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招聘中层管理者的困难分析
远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业作候选人，他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要的职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。
案例分析
中层管理通常是职能型和部门型的管理责任者，负责执行高层管理者下达的指令，完成组织分配的职能和部门管理任务，起着非常重要的作用。而远翔精密机械公司从内部选拔到外部招募均告失败的事实，告诉我们其在中层管理者的招聘中主要存在以下几个问题。
企业中层人力资源规划严重缺失
我们给出的建议是建立起中层管理者需求和供给预测体系。在案例中，远翔公司之所以出现中层管理者断层，主要原因其中层管理人力资源层面上缺乏必要的规划。如果内部提拔的中层管理人员缺乏必要的管理技能，一有人员退休，则难以找到称职的继任者，而对外部招聘又难以留用等一系列问题。
1. 中层管理者不能随时购买，需要一个培养过程，所在要从长计议。
2. 随着外部环境的变化，必须对人力资源数量和质量进行调整。
3. 企业管理人员队伍本身的变动，如退休，离职造成岗位的空缺和人力资源缺乏，而人力资源的补充到位，需要一定的技能的适应期，所以要预先安排、规划。
建议远翔公司做好公司的人力资源规划工作、特别是做好中层管理人员的需求预测和供给预测。人力资源规划包括三个层次：
这里特别要强调做好中层管理人员的工作分析，对称职的中层管理者的教育水平、工作
经验、工作技能要求、人际要求、脑力要求、体力要求、工作条件和风险等方面进行分析，
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对适合于提拔的远翔公司基层员工要予以培训和指导。一个企业的人力资源需求预测主要影响因素：
1. 企业的业务。
2. 预期的人员流动性。
3. 提高产品的质量或进入新的决策对人力需求的影响。
4. 生产技术水平或管理方式上变化对人力需求的影响。人力资源供给预测方法：
1. 技能清举。
2. 管理人员资格图
3. 人力接续计划
中层管理者选聘非此即彼
建议做好中层管理人员的储备工作。我们通过对远翔精密公司中层管理人员严重缺失的现状分析研究发现：当远翔公司在内部提拔碰到问题时，决定改从外部招聘，尤其招聘那些企业管理专业的好学生，为今后提为中层管理工作人员作好准备。不料两年之后，所有的人都离开了该公司。没有办法又只得回到内部提拔的老路，问题依然没有得到解决。这种在人员选聘的方式非此即彼，造成的后果必然是顾此失彼，带来中层管理人员的断层。
1.多渠道选聘中层管理者，扩大合适人员的来源
远翔公司应根据公司的发展战略和人力资源规划，通过预测性的中层管理者的招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人员数量和结构能够满足企业的要求，应包括前瞻性的人员招聘和内部培训等多方并举，而在外部的选聘渠道中不仅仅局限于校园招聘，现在的招聘渠道大致有：人才交流中心、招聘洽谈会、员工推荐、人才猎取等都不失为招聘中层管理者的好方法。这里一个比较有用的工具是招聘产生金字塔，便用这种方法，人力资源管理部门可以知道，为获取最终合格的管理人员，在招聘之初必须吸引多少个申请者才能保证。这样才会建立起中层管理者的活水源。
2.成功选聘，降低后备队伍流失率
远翔公司通过职业招募机构，获取了不少训练良好的工商管理专业大学生，而二年之后这些大学生都各奔东西。我们认为其在选聘上是存在问题的。
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（1）关注大学生的文化价值追求。目前，各类企业中一些优秀人才流失的现象时有发生，究其原因：主要是他们不认可你企业的文化，价值追求。因此，成功的选聘应该关注人才对企业文化，价值追求的认可程度。而仅仅是考虑到
其成绩优劣、能力强弱等智能性因素。适合你的就是最好的。在对学生毕业生选聘中始终不能忘记这一点。
（2）做好职业生涯规划留住人才。1998 年，清华同方在大范围对辞职的中低层管理人员调查中发现。半人是对前途和上司的不满而引发的。现在职业生涯规划是留住人才的一个重要筹码，那么远翔公司在这些优秀大学毕业生跨入企业一大门时，就根据其个性特质量身设计职业生涯规划，在这些已认可公司的文化、价值观念的毕业生中用理想承诺，建立他们的工作远景，帮助其进行自我实现，在一定时期内他们是不会选择离开的。
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单选题 1:基层技术人员到中层管理者的调动是一种: (3分)标准答案：B 1.Ａ:正常人事调动 2.Ｂ:角色转换 3.C：提拔 4.Ｄ:换位 2:优秀的中层管理者一定能够带领下属实现：(３分)标准答案：Ｄ 1.Ａ:大家的理想 2.Ｂ:企业的规模 3.C：企业的效益 4.D:企业的目标 3:如果上司确实提出了错误要求或存在错误想法,中层管理者应该: (3分）标准答案:A 1.Ａ:合理地坚持,圆满地沟通 2.B:当面指出 3.C:按正确的去执行 4.Ｄ:说明情况，按自己的思路执行 4:能够替领导想得多一点,站在领导的角度去思考问题，努力理解领导的意图的是：(３分）标准答案：Ｄ 1.A:优秀的秘书的素质 2.B:优秀的管理者素质 3.C:优秀的基层管理者素质 4.D:优秀的中层管理者素质 5:当总经理委托各部门经理管理特定部门的工作,总经理不需要事必躬亲,而作为中层管理者应该具有工作: (3分)标准答案:A 1.A:自觉性 2.Ｂ:独立性 3.Ｃ:创新性 4.D:创造性 6:企业出了问题,只要涉及到自己，即使责任再小，也应该：(3分）标准答案：C 1.A:装作不知道 2.B:企图掩盖自己 3.Ｃ:敢于站出来主动承担责任 4.D:等候上级主管处理 7:中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进化,提升下属的工作能力和工作态度，从而：（3分)标准答案：A 1.A：提升部门的整体工作业绩 2.B:提高部门员工的素质 3.C：提高部门绩效 4.D:提高部门工作效率 ８：要提升下属的工作业绩，就必须重视：(3分）标准答案：Ｄ
1.Ａ:员工的心理变化 2.B:员工的工作环境 3.Ｃ:奖罚制度 4.Ｄ：制度管理 9:企业的生存方式和经营习惯是: （３分)标准答案:D 1.Ａ：企业领导的思想意识 2.B:企业道德 3.C:企业思想 4.D:企业文化 10:当中层管理者即使被上司错怪，也不能要求上司向自己道歉,这时中层管理者要：(３分)标准答案：B 1.A:据理力争 2.B:顾及上司的颜面 3.C:过后要上司道歉 4.D:当场反驳 11：中层管理者与上司一起拜访客户，需要注意的是: (３分）标准答案:Ｄ 1.A:自己要提前总经理一步 2.Ｂ:自己要与总经理一起走 3.C：自己要提前总经理半步 4.D:自己要退后总经理半步 1２：中层管理者要对上司的立场保持敏感,向领导汇报工作时,应该: (3分)标准答案:A 1.A:揣摩领导的感受 2.Ｂ:理解领导的意图 3.C:看着领导的表情 4.D: 向领导详细介绍 １3：管理者应杜绝本位主义,树立全局意识,在一个团体里应: （3分)标准答案:Ｄ 1.A:互相沟通 2.B: 协商解决 3.C：大力合作 4.D:通力合作 14:中层管理者平时要做个好教练,必须由：(３分)标准答案:Ｃ 1.A：上司培养出“部队”来 2.B:代理公司培养出“部队”来 3.C:自己培养出“部队”来 4.D:基层锻炼出“部队”来 １５:企业制定的制度,应注意制度的：(3分)标准答案：B 1.A：可操作性
最近和一位朋友闲聊时，他突然告诉我，说他打算换工作了（我这位朋友是一家小型企业的HR），我问他为什么。他说在小企业做HR太难了，公司知名度低，薪资福利更谈不上优势，公司的用人需求却一点也不比大公司小，相反，小公司的用人需求缺少规划，往往导致用人需求特别紧急，而且小公司的招募工作相关制度不完善，所以现在打算换一家公司继续做HR方面的工作。对于朋友的想法，我不敢苟同，对于朋友来说，他现在缺的是一种思维方式，而不是在一家大公司做HR工作。正所谓换公司不如换思维，在公司知名度低、薪资福利无明显优势的情况下，HR招人的工作还得继续开展，一味地抱怨并不能解决问题，这就需要我们不断的创新思维，寻求更加有利的解决问题之道。 关于为什么企业招聘难，众多HR老鸟们已经说了很多，而且也不乏真知灼见，也许今天我这个菜鸟说出来的原因未必那么科学、合理，但我想每个人的经历不同，看问题的视角也会有所不同，由此而得出来的结论自然也有所不同。在这里，我就分享几点关于如何从应聘者的角度分析企业招聘难的拙见，算是抛砖引玉，希望对诸位有所启发。在此之前，先来看看我的一次面试经历，经历有点长，希望大家可以耐心地看完：去年3月，我接到了青岛一家保险公司的面试邀请，面试邀请是通过邮件的形式知会我的。但我当时并不在青岛，因此难以在规定的时间内赶到公司面试。于是我按照邮件里的提示拨通了公司的电话，但连续打了八次都无人接听。我当时挺着急的，心想是不是我打电话的时间不对啊，但一看时间是周五上午十点，公司应该在上班啊。没办法，我只好再一次拨通公司的电话，电话响了有七八声之后，终于有人接了，话筒里面传来一个美女的声音，于是我立刻自报家门并告诉她我打电话的主要目的，她一听我是要去面试的，马上就说道：“这个我不知道，也不知道你的面试时间是否可以调整”。说完就挂断了电话。说实话，我当时挺恼火的，心想你就算不知道，也要告诉我应该问谁吧，但恼火归恼火，面试还得去啊，毕竟这是自己第一次接到面试邀请，而且这家公司还是业内的领头羊。看来电话咨询是行不通的了，只好给对方回了一封邮件，主要意思就是自己目前不在青岛，希望可以调整一下面试时间。当天下午我打开邮箱，发现有一封新邮件，打开一看是那家公司回过来的，说面试时间可以调整，只需要我提前两天告诉他们就可以了。听到可以调整面试时间，心里的一块石头总算落地了。 当天晚上我就背上行囊，告别父母，踏上北上的列车，赶赴青岛参加我的第一次面试。经过三十多个小时的颠簸，总算在面试规定时间的前一天晚上赶到了青岛，青岛的夜景很美，但我无心欣赏，因为我不知道明天的面试自己是否能够胜出。第二天一早我就按照事先查好的地点来到了公司，前台是一位漂亮的美女，但她似乎没有看到我，于是我上前打了声招呼，告诉她我是来面试的。“哦，来面试的吧，先填张表。”说完头也没抬又继续玩她的手机了。我接过表一看，这哪是是什么表，这分明是客户调查问卷嘛，而且问的也太直接了吧，心里一直很纳闷，为什么她不问我有没有带简历，也没有诉我怎么填表、表填完之后给谁。我也不太好意思问，自己先做吧，等她让我交的时候直接交给她就是了。半个小时后，我做完了调查问卷，但没有人来问我，我只好坐在那里继续等。又过了半个小时，她才问我问卷做完了没有，我说做完了，她说那你先等着吧，面试官马上就来。大约十分钟后，面试官来了，还是一位美女。我当时心里挺美的，美女真多啊，在这样的环境上班真好。还没等我回个神来，那位美女面试官就叫我马上到面试室面试。刚坐下，她就问我为什么选择来青岛发展，我就简单地告诉她我来青岛的原因。接下来她又问我有没有亲人或者朋友购买过公司的产品，我说没有。她又问，我怎么看待保险行业，我又将我对保险行业的看法告诉了她。最后，她又问我你自己应聘这份工作的最大优势，于是我告诉她我应聘这份工作的优势。这些问题我之前都有过准备，所以不算太难，我以为真正的难题在后面，没想到她告诉我，说今天的面试就到这里，然后简单的告诉我应聘岗位的薪资和上班时间就让我离开了面试室。整个面试过程不到十五分钟。我当时还想，这面试也太简单了吧，我这就被录用了，看来面试不难嘛。两天后，那家公司的助理打电话给告诉我，说我已经被录用了，但录用的岗位不是经理助理，而是保险业务员，我问她为什么，她说这是公司规定，任何职位都必须先做业务员，只有业务达标之后才可以转换岗位，如果不做业务那么薪资只有业务员的三分之一，问我愿不愿意接受公司的调岗。我告诉她我先考虑考虑再回复她。经过考虑，我最终放弃了公司的Offer，因为我实在不能接受公司的计划。
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
您能帮我核对一下吗 某日，一位在北京某饭店长住的客人到该店前厅收银部支付这段时间里用餐的费用。 当他看到账单上总金额时，马上火冒三丈，他说："你们真是乱收费，我不可能有这么高的消费！" 收银员面带微笑地回答说："对不起，您能让我核对一下原始单据吗"客人当然不表示异议。收银员一面检查账单，一面对客人说："真是对不起，您能帮我一起核对一下吗" 客人点头认可，于是和收银员一起就账单上的项目一一核对。其间，那位收银员小姐顺势对几笔大的金额，如招待访客、饮用名酒……作了口头提醒，以唤起客人的回忆。 等账目全部核对完毕，收银员小姐很有礼貌地说"谢谢您帮助我核对了账单，耽误了您的时间，劳驾了！" 此时，客人知道自己错了，连声说："小姐，麻烦你了，真不好意思！" 点评： 前厅收银部是个非常"敏感"的部门，最容易引起客人发火。在通常情况下，长住客人在酒店内用餐后都喜欢用"签单"的方式来结账，简单易行。 但是由于客人在用餐时容易忽视所点菜肴和酒类的价格，所以等客人事后到付款时，看到账单上汇总的金额，往往会大吃一惊，觉得自己并没有花费那么多，就会责怪餐厅所报的账目（包括价格）有差错，结果便把火气发泄到收银员身上。 本例中的收银小姐用美好的语言使客人熄了火，一开始她就揣摩客人的心理，避免用生硬的语言，像"签单上面肯定有你的签字"、"账单肯定不会错……"之类的话，使客人不至于因下不来台而恼羞成怒。本来酒店有规定，账单应由有异议的客人自己进行检查，而那位收银员小姐在处理矛盾时，先向客人道歉，然后邀请客人与自己一起核对账目，让客人通过核对去回忆每笔账的消费经过，这样做非常有说服力，果然客人心服口服。语言礼貌是尊重的核心。说话时要尊重客人，即使客人发了火，也不要忘记尊重客人即尊重自己这一道理。 这是谁的责任 佳节刚过，南方某宾馆的迎宾楼，失去了往日的喧哗、繁躁，寂静的大厅，半天也看不到一位来宾的身影。 客房管理员A紧锁着眉头，考虑着节后的工作安排。突然她喜上眉梢，拿着电话筒与管理员B 通话：目前客源较少，何不趁此机会安排员工休息。管理员B说："刚休了7天，再连着休，会不会太接近，而以后的20几天没休息日，员工会不会太辛苦。"管理员A说："没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。"俩人商定后，就着手安排各楼层员工轮休。 不到中旬，轮休的员工陆续到岗，紧接着客源渐好，会议一个接着一个，整个迎客楼又恢复了昔日的热闹，员工们为南来北往的宾客提供着优质的服务。 紧张的工作日以继夜地度过了十几天，管理员A正为自己的"英明决策"感到沾沾自喜时。下午四点服务员小陈突然胃痛；晚上交接班时，小李的母亲心绞痛住院；小黄的腿在装开水时不慎烫伤。面对接二连三突然出现的问题，管理员A似乎有点乱了方寸。怎么办姜到底是老的辣，管
中层管理者的角色认知课后测试 测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 中层经理人想要明确自己的定位，需要经历的难关不包括：√ A得到上司的赏识 B获得同僚的认可 C赢得下属的支持 D摒弃自己的利益 正确答案： D 2. 基层技术人员被提升为中层管理者后，职责的重心要由（）转移为（）。× A管理，技术 B技术，管理 C管理，被管理 D被管理，管理 正确答案： B 3. 中层管理者骄傲自大、情绪无限膨胀的错误角色定位，属于：√ A群众领袖，民意代表 B劳动模范，生产标兵 C小兵一个，自然一卒 D一方诸侯，小国之君 正确答案： D 4. 中层经理人在企业文化方面的正确身份是：√ A提供者 B缔造者
C支持者 D传播者 正确答案： D 5. 中层管理者把上司的指令和精神落实到行动中，属于（）职责。√ A承点启面 B承前启后 C承上启下 D以点带面 正确答案： C 6. 中层管理者抱怨上司没有接受自己的建议而做出错误决策，此种推卸责任方式属于：√ A向外推卸责任 B向下推卸责任 C向上推卸责任 D平行推卸责任 正确答案： C 7. 自认为是“小兵一个，自认一卒”的中层经理人，其典型表现是：× A感激上级的知遇之恩 B工作勤勤恳恳 C凡事亲力亲为 D以游戏的心态工作 正确答案： D 8. 中层经理人的通病不包括：√ A埋头苦干 B心态浮躁
C缺乏总经理意识 D学习力不够 正确答案： A 9. “坐经理”境界对中层管理者的要求不包括：√ A为企业提供精神动力 B为员工制定目标 C为员工下达任务 D引导员工融入团队 正确答案： A 10. 中层经理人危机感单薄、学习力不够的原因不包括：× A总经理没有做好引导工作 B工作繁忙没有足够的时间 C企业没有学习氛围 D中层经理自身动力不足 正确答案： B 判断题 11. 中层管理者为了赢得下属的信赖和拥戴，应该处处站在下属的立场处理问题。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 高层管理者只有行行精通，才能更好地管理企业。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 中层管理者有责任把所有信息都传达给员工。此种说法：√
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
招聘困难原因分析 公司近2年主要在市场部、技术部、营业部有招聘需求，通过外部招聘和内部推荐，市场部和技术部新员工已到位。长期存在招聘困难的岗位主要是销售人员（项目经理和销售工程师），原因有以下： 一、外部原因 1）由于地区和行业特点，应聘销售的人员不是很多；而符合我们基本要求的人就更少。这一点在乌鲁木齐、大庆、兰 州等地区尤其明显。 2）企业在行业内知名度有限，无法和知名大型企业相比，较难吸引优秀的人才。 之前也尝试了在中华英才网等招聘网站做短期广告（套餐内含），以及在前程无忧网站上进行职位竞拍，但是收效甚微。有时甚至拍到某个城市某一特定职能排名第一，却没有收到更多的简历。另外，之前一些应聘者也反映，在我们对其进行第一轮电话面试之后，对我们在招聘简介中介绍的情况了解后，认为我们公司应该是个很正规的、规模较大的企业，想通过官网对公司的情况进行进一步了解，但是最终搜索不到，于是对公司也产生了怀疑和担心。 3）目前各种招聘网站繁多，某种程度上分散了简历的投送量； 同时主流招聘网站为了推销自己的衍生产品，降低了简历 的准确投送精度。
今年公司只续订了前程无忧一家招聘网站，该网站目前对找工作的人推出了多项收费服务，对未定制服务的简历只做模糊投送；对招聘公司的简历筛选也是如此，我们在发布的岗位筛选简历中设置了多项关键字搜索，但收到的简历中很难有素质高的，但是如果利用网站中下载简历的收费服务，同样的关键字，可以搜到条件很好的候选人。 4）越来越多的人不再通过招聘网站、招聘会去寻找工作机会，而是通过熟人介绍或者通过猎头，完成跳槽。 二、内部原因 1）区域经理都希望招来的新人一上岗就可以签大笔的合同，所以对招聘人员的要求比较刻板，甚至苛刻。 比如年龄不能超过35岁；必须是学仪表专业的，其它专业的不行；学仪表专业的，必须有相关行业的工作经验，之前即便是在仪表行业做过的，也必须是做过变送器或者氧化锆、分析仪的，做过国产流量计、阀门、变频器之类的也不符合要求；不要应届毕业生，没时间和精力去培育新人。 2）对一些素质及能力较强、工作经验很丰富的候选人，担心其上岗后太有想法，无法接受公司的企业文化和管理制度，以及影响区域经理在部门内的地位，在初选时就被筛掉。3）公司的薪酬福利待遇缺少竞争力。 很多简历优秀的候选人，其目前收入或对未来薪资的要求，
中层管理者的角色认知和定位 据 1998 年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过 40% 的企业总裁认为自己组织中最 能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理 者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。从职业生涯角度，中层管 理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是，因为大 部分公司是金字塔式结构，等级越高，可提供的职位就越少，竞争越激烈，对中层管理人员的素质要求也 越高。在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受 这个现实，调整了自己的生活和职业目标，努力满足自己的成就感、自我认知以及个人除工作之外的其他 成长需要。 一、中层管理者错误的角色定位 在很多企业里， 管理者忙于每天的事务处理， 对于自己的角色往往并不清楚， 这种情况在我国很普遍， 且有多种表现形式： 1 、民意代表 大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中 层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上 负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司 提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和 民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。 2
、代表个人 在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说： “ 刚才我说的这些，只代表个人意见。 ” 这也是中层经 理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是， 部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。 3 、同情者 有时， 我们会看到企业里有这样的场景， 在公司里的某个场合， 几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。 某经理也跟着说： “ 是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉 ……” 在部门里或在私 下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。 4 、传话筒 曾见到过这样一个中层， 是一个负责安全管理的中层领导， 高层问你们这个问题解决了吗， 中层经理 就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这 位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的 工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。 5 、业务员 中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。
公司招聘效果不佳原因分析以及建议 招聘问题、原因 1、企业宣传力度：企业宣传力度不大，找工作人群印象不够深刻，导致大部分人群 对企业陌生。 2、工作时间因素：住厂为少、走勤为多，很多人因工作时间太长，上下班回家不便， 导致招聘受阻。 3、公司地域因素：公司地理位置不好、交通不畅，走勤不便。 4、薪资福利待遇因素：工作性质相比之下，薪资过低，保险交的太晚。 5、企业文化：公司负面信息太多，外界人员的批判过多，导致周边招聘信息量下降。 6、企业氛围：内部缺乏亲和力、影响力，煽动力及沟通意识薄弱，对员工关注力不 大。 （图一） 建议 针对以上问题，招聘的过程、与其他企业的对比、目前市场趋势综合考虑，给予建议如下： 1、企业信息量不大：目前市场打的是品牌效应，我公司在人员招聘上缺乏品牌，很 多人不了解公司，对应聘人员留下的印象不够深刻。进入网站查询查不到公司信息，应建立完善的网络建设。 2、工作时间：大多数企业现工作时间为早8:00点至晚5:00点，特殊岗位可提前时间 早7:00点至晚5:00点。下班太晚住厂的员工可以，走勤的员工已经没有公交车，时间问题很多人不能接受，建议合理安排工作时间，给予员工充裕便捷的走勤需
求。 3、地域：建议适当考虑解决交通问题。 4、薪资福利待遇：部分人群就薪资问题接受困难，如今住厂人员太少，走勤人员为 多，要求薪资达到市场平均水平，公司保险交的太晚，有些岗位没有上保险。希望对薪资福利问题上可以合理安排。 目前市场趋势： 间接性员工薪资：1400元至2000元之间 办公职员薪资：1800元至2800元之间 主管、经理薪资：3000元至4500元之间 技术工人薪资：3000元至5000元（甚至更高不等） 车间工人：3000元左右不等 5、企业文化、氛围：传播公司负面信息人群过多，导致企业形象受损，声誉不好。 应加强做到平时对工人的关注度，做好离职管理，善待每次离职人员的心里波动，求职人员公司应正规面试，注重公众形象。 市场调查 现如今打工人群要求较高，沈北新区地域偏僻，企业繁多，导致打工人群有足够的选择性，就目前招工不佳原因来看，打工人群找工作针对想比较强；一、要求工资； 二、要求时间；三、要求有通勤车；四、交通便利。就以上要求，在与周遍企业对比，我公司实有不足，以下调查针对周边人群找工作的需求做出如下分析： 以上信息通过出外招聘过程中，人员流动后反馈调查，电话招聘以及网络信息得知。
深度分析企业招人难的原因所在
深度分析企业招人难的原因所在 中国有句古话：进贤者贤。只有贤能的人才会乐意发现、推荐更贤能的人，让一个平庸者如何去为企业发现、选拔甚至培养企业所需要的人才？ 时至今日，招人难对很多企业来说已经不仅是一线操作工难招，而是绝大部分岗位的工作人员整体都难招，造成如此窘境的根本原因，究竟包括哪些方面呢？ 人力资源没有整体规划概念 对很多企业来说：他们可以投入大量精力去做发展战略规划、整体营销、战略规划、产品设计和采购战略规划，但很少有企业会想到对企业
发展最为关键的人力资源也需要要做战略规划。因为任何一个伟大的战略规划如果少了人去执行这一重要环节，所有的规划将成一纸空文。 而现实中不少企业很多工作就是因为找不到合适的人去执行，不是无法启动、就是被不胜任的人执行的错误百出，严重影响企业的长久发展。 所谓人力资源的总体规划就是企业在做未来二至五年的整体发展规划时必须同步规划出各项计划的每个时间段对人的需求量和具体要求，将对人的质与量的需求形成计划先于其它计划开始实施，并同时按未来岗位能力需求去培养、训练入职人员，以此来保证公司各项规划实施时有人可选、有人可用、有人可换。
人力资源负责者不够专业 不少条件不错的企业同样面临着招不到人的尴尬局面，究其原因是公司领导对人力资源这一对企业发展至关重要的岗位没有足够重视，把它交给一些非专业的人士，这样，企业当然就招不到合适的人员。 不少企业主认为人力资源就是招人、招工，主要是干人员登记的工作、外加一些行政性的事务。他们普遍认为这是个简单、轻松、没有什么技术含量的工作岗位。对大部分的企业来说：可以高薪去招一名设计总监、营销总监或生产总监，却不会花同样多的钱与精力去招一名人力资源总监。因为一般企业认为这个岗位看不到、也产生不了直接的经济效益，由于用一些廉价且完
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
中层管理者的角色认知和定位 据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。从职业生涯角度，中层管理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是，因为大部分公司是金字塔式结构，等级越高，可提供的职位就越少，竞争越激烈，对中层管理人员的素质要求也越高。在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受这个现实，调整了自己的生活和职业目标，努力满足自己的成就感、自我认知以及个人除工作之外的其他成长需要。 一、中层管理者错误的角色定位 在很多企业里，管理者忙于每天的事务处理，对于自己的角色往往并不清楚，这种情况在我国很普遍，且有多种表现形式： 1、民意代表 大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。 2、代表个人 在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。 3、同情者 有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。 4、传话筒 曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。 5、业务员 中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。 6、一方诸侯小国之君 有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。 案例：一个中层管理者的“血泪史” 李伟是某机械制造公司销售部经理，加入公司时间不长，由于业绩突出，去年才刚刚被老总提拔。升
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
招聘难的原因分析 整理自HR哥李江华《左手招聘，右手培训》 第一条，农村政策好，留在当地发展的人越来越多，外出务工人员减少；内地经济发展迅速，前往沿海地域求职的人员减少。客观原因，改变不了。 第二条，全国经济形势不好，企业倒闭，区域内的企业数量减少，对求职人员的吸引力减弱。客观原因，改变不了。 第三条，公司的薪资在本区域不具竞争性。将各公司的工资情况做一个详细调查，然后将数据提供给公司，提出意见及反驳的时候，尽可能的进行调查、摆出数据。 第四条，招工要求高，符合公司要求的人员减少。将目前同类公司的要求汇总起来，与各部门主管协商一下，将有些岗位的要求降低一点。 第五条，工作环境不好。比如工作区域潮湿、阴冷或者其他不良情况等，对求职者吸引力不高。有的岗位是不需要站着工作的，有的岗位工作枯燥，可以要求生产部门培养多能工，让员工经常变换岗位。与生产部门进行沟通，提出要求，持续跟踪。 第六条，公司地理位置偏。客观原因，改变不了。 第七条，其他部门管理不善影响招工。如果一件事，确实因为其他人或其他部门造成了不利影响，我们不仅需要提出这个问题，而且需要提供相应的事实及数据。这样才有说服力，才能促使他们真正去改善，否则别人会认为我们是在推卸责任。作为人力资源部的人员，很多工作是在说服别人后才开展的，要说服老板、说服一线主管、说服员工，我们要掌握说服别人的技巧及方法，否则事情就难以推行，如果能说服对方，很多时候，就可以达到事半功倍的效果。 第八条，是天气原因影响招工。提前查阅天气，天气好时，多安排点人出去宣传，将差天气的影响补一点点回来。
第九条，培养出的人才留不住，便宜了其他企业。我们培养的人都走了，我也觉得不见得是件坏事。首先，通过我们的培养可以让员工找到更好的工作或公司，这足以证明我们的培训是成功的，也会激发员工参加培训的积极性，培训只要让受训者具备积极性就成功了一大半。其次，大家都走了，证明我们的公司一定有问题了，这个时候可以促使我们改进自己的问题，如果自己培养的人都留不住，难道外面招的人会留得住吗第三，比起培训人胜任某个岗位更重要的是我们的培训能力，公司如果具备了优秀的培训能力，人员流动对公司的影响就会减少到最小，人员流动迫使我们改进培训方式，缩短培训周期，也就是快速培训人才的机制产生了，这难道不是一件好事吗现在的人力资源整体特性是流动性大幅提升，要稳定产品或服务品质，最有效的办法就是具备快速培训人员的能力。 第十条，职位要求不明确，面试及录用决策缓慢影响招工。规范职务说明书的格式及定期维护更新制度，可以找直线主管及同事面谈，确认真实的职务需求，我们可以从主管不录用的原因中找到真实的需求是什么。决策缓慢可以用制度要求，可以跟催，可以要求改善。 第十一条，公司对招工投入不够。提出事实依据，多少招聘投入产生怎样的效果 第十二条，不合理的制度影响招工。将制度影响公司招工的事实及数据提供出来，然后一一对这些制度进行相应修正，有些制度或许不能改，找到解释这些制度的正面理由。 第十三条，自身没有做好影响了招工。招工宣传信息的发布是招聘的开始，我们要确认的内容有：招工宣传内容讲清楚公司的要求了吗讲清楚面试的流程了吗讲清楚公司的地址了吗讲清楚公司的优势了吗有没有法律风险给求职人员的感观如何信息传递的途径好不好、传递的速度快不快、传递范围广不广公司的目标员工在哪里……招聘者具备良好的招聘观念，比如外出招工，要认同公司的管理，认同公司的文化，能找出公司至少五个以上的优点，要自身热爱，那样才能从肢体、从谈吐、从整个精神面貌上反映出企业的文化。企业文化分三层：表层、中层及核心层。表层说穿了就是形象文化，比如员工的精神面貌；中层说穿了就是制度文化；核心层说穿了就是精神文化、价值观文化。在外面摆摊招工，不管愿不愿意，其实都在展现企业的文化，而且是全方位地将企业文化展现出来。形象举止、宣传资料、摊位可以说展现的是表层的企业文化，向应聘人员解释公司制度、招工政策等展现的是中层的
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）