战略与具体行业和公司形势匹配
——以VANCL为案例研究摘要：本报告试图对VANCL创立之初所处的环境、行业情况以及公司情况一一进行分析，研究得出影响其竞争战略选择的因素，而后再对其现行竞争战略进行考察分析，总结得出现行竞争战略中可供发扬以及应当改进的环节和部分，从而对VANCL应如何继续保持竞争优势、并树立其核心竞争力提出具有可行性的建议。本报告主要采用SWOT、PEST模型、五力竞争模型和价值链等战略分析工具。
组员：钱泓廷、胡晓燕、张清明、康慷、徐正武、肖宁
指导教师：文跃然
目录
第一部分：战略选择 (3)
一、背景环境 (3)
1.中国男装消费市场的现状 (3)
2.男装企业营销模式 (3)
3.网上购物渐成趋势 (3)
4.公司简介 (5)
二、行业情况分析 (6)
1.五力模型 (6)
2.价值链分析 (7)
3.pest分析 (11)
三、公司情况分析 (11)
1.swot分析 (11)
2．波士顿矩阵 (15)
第二部分：战略执行 (16)
一、竞争战略 (16)
1.低成本 (16)
2.差异化 (17)
3.聚焦 (18)
二、其他——战略联盟 (18)
1.战略联盟 (18)
2.联合营销 (19)
3.业务扩展 (19)
第三部分：战略调整 (19)
一、现行的竞争战略存在的问题 (19)
1.有名无品----名牌不等于品牌 (19)
2.轻而不稳----产业链整合薄弱 (20)
3.大而不强----核心竞争力不强 (22)
二、改进措施 (22)
1.加强品牌塑造，名牌变品牌 (22)
2.加强产业链整合，稳中求胜 (24)
3.打造学习型团队，增强自身核心竞争力 (24)
第一部分：战略选择
一、背景环境
1.中国男装消费市场的现状
当今的中国服装消费市场，男装正日益受到重视，大有与女装分庭抗礼之势。从中国人口性别比例来看，据国家统计局2000年第五次全国人口普查公报，中国男性人口数量为65355万人，占总人口的51.16%，比女性的比例略高。可以说，中国男装消费市场具有广大的消费群体。而根据Datamonitor 近期报告显示，2002 年～2007年中国男装市场销售额逐年增长，复合年均增长率为8.4%。其中，以男士衬衫的年销售额占所有中国男装年销售额为例，2006 年，男士衬衫的销售额达1019 亿元人民币，占整体销售额的33.8%。由此可见，中国的男装消费已经构成了一个容量不容忽视的市场。
2.男装企业营销模式
（1）传统的渠道模式
目前，以雅戈尔、柒牌等为代表的男装品牌主要采用的是传统的渠道模式。传统渠道模式主要通过与代理商、经销商、分销商的合作，以打造实体商铺为基础来扩大销量和份额。（2）B2C电子商务模式
B2C电子商务模式是指企业对消费者的电子商务。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于Internet开展在线销售活动。B2C模式是我国最早产生的电子商务模式，企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境——网上商店，消费者通过网络在网上购物、在网上支付。由于这种模式节省了客户和企业的时间和空间，大大提高了交易效率。B2C电子商务模式网站类型描述和典型网站。现在该商务模式在我国正处于上升阶段。3.网上购物渐成趋势
4.公司简介
（1）总体介绍：
VANCL（VANCL）成立于2007年10月，由原卓越网创始人之一的陈年先生创立。VANCL 的产品主要定位在标准化的男装，尤其是男士衬衫，由美著名设计师领衔企划，集结顶级男装品牌经典款式之精华，同时参考亚洲男士体型特点，精选高支面料贴身制作，让用户以中等价位享受奢侈品质，提倡简约、纵深、自在、环保。
VANCL采用B2C的网络直销运营模式，没有店铺，没有生产工厂，不建立分销渠道，只有电话、网络，还有广告，VANCL是一个活在电子商务时代的“轻公司”。
目前VANCL以男式系列服装为核心产品，通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以现代化网络平台和呼叫中心为服务核心，以先进的直销营销理念，配合卓越的供应链管理的方式及高效完善的配送系统，为消费者提供高品质的服装产品与服务保障。成立刚刚一年的VANCL诚品先后赢得了IDG、联创策源、软银赛富等国际性风险投资公司的关注和青睐，并获得他们的联合大量注资。
05年PPG的成立，开创服装行业网络直销的方式，用仅仅两年左右的时间就实现了日销量超过传统衬衫行业老大雅戈尔，07年VANCL诞生，不断模仿当时行业老大PPG的同时又不断创新，仅用5个月的时间，VANCL的日销量就超过了PPG。根据艾瑞咨询刚刚发布的《2008年第二季度中国网络购物市场监测报告》研究显示：2008年第二季度B2C市场调整较大，VANCL占B2C行业市场份额的5.1%，远超过直销男装行业的先行者PPG 2.0%的市场占有率，占据B2C直销服装类第一。
（2）愿景：
（3）价值观：
诚信-VANCL品牌理念的核心价值。
-坚守真诚待客之道，以提供高性价比产品为己任。
-任何时候，VANCL都不掩饰自己的问题，坦诚面对、勇敢担当。
务实-VANCL为人做事的行为准则。
-不做任何浮华虚夸之事，虽志存高远仍脚踏实地。
-不计较个人得失，以团队利益为重，营造简单、高效的工作氛围。
创新-VANCL高速成长的坚实保证。
-不亦步亦趋，而以开放姿态鼓励创新，以持续创新提升业绩。
-每天都处在危机之中，只有不断创新、拥抱变化，才能成功应对不确定的未来。
二、行业情况分析
1.五力模型
（1）市场竞争程度
A.品牌的竞争
当今男式服装市场品牌多而杂，一些具有优势的传统服装品牌经过近些年的发展，日益成熟和壮大，逐渐成为行业中的领头羊，也成为服装市场的佼佼者，如男装中的雅戈尔、罗蒙、杉杉等，而且国际品牌占据中高端市场相当大的份额，各种新兴品牌也应运而生，但款式各有良莠，质量参差不齐，降价、打折持续不断，可谓竞争异常激烈。
B.现存的竞争者
（A）传统实体店铺----不可撼动的市场老大
目前，消费者对于选购男衬衫渠道较为集中，绝大多数消费者习惯在大型商场专柜购买衬衫，证明大型商场专柜仍是衬衫营销的第一条渠道；而目前国内绝大多数服装品牌都是采用直营店和加盟店相结合的运作方式，尤其是一些男装品牌及休闲品牌。调查显示仅有约 6.3%的消费者通过网上购置衬衫，由此可见有待网络营销开拓男装市场空间之大。
（B）B2C网络直销----对手加战友
VANCL、PPG、BONO、LATLAND都看中了男士衬衫的可标准化和精英白领男人群体，都通过网络直销模式来节省中间环节从而降低到顾客手中的产品价格，共同瓜分同一片市场。但新的商业模式的诞生，往往不仅仅是某一个环节的改变，而是公司体制、企业管理、运营模式的全面变革，在接受这种新的模式挑战时，VANCL、PPG、BONO、LATLAND是战友，而在商业的市场竞争中，他们更是对手。
（2）潜在进入者的威胁
2008年9月份网络直销服装领先企业VANCL逆势融资三千万美金的消息和红火态势更是鼓舞了全国各地很多城市的服装企业的信心。受VANCL影响，各地服装企业纷纷突破原有的经营方式，相继采用网络直销的方式。目前，继“美特斯邦威”、“森马”等一批虚拟经营服饰企业成长起来之后，全国各地服装企业参与网购或采用虚拟经营方式的企业越来越多。“品牌做成功了，你把办公室搬到家里也一样能经营好。”这让很多先后效仿的企业尝到了甜头，让长期处于生产环节低端的“贴牌生产”和纯加工生产的众多服装企业切实感受到了“成长的烦恼”。
(3)替代品的威胁
衬衫是今天男士正装几乎不可缺少的组成部分，构成整个男士正装的亮色部分基本上依靠的是衬衫。有句俗话“白领男士没有一打以上的衬衫，根本无法出门”。虽然话有些夸张，带有些资产阶级奢侈腐朽色彩，但是也足以体现了衬衫的重要性。可以这么说，衬衫是白领男
式出席正式社交，工作场合不可或缺的正装必需品，T恤等休闲类服装是不可取代的，基本上不存在替代品的威胁。
（4）供应商的讨价还价能力(上游)
传统实体店铺零售经营经营在价格谈判方面占有重要优势，首先他们的区域优势则更为突出，通过区域采购，能以价格，区域性的供货渠道获得独特产品的经营权。其次，规模采购和高效的商品流通周转，是零售商获得供应商较高折扣的最重要因素。传统企业通过这两点能在与上游供应商的谈判过程中获得更大的议价权力，甚至直接获得商品销售的定价权。而VANCL作为一个轻资产公司，为了保证零库存，则必然满足不了大规模采购的要求，因此在供应商价格谈判方面是稍逊的。
（5）购买者讨价还价能力(下游)
VANCL网络直销男装市场的消费主体是处于事业和生活上升阶段的“在路上”的社会主流男性，他们追求时尚、个性、体验、潮流，更看重产品本身的品质和品牌影响力，而非网络直销带来的便宜价格。这类人群多半具有一定的消费能力，工作繁忙而少有时间逛街，熟悉互联网与网购流程。这些都成为都市白领是服装直销模式的最佳人群，另外男士服装受潮流影响较小，产品具有延续到生命力，衬衫加工工艺简便，生产效率高，市场需求量大，受季节影响较小，单品价格适中。
一方面，从产品品质来看，VANCL的男装整体设计风格仍保有一贯简单、优雅的精神，在做工和布料质地上展现一流品质和流行性，是职场上非常得体而称头的品牌,已经达到广大购买者的深度认可。另一方面，从VANCL的促销政策来看，新顾客买第一件衬衣只要68元，大大降低了顾客在网上买衬衣的门槛。此外VANCL还有4折抢购，200元优惠政策等噱头，这样就适当提升了订单的成本。与同行业相比较高的性价达到购买者的心理预期，相对而言，其购买者讨价还价能力是不高的。
2.价值链分析
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
企业价值链分为价值链价值活动的内在和外在有机联系两类。企业与供应商、销售渠道一般会因共同追求更高的利润或共同完成某项任务的目的而结成联盟关系，作为一个相对比较稳定整体，一旦联盟成立，联盟成员都需要齐心协力，以保证该联盟获得最大的利益，并根据某种事先商定好的协议，把得到的利益再重新分配。企业和买方则会形成一种非合作型
价值链。从企业角度来看，顾客是企业产品或服务价值的最终评判者”，企业以顾客需求和竞争对手情况作为制定成本领先、差异化或者聚集战略的逻辑起点怕，力争创造出更大的价值，在销售中将企业创造出的价值让渡一部分给顾客，进而形成相对于竞争对手的竞争优势，并依靠买方购买。最终实现企业的价值创造全过程。企业在这里关注的首先是必须要创造出更多的价值以保证企业生存；其次是企业要根据竞争对手的情况，通过提供给顾客相对更多的价值，来培育顾客忠诚度。
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：
(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；
(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；
(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；
(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。
传统的价值链模型：
互联网对传统价值链的影响：
根据互联网对传统价值链的影响可以将波特的价值链改进如下：
主要活动是电子商务企业在整个系统流程中价值活动的主体，从价值最初的定义一直到价值传递到客户的手中，然后在客户的手中在进行服务保值的全过程。它们包括：
1)价值界定
价值界定就是企业通过其产品或服务为其目标客户带来何种价值。价值界定包括对顾客的定位和对企业的定位。
2)价值创造
价值创造就是指企业如何为选定的客户创造出价值，提供所需要的价值，来满足客户需求期望。
3)价值传递
价值传递就是企业如何将创造的价值通过何种渠道让顾客获得，它体现在企业与顾客的价值关系。
4)价值保值
价值保值就是为了实现企业战略控制，维持获得的现有客户价值，保持获取丰厚顾客利润的关系，进一步提升获得顾客的潜在价值能力。
辅助活动是支持基本业务活动和其它辅助业务活动，主要由企业员工来完成，它们包括：
1)技术创新
技术创新分析的因素包括内部开发、合作开发、普通技术、先进技术、自有技术和引进技术等，它支撑了整个电子商务价值链。技术创新可以帮助或阻碍在信息时代竞争优势的形成。
2)人员聘用
人员聘用分析的因素包括本行业内、本行业外和两者相混合。信息时代的企业已经充分认识到：人是企业的根本，始终要“以人为本”，企业才能获得潜在的优势。招聘和保留出色的员工，已经成为企业的主要战略问题之一。
3)组织结构
组织结构分析的因素包括直线制、功能制、分散型和利润中心。在电子商务领域中，企业的各个不同阶段其组织结构也会有不同的组合，应该根据企业自身的实际情况来确定。
4)网站建设
网站建设分析的因素是硬件、软件、网页界面和安全。网站的质量是直接影响电子商务企业的根本。
VANCL 的基本价值链分析：
（内部物流） （市场营销，企业管理）
设计 下订单 运送货物 库存管理 广告促销 网上解疑 处理订单 包装检查 运送 售后服务
（外部物流）
该流程与一般的电子商务系统流程相一致：
基于以上分析，对VANCL 而言，具体的增值环节如下：
1. 设计--品牌，形象
2. 采购物资（下订单）---信息共享，管理费用（大型供应商成本较高，较好沟通；小型供
应商则分散，成本较低，管理沟通难度大）控制质量
下订单，补充库存
3.运送货物--沟通管理（降低成本，提高效率）
4.库存控制管理---预测市场预期（必须做到库存少，但能满足基本要求，最重要的是能迅
速补货），地址选择（缩短与顾客的时空距离，降低运费）
5.广告促销---了解顾客需求，体现品牌定位（经典时尚，体现品味，注重细节），与个人
网站和社区网站进行联盟推广（引起网民兴趣，降低推广成本）
6.网上解疑---有问必答，耐心细致
7.处理订单--管理信息化（实现对库存的实时监控，迅速补货），自动化（提高效率）
8.包装检查--专业化，细致化，人性化（雷军：让顾客感受到打开商品的快感）
9.配送---形成自己的物流团队（迅速及时，专业，形象统一，高服务质量）
10.售后服务（退货调换）--细致化，专业化，有求必应
3.pest分析
（1）P政法环境：2010年6月2日，工商总局正式出台了《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》要求包括个人开网店须“实名制”、消费者可要求网商出具购货凭证等具体规范。构建了一个合理有序的网络购物环境，为VANCL的发展提供了制度保障。
（2）E经济环境:
A.居民消费倾向：中国的服装网购在整体网购的占比高于50% ，2009年网购服装消费额约为640亿元，共有8600万消费者在网上购买过服装，占到全部网购消费者数量的三分之二。
B.消费模式：抛开实物缺陷这一因素，网购服装带给我们优惠价格的同时，足不出户享受到了送货到家的服务，越来越多的人们倾向于此。
C.价格波动：我国纺织品零售价格下调，由此带动服装、鞋帽、及家庭日常用品价格虽然成本上升但销售价格下降。
（3）S社会文化环境：北京上海等地的受教育水平远大于西部地区，这符合了VANCL的成衣风格及价位。
（4）T技术环境：纺织加工业的发展仍然主要依赖资源和硬实力，而缺乏创造性软实力。在现阶段为VANCL的低成本提供了可能性。
三、公司情况分析
1.swot分析
（1）优势
A直销模式优势——轻装上阵，VANCL模式平步青云
VANCL采用B2C模式——没有工厂、没有工人、没有实体店、甚至没有销售人员，仅仅依靠抢眼的品牌宣传抓住用户，靠完善的供应链系统整合上下游资源。对于这样一个“新的物种”企业界给出了一个最为精准的定位——轻公司。“轻公司的最大的特点是有效利用资源、整合资源，成为产业链条上的控制者，这也是它们独特的优势”。长期关注“轻公司”成长的业内专家一语中的。
B2C网络直销服装行业的产业链主要由原料供应商、服装加工商、购物网站和物流配送商组成。在这种直销模式中，VANCL只掌握品牌的款型设计，生产外包给其他一些民营企业贴牌生产，公司通过网络直销、电话订购和产品目录邮寄的方式销售产品，而省去批发、零售等若干传统环节，使交到消费者手里的商品价格低于传统方式购买的商品。
VANCL这种以市场营销为核心及时调整生产的理念被称作“即时生产”。这种方式使VANCL的生产周期从传统制造企业的90天节省7到10天，省下大笔库存资金和流转资金，产品成本随之降低。
B.品牌定位优势——凡人都是客，诚恳的品牌
VANCL的中文名字叫VANCL，意思是凡人都是客，VANCL要做的是一个诚恳的品牌。VANCL公司CEO——陈年为VANCL的品牌找到了一个非常好的品牌定位。陈年多次向媒体解释说，他要把VANCL打造成中国的“无印良品”。即：倡导一种生活方式，一种把虚荣的东西都去掉，最得体、最舒适的生活方式。“这是我的想象，我也期待自己就是一个追求简单舒适，与人打交道得体的人。无论是做人、做公司，还是写作，很长一段时间后你都就发现，所有花哨的技巧发展到了最后，简单准确是其最好的回归。”陈年说。
因此，VANCL的宣传口号是：全棉生活新公式。朴实、经典的款式，天然环保的面料，简洁的剪裁，所有这一切，都是陈年试图向消费者传达的一种价值体系：不刻意追求品牌，讲究低调、简约，追求沉稳、优雅，注重细节……所有这些都会让人联想起一种令商务男士为之向往的生活品位。
由于拥有一个优秀的品牌定位，VANCL已经树立了自己企业的良好形象，形成了自己稳定的无形资产。
c.男装——正确的产品切入点
VANCL成功，原因之一是其选择了正确的产品切入点——男装。首先，电子商务销售最大的特点就是产品的标准化程度高，而男士衬衫则非常符合这一特点，因为用户在这里面的判断指标相对简单，很容易为消费者所接受。其次，男装的需求群体大。对于绝大多数男士而言，衬衫是必备的服装，在某种程度上男装的需求是刚性的，这为VANCL提供了非常广阔的市场。最后，对用户需求心理的把握。对于男士而言，他们对于逛街购物大多数比较反感，而对于衬衫的需求也非常简单，款式基本上差别不大，主要在于颜色等。针对于男士衬衫消费市场的这些特点，VANCL的模式完全符合男士对衬衫的消费习惯，同时为其提供了更加丰富、便捷、便宜的选择，再配上大范围的宣传推广，这必然为VANCL赢得市场。
D.人力资源优势——网络巨人携手，顶级设计师加盟
VANCL的创始人是原卓越网创始人的陈年，其团队人员大都是原卓越网骨干，陈年团队对网络营销以及中国互联网环境具有准确把握和实际运作经验。另外，VANCL的股东之一也是原金山集团总裁雷军。两者都为互联网上的知名人士，此次他们的再次携手合作自然受到了网络人士的关注。此外，VANCL的产品，都是由全球著名设计师领衔企划，这也增加VANCL 团队整体实力。
E.广告——重要的战略部署
VANCL的运营模式是复制的PPG的，但是其在营销方面做的可以说是青出于蓝。VANCL 在广告的投放方面，VANCL网络媒体广告投放的广度和准度是近几年来少有的成功典范。以全国最大的三大主流门户的旗帜广告实现面的覆盖，以工薪阶层人群最集中、使用频次最频繁的主流社区、论坛以及即时通信工具实现重点目标人群的深度渗透，还借助了搜索引擎的关键字广告以及搜索引擎们的内容广告对“长尾”上的零散潜在客户进行广撒网的捕捞，通过这些恰当的投放战略和方法，单就站点流量这个指标上看，VANCL的客流量高出B2C的先行者——PPG 6~9倍。而另一项更为有效的网络营销战略就是大规模的网络联盟营销。充分发挥互联网价值链上分散的营销力量，是销售规模迅速倍增的最佳办法。VANCL花费高额的销售佣金使得众多的个人站长成为了VANCL的兼职推销员。巨额的广告投入，打造VANCL 五个月的神话。
F.资金——强大的营销后盾
资金是一个企业的生命线，VANCL的出色就在与它的融资能力。自VANCL创立之初到现在，VANCL共进行了三轮融资，第一轮投资来自VANCL网创立之初，投资者包括联创策源、IDG两家投资公司以及陈年、雷军等创始人。参加第二轮投资的VC除首轮的IDG、联创策源外，增加了软银赛富。据陈年透露，前两轮投资获得的资金超过1000万美元。第三轮投资由启明创投领衔投资，IDG、联创策源、软银赛富跟投，也达千万美元以上。在今年这种风声鹤唳的市场紧张期，VANCL能够融到了总额达3000万美元的风险投资，这不能不说是VANCL具有强大的融资能力，正是雄厚的资金提供给VANCL创造了奇迹。
G.市场份额占优势——老将渐行渐远，黑马直冲云霄
根据艾瑞咨询刚刚发布的《2008年第二季度中国网络购物市场监测报告》研究显示：2008年第二季度B2C市场调整较大，VANCL占B2C行业市场份额的5.1%，占据B2C直销服装类第一。而令人称奇的是，三个月之前艾瑞第一季度的报告中并没有显示VANCL。
据艾瑞统计，08年二季度B2C交易额为20个亿。而在二季度报告中，直销男装行业的先行者PPG只占到市场份额的2.0%，曾经战火纷飞的直销男装市场，如今VANCL稳坐行业第一，与PPG的距离逐渐拉大。
（2）劣势
A.核心竞争力不强
VANCL能够独占风骚，有两个重要的原因，一个是实惠，一个是陈年。一个企业要想在硝烟弥漫的商战中取得生存和发展，必须要具有自己独特的价值，形成自己的核心竞争力，令同行望尘莫及。VANCL无论从技术、产品、品牌、供应链、配送时效上都无法形成自己的核心竞争力。这是它的主要劣势之一。
B.物流配送系统不完善
VANCL对其产品的配送主要是外包给第三方物流公司，极少部分地区是自己建立的配送队伍。然而目前，我国第三方物流公司普遍存在工作人员素质不高、服务质量不高等问题，这些问题都将影响到顾客的消费体验。
相比之下，业界的先行者PPG是自己建立的物流中心，集中采购，集中配送，地点在上海徐泾。在配送这个方面，PPG的功力要比VANCL深的多。VANCL在研究和管理配送是以天为单位进行管理的，而PPG是以小时为单位进行管理的，包括对团购客户的配送加速等。比如说PPG在上海市区最快可以实现四小时送到门，稍微快的可以实现2D12方式（物流专业概念，意思是最迟第二天的中午十二点送到）。
（3）面临机会
A.巨大的服装网购市场
据中国互联网络信息中心发布的《第22次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2008年6月30日，我国网民数量达到2.53亿，而网络购物渗透率已高达27.9%，仅上半年网络购物金额就已经达到162亿元。这组数字实际上也成为近年来网购发展趋势的一个缩影。而另有调查表明，服装、数码产品和化妆品，一直名列网购产品前三甲。
B.经济危机带来的“春天”
2008 年全球经济环境的压力对传统服装行业造成较大影响，很多服装制造企业面临破产的危险，在这种情况下国内众多传统服装企业开始寻找资金来源，同时VANCL日益增长的订单急需和大型服装生产商合作，这样的环境助于VANCL与大型服装代工商一拍即合，有效地解决了VANCL的产品供应问题。VANCL的CEO陈年自己也宣称，他们本来很难寻找为他们代工的服装生产商，但今年的经济环境为他们的公司带来了机遇，让他们能够顺利的与代工商达成协议。艾瑞咨询预计，随着百度等新进入者对市场发展的拉动，网络购物市场将继续保持高速增长。预计2011年服装网络购物的交易规模将超过700亿元。
C.电子商务——道路
电子商务是从20世纪90年代被引进我国的商业之中，但那时电子商务的水平和层次都比较低，电子商务的发展十分缓慢，从事电子商务的企业少之又少。直到2003年，淘宝的出现，提出了一种全新的电子商务模式——C2C，给网络购物聚集了大量的人气。再到2005年，PPG开创了B2C的服装商务模式，将服装零售和电子商务结合起来，引发了服装电子商务的大爆发。2007 年服装服饰类成为网购的第一大类商品，交易额最大。同时，在PPG 的市场培育下，07 到08 年内，大量男装B2C 平台出现。服装电子商务一时之间成为市场关注的焦点，其中的商机也被很多传统服装品牌发现和重视。由中国服装电子商务的发展阶段历程来看，VANCL在07年进军服装网络直销市场，正赶上了中国服装电子商务的发展期。
中国服装电子商务的发展阶段VANCL正是在电子商务快速发展的环境中诞生的，也是在电子商务快速发展的环境中成长的，B2C是VANCL运营模式的核心，是VANCL成功的关键，是电子商务成就了建立在网络之上的“轻公司”——VANCL。
D.物流发达——保障
VANCL采用的是B2C的电子商务运营模式，VANCL产品的配送有三分之二是通过第三方物流完成的，而近年来我国物流业蓬勃发展正是VANCL成功的重要保障。
据统计，我国物流总量在过去的几年保持较快的持续增长，2005年至今我国物流行业的总费用的增长率均超过10%，我国物流规模迅速扩张。其次，自从我国加入WTO以来，我国
物流行业竞争越来越激烈，特别是国外发达国家物流企业的进入，如UPS、TNT等，给我国物流业带来巨大的压力，但这也促使我国完善和提高物流结构和物流服务质量。另外，最近几年市场上有大批的第三方物流企业崛起，这些第三方物流企业的机制相当灵活、经营专业、规范，它们的出现让VANCL能够以较低的成本得到较高的物流服务能力。
我国物流行业规模的扩张和行业服务质量的提高是我国电子商务快速发展的翅膀，是VANCL 腾飞的助推器。
E.市场分工细化——条件
随着我国经济的快速发展，相关的政策和法律也越来越完善和细化，带动市场分工的进一步细化，同时，随着现代知识体系日趋复杂，单个企业不可能掌握全部知识和创新资源，而依靠知识分工，将复杂的知识系统模块化，提高了个行业的专业化程度。市场分工越细，VANCL 就能够做的越轻。VANCL之所以能够实现生产外包，配送外包，就是得益于高度的市场专业化，而生产、配送外包是VANCL短时间内迅速做大的条件之一。
（4）外部威胁
A.行业门槛低，竞争对手增多
网络直销的准入门槛较低，只要有充足的供货渠道，拿到生产、制造商的最低价产品，有丰富的供货源，然后建设一个基础性的网络平台就可以开张，若能拿到巨额投资再进行广告的狂轰滥炸，一个新的PPG又就诞生了，即使没有投资，通过各种网络营销渠道也可以缓慢发展，只要看选中的产品项目如何，是否对用户有吸引力就可。
目前，继“美特斯邦威”、“森马”等一批虚拟经营服饰企业成长起来之后，全国各地服装企业参与网购或采用虚拟经营方式的企业越来越多。据统计，石狮市的金犀宝、宾伲纳等36家服装企业开始从事虚拟经营；河南、辽宁等地的部分服装企业也加入了虚拟经营的行列。虚拟经营模式在服装业内俨然有蔚然成风之势。
B.质量不容易控制
服装B2C最为人热议之处在于服装的品质。产品推广销售流程没有疑义，但质量却是见仁见智的事。消费者买衣服过程很重要，这就是所谓的体验要好，但结果更重要。这个结果就是衣服的质量。由于VANCL都是将自己的服装外包给上游服装供应商，其过程VANCL自身难于参与管理和控制，所以，其服装质量不容易控制。
2．波士顿矩阵
波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中
的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。
相对市场占有率
高
市
场
成
长
率
低
按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。如上图所示，在“明星”类产品中，VANCL的T恤衫类产品随市场占有率提高，正在迅速崛起。对于此类产品，VANCL仍将投入大量资源，以保证它们的发展能跟上市场的扩大，击退竞争者，是未来的财源。在“金牛”类产品中，衬衫类产品有着良好的收益，但增长速度已放缓，在“问题”商品中，VANCL的卡其休闲裤和桑蚕丝领带类产品，如果企业加大投入和创新，会有不错的前景。而在“瘦狗”类产品中，家居用品市场竞争激烈，难以进一步扩大市场占有率，甚至有可能亏损。这就是VANCL目前的产品现状。
第二部分：战略执行
一、竞争战略
1.低成本（例子：低成本推广，与个人网站和社区网站建立推广联盟，然后进行销售分成）
对于如何进行最有效的推广，陈年的团队曾经考虑过各种各样的途径。从平面媒体、电视到框架媒体、机场渠道，也有人提出线下体验店，但最后的讨论还是回到了网络。曾经制造过《大话西游》热卖的陈年认为，既然VANCL在做网络销售，答案肯定要从网络中寻找。他认为互联网的力量是无穷的，关键是如何发掘和调动看似虚拟的网络积极性。但是陈年也深知，现在网民的兴趣越来越多元，习惯浏览的网站社区也愈发细分。来自艾瑞咨询研究的分析表明，用户行为碎片化的趋势已经非常明显，在部分大中城市，千人样本的首选网站浏览趋同率只有不到8%的比例。在这种情况下，如果在网站上大规模强力投放广告，不但成
本高昂，也容易导致资源浪费。
那么，究竟应该如何借由网络来实现低成本的有效推广呢？基于大多数个人网站和社区网站并没有持续的盈利模式，VANCL初步的考量是，与他们共享VANCL销售的产品，通过强大的后台数据分析和独立的第三方网络数据营销公司，明确分成比例和嵌入模式。这就是公司副总裁钟恺欣向陈年报告的网盟投放计划，它的核心其实就是由VANCL与个人网站和社区网站建立推广联盟，然后进行销售分成。这种方式其实在电子商务企业中并不鲜见，但一个做服装直销的网站采纳这种推广方式，成效会如何，最初连钟恺欣自己也深感忐忑。没想到，推广计划开始之后，来自后台数据的监测和来自互联网的订单就不断报告惊喜。由于每一笔订单的来源都被准确追踪和精确定位，分账的公平性得到了保障，龙拓互动具体协助实施的按订单付费（CPS）模式也得到了各类网站的认可，成千上万的小网站在短时间内发挥了互联网口碑营销的强大威力，使VANCL迅速走进了广大网民的视野。之后，VANCL的推广以水银泻地之势蔓延，网民们无论是通过门户、垂直网站或各大社区，基本都会注意到VANCL的“68元初体验”。而热衷于尝试新事物的网民们，很快就成为实际的消费者。
对于VANCL来说，这种几乎零成本的推广方式其实不无风险。尽管实践已经证明了这种联盟推广方式的有效性，但是就像所有由利益连接在一起的联盟一样，VANCL所依赖的这种联盟也会有其脆弱性。陈年很清楚，要维护联盟的稳定，就需要给盟友提供利益与价值的增量，需要承诺细化、促销针对性强、结算明白及时。为此，VANCL在市场推广中心之下专门成立了网盟事业部，统筹负责与各类网站的合作与对接。起初，不少网站是抱着尝鲜的姿态参与的。与一直做的Google广告带来的甜头不同，CPS联盟虽然早已起步，但对衬衫、T 恤这类商品的尝试几乎为零，无法预期有多少收益，很多网站给的广告位也因此参差不齐。但是，足够的利润和快速的结算使网站迅速打消了顾虑。因为标准化，所以销售或者网购的难度其实并不大，VANCL后台和第三方的数据充分保证了信息的对称，站长们推荐的力度在广告位的调整上立即见出了效果，这给VANCL的发展速度带来了出乎所有人意料的“流量”，推广也因此变得轻易而迅速，与销售之间形成了一种良性循环。
现在，VANCL新启用的ERP系统已经在管理供应商的同时，开始深度跟踪并发掘用户的喜好度和网购习惯，有效的信息反馈越来越多。进一步加强用户行为的分析与研究，强化数据库营销，将会成为公司未来的战略重点，也会大幅度增加公司的资金投入。但是，陈年并不需要担心资本问题，因为截至7月，VANCL已成功引入包括启明创投、IDG、联创策源、软银赛富在内的多家投资机构数千万美元级别的投资。
2.差异化
VANCL差异化：努力让人记得住
80后商务人士喜好名牌，但经济能力并不允许他们成为类似意大利品牌GIORGIOARMANI(阿玛尼)的常客。而VANCL与BOSS、ARMANI的供应商合作了。用ARMANI 的原料，质量信得过，而且价格也不贵。
捆绑一线品牌供应商
VANCL科技有限公司CEO陈年表示，今年出口外向型服装企业在金融海啸下遭遇寒冬之时，从产业链上，已经感觉到变化。“就是供应商的变化。去年我们很难跟这些一线品牌的供应商打交道，但是今年尤其是最近这五个月来，一线品牌的供应商跟我们打交道非常频繁，比如Boss，阿玛尼，这些公司的供应商已经跟VANCL合作了。”陈年表示，这对于VANCL 来说是一件好事。
制造话题，名人客串广告模特
“如今的服装B2C行业，需要的是差异化，即便在短期内就会被竞争对手模仿甚至超
越，也需要孜孜不倦地营造这种噱头。”服装业内资深观察人士张伟平向记者表示。
VANCL(VANCL)，在刚成立的时候整体经营模式与PPG基本相同———网络及目录销售，轻型渠道可以省去大量的库存成本，强大的IT系统和快速反应的供应链，除产品设计、仓储和市场推广自己负责外，一切可以外包的环节都选择了外包，并将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个供应链里得以快速流转。
几乎一模一样，VANCL是PPG模式的追随者。那么PPG所遇到的宣传推广使成本上升，价格竞争使利润下降问题，VANCL怕不怕？答案是肯定的。不过对比PPG，VANCL似乎更懂得营销，雷军和陈年，这两位卓越网的创办者早已是B2C的行家，他们知道怎样让自己看起来与其他同类产品与众不同。
原金山软件CEO雷军同时也是VANCL的天使投资人。在接受媒体采访时雷军曾透露，在VANCL网店刚启动的时候，打响头炮的产品是68元的精品男士牛津纺衬衫。为告诉消费者这是精英们的商务衬衣，雷军还亲自上阵为“VANCL”拍摄了第一期的宣传画册。此后，VANCL还陆续请了上百位成功人士来拍画册。雷军称，这些都是陈年的主意，“说我看上去还像个精英，最重要的是不用花钱。”据他表示，其他应邀拍画册的，也都是友情出场。
仅仅这一点，便让VANCL赚足了眼球。因为当时恰逢金山在香港成功上市，雷军又是我国软件自主开发领域举足轻重的人物，自然让VANCL增色不少。
“今年，成功引来第三轮3000万美元巨额融资的VANCL还提出一体化营销概念。”张伟平称，面对如此的经济大环境和出口态势，陈年却能够巧妙地将VANCL和ARMANI联系在一起，“有雷军和陈年，VANCL不缺话题。”
二月月初，VANCL公布的数字显示，T恤已实现日销量15000件、短袖衬衣为5000件、裤子3000件、长袖衬衣1000件。模仿者难免也会被模仿，无论是陈年还是雷军都深谙此理，而他们的御敌之道，就是差异化。
3.聚焦（聚焦于上班族特点与互联网特点和形势）
VANCL必须精准聚焦"VANCL"等普通上网者的同时，充分把握网友关注重点和互联网文化等环境，才能让消费者关注--产生兴趣--购买。"VANCL"意识到，一方面，自近期"唐峻学历门"之后，商业偶像正被消解、转移，戏谑社会精英和主流文化成为网友热衷调侃的社会话题。另一方面，中国网民自我意识不断提高，网络红人层出不穷，"每个人都有可能做15分钟的名人"；此外，SNS技术使得过去的网络世界由虚拟逐步转变为真实社交关系链，网络自传播的病毒效应与威力更加明显。
在一背景下，"VANCL"推出两张名人名片式广告，希望通过互动形式，让更多人以此为示范，挖掘身边的"VANCL"。广告文案中，韩寒、王珞丹偶像效应与29元T-SHIRT产生了强大的反差，广告词采用80后生人的口吻调侃社会，戏谑主流文化，切中目标消费群心理，彰显出VANCL个性品牌形象。随后采用逆向思维和趣味手法，提议戏谑"VANCL"广告，随即，豆瓣网就亮出"全民调戏VANCL"的线上活动。活动仅推出4天，已有8000网友上传了自己的PS作品，浏览和转载网友更是不计其数。
二、其他——战略联盟
1.战略联盟
主要是指网站联盟。联盟网站有，搜狐，新浪，网易，腾讯，凤凰网，央视新闻网等。具体措施一是在受众常去的地方植入相关信息，以达到推广宣传和吸引消费者的目的；二是电子邮件营销，可以给用户发一些促销的信息，让老客户回放网站；三是博客话题营销，一产品为话题让多个博客写用户体验，以用户角度对产品进行体验式营销；四是网络媒体推广，利用网络媒体的报道来提高品牌的影响力，增加对产品和网站的信任度。
2.联合营销
联合营销是碎片化时代品牌常用的战略模式。选定与自身品牌定位或目标人群相近的品牌进行联合营销，既有效规避了风险，又几何级数放大了推广效果。但活动品牌或伙伴品牌选取不当，也会出现自身品牌落差或形象伤害的后果。当然，精心选择谨慎抉择的收益自然会相当可观。2008年9月艺龙旅行网推出的三重好礼，选择索尼耳机和VANCL全棉衬衫为合作伙伴。对活动参与的三个品牌都有很大的助推。这种立足于相同人群定位的商旅品牌进行联合营销，有望取得各自的预期活动效果。而细究深层次动因，共同匹配商旅人群，为同一人群提供高附加值的体验才是这个案例的基因所在。
3.业务扩展
目前，VANCL的产品类型已经由单一的衬衫扩展到POLO衫、裤子、家居等。看来“直销衬衫”的定义，对于VANCL来说，已在全棉生活的引领下拓展了。VANCL“家纺系列”虽推出时间不长，但基于VANCL全棉生活的品牌延伸，给大众带来更多的惊喜和期待已成必然。极具针对性的心水设计、极高的性价比、极富含量的优良品质，都注定VANCL秋季的“杀手锏”将会是结合衬衫、卡其裤和家纺的优品组合。
第三部分：战略调整
一、现行的竞争战略存在的问题
1.有名无品----名牌不等于品牌
VANCL跟随PPG的模式，历时5个月销量一举超越了PPG，然而，在其快速成功的背后，我们必须看到VANCL是用资金通过广告打造的一个名牌。“VANCL“这个牌子是轰造出来，VANCL产品采取大规模的广告宣传，知名度提高了，即刻暴富起来。其重在名，尚与“品”无关。
而品牌是指在知名度的基础上提升美誉度，增加自身的内涵和竞争力、生命力。它是企业宝贵的无形资产，它是企业的长期投资和战略目标。名牌是初级阶段，而品牌是更高形态，“名牌”，来得快，走得也快，但一旦经过时间累积形成“品牌”，则会经久不衰。VANCL 目前只能称的上名牌，而不是一个品牌，主要有以下几点原因：
（1）VANCL缺乏时间沉淀
VANCL历时1年多，依靠大量的广告宣传，知名度越来越高，但是与麦当劳、IBM等优秀公司相比，VANCL不具有品牌影响力，究其原因就是VANCL缺乏品牌内涵、缺乏时间沉淀。品牌经营是需要品牌内涵的，而内涵是要时间沉淀的。品牌不是一蹴而就能建立的，品牌的建立一定要靠时间去积累，这个积累过程非常重要。大量的广告宣传，可以暂且让VANCL 这个牌子被世人所知，但是就目前而言，VANCL这个牌子的影响力是薄弱的。VANCL目前还不具备品牌影响力。
（2）营销战略忽视品牌塑造
从3月份开始，互联网上已经四处充斥着VANCL的68元“初体验”广告。在qq、sina、sohu、163等门户网站都能看到VANCL的身影，VANCL对第一次购买VANCL者提供的68元购买原价248元-299元全棉免烫牛津纺衬衫，88元购买原价328元-368元经纬80公里衬衫（小方领除外），68元购买原价199元的VANCL的polo经典T恤衫的广告宣传确实为VANCL 带了不小的销量。也许，在VANCL营销战略中，用低价成为VANCL得到用户信任和认可的途径，在广告宣传中过分强调低价。但是，在人们看过VANCL的68元“初体验”广告过后，留给人们的只是同质低价的印象，而对VANCL的认识并没有上升到品牌的高度。由此可见，VANCL在其营销战略中，过分的强调同质低价，而忽略了自身品牌的塑造。当VANCL衬衫的直销带给消费者的价格兴奋期开始疲惫的时候，也许VANCL业务就要收到很大程度的冲击了。
总结以上二点，也许VANCL认为广告能够“轰”出一个品牌，但是那只是VANCL的知名度提高了，究竟品牌的价值含量有多大，不是单靠密集的广告就行的。国内有很多知名度很高的企业，但是细想一下，这些企业有品牌吗？或者说他们的品牌有影响力吗？目前而言，VANCL与历经10年时间沉淀的传统衬衫行业的老大雅戈尔相比，品牌影响力相差甚远。这些主要与VANCL缺乏时间沉淀，营销战略忽略品牌塑造有关。看来，VANCL实现由名牌向品牌的过度，不断增加自身品牌的内涵与影响力，还有一段很长的路需要走。
2.轻而不稳----产业链整合薄弱
（案例）08年3月，VANCL公司CEO陈年曾在VANCL网站上贴出了一封道歉信，向广大顾客对VANCL公司发货迟缓，配送延误的问题进行的指责做了公开道歉。道歉信的部分内容如下：
尊敬的VANCL用户：
三月以来，VANCL业务的增长，超出了我们的内部预期，因此导致公司运营环节，尤其是产品供应和物流中心的工作，受到了极大的挑战，其结果，是太多的用户不能及时收到订购的商品。如此情势之下，作为公司负责人，我在焦虑的同时，也深感内疚。
3月13日—16日，VANCL网站连续多日就配送延误向用户致歉，同时提供了补偿解决方案。希望能得到大家的继续支持。
原因：
（1）上游服装供应商整合不力，服装质量和供应速度缺乏保障
北京京东世纪贸易有限公司 人力资源战略与规划 14人资双学位 陈琳 0713140401
一、企业战略： 京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。 目前京东的经营理念：合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。 诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。
交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。 随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现在员工、企业、客户、社会利益一致基础上，保障企业经济和社会效益最大化。
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，
这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种
严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
《企业战略管理》期末论文 京 东 战 略 分 析 姓名潘翠环 学号112333210248 班级12级物流2班
目录 绪论 3 第一章京东的远景、使命和战略目标 (4) 第一节、京东的远景 (4) 第二节、京东的使命 (4) 第三节、京东的战略目标 (4) 第二章京东战略外部环境分析 (6) 第一节、京东的宏观环境分析 (6) 第二节、行业环境分析 (7) 第三章京东战略内部环境分析 (10) 第一节、京东的资源分析 (10) 第二节、京东战略能力分析 (11) 第三节、京东的SWOT分析 (13) 第四节京东的价值链分析 (14) 第四章京东的总体战略 (17) 第一节、京东的密集型增长战略 (17) 第二节、京东的一体化战略 (17) 第三节、京东的多元化战略 (18) 第五章京东的竞争战略 (19) 第一节、成本领先战略 (19) 第二节、差异化战略 (19) 第六章京东与腾讯的战略联盟 (20) 第一节、京东与腾讯合作的原因 (20) 第二节、京东与腾讯合作的影响 (20) 第七章京东的战略实施与控制 (22) 第一节、战略实施 (22) 第二节、战略的控制和保障 (23)
绪论 自从互联网发明于1969年以来，它便深刻地改变了我们的生活方式。然而伴随着互联网的发展而兴起的电子商务便是改变我们生活最为彻底和深刻的发明之一。中国的电子商务是随着互联网于1994年传入中国而兴起的，早期的电子商务因为受限于互联网的普及率较低而发展缓慢，到了21世纪初，由于互联网的逐步普及和移动互联网的发展，中国的电子商务开始稳步发展。京东商城也就是在这样的背景下发展起来的。 京东在北京成立于1998年，于2004年正式进入电子商务市场，于2014年5月22日在美国纳斯达克正式上市，目前市值340亿美元。经过多年的发展，京东已经发展为中国第四大互联网公司，中国最大的自营式B2C电子商务公司。 京东的成功离不开时代的发展，离不开其创始人刘强东的雄才伟略，当然也离不开京东制定一系列的发展战略。本文将浅显地讨论一下京东的发展战略。 关键词：战略管理、B2C、京东。
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
京东发展趋势分析 姓名:陶赟 学院:商学院 专业:电子商务 学号:1334010028 2015.11.12
摘要 在SWOT框架下分析，京东的机遇: 中国网络购物市场正呈高速发展态势、物流技术，ERP等现代化管理软件的发展;四项威胁: 传统的实体企业进入到电子商务、资金链的紧张、电子商务的法律尚不健全、竞争激烈。并给出了四大建议：创新商业模式做好转型准备、提升环节协同效率，打造整体最优、加强品牌建设，凝练基本战术、稳步提升份额，培养忠诚客户。总体判断:京东具有的优势明显多余劣势、机遇远小于威胁。所以，京东在发展中不断壮大，在困境中求生存，要走的路还很漫长。 一、京东商城简介 京东商城由刘强东于2004年初创办。目前京东是中国最大的自营式电商企业，在线销售计算机、手机及其它数码产品、家电、汽车配件、服装与鞋类、奢侈品、家居与家庭用品、化妆品与其它个人护理用品、食品与营养品、书籍与其它媒体产品、母婴用品与玩具、体育与健身器材以及虚拟商品等13大类3,150万种SKU高品质商品。活跃用户数在2013年达到4,740万人，完成订单总额 3,233亿。 1998年，刘强东先生在中关村创业，创办京东公司；2004年1月，京东公司开始涉足电子商务领域，京东多媒体网正式开通；2007年6月，京东正式推出全新域名，并成功改版，改版之后京东多媒体网更名为京东商城。此后，京东商城开辟了在中国B2C 市场的新纪元。
21世纪的第一个十年是中国电子商务发展非常迅速的十年，在此期间，大量的国内知名的电子商务企业如阿里巴巴、淘宝、当当网诞生。阿里巴巴和当当网都创建于1999年，淘宝网则成立于2003年。相比之下，京东商城涉足电子商务的时间在2004年，相比阿里巴巴、淘宝、当当网来说比较晚。在人们先入为主的意识下，京东在这一点上并不占优势[ 文然. 三个“价格屠夫”[J]. 中国民营科技与经济，2012，09：57-59]。同时，在京东开始起步的时候，国内的3c市场中，如苏宁、国美等一些实体店已经存在且发展了很多年，业务规模已经相当可观，市场覆盖率十分庞大，它们的商业运作模式已经非常成熟，而且已经被众多顾客所熟知和接受认可。不仅在实体经济领域还是在电子商务领域中，京东商城也面临众多的竞争对手，除了前面提到的淘宝、当当，还有卓越网、腾讯的拍拍网等企业 因此，可以说京东商城在成立之初面对这非常巨大的竞争压力，但刘强东和他的团队采取了一系列十分有效的措施使得自己的公司一步步的发展、壮大，直至今天在中国乃至世界电子商务领域中所拥有的地位。京东商城自 2004 年登陆电子商务领域之初，专注于在领域的长久发展，凭借在 3C 领域的深厚底蕴，秉承“先人后企”的企业理念，奉行“客户为先、诚信、团队、创新、激情”的核心价值观，先后在上海和广州成立全资子公司，富有战略眼光地使华北、华东和华南三点连成一线，将京东自营
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****
第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -
企业战略管理——京东商城战略管理 0、前言 从1999年开始，中国电子商务B2C企业已经经历了11年深耕细作的发展历程，在供应链管理、前端服务、运营经验、资本要素等方面将步入成熟期。中国快速扩张的电子商务市场不仅吸引海外投资者与诸如全球最大零售商沃尔玛的注意，也在传统的B2C商城之外，细分出更多的市场空白领域。从主打文化消费的当当网，卓越网的兴起，到主打快时尚消费的麦考林、凡客、乐淘、梦芭莎、麦包包、MASAMASO，以及维棉、优雅100等异军突起；从主打3C产品的京东商城正以颠覆传统家电销售渠道，让国美，苏宁感到恐慌的速度增长；再到淘宝网全力打造B2B2C模式的综合品牌直销商城——淘宝商城。我们可以深刻的体会到，电子商务正以前所未有的速度改变我们的生活方式。 5月22日，京东在纳斯达克正式敲响开市钟，IPO定价19美元，总融资额达17.8亿美元，市值将超过250亿美元。京东成为中国第118家赴美上市公司，也是迄今最大一家中国IPO公司。京东股价在挂牌首日报收于每股20.90美元，上涨10％，市值超过280亿美元，成为继腾讯、百度之后市值中国第三大互联网上市公司。 表1 中国电子商务典型商业模式比较 形式代 表 商业模式 B2B 阿 里巴巴 全球领先的小企业电子商务公司，三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交
综合B2C 当 当 打折图书，电子文化产品零售 综合B2C 卓 越 主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品
而综观各个电子商务企业，竞争的背后是产品及供应链管理机制的竞争，以及由此带来的快速周转、成本控制结果和物美价廉的用户体验。 1、公司介绍 本次我们选取的研究对象，是中国当前发展最为迅猛的综合B2C企业——京东商城，它是中国B2C市场最大的3C产品网上零售专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。 京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
【企业战略管理】 重点章2、3、4、8章 6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题 第一章战略管理过程 ?『企业远景』 为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。 ?企业远景的要素 ①界定企业的当前业务； ②界定实现发展规划的具体步骤； ③确定衡量效益的标准； ④接定企业远景的特殊性。 ?『企业使命』★ 是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 ?▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。?企业远景所要界定的是企业未来的业务围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。 无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为述的容。 ?企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way
①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。 ?企业使命表述中应注意的问题： ①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体 ?『利益群体』★ 企业部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 ?『企业目标』 是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。 ?企业目标由四部分组成： ①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表?企业目标体系 战略目标、财务目标、长期目标、年度目标 ?战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。 ?长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。 企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公） ①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任 ?衡量企业目标体系的质量的标准 ①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性 ?『企业战略』 是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现，是企业经营围的科学规定。 ?企业战略所贯穿的共同经营主线
案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位