能恰得其反。而当市场的长期发展方向远比短期波动趋势更易于判断时，经营策略的稳定性，则较其灵活性，可能更为重要。
万科2018年度业绩发布会交流实录（香港、深圳） 2019年3月26日 一、香港会场 现场提问：2018年公司的营收增长了22%，但与其他头部房企相比，恒大去年上半年结转了3000亿，万科一整年还没有结转3千亿，速度是不是慢了一点？对于开竣工面积还有结转，公司内部的指引是什么样的？是否还是坚持保守的态度，保守的结转会不会影响到新增拿地投资方面的情况？ 孙嘉：按照项目开发的周期，竣工是一个结果呈现。开工方面，万科一直坚持以销定产的原则，所以我们会根据市场的情况，根据我们销售状况，每年来决定一个开工的数字。需要补充的是，年报上公布的当年计划开工数字都是基于目前手头已经有的项目。实际上，每年实际的开工率还包括在这一年新获取的项目，比如去年有38%左右，在当年获取当年开工了，所以，每年的实际开工都高于每年的计划开工。 回到营收结转，我们有20%多的营业收入增长，一方面，我们还是会按照项目正常的开发交付，结算的周期（进行结转）。当然，我们已经看到另外一方面，有5300亿合并报表的已售未结会在未来3年会结转，我们相信这也给未来几年结算收入的增长打下了坚实的基础。同时，万科的业务类型不止是传统的开发销售型业务，还有相当一部分的资源和精力投入到了商业、产业办公、物流仓储、租赁住宅，这些业务在财务报表上，在结算收入上，不会体现那么快，但是，实际在这方面的资源投入和投入的精力是很大的一块，可能跟其他的同行会略有不同。拿地也是一样，保持两到三年的土地储备，是我们多年来坚持的原则。
现场提问：年报里面显示，经营活动、投资活动、筹资活动三个方面产生的现金流多数是为负的，2018年全年经营活动产生的现金流量是同比下降的，但是去年上半年经营活动产生的现金流量是负的，这三个数字同比下降，对万科的财务来说意味着什么？ 孙嘉：经营活动现金流去年还是正的，但是像您说的去年上半年的数字有所下降，跟2017年相比，大概下降了300多亿。 我们买了很多的地，包括项目的股权。同时，我们也做了一些中长期业务发展与转型投资，比如去年入股普洛斯的200多亿投资。所以去年整体的融资规模、负债水平有所增加，就呈现这么一个现金流的状况。整体上，万科多年来还是坚持非常审慎的、稳健的财务管理原则，特别是关注现金流。我们内部经营管理的核心原则很重要的组成部分是以现金流为中心，所以我们相信，不管是去年还是未来，我们都会继续做好现金流管理，包括收款、付款，确保稳定和健康的财务状况。 现场提问：现在万科涉及的业态越来越多，包括体育、物流等，去年郁总说要活下去，进入更多的领域是为了让万科活的更好？ 郁亮：今天我嗓子不太好，这个问题还是我来回答一下。万科说活下去，很多人担心我们活不下去，也很多人担心我们想让别人活不下去，我们就是想让自己活下去，活的好，活的久。 2012年开始，我们判断行业的进入白银时代，到今天我们的判断没有改变，转型要在行业还好的时候来做，到后来就没时间做了。万科的转型是1993年开始，包括做减法，七八年时间才完成，到2001年才发展，正好赶上了房地产的黄金十年，所以万科能够在2008年的时候成为全球最大的住宅开发企业。2012年开始，万科提出了新的战略，从单业开发商成为配套服务商；2014年是万科第四个十年，我们开始布局了长租公寓、物流、物业的市场化；2015年布局了冰雪事业；2016年布局了商业地产。