总经理能力素质模型
华南农业大学《职业素养提升与就业指导》 小组作业评分表（封面）
人力资源管理者的胜任力素质模型 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理； 另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
顶尖招聘经理应该具备的能力 招聘经理一职，要求既要对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验，又要对人力资源事务性工作有娴熟的处理技巧，熟悉人力资源其他模块的相关知识。要成为顶尖招聘高手，更要具备大局观和战略思想，懂得各种资源的合理利用和配置，练就识别人才的火眼金睛，这些能力并非一朝一夕可以达成，但却并非无迹可寻，笔者认为，要成为顶尖的招聘经理，需要具备以下的能力： 一、能建立适合企业自身特点的招聘体系； 作为招聘经理，应根据所在企业自身的特点，建立适合自己的招聘体系。世界上没有完全一样的两片树叶，同样，也没有完全一样的两个企业，没有什么是你能用就必然我能用的，但总的来说，体系建设，大企业应注重大而全，中小企业应注重小而精，便于操作，容易上手。但是不管是大企业还是中小企业，招聘体系中都应包括： 1、招聘需求分析。招聘需求分析是招聘工作的基础，主要分为： （1）数量需求分析：企业需要增加多少人员，不能凭空捏造，应根据人力资源规划以及岗位的特点，进行定编定员，计算出合理的数据。 （2）质量需求分析：新员工的质量，关乎到企业未来的绩效和发展，如何保证，应当在岗位说明书的基础上建立胜任力素质模型，根据胜任力素质要求进行面试甄选。 2、招聘渠道开拓。 “不管是黑猫白猫，能抓到老鼠就是好猫。”招聘渠道的开拓与建设，就应不拘一格，只要能找到优秀人才，就是可用的渠道。 （1）内部渠道：内部渠道主要指内部晋升、内部竞选、内部推荐、轮岗等； （2）外部渠道：外部渠道主要指网络招聘、现场招聘会、校园招聘会、人才洽谈会、猎头，除了这些大众熟悉的主流渠道，随着社交网络的发展，通过QQ、微博、微信进行招聘是比较新颖的方式，也容易得到新兴人类的认可。 3、面试评估。 这是招聘体系中最关键的一环，涉及到如何甄别人才。选错“人才”将会带来一系列成本的损失，比如：工资成本、培训成本、招聘成本、时间成本，机会成本等，级别越高，遭受的损失就越大。现有的面试评估中，结构化面试是主流，但是笔者认为，把结构化面试结合到非结构化面试中去，更适用于高端岗位的面试。 （1）面试问题：面试问题的好坏，直接关系到应聘者是否真实的反应自身的情况，也影响到面试官的判断。应根据工作岗位内容和胜任力模型设计一般问题和专业问题。 （2）面试维度：越复杂越关键的岗位，对面试维度的要求越高。应根据岗位特质和与之相应的胜任力模型，确定每个岗位的面试维度。 （3）权重分配：对于不同的岗位，相同的维度可能会有不同的要求。比如沟通能力，前台和电工的要求就不一样。 4、面试官的培养。 （1）人力资源部门：人力资源部是企业人才引进的第一道关，面试是我们的职业，也是我们的专业，人力资源部的每一个人，都应该至少是一名合格的面试官。 （2）非人力资源部门：非人力资源部门往往是最终的用人部门，提升其面试能力，其一有助于提升对人力资源的知识；其二有助于在复试选择更为恰当的方法；其三有助于在做录用决策的时候，做出更为正确的决定。 5、招聘评估。 对招聘进行评估，是为了对招聘进行总结，提高下一次招聘的效率。我们的目的是：在最快的时间内用最少的钱找到最合适的人才。 （1）时效评估：招聘就是在和时间赛跑，能否及时的招到所需人才，对于工作的顺利开展至关重要，招聘及时率是必不可少的评估项。 （2）成本评估：大家都喜欢用最少的钱买到最好的产品，这就是常常说的高性价比，人才也是一样。但到底多少成本算是合适，笔者认为，按薪资的10%-30%都是可以接受的范围。高性价比的人不常有，更多的时候是一分钱一分货！
人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心 我信仰 业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力 威的约束所流露出的一种情感力量
10.3人力资源部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现 包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 1级 公司文化（发展历史、价值 位有关的管理制度、流程 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级 公司知识 管理 知识观等）、组织结 构、基本规章 制度和业务流 程等 包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 包括公司法、 3级 1级 2级 3级 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级 税法、经济法、 证券法及国家 避免出现原则性错误 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级 法律知识颁布的有关财 务会计的规定， 例如会计准则、 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级 企业财务通则 等 主要包括三大 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 人力资源1级 类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 知识 内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资
目录 1. 技能名称:人力资源规划.................................................................... .仁 2. 技能名称:岗位设计及调整.................................................................. .仁 3. 技能名称：人员招聘与选拔................................................................. 2.. 4. ......................................................................................................................................................... 技能名称:培训体系分析............................................................................. 3. 5. 技能名称：培训实施....................................................................... 3.. 6. 技能名称:建立绩效管理体系................................................................ 4. 7. 技能名称:绩效管理执行.................................................................... 4.. 8. 技能名称：薪酬福利体系设计................................................................ 5. 9. 技能名称：工资管理....................................................................... 5.. 10. 技能名称：福利管理...................................................................... 6.. 11. 技能名称：劳动关系管理................................................................ 6.. 12. 技能名称:职业生涯规划.................................................................. 7.. 1.技能名称：人力资源规划
?当前文档修改密码：8362839 ?当前文档修改密码：8362839 ?更多资料请访问.(.....) XX电信政企客户部能力素质模型之二
目录 目录错误!未定义书签。 一、能力素质的组成错误!未定义书签。 二、能力素质项级别划分基本原则错误!未定义书签。 三、客户经理岗位能力素质结构错误!未定义书签。 四、客户经理岗位能力素质项的定义及行为描述错误!未定义书签。 （一）成就导向错误!未定义书签。 （二）抗挫能力错误!未定义书签。 （三）沟通倾听能力错误!未定义书签。 （四）书面表达能力错误!未定义书签。 （五）人际交往能力错误!未定义书签。 （六）执行能力错误!未定义书签。 （七）情绪控制能力错误!未定义书签。 （八）协调能力错误!未定义书签。 （九）通用基础知识错误!未定义书签。 （十）专业基础知识错误!未定义书签。 （十一）岗位基础知识错误!未定义书签。 （十二）岗位基本技能错误!未定义书签。 （十三）信息收集能力错误!未定义书签。 （十四）需求分析能力错误!未定义书签。 （十五）定制策略能力错误!未定义书签。
（十六）主动营销能力错误!未定义书签。 （十七）客户保持能力错误!未定义书签。 （十八）客户关系能力错误!未定义书签。 五、客户经理岗位拟设四个级别错误!未定义书签。 六、能力素质项评分标准错误!未定义书签。 七、能力素质项评估举例错误!未定义书签。 （一）评估打分错误!未定义书签。 （二）能力素质状况图示错误!未定义书签。 八、能力素质模型动态调整错误!未定义书签。 （一）动态调整的时机错误!未定义书签。 （二）标准级别设置错误!未定义书签。 （三）调整方法错误!未定义书签。 一、能力素质的组成 能力素质是知识、技能及职业素养的整合；这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；它与绩效有关联；并且是可以通过培训等手段得以提高的。 本能力素质模型涉及的能力素质分为三类：基本能力、专业/技术能力、职能行为能力。 二、能力素质项级别划分基本原则
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
新进大学生 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是： 学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 在访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果
从统计表格中可以看出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性与适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常在实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，在确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有一些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质
（人力资源管理）人力资源管理者的能力素 质模型
人力资源管理者的能力素质模型 引言：人力资源管理已从行政管理、专业顾问的角色，转向战略伙伴，走向职业化发展道路。职业化的发展、规范，需要明确人力资源管理专业人员的必备知识和任职资格标准。本文依从问题的提出、胜任素质的内涵和关联问题探讨的逻辑顺序，论述了人力资源管理专业人员的胜任力素质：懂运营知识、掌握人力资源管理实践、管理文化的能力、管理适应变革的能力、个人诚信和战略人力资源绩效管理能力等。 人力资源管理是企业管理中壹项重要的职能：壹方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但于行政事务上，而且于企业战略制订、执行上参和企业的管理；另壹方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。之上俩个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及关联知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指壹个人和工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这壹概念，于管理领域中有着悠久的历史。许多公司均通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公
司对人力资源专业人员均有其独特期望；且且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员于界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了壹些有趣的解释说明。于第壹项研究当中，TowersPerrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者于内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。于接受调查研究的四组人员当中，普遍认能够下的胜任力特征： ●计算机知识(直线主管人员观点)； ●广博的人力资源知识和观念(学者观点)； ●预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； ●对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)； 第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。来自于不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中于领导、管理、功能、个人特性等方面。 第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。该项研究进行了三轮，总共耗费了10年(1988～1998年)时间。该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立壹个胜任力模型，而不是仅仅为某壹公司而设计。
&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官 喻春林 2012
议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法
素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？
企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。
容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型
人力资源盘点和素质模 型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
金牌团队集团客户经理能力模型 分享到139说客 团队存在的意义简单来说就是两个以上的人组合在一起共同实现目标。 团队组合最理想的情况是每个人都是万人迷，在专业领域各方面的能力优秀，在人际关系上与每个人都相处融洽，干起活来逢山开路，遇水搭桥，攻无不破。 但是！这样的万人迷太凤毛麟角了! 所以金牌的团队第一需要很好的组合，能力互补，性格互补，第二需要团队成员不断地自我成长。做客户经理快一年，从菜鸟变成了一只较胖的菜鸟，就从客户经理个人成长的角度做了些思考，框架如下：
在移动，客户经理的一个重要工作目标是签约创收，签约创收主要取决于三点：满足客户需求、卖出去、顺利交货。 一、满足客户需求是方案制定能力
很多人说见客户不自信，不敢说，主要的原因还是对销售的相关领域不熟悉，客户问一个问题就答：这个不是很清楚，我回去了解下。这样一两个问题下来，客户就失去了说下去的兴趣，咱也只好灰溜溜地备受打击地撤场，因为满足不了客户的需求。 满足客户需求的过程是与客户交流的过程，两个字“听”和“说”，听要听出客户的需求，说要有内容说出解决之道。 做好“听”，“说”是很难，需要长期的经验和教训积累。但我们可以在这个漫长的试验中加点催化剂：把握产品、把握需求。 把握产品是基础，移动的产品种类繁多，短时间内全部掌握对于大多数人是一个美好的愿望，很多客户经理经常抱怨：这么多产品，怎么记得住啊？！这就需要我们具有产品分类归纳的能力，思路清晰，各个击破。例如我根据自己的理解把移动的产品分为通信服务、网络服务跟信息化服务三大块儿，通信服务包括移动电话、语音专线、G3信息机、400服务、短号集群网等。这样一来自己思路清晰，二来客户问移动能干什么的时候也不用一股脑把各项产品倒出来，让客户不知所措。把握需求是关键，在满足客户需求上跟客户交流盛欢，谈论的内容需紧密结合客户的需求，匹配我们的产品和服务给出解决方案。客户是不一样的，但我们可以以不变应万变，要找出行业和企业的共同需求，我们的产品和服务在生产控制、市场营销、客户服务、内部管理、还是IT支撑都有怎样的应用。见客户时再结合客户的特点（国企还是私企、大企业还是中小企业，客户在哪个部门什么职位）进行交流。交流要先听后说，判断出客户的大致需求，结合产品重点阐述。
中国房地产行业综合运营能力评估指标体系暨项目总经理能力素质模型分析 版权所有不得拷贝 2011.09
本次培训的内容目录 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产企业项目总经理综合业务素质模型与课程设计探讨 版权所有不得拷贝 2011.09
中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 版权所有不得拷贝 2011.09
2011.09 版权所有不得拷贝 产品质量投诉 回款情况从开工到四证周期 开工到融资贷款周期建安目标成本变动率 计划完成率 5 ～10个项目开发规模开发效率（从拿地开工到开盘）项目、分期现金流回正时间 企业整体运营指标 指标类别 人均税后利润人均年开发面积 人均效能（净利润/人力总成本） 资金计划使用情况指标名称地产 行业标杆指标120～180万元/人4200~5000平米/人 8.5低、多层：9个月高层：12个月 6个月7～8个月3～5%以内 项目营运四个节点100％ 一级计划节点90％（约60个）决策层会议决议完成100%月计划完成90% 90% 90%未有质量投诉公众事件按照公司经营要求（现阶段非常重要）
2011.09 版权所有不得拷贝 20～40万平方米项目40万平方米以上项目 WK2010年确定的现金流回正时间 指标类别20万平方米以下项目指标名称 地产 行业标杆指标现金流回正时间12月现金流回正时间24月现金流回正时间34月
2011.09 版权所有不得拷贝 总包单位管理能力总包单位的体制问题建筑安装成本水平现场是否有专人管技术毛坯房改造费用铁杆供方选用比例新项目开发核心员工比例 合同结算时间二次设计与部品确定时间 施工图纸深度水平监理费用标准项目时间计划管理水平工程合同数量与人员配置项目管理核心指标（1） 指标类别 指标名称 地产 行业标杆指标大于75% 大于75% 小于45个，7人标配 6～8个月不少于15元/m2 小于50元/m2 工法合理实用，不是简单套用标准图 配备有相当于传统总包的“项目总工” 分级管理、分段考核、全员推进 略高于社会平均水平 传统的建筑施工图出来后4个月完成具备总协调的能力，并愿意协调 适合的就是好的。不同体制的供方，管理方法有所不同。
产品经理岗位能力评价表 被评价人职位：被评价人姓名： 评价人姓名：评价人职位： 一、市场推广（总分40分） 1、资料制作（总分20分）： 得分等级 优秀□ 18~20分良好□ 16~18分中等□ 12~16分差□ 0~12分评分： 评分要素： （1）、完整性30% （2）、及时性30% （3）、质量40% 说明：资料制作包括8份文件：技术白皮书、销售指导书、一纸禅、方案建议书、报价、交流PPT、发布通知、常见问题集锦；宣传彩页。 评分理由： 2、案例样板（总分5分）： 得分等级 优秀□ 4~5分良好□ 3~4分中等□ 2~3分差□ 0~2分评分： 评分要素： （1）、案例总结主动性 （2）、案例总结及时性 （3）、案例总结启发性 说明：指完成重要投标项目或多个部门合作竟标的项目在项目结束后，项目负责人应该就项目的策划、成功经验、教训等内容进行总结，写成相应的文件，供别人参考。 评分理由： 3、软性文章（总分4分）： 得分等级 优秀□ 3~4分良好□ 2~3分中等□ 1~2分差□ 0~1分评分： 评分要素： （1）、是否发表（市场部内部、公司内部、公共媒体） （2）、质量及效果 在公司内部或外部杂志、刊物上发表的推广性文章、材料。 评分理由： 4、技术交流（总分8分）： 得分等级 优秀□ 7~8分良好□ 6~7分中等□ 5~6分差□ 0~4分
评分： 评分要素： （1）、大区满意度及客户满意度 （2）、PPT和方案内容针对性（用户实际需求、竞争对手分析） （3）、交流能力及答疑能力 （4）、交流报告、出差报告及时性和质量 说明：完成技术交流的方案PPT、效果、答疑能力、以及总结报告的完成等情况。 评分理由： 5、展览展厅（总分3分）： 得分等级 优秀□ 3分良好□ ~分中等□ ~分差□ 0~分 评分： 评分要素： （1）、配合展览展厅方案 （2）、宣传彩页及时整理、发布 （3）、主动参观各类展会、主动传达 评分理由： 本项合计： 二、市场策划（总分20分） 1、行业动态（总分2分）： 得分等级 优秀□ 2分良好□ ~分中等□ 1~分差□ 0~1分 评分： 评分要素： （1）、电信行业动态、相关报告、文档收集 （2）、其余行业相关拓展 （3）、行业情况分析 说明：参与行业信息收集、整理，撰写行业分析报告等。 评分理由： 2、客户分析（总分2分）： 得分等级 优秀□ 2分良好□ ~分中等□ 1~分差□ 0~1分 评分： 评分要素： （1）、客户需求分析、投资规划 （2）、购买欲望分析
企业高管能力素质模型（大纲版） 主要参考：参考麦克利兰的素质模型、管理者胜任特征模型、 四种能力论、冰山模型 1、管理能力：计划、决策能力、组织、领导能力、团队领导（建立、维持、激励）、监控、培养人才 2、认知能力（认识外物）：专业知识与技能、学习能力、思维能力（演绎思维、归纳思维、）、信息收集能力、分析能力（远见卓识）、判断力、概括能力、总结能力、决断能力、 3、自我概念（认识自己，冰山水下部分）：自控能力（情绪控制）、个人形象、自信、责任心、坚韧、充满热情 4、交际能力：人际关系建立、口语表达（表达能力、演讲能力、谈判能力） 5、目标与行动族：成就欲、竞争欲望、目标选择、目标实现、执行力、 6、帮助与服务族：换位思考、细节注意、预计并满足他人需要、主动性、人际理解能力、客户服务、 例1： 模板信息 模板名称：行政类职位模板 适用职位：行政类员工 模板简介：根据系统数据库中行政类职位人员的测试得分与绩效表现数据，结合理论分析得出。包括7个维度——沟通技巧、计划性、目标导向、人际交往能力、严谨性、责任心、职业稳定性。 是否有剖面图：是 维度说明
测试维度维度定义人员素质要求说明 社会称许性 社会称许性用来反映个体是否倾向于按照社会认 可和赞许的方式去回答问题。如果社会称许性过 高，那么做答者可能没有真实表达自己的想法，或 者没有真实表露自己的特点，是一种有意识或下意 识的做假。 用于侦测做答真实性。 沟通技巧 沟通技巧用来反映个体是否能有效利用听、说、察、 问等技巧、与他人沟通思想和感情。 开展行政类工作的过程中需 要具备必需的沟通技巧。 计划性 计划性用来反映个体是否善于制定具体可行的计 划，用条理有序的方式达到目标。 条理有序的工作方式有助于 提高行政类工作的效率。 目标意识 目标意识用来反映个体是否明确自己的工作目标， 在开展工作的过程中是否能排除无关干扰，使工作 重心不偏离目标。 明确的目标意识有助于保障 行政工作能够重点突出，成效 明显。 人际交往技巧 人际交往技巧用来反映个体在生活和工作中对人 际关系的关注与重视程度、与他人建立并保持良好 关系的愿望和技巧，以及能够获得的人际支持的程 度。 行政类人员需要具备必需的 人际交往技巧，否则会影响到 工作的开展。 严谨性 严谨性用来反映个体做事是否细心谨慎，是否注重 规范、关注细节。 严谨细致、关注细节的风格是 行政类工作尤为需要的。 责任心 责任心用来反映个体是否做事有始有终、明确自己 的角色和职责，并能对自己的行为负责。 对自己负责的事情兢兢业业， 是行政类工作非常需要的。职业稳定性 职业稳定性用来反映个体是否有明确的职业定位， 并能够在一个职业领域内很长时间，以及寻求工作 环境变化的可能性大小。 具有较高的职业稳定性的人 通常能够安心于从事行政类 工作。 附:2：中国电信客户经理能力素质模型。
人力资源管理者能力素质模型 引言：人力资源管理已从行政管理、专业顾问角色，转向战略伙伴，走向职业化发展道路。职业化发展、规范，需要明确人力资源管理专业人员必备知识和任职资格标准。本文依从问题提出、胜任素质内涵和相关问题探讨逻辑顺序，论述了人力资源管理专业人员胜任力素质：懂经营知识、掌握人力资源管理实践、管理文化能力、管理适应变革能力、个人诚信和战略人力资源绩效管理能力等。 人力资源管理是企业管理中一项重要职能：一方面，从事人力资源管理工作管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业管理；另一方面，人力资源管理职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高要求：他们必须了解其他部门业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面了解。 近年来，市场竞争加剧导致人才竞争加剧。企业对人力资源管理水平提高期望促使了人力资源管理者职业化。 人力资源管理者能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关知识、技能、才干或个性特征，它对个人工作绩效具有直接影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门内部客户直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行三次大规模人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内3000位人士进行了范围广泛人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究四组人员当中，普遍认可以下胜任力特征： ●计算机知识(直线主管人员观点)； ●广博人力资源知识和观念(学者观点)；
人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量
10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作