综合管理部绩效考核指标
类别指标名称
行政费用的预
算编制与执行
质量
财务
指标
公司资产管理
的质量
客户 /
规章制度的编制经营
与执行
指标指标
信息来源
考核
考核者说明
权重周期
考核公司行政费用编制
是否客观，对发生的行
公司领
政费用是否做到严格审
5% 预算编制计划年度核并采取控制措施，对
导
超支部分是否及时有效
分析，以做到降低公司
行政费用的目的。
考核公司资产的实物数5% 财务部年度
公司领量和账面数量的一致
导性，防止公司资产的流
失
经营计划 / 经营计划执
考核公司管理制度编制的
10% 年度总经理及时性及质量以及执行情行分析报告
况的监控效果。
2、指标量化办法：
指标指标内容
及时督促各
部门优化现
有流程，并形
成流程文件
未发生因流
程不畅或流
程不科学给
规章制度
类别
公司经营决的编制与
策造成重大
执行
延误的事件
20%
组织信息技
术人员推进
流程信息系
统固化的工
作取得进展，
并不断予以
修订权重
打分标准得计
分分
10 分8 分 6 分 4 分 2 分
超出期完全满足基本满足
离要求有
离要求有
一定的差
30%
要求要求很大差距
望值
距
超出期完全满足基本满足
离要求有
离要求有
40%
要求要求
一定的差
望值很大差距
距
离要求有
超出期完全满足基本满足离要求有
30%
要求要求
一定的差
望值很大差距
距
序指标打分标准得计考核内容权重
号名称10 分8 分 6 分 4 分 2 分分分
预算编制的合理行政费用
预算编制性、科学性
1
与执行质
量执行的效果
台账的完备、清公司资产晰
2管理的质
量账实相符率（实
物数量/账面数
量）
非常合较为合基本合不太合太不
50% 理、科理、科理、科理、科合理、学学学学科学
远远少少于预基本达
较多地大大
50% 超过预超过于预算算到预算
算预算
离要求
离要
超出期完全满基本满求有
60% 有一定
望值足要求足要求很大
的差距
差距
≧ 95% ≧ 90% ≧ 85%
＜
50% 1 85%
＜ 100% ＜ 95% ＜ 90%
考核人力资源计划的制
人力资源计划
15% 公司领导的评价季度分管总定是否能与公司战略相
的制定与执行监适应，战略是否有效执
行。
人力资源制度分管总考核人力资源各种制度
10% 公司领导的评价季度制定的健全，并根据公的制定与调整监
司发展阶段不断调整。
专用员工招聘工作15% 问卷调查
季度
分管总
考核招聘工作的质量企业管理部监
指标
员工培训工作10% 问卷调查
季度
分管总
考核培训工作质量企业管理部监
绩效考核工作10% 问卷调查
季度
分管总考核绩效工作开展时否企业管理部监及时、公正。
考核每月及时、正确地
薪酬管理工作5% 问卷调查
季度
分管总确定员工的薪酬，并及企业管理部监时对员工的调级、晋级
提出意见
（一）通用指标
参看附件2：绩效考核员工通用指标说明
（二）专用指标
1、指标理解
2、指标量化办法：招聘、培训、薪酬、考核指标的量化办法参照问卷调查
序指标打分标准得计考核内容权重分分号名称
10 分8 分 6 分 4 分 2 分
人力资源计划制
40%
定的质量
人力资源
1计划的制人力资源计划执
30% 行的有效性
定与执行
人力资源计划调
30%
整是否及时
执行效果30%
人力资源
2制度的制
定与调整
调整是否及时30%
与公与公司与公司基本与不太与司发发展战发展战公司发公司发展战略非常略较匹展战略展战略略很匹配配匹配匹配不匹
配
执行效执行效
执行
执行效执行效效果果非常果不太
果较好果一般很不好好
好
发现问
发现问
对发发现问题后不
发现问题后很现的题后快知如何
题后数长一须问题速有效调整，
日调整时间调置之调整但在努
整不理
力
执行效执行效
执行
执行效执行效效果果非常果不太
果较好果一般很不好好
好
发现问
发现问
对发
题后不
发现问发现问题后很现的
知如何
题后快题后数长一须问题
调整，
速调整日调整时间调置之
但在努
整不理
力
资产财务部绩效考核指标
类别指标名称指标
信息来源
考核
考核者说明权重周期
净资产回报率15% 财务报表年度总经理考核企业资本经营营运能力。
财务现金流量15% 财务报表年度总经理考核根据企业运营情况控制现金流量的能力。
指标
考核公司融资成本的控制财务费用控制率20% 财务报表年度总经理
效果。
管理费用控制率10% 财务报表年度总经理考核所辖部门管理费用的控制效果。
客户 /
财务预算的编制
考核预算编制是否适合公
经营15% 预算制度、财务预算年度总经理司的现状与发展，及财务预与执行
指标算编制与执行的有效控制。
考核财务总监对公司在提
重大财务决策有
15%
高资产运营效率、 重大投融 效性
总经理评价
年度
总经理
资、修订财务政策等方面提
出财务决策的效率效果
人员
关键人才培养计
10%
人力资源关键人才
考核所辖部门范围内关键 管理 培养计划
年度 总经理
划完成率
人才的培养计划完成情况。
指标
1、 指标理解：
（ 1）净资产回报率 =净利润 / 平均净资产× 100%
（ 2）预算编制的质量：是指预算编制的全面性及准确性，全面是指预算编制覆盖公司的各个部门及重要环节。
（ 3）关键人才培养计划完成率是指通过内、 外部招聘的形式， 按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。
2、指标量化办法：
类别
财务
指标
客户 /
经营
指标
指标 指标内容
净资产回 （实际值 - 目 报率 标值） / 目标 15% 值 × 100% 现金流量
（实际值 - 目 标值） / 目标
15%
值 *100%
财务费用 （目标值 -实 控制率 际值） / 目标 20% 值× 100% 管理费用 （目标值 -实 控制率 际值） / 目标 10%
值× 100% 预算编制的
质量
财务预算 的编制与 预算执行的 执行 差异性分析 15%
的全面、深
入、有效性
打分标准
权重
10 分
8 分 6 分 4 分 2 分 100%
＞ 0
≤0
≤ -5% ≤ -10% ≤-15%
＞-5%
＞-10%
＞ -15%
100%
＞ 0
≤0
≤ -5% ≤ -10% ≤-15%
＞-5%
＞-10%
＞ -15%
100%
＞ 0
≤0
≤ -5% ≤ -10% ≤-15%
＞-5%
＞-10%
＞ -15%
100%
＞ 0
≤0
≤ -5% ≤ -10% ≤-15%
＞-5%
＞-10%
＞ -15%
超出期 完全满足 基本满足 离要求有
离要求有 60%
一定的差 望值
要求
要求
很大差距
距
非常全 较为全 分析基本 分析不太 分析很不 面、深
面、深入、 全面、深 全面、深 全面、深
入、有
有效，能 入，能为 入，能为 入，基本
效，能很
40%
较好地为 下一年预 下一年预 不能为下 好地为
下一年预 算提供一 算提供很 一年预算
下一年
算提供依
定的依 少的的依
提供依
预算提 据
据。
据。
据。
供依据
得
计
分
分
重大财务决策有效
性
15%
关键人才培养计划完成率
10% 对提高资产使
用效率、降
低产品成本方
面的财务决策
高效可行
对投融资方面
的财务决策高
效可行经常性
地修订财务制
度和政策，
改进财务制度
和财务政策有
效性
（实际值 -目
标值） / 目标
值× 100%
超出期完全满足基本满足
离要求有
离要求有30%
要求要求
一定的差
望值很大差距
距
离要求有
超出期完全满足基本满足离要求有40%
要求要求
一定的差
望值很大差距
距
离要求有
超出期完全满足基本满足离要求有30%
要求要求
一定的差
望值很大差距
距
≤0 ≤ -5% ≤ -10% ≤-15% 100% =0
＞-10% ＞ -15%
＞-5%
工程管理部绩效考核指标
类别指标名称指标
信息来源
考核
考核者说明权重周期
管理费用控制率10% 财务报表年度总经理考核所辖部门管理费用的
财务控制效果。
指标
工程成本偏差率10% 预算合同部、资产财务
年度总经理
考核对工程成本的控制效部果。
项目设计方案及
10% 工作记录年度总经理考核工程总监对工程施工
招标工作过程中的质量控制效果。项目进度计划的
考核对项目进度进行控制
15% 部门工作报告、督办单年度总经理和管理，保证在原进度计划执行
之内完成所定任务。
工程质量的优良
10% 验收报告年度总经理考核工程总监对项目工程
率质量的管理和控制核心
指标施工图的图纸差
10% 工作记录年度总经理考核工程总监对施工图的
错率审核的效果。
设计变更管理的
10% 设计变更单及相关部
年度总经理
考核设计变更的合理性与
质量门反馈及时性
工程设计的管15% 设计图纸季度分管总考核对工程项目设计的理和控制监进度、成本和质量的管
理控制状况
工程质量安全事
15%
考核对质量、 安全事故的防 故
现场记录
年度
总经理
范效果。
人员
关键人才培养计
人力资源关键人才
考核所辖部门内关键人才
管理
10%
培养计划
年度
总经理
划完成率
的培养计划完成情况。
指标
1、指标理解：
（ 1）净资产回报率 =净利润 / 平均净资产× 100%
（ 2）工程成本偏差率 =（实际发生的工程项目成本 -预算成本） / 预算成本× 100%
（ 3）工程质优良率 =被评为优良的工程量 / 总的工程量× 100% （ 4）质量、安全事故：是指损失金额在
2000 元以上的事故。
（ 5）关键人才培养计划完成率是指通过内、 外部招聘的形式， 按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。
2、指标量化办法：
类别
指标 指标内容
净资产回 （实际值 -目
报率 标值） / 目标 财务 （ 10%） 值× 100% 指标
管理费用 （目标值 -实 控制率 际值） / 目标 （ 10%）
值× 100%
（目标值 -实
产品质量 际值） / 目标
投诉次数
值× 100%
项目进度 计划的执
行
客户 / 工程质量 （实际值 -目 标值） / 目标 经营 的优良率
值× 100%
指标
施工图的 图纸差错 实际差错数
率
设计变更 变更的及时
管理的质 性
量
打分标准
权重
10 分 8 分 6 分 4 分 2 分 100%
＞ 0
≤0
≤ -5% ≤ -10% ≤-15%
＞-5%
＞-10%
＞ -15%
100%
＞ 0
≤0
≤ -5% ≤ -10% ≤-15%
＞-5%
＞-10%
＞ -15%
100%
＞ 0
≤0
≤ -5% ≤ -10% ≤-15%
＞-5%
＞-10%
＞ -15%
已大大 较多地超 基本达预 落后于预 远远落后
超过预 100%
过预定的 定的总进 定进度计
于进度计 定的进
进度计划
度计划
划
划
度计划
100%
＞ 0
≤0
≤ -5% ≤ -10% ≤-15%
＞-5%
＞-10%
＞ -15%
所有图
有2处差
有 4处差
有6处差
有6处以
纸无差
错
错
错
上差错
错
有2件不
有 4件不
有5件以
全部按
有5件不
上不按要
30%
要求时
按要求时
按要求时 按要求时 求时间变
间变更
间变更 间变更
间变更
更
得
计
分
分
变更有一
所有变更
变更有一
所有变
所有变更 些不符合
基本符合
些不符合
更符合
基本符合
制度要
变更的合理
制度要 制度要 50%
制度要 制度要 求，且有
性
求，且基
求，且基
求，且经
求，且经
一些经济
本经济合
本经济合
济合理
济合理
合理性较
理
理
差
完全满
比较能满
有较少不
满足工程需
基本满足 不能满足 20%
足工程 足工程需 工程需求
能满足工
求
工程需求
需求
求
程需求
工程质量
实际发生次
无事故 有1次以
100%
安全事故 数 发生
上
关键人才
（实际值 -目
人员
≤0
≤ -5% ≤ -10%≤-15% 培养计划 标值） / 目标100%
=0
管理 ＞-5%
＞-10%
＞ -15%
完成率
指标
值× 100%
10%
工程设计的管理和控制（ 15%）
（ 1）指标理解
工程设计的管理和控制，是主要是指开发部在工程项目的房屋图纸设计时，对设计的进度、成本和设计方案的质量等三方面采取适当措施进行管理。因而对该项指标分为三项分指标：工程设计的进度管理、工程设计的成本偏差率、工程设计方案的质量。
工程设计的进度管理：反映设计进度计划的管理控制程度。
工程设计的成本偏差率：反映考核期内，实际发生的工程设计成本与预算的成本的偏差情况。
工程设计方案的质量：指设计方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性，是否能满足市场需求等方面所能达到的水平。 （ 2）指标量化方法
序 号
1
2
指标
指标内容
进度计划编 工程设计的 制的合理性、 科学性
进度管理
20%
考核期内，总
体进度计划
的落实
工程设计的
成本偏差率
成本偏差率
打分标准
权重
10 分 8 分 6 分 4 分 2 分
各种进度 各种进度 各种进度 各种进度
计划编制
各种进度
计划编制
计划编制
计划编制
30%
不 太 合 计划编制 很合理、 科 较 为 合 合理、科
理、不太 不合理、
学
理、科学
学 科学
已大大超 较多地超 基本达预 落后于预 远远落后 70%
过预定的 过预定的 定的总进 定进度计 于进度计
进度计划
进度计划 度计划 划 划
100%
＜-10% ＜ -5% ＜ 5% ＜ 10% ≥ 10%
≥ -10%
≥ -5%
≥ 5%
得
计
分
分
20%
工程设计方3案的质量
60% 设计方案的各
项技术经济指
标的合理性
方案整体的合
理性、先进性
满足市场需
求
各项指标 1 项指标 2 项指标 3 项指标
3 项以上
指标不合40%
不合理不合理不合理
比较合理
理
很合理，超
30% 比较合理合理不太合理不合理
过预期
比较能满
有较少不
完全满足基本满足能满足市不能满足
足市场需
40%
市场需求场需求情市场需求
市场需求
求
况
市场拓展部绩效考核指标
类别指标名称指标
信息来源
考核
考核者说明权重周期
销售收入计划达
20% 财务报表年度总经理考核销售计划的完成情况。
成率
财务销售费用控制率20% 财务报表年度总经理考核销售费用的控制情况。指标考核在一定周期内楼盘的存货周转率20% 财务报表年度总经理销售速度，影响存货周转的
情况。
客户 /
品牌形象广告与
经营10% 公司评价年度总经理考核公司策划工作的效果。
宣传的质量
指标
2、指标理解：
（1）净资产回报率 =净利润 / 平均净资产× 100%
（2）销售收入计划达成率 =实现的销售收入 / 销售计划值× 100%
（3）存货周转率 =销售成本 / 平均存货× 100%
（4）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。
2、指标量化办法：
类别指标指标内容权重
打分标准得计
分分10 分8 分 6 分 4 分 2 分
净资产回（实际值 - 目
≤0 ≤ -5% ≤ -10% ≤-15% 报率标值） / 目标100% ＞ 0
＞-5% ＞-10% ＞ -15%
财务10% 值× 100%
指标销售收入
（实际值 - 目
计划达成≤0 ≤ -5% ≤ -10% ≤-15% 标值） / 目标100% ＞ 0
率＞-5% ＞-10% ＞ -15%
值 *100%
20%
客户 / 经营指标
指标类型
专用指标销售费用（目标值 -实
控制率际值） / 目标
20% 值×100%
存货周转（实际值 - 目
率标值） / 目标
20% 值 *100%
品牌形象
广告与宣
传的质量
10%
指标
指标名称
权重
市场分析报告质
量10%
当年土地计划购
15%
置完成率
前期策划的管理
15%
和控制
项目开发手续办
100%＞ 0
100%＞ 0
超出期
100%
望值
信息来源
市场分析报告
土地购置计划与实
际完成情况
策划方案报告
≤0 ≤ -5% ≤ -10% ≤-15%
＞-5% ＞-10% ＞ -15%
≤0 ≤ -5% ≤ -10% ≤-15%
＞-5% ＞-10% ＞ -15%
完全满足基本满足
离要求有
离要求有
要求要求
一定的差
很大差距
距
考核
考核者说明
周期
考核开发部对行业分析的
全面性、合理性、准确性、
季度分管总监
科学性
反映开发部完成公司土地
年度分管总监
储备战略目标的能力
考核对策划的进度、成本和
半年分管总监
质量的管理控制程度
考核开发部在项目开发中10%
理的完成率
工作报告，公司领导季度分管总监
办理各种手续的执行情况
（一）一般指标
一般指标参看附件1：部门经理绩效考核通用指标说明
（二）专用指标
1、指标理解
（1）市场分析报告质量：市场分析报告包括行业分析报告和市场需求分析报告。
行业分析报告指开发部跟踪房地产业的发展状况：房地产企业的动态、国家或当地政府出台的政策对房地产业的影响，特别是市场的供给情况，对它们做出分析，所提交的报告。
行业分析报告质量：指对报告对行业分析的全面性、准确性、科学性所达到的水平。
市场需求分析报告指开发部对细分的房地产市场需求进行详尽的调研和分析所提交的报告。
市场需求分析报告质量指报告对潜在或目标客房进行调研、分析的全面性、准确性和科学性所达到的水平。
（2）当年土地计划购置完成率，反映当年完成战略规划对土地储备目标要求的完成情况。
当年土地计划购置完成率 =当年土地实际购置面积 / 计划购置面积 *100% 。
（3）项目开发手续办理的完成率指考核期内，按工作计划实际办理完的手续占应办理手续的比率。
2、指标量化方法
序
指标指标内容权重号
行业分析报
50%
告质量
市场分析报
1
告质量（10%）
市场需求分
50%
析报告质量
2当年土地计当年土地计
划购置完成划购置完成 15%
率（ 15%）率
打分标准
10 分8 分 6 分 4 分 2 分
报告能紧报告能较报告能跟
报告不能
报告能紧
密跟踪房紧密跟踪踪房地产
正确地跟
密跟踪房踪房地产
地产企业
地产企业房地产企企业的动
企业的动
的动态，业的动态，所用
的动态，所
所用数据态，所用数据较准
态，所用
用数据准
较准确，数据较准确，分析
数据不太
确，分析全准确，分
面深刻，方
分析较全确，分析不够全
析不够全
面，方法较全面，面，方法
法科学
较科学方法正确一般
面，方法
一般
对市场的
对市场的对市场的对市场的对市场的
客户需求客户需求客户需求客户需求
客户需求
作了详尽作了较多作了一定的调研不
作了详尽
的调研，数
的调研，的调研，的调研，够，数据
数据准数据较准数据较准不太准
据准确，分
确，分析确，分析确，分析确，分析
析全面、深
较全面、较全面、不够全不够全
刻，方法科
学
深刻，方深刻，方面、深刻，面、深刻，
法较科学法正确方法一般方法一般
≥ 98%
＜ 98% ＜90% ＜80%
≥70%
≥ 90% ≥80% ≥70%
得计
分分
3项目开发手手续办理完＜ 98% ＜90% ＜80%
续办理的完100% ≥ 98%
≥ 90% ≥80% ≥70%
成率≥70% 成率（ 10%）
前期策划的管理和控制（15%）
（ 1）指标理解
前期策划的管理和控制:主要是指开发部在做项目的前期策划时，对前期策划的进度、成本和策划方
案的质量等三方面采取适当措施进行管理。因而对该项指标分为三项分指标：前期策划的进度管理、前期策划的成本偏差率、前期策划方案的质量。
前期策划的进度管理：反映前期进度计划的管理控制程度。
前期策划的成本偏差率：反映考核期内，实际发生的前期策划成本与预算的成本的偏差情况。
前期策划方案的质量：指策划方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性，是否能满足
市场需求等方面所能达到的水平。
（ 2）指标量化方法：
序
指标
号
前期策划的1进度管理
20%
前期策划的2成本偏差率
20%
前期策划方3案的质量
60%
指标内容
进度计划编制
的合理性、科
学性
考核期内，
总体进度计划
的落实
策划方案的
各项技术经
济指标的合
理性
方案整体的合
理性、先进
性
满足市场需
求
权重
30%
70%
100%
40%
30%
40%
打分标准
10 分8 分 6 分 4 分 2 分
各种进度各种进度各种进度
各种进度各种进
计划编制度计划
计划编制计划编制计划编制
不太合编制不
很合理、科较为合合理、科
理、不太合理、不
学理、科学学
科学科学
已大大超较多地超基本达预落后于预远远落
过预定的过预定的定的总进定进度计后于进
进度计划进度计划度计划划度计划
＜-10%
＜-5% ＜ 5% ＜ 10%
≥10%
≥-10% ≥-5% ≥5%
各项指标 1 项指标 2 项指标 3 项指标
3 项以上
指标不
比较合理不合理不合理不合理
合理
很合理，超
比较合理合理不太合理不合理
过预期
比较能满
有较少不
不能满
完全满足基本满足能满足市
足市场需足市场
市场需求市场需求场需求情
求需求
况
得计
分分
5招标采购部绩效考核指标
指标
指标名称指标
信息来源
考核
考核者说明
类型权重周期
考核部门的整体运行情况，
部门满意度20% 部门的各种报告及公
年度分管总监表明公司对部门工作的满司的高层领导
意程度
一般流程制度的执行
10% 企业管理部年度分管总监考核部门的一般管理功能指标情况
管理费用控制率5% 财务部年度分管总监考核部门对管理费用的使用控制情况
关键人才培养计
10% 人力资源部年度分管总监考核部门对新进员工的指
划完成率导、培训情况
30% 采购计划，实际供应情
采购计划完成率季度分管总监反映采购计划的完成情况
况
物资采购质量合
15% 质量检测报告，工程部季度分管总监反映物资采购的质量格率
专用
指标
《材料价格表》及工程
反映在同等质量、采购条件
材料价格合理性15% 季度分管总监下材料价格不高于市场平
总监调查记录
均价格的水平
供应商管理质量5% 《供应商名录统计表》
季度分管总监
反映供应商更新及时性和《供应商评估报告》评估报告质量
（一）一般指标
一般指标参看附件1：部门经理绩效考核通用指标说明（二）专用指标
1、采购计划完成率
（ 1）指标理解
采购计划完成率 = 实际采购金额 / 计划采购金额×100％；（ 2）指标量化方法
考核内容权重
打分标准得计
分分10 分8 分 6 分 4 分 2 分
采购计划完成率
≥95% ＜ 95% ＜90% ＜ 85%
＜80%
30% ≥ 90% ≥85% ≥ 80%
2、物资采购质量合格率
（ 1）指标理解
物资采购质量合格率= 未被退货量 / 采购总量× 100％；
（ 2）指标量化方法
序打分标准得计指标指标内容权重
分分号
10 分8 分 6 分 4 分 2 分
物资采购质
＜98% ＜ 96% ＜ 94%
量合格率≥ 98% ＜92%
≥96% ≥ 94% ≥ 92%
15%
3、材料价格合理性
（1）指标理解
材料价格合理性，指在同等质量、采购条件下材料价格不高于市场平均价格的水平，从材料价格表
的全面性、材料价格与市场平均价格的比较两方面考察。
（2）指标量化方法
序打分标准得计指标指标内容权重
分分号
10 分8 分 6 分 4 分 2 分
基本满足
部分满足
完全满足
要求，距要求，但
对采购价格材料价格表超出期望要求，并完全没有
的收集、评的全面性20% 离标准存离规定标
值很多略微高出
准还存在
满足要求
估、控制的效
在微小差
标准一定差距
率及效果距
15% 材料价格与
比较符合
有较多材市场平均价80% 料与市场
格的比较市场价格
价格不符
4、供应商管理质量
（1）指标理解
供应商管理质量，指供应商更新及时性和评估报告质量，从供应商更新及时性和供应商评估报告质
量两方面考察。
（2）指标量化方法
序打分标准得计指标指标内容权重
分分号
10 分8 分 6 分 4 分 2 分
基本满足
部分满足
完全满足
供应商管理
超出期望要求，并要求，距
要求，但
完全没有
供应商更新
质量离标准存离规定标
及时性
30% 5% 值很多略微高出
在微小差准还存在
满足要求
标准一定差距
距
对供应商对供应商对供应商对供应商
对供应商
做了详尽做了较多做了一定的调研不
做了详尽
的调研，的调研，的调研，够，数据供应商评估的调研，数
70% 数据准数据较准数据较准不太准报告质量据准确，分
确，分析确，分析确，分析确，分析
析全面、深
较全面、较全面、不够全不够全
刻
深刻深刻面、深刻面、深刻
6预算合约部绩效考核
预算合同部经理绩效考核
指标类型
一般指标
专用指标
指标名称
指标
信息来源
考核
考核者
权重周期
部门满意度15%
部门的各种报告及公
年度分管总监
司的高层领导
流程制度的执行
10% 企业管理部年度分管总监
情况
管理费用控制率10% 财务部年度分管总监
关键人才培养计
10% 人力资源部年度分管总监
划完成率
预算工作质量15% 审计部、公司领导季度分管总监
中期结算工作质
20% 审计部、公司领导半年分管总监
量
竣工决算工作质
量
20% 审计部、公司领导年度分管总监
招标标底、补充单
位估价表的质量
10% 审计部、公司领导季度分管总监
概算工作质量
参考
审计部、公司领导季度分管总监
指标
说明
考核部门的整体运行情况，
表明公司对部门工作的满
意程度
考核部门的一般管理功能
考核部门对管理费用的使
用控制情况
考核部门对新进员工的指
导、培训情况
考核预算合同部作预算工
作的质量水平
考核预算合同部作中期结
算工作的质量水平
考核预算合同部作竣工决
算工作的质量水平
考核预算合同部作招标标
底、补充单位估价表工作的
质量水平
考核预算合同部作概算工
作的质量水平
建安成本分析及 建安成本及甲供料差
考核成本动态控制工作的 参考
甲供料核算的质
异分析报告
月度
分管总监
指标
质量
量
（一）通用指标 通用指标参看附件 1：绩效考核通用指标说明
（二）专用指标 1、指标理解
（ 1）预算工作质量：指预算合同部进行预算工作所达到的效果。该指标从五个方面进行考核：预算提交的及时性，内容的全面性，编制方法的科学性、合理性，数据的准确性，成本的偏差率。
（ 2）中期结算工作质量：指预算合同部进行中期结算时工作所达到的效果。该指标从五个方面进行
考核：
中期结算提交的及时性，内容的全面性，编制方法的科学性、合理性，数据的准确性，成本的偏差率。
（ 3）概算工作质量：指预算合同部进行概算工作所达到的效果。 2、指标量化方法
指标
指标内容
权重
打分标准
10 分 8 分
6 分 4 分 2 分
有特殊情况
无合理理由，
无合理理由， 无合理理由，
预算提交的
10%
下，仍可按时
按时提交
延迟 2个工 延迟一周时 延迟两周时
及时性
间提交
提交
作日提交
间提交
内容的全面
20%
内容非常全
内容较全面
全面性一般
不够全面
有部分遗漏
性 面
编制方法的
方法合理、科
方法较合理、
方法不够合
合理性、科学
25%
方法一般
方法不合理
预算 学
科学
理、科学
性
工作
关键数据准
质量
15%
关键数据非 关键数据较
关键数据准
确性不高， 未
大多数据的
数据的准确
25%
常准确，其他
为准确，其他 确性一般，其 加完全证实， 准确度不高， 性
数据均有权 数据大多有 他数据一般 其他数据一 未加证实或
威来源
权威来源
有权威来源
般有权威来
无权威来源
源
成本的偏差
预算偏差： ± 预算偏差： ± 预算偏差： ± 预算偏差： ± 预算偏差： ±
20%
率
3% 5%
8% 10% 12%
中期
有特殊情况
无合理理由，
无合理理由， 无合理理由， 中期结算提
结算 10%
下，仍可按时
按时提交
延迟 2个工 延迟一周时 延迟两周时
交的及时性
工作
间提交
提交
作日提交
间提交
得 计
分 分
质量内容的全面
20%
性
编制方法的
合理性、科学
性
数据的准确
性
成本的偏差
率
中期结算提
交的及时性
内容的全面
性
编制方法的竣工合理性、科学决算性
工作
质量
20%
数据的准确
性
成本的偏差
率
招标
提交的及时标底、
性
补充
单位
编制方法的估价
合理性、科学表的
性20%
内容非常全
内容较全面全面性一般不够全面有部分遗漏面
25%
方法合理、科方法较合理、
方法一般
方法不够合
方法不合理学科学理、科学
关键数据准
关键数据非
关键数据较关键数据准确性不高，未大多数据的
25%
常准确，其他为准确，其他确性一般，其加完全证实，准确度不高，数据均有权数据大多有他数据一般其他数据一未加证实或
威来源
权威来源有权威来源般有权威来无权威来源
源
结算偏差：±结算偏差：±结算偏差：±结算偏差：±结算偏差：±20%
3% 5% 7% 9% 10% 有特殊情况无合理理由，无合理理由，无合理理由，10% 下，仍可按时按时提交延迟 2个工延迟一周时延迟两周时提交作日提交间提交间提交20%
内容非常全
内容较全面全面性一般不够全面有部分遗漏面
25%
方法合理、科方法较合理、
方法一般
方法不够合
方法不合理学科学理、科学
关键数据准
关键数据非
关键数据较关键数据准确性不高，未大多数据的
25%
常准确，其他为准确，其他确性一般，其加完全证实，准确度不高，数据均有权数据大多有他数据一般其他数据一未加证实或
威来源
权威来源有权威来源般有权威来无权威来源
源
决算偏差：±决算偏差：±决算偏差：±决算偏差：±决算偏差：±20%
3% 5% 7% 9% 10% 有特殊情况无合理理由，无合理理由，无合理理由，20% 下，仍可按时按时提交延迟 2个工延迟一周时延迟两周时提交作日提交间提交间提交25%
方法合理、科方法较合理、
方法一般
方法不够合
方法不合理学科学理、科学
质量
概算工作
数据的准确
性
成本的偏差
率
概算提交的
及时性
内容的全面
性
编制方法的
合理性、科学
性
关键数据较关键数据准
关键数据非
常准确，其他为准确，其他确性一般，其
35%
数据均有权
数据大多有他数据一般
威来源
权威来源有权威来源
成本偏差：±成本偏差：±成本偏差：±
20%
3%5%7%
有特殊情况无合理理由，
10% 下，仍可按时按时提交延迟 2个工
提交作日提交
20%
内容非常全
内容较全面全面性一般
面
25%
方法合理、科方法较合理、
方法一般
学科学
关键数据准确
性不高，未
加完全证实，
其他数据一
般有权威来
源
成本偏差：±
9%
无合理理由，
延迟一周时间
提交
不够全面
方法不够合
理、科学
关键数据准
大多数据的
准确度不高，
未加证实或
无权威来源
成本偏差：±
10%
无合理理由，
延迟两周时
间提交
有部分遗漏
方法不合理
质量
数据的准确
性
成本的偏差
率
关键数据非
关键数据较关键数据准确性不高，未大多数据的
常准确，其他为准确，其他确性一般，其加完全证实，准确度不高，25%
数据均有权数据大多有他数据一般其他数据一未加证实或
威来源
权威来源有权威来源般有权威来无权威来源
源
概算偏差：±概算偏差：±概算偏差：±概算偏差：±概算偏差：±20%
8%；10%；15%；18%；20%；
有特殊情况无合理理由，无合理理由，
建安
成本提交及时性分析
及甲
分析核算合供料
理性
核算
的质
成本控制目量
标准确性
总计
无合理理由，
30% 下，仍可按时按时提交延迟 2个工延迟一周时延迟两周时提交作日提交间提交间提交
30%
分析合理、科分析较合理、
分析一般
分析不够合
分析不合理学科学理、科学
40%
实际与目标实际与目标实际与目标实际与目标实际与目标
差异：± 2% 差异：± 4% 差异：± 6% 差异：± 8% 差异：± 10%
总经理绩效考核表 项目开发部负责人绩效考核表
报建员绩效考核表
项目部（项目公司）负责人绩效考核指标量表
(40%) 10% 指标类别 财务类 指标名称 目标值 权重 得分 实际签单收入完成率 销售回款率 考核期内每季度完成签单收入目 标值为100%,完成率超过90%得 27分，完成率超过80%得24 分, 低于80%为0分，无销售任务为 20分。 ① 计划应收款-实际应收款 ② 全部收回，10分；收回80% 8 分；低于60% 6分。 30% 到位及时率 及时率达80%得8分，到位及时率 60%以下 得6分。 3 施工单位 到位及时率 5% 施工单位到位及时率达 100%得5分，到位及 时率达80%得4分，到位及时率60%以下得3 分。 4 项目进度 计划达成率 10% 项目进度计划达成率达 100%得10分，达到 80% 8分；低于60% 6分。 5 原材料、配套 设备质量合格率 5% 原材料、配套设备质量合格率达 100%得5分， 达到80% 4分；低于60%, 3分。 6 述职报告工作计划及时上 交率 5% 按时上交5分，未按时上交0分 7 培训考试通过率 5% 全部培训通过，5分；出现一个不通过人员， 3 分 8 批办任务完成 20% 以10为基准值，完成重要任务者加 6分；普 通 任务者加3分；简单任务加2分，20分为 顶点；没有完成者，进行相应扣除，扣完为止。 9 员工测评（能力和态度） 10% 依据测评表实际得分 10 部门员工流失率 5% 大于30% 0分；小于等于30% 4分；无流失， 5分 11 项目开发档案归档及时率 5% 技术档案归档完好5分；归档不合格，每次扣 0.25分，扣完为止。 本次考核总得分 绩效 评价 考核人（签字）： 下期 改进 计划 被考核人（签字）： 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 营销策划及销售管理部负责人绩效考核表 考核时间
某房地产置业有限公司业绩考核管理办法 某咨询(上海)有限公司北京分公司 二OO六年一月
目录 第一章总则 (3) 第二章考核体系 (4) 第三章申诉及其处理 (12) 第四章附则 (13) 附件一普通员工态度考核指标评定表 (14) 附件二考核流程 (15) 附件三考核申诉流程图、表格 (16) 附件四年月员工考评表 (18) 附件五年月部门考核表 (20) 附件六员工年度评估表 (20) 附件七第季度业绩考核及反馈表 (21)
第一章总则 第一条适用范围 河南省某置业有限公司（以下简称总公司）与所属各项目和公司，即子公司［以下简称“项目（公司）”］的所有正式员工均需参加考核。 第二条业绩的概念 业绩是指在考核周期内被考核者通过努力所取得的工作成果。 第三条考核目的 一、鼓励员工实现更高的业绩，确保总公司经营目标的实现； 二、帮助员工提升能力； 三、帮助某公司建立核心企业文化。 第四条考核原则 一、目标为导向； 二、以能力发展为导向； 三、公开、公正、公平； 四、确保过程中有足够沟通； 五、考核结果与奖惩挂钩。 第五条考核用途 一、季度绩效奖金的评定； 二、年终奖金的评定； 三、岗位系数变化的依据； 四、职务升降； 五、岗位调动； 六、员工培训； 七、评先的依据。
第二章考核体系 第六条考核职责划分 一、公司管理委员会职责 （一）审议通过考核方案； （二）下达总裁的KPI考核指标，并对总裁进行考核。 二、决策委员会 对考核的申诉进行最终裁决。 三、总裁职责 （一）为推行总部各部门和各项目（公司）业绩管理工作的总负责人； （二）对各副总裁（总监）、项目（公司）总经理的上半年KPI和全年度KPI进行考核； （三）对总部各部部长的考核结果进行审核。 四、各副总裁（总监）或各项目（公司）总经理职责 （一）为所分管的总部部门或项目（公司）业绩管理工作的负责人； （二）对所分管的总部部门或项目（公司）副总经理、项目（公司）总经理助理、部门负责人进行月度考评、季度考核和年度KPI考核； （三）每月考评结束后在《季度业绩考核及反馈表》上做好相应的记录；反馈季度考核结果； （四）总部副总裁（总监）对所分管的各部副部长和主管的考核结果进行审核；在总部没有设主管的部门，部门普通员工的考核结果由分管副总裁进行审核； （五）各项目（公司）总经理对项目（公司）普通员工的考核结果进行审核； 五、各部门负责人或部门主管职责 （一）部门负责人为推行本部门业绩管理工作的负责人； （二）部门负责人或部门主管分别对本部门直接下级进行月度考评、季度考核和年度KPI考核； （三）每月考评结束后在《季度业绩考核及反馈表》上做好相应的记录；反馈季度考核结果； （四）在总部设有主管的部门，部门负责人对普通员工考核结果进行审核。
房地产公司绩效考核管理办法 第一章总则 第一条、为进一步建立和完善本公司的绩效考核体系和激励约束机制，对公司全体管理人员的价值创造过程及工作结果进行客观、公正的评价，并通过此评价体系合理地进行劳动报酬分配、荣誉奖金奖励及批评处罚，促进公司全体管理人员与公司的共同发展，特制定本绩效考核管理办法。 第二条、员工绩效考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现考核人员的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合的目标。 第三条、本绩效考核管理办法适用于公司全体管理人员。 二级分子公司须参照本考核办法制定各单位的管理人员的考核办法并自行组织实施。 第二章考核体系 第四条、本绩效考核管理办法的具体考核内容包括以下两方面： 1、管理目标评估：主要根据部门及管理人员所肩负的部门管理工作目标计划内容及相关管理费用支出标准进行考核； 2、经营目标评估：主要根据部门肩负的公司指派的经营任务、任务进度及相关费用支出标准进行考核。 第五条、本绩效考核管理办法的基本考核公式为： 综合得分＝管理目标得分×A%＋经营目标得分×B%； 以上公式的A和B之具体数值由公司根据不同部门所分配的考核依据确定。 第一章考核管理 第六条、本公司的考核机构如下： 1、绩效管委会：是本公司最高考核机构，负责公司管理人员经营和管理绩效考核以及相关职能绩效考核，公司监事会主席是绩效管委会担任负责人。 2、人力资源部：负责本公司考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施、综合协调并负责考核结果的管理与归档。 第七条、本公司绩效考核的具体方式如下： A类管理人员按照经营目标和管理目标进行考核，由绩效管委会负责考核； B类管理人员由直接上司结合人力资源部综合结果进行考核。 第八条、考核时间与周期规定如下： 考核每半年一次，年终进行综合评定。 第四章考核结果的应用 第九条、考核结果等级分布具体规定如下： 第十条、考核结果与调薪规定如下： 1、根据本办法第九条所确定的考核结果调整薪金收入的执行标准如下表所示：
房地产股份公司绩效考核制度[120191] 房地产股份有限公司绩效考核制度 第一章总则 第一条目的 为建立和优化益田公司的价值评价体系和价值分配体系，强化员工的目标导向和责任意识，建立灵活高效的人力资源管理体制，特制定本制度。 第二条功能 本制度拟在以下方面发挥功能： 1、(压力传递)从制度上规范各级管理人员对绩效考核的管理责任，使公司目标得以层层分解。 2、(基于目标)传递公司以目标效率为导向的各个职位的工作目标和任务重点，进而强调各个职位之间的联系和总体工作目标，引导部门工作和员工的行为。 3、(评价激励)科学、公正地评价员工的绩效和潜能，为奖金发放、职务晋升等人力资源管理决策提供依据。 4、(奖勤罚懒)通过本制度，表彰先进、鞭策后进，从而起到奖勤罚懒的作用 5、(绩效改进)反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定等提供参照。 6、(制度约束)依靠制度性的规范，培育与弘扬公司的企业文化，提高公司在激烈市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争能力。 第三条考核的基本原则 1.”三公”原则 以客观事实为依据，公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。 2.全员参与的原则 考核不仅仅是人力资源部门的责任，而应当成为全体成员的责任。因此，考核中所有的部门经理、直线经理必须对考核工作的推进负责。对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中。 3.有效沟通原则
依靠考核者与被考核者之间的沟通面谈，确保绩效考核制度取得预期效果，并通过建立相应的员工申诉或投诉渠道，消除和化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，增强公司的向心力和凝聚力。 第四条考核委员会制度 为有力推进考核工作并保证考核工作的落实，公司在每个考核时点将组建考核委员会。 人员构成：由总裁、主管副总裁和人力资源部等相关部门人员组成;其中组长和副组长分别由总裁和主管人力资源的副总裁担任。 职责：领导、部署、指挥公司的考核工作，对部门的绩效考核做出评价，平衡强制分布比例人数，对考核争议进行最终裁决。 人力资源部负责考核具体工作的组织、考核数据的收集、对有关工作情况进行抽查、评价，填写考核相关的表格。 第五条对象与范围 绩效考核的对象是除公司总裁以外的全体人员。 新入司员工在试用期内的绩效考核参见公司相关制度规定。 绩效考核所涉及的是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效考核的依据。 第六条考核者 各级考核者必须把绩效考核作为管理过程，有效地利用绩效考核工具，提升自己的经营管理水平。在绩效考核过程中，各级管理人员有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快地成长，下属的工作表现与业绩是各级考核者管理绩效的重要体现。在考核期间，考核者需填写相关的考核事实记录表。 第七条被考核者 被考核者只有通过个人自身的长期不懈努力，达成公司的绩效标准，才能享受到相应待遇。 被考核者有权力了解个人绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。 第八条考核体制
i. 北京公交房地产开发有 限责任公司 绩效考核管理办法
北大纵横管理咨询公司
B) 目录D)
第一章总则 适用范围 本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训
第二章考核组织管理 公司考核管理委员会职责 由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下： 负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； 审阅公司一般员工的年度考核结果； 最终处理员工考核申诉。 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理实施细则； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查； 通报公司员工季度/年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格BaoMi； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 各部门经理的职责 负责本部门考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 负责制定本部门员工的考核指标； 负责本部门员工的考核评分及统计汇总；
地产公司绩效考核调查报告分析 为了更好地了解各部门领导、同事的对绩效考核的意见，使2012绩效考核更具针对性 和实用性，切实起到提高工作效率和积极性的作用，总结之前的考核工作，查找不足，吸 取经验，为以后绩效考核做好准备工作。本次调查采用记名调查，共发放调查表60份，回收44份，回收率为73.33%，基本满足调查条件。各部门对绩效考核工作都比较支持，对本次调查提出了积极的建议。 、各项调查数据如下: U前悬埴写自 评好at进齐月总絢后愛 工柞如何岑疔 A：.，7，:■乩非常了解 上一年度绩效考核系统所应用的考核表，您认为设计的是否合理？如认为不合理，请 您选择原因。 ■A：合理 ■氐较合疫.旧」仃需改进 ■C：不台理 2、（1）不合理的原因分析 1、您对公司的绩效考核管理制度的了解程度如何? 2、
■』：考评烦目的内容不合 理 flbr 考评项目多 ■口靑评我单闇单 ■日；召评左要项冃兹玄禰 化飾抵准+比 较茏銃 ■亡：考评项回下能结合岗 应的特殡惰况帝制订 ■ ft 直他原因I 猜说 明： j 3、您对绩效考核的考核标准了解吗? .A ：平丸丁殖 .9基本了麵 :比较清楚 4、您认为根据现有的指标进行 考核，能反映出您的真实工作效率吗? ■ A:能够正确反吹 ■日；走够部井辰映 ■匚：不是根能反映 ■ D ：反映不了 主璧项目 没有细比 L 的标准. k 比较基 ■统丄 L ?芒评融1目不 龍结合岗位的 持殊情况而制 订旳 弐 9：基本「解, 29.65% D ；反映不了 4.9% 能反快?去 2叹 A ：瞪够亡谨反 3^5^11%
5、在绩效考核的过程中，您参与以下哪些项目？ A?制度培 (4.00 h 珈M A I制度堵训 ■B；计划设定 ■ XX集团公司各岗位绩效考核指标表范例 （初稿） 表一：人力资源部部长KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.4表二：人力资源部专员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.6表三：人力资源部经理KPI 表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.8表四：综合部车辆主管KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.11表五：综合部前台公关KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.12表六：综合部档案管理员 KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.13表七：综合部文员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.14表八：综合部清洁员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.15表九：综合部绿化员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.15表十：综合部纠纷管理员 KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.16表十一：综合部办证员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.17表十二：综合部经理KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.18表十三：资讯部企划专员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.21表十四：资讯部经理KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.23表十五：预算部预算员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.26表十六：预算部统计员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.28表十七：预算部经理KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.30表十八：开发部拓展专员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.33表十九：开发部工程主管KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.35表二十：开发部工程项目管理 KPI 表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.37 房地产绩效考核方案 绩效考核和奖金管理基本规定 第一章总则 第一条为保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，特制定本管理规定。 第二条本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一项目公司绩效考核和奖金管理，同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估， 鼓励项目公司提高投入产出效益。 第三条本规定适用于珠江湾项目公司。 第四条本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同层级组织和个人设定不同的考核侧重点，考核指标体系是考核内容的具体化，按各 种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩，考核得分直接决定以计提额为基础的奖 金发入比例，其对应关系见附表。 第五条绩效考核体系按不同的考核层次展开，并最终考核到个人。 1、各层级组织内部个人的考核，分为两类：一是项目公司总经理、副总经理，此类 人员考核标准按以下两个指标： ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况 ⅱ、日常工作中，项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分（按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、办公室、财务部第二负责人管辖策划部、 销售部）。二是除以上人员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情 况：一是各部门经理、副经理的考核，二是其他员工的考核，其他员工的考核由 各部门负责人自行进行，项目公司将对各部门进行考核，该部门的最终得分将成 为部门负责人（经理、副经理）的得分，其他员工的考核由考核小组(由集团办公 室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。 第六条为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落实与本层级组织及个人有关的考核工作。 第七条项目公司酌情考虑各工作岗位的工作量及贡献程度，确定各岗位的奖金分配比例。 各岗位的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等 情况，仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的，可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由项目公司报集团总部审批。 第八条本管理规定中奖金的计提额来自当年实现的销售额：70百分号的奖金计提与当期实现的净利润额挂钩（具体参照经营责任书），30百分号的奖金额计提自当期 实现的销售额。一线销售人员的奖金计提额全部来自其当期实现的销售额。 第九条一线销售人员的奖金含在项目公司的奖金总额中。项目公司根据计提比例和考核成绩计算出应发奖金总额。第一部分绩效考核管理规定 第二章基本规定 第一条考核结果的审批权限界定： 考核结果的审批权限界定分为三种情况： 第一种：项目负责人的考核结果审批权在集团总部。 房地产开发公司绩效考核指标汇总 目录 第一部分高层考核指标 (1) 常务副总经理考核指标 (1) 行政副总经理考核指标 (2) 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 (3) 销售副总经理考核指标 (4) 总经济师考核指标 (5) 总会计师考核指标 (6) 总建筑师考核指标 (7) 总工程师考核指标 (8) 分公司经理考核指标 (9) 第二部分业务部门考核指标 (10) 一、市场部考核指标 (10) 市场部部长考核指标 (10) 项目研究考核指标 (11) 计划统计考核指标 (12) 二、规划部考核指标 (13) 规划部部长考核指标 (13) 技术审核考核指标 (14) 规划管理考核指标 (15) 市政管理考核指标 (16) 三、预算合同部考核指标 (17) 预算合同部部长考核指标 (17) 材料设备管理考核指标 (18) 工程合同预结算考核指标 (19) 四、总工办考核指标 (20) 总工办主任考核指标 (20) 技术管理考核指标 (21) 五、分公司考核指标 (22) 分公司管理副经理考核指标 (22) 分公司生产副经理考核指标 (23) 分公司工程技术专责考核指标 (24) 分公司项目工程管理考核指标 (25) 分公司市政管理考核指标 (26) 分公司财务会计考核指标 (27) 分公司出纳考核指标 (28) 分公司生产计划统计考核指标 (29) 分公司预算合同考核指标 (30) 销售主管考核指标 (31) 分公司办公室管理考核指标 (32) 分公司办公室行政事务考核指标 (33) 六、销售中心考核指标 (34) 销售中心副主任考核指标 (35) 销售中心销售策划考核指标 (36) 销售中心销售管理考核指标 (37) 销售中心代办专员考核指标 (38) 销售中心前期管理考核指标 (39) 销售中心财务会计考核指标 (40) 销售中心出纳考核指标 (41) 第三部分职能部门考核指标 (42) 一、党委办公室考核指标 (42) 党委办公室主任考核指标 (42) 党委办公室干事考核指标 (43) 工会主席考核指标 (44) 二、总经理办公室考核指标 (45) 总经理办公室主任考核指标 (45) 文秘考核指标 (46) 档案管理考核指标 (47) 公共关系管理考核指标 (48) 三、人力资源部考核指标 (49) 人力资源部部长考核指标 (49) 薪酬管理考核指标 (50) 人事管理考核指标 (51) 培训发展管理考核指标 (52) 四、战略发展部考核指标 (53) 战略发展部部长考核指标 (53) 战略发展部副部长考核指标 (54) 战略计划考核指标 (55) 法律事务考核指标 (56) 资产管理考核指标 (57) 五、信息中心考核指标 (58) 信息中心主任考核指标 (58) 计算机应用开发考核指标 (59) 房库管理考核指标 (60) 六、行政后勤部考核指标 (61) 行政后勤部部长考核指标 (61) 后勤管理考核指标 (62) 食堂/资产管理考核指标 (63) 医务管理考核指标 (64) 司机班班长考核指标 (65) 司机考核指标 (66) 保卫管理考核指标 (67) 维修工考核指标 (68) 炊事员考核指标 (69) 七、审计室考核指标 (70) 绩效考核办法 一、考核目的： 为了更好地完成公司经营目标，不断完善公司绩效考核体系，加大绩效导向作用和考核结果应用，引导员工注意自身工作方法的改进和工作效率的提高，同时使全体员工分享公司的经营成果，公司战略目标的实现和员工自身职业发展获得提升，最终达到双赢的目的。 二、考核范围：地产线全体员工 三、考核对象： 各中心、各项目公司已通过试用期员工（含副总、各中心负责人、各部门负责人、普通员工等）； 四、考核组织与执行： 1、组织部门： （1）综合事务部负责考核过程的组织、监督与指导、考核统计与分析、考核结果的处 理与通报以及考核申诉等项工作； （2）投发中心负责各中心、各项目公司目标计划的制订、检查、跟进和反馈。 2、执行部门：各中心、各项目公司负责所属员工目标计划的制订、过程控制、员工辅导、考核评估以及考核文件按时上报等项工作。 3、考评委员会： 是公司绩效考核工作的最高决策机构，承担中心、项目公司及员工考评结果的最终决策权，对存有争议的考评成绩有最后的裁定权，由公司高管、综合事务部总监、投发中心总监、财务总监及资深员工代表组成。 五、考核周期： 1、对各中心、各项目公司的考评时间是：月度预评，一季度考核一次、年度重点考核 相结合。 （1）月度预评以总经理办公会安排工作完成情况、非经营指标外计划工作完成情况为 主要考核指标，由综合事务部总经办牵头记录和考核。 （2）季度考核以投发中心下发的各中心、各项目公司25项经营指标季度完成情况为主要考核指标，结合本季度内每月度预评情况，由投发中心、总经办牵头对各中心、各项目公司进行考评，得出季度考评结果。 （3）年度考核以投发中心下发的各中心、各项目公司25项经营指标年度完成情况为主要考核指标，结合本年度内每季度考核成绩，由投发中心、总经办牵头对各中心、各项目公 XX房地产开发有限责任公司 2015年度绩效考核实施办法 一、考核目的： 1、通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 2、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3、通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 二、考核依据： 以公司管理制度中绩效考核办法为依据。 三、考核范围 1、部门考核；（以2013年初下达计划目标的单位、部门为主） 2、员工考核。（按员工年度绩效评价表进行考核） 四、适用对象 1、副总经理、总工程师、财务总监 2、各单位、部门管理人员（中层管理人员） 3、各单位、部门普通工作人员 下列人员不参加考核： 1、试用期内,尚未转正员工 2、转正后不满六个月的员工（中层管理人员除外） 3、临时、兼职人员 4、?公司管理制度?考勤制度中不符合条件和考核规定的人员 五、时间安排： 各单位、部门考核时间：12月20日到 12月27日；12月27日 将考核结果报公司办公室；12月28日、30日办公室统计、汇总；31上报到公司副总。 六、考核程序 1、部门考核 a、各单位、部门按2013年初下达计划目标进行自评。 b、考核管理领导小组（由总经理、副总经理、财务总监、总工程师、办公室主任组成）最终评价与审批考核结果。 2、员工考核 a、员工自评：按照“员工年度绩效评价表”，员工进行自我评价。员工自评权重系数为40%。 b、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行评价。直接主管复评权重系数为60%。 c、由办公室对员工自评和直接主管复评进行统计、汇总，并计算出员工年度绩效考核得分。 员工年度绩效考核得分＝员工自评*40%+直接主管复评*60% d、副总经理、财务总监由考核管理领导小组直接考核。 e、考核管理领导小组最终评价与审批考核结果。 七、考核评分 1、考核评价等级分为：优、良、合格、不合格。（具体内容见公司管理制度中绩效考核办法） 八、考核申诉 被考核部门和单位以及被考核员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以进行申诉。（具体内容见公司管理制度中绩效考核办法） 绩效考核管理制度 一、绩效考核的目的 （一）促进积极、严谨、创新、团结的企业文化，有效地引导员工的职业价值观。 （二）增进沟通，促进员工成长。 （三）完善公司的成果分配体系，充分激励员工的工作热情，激发企业内部的活力。 （四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。 二、绩效考核的原则 公正合理全面考察及时反馈帮助改进 三、绩效考核实施细则 公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下： （一）考核人依照总经理办公室发布的考核对应关系执行（见附件）。 （二）考核周期每季度考核一次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度计划由月度计划组成。入司一年内的新职员在部门内部进行月度考核，考核结果部门留底并送总经理办公室核查与备案）。 （三）考核流程和种类考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况并报总经理办公室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表并由考核人进行考核，考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由总经理办公室将考核结果反馈给考核人及被考核人。 （四）考核的依据考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的个人季度工作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人月度工作计划，作为考核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定填写，由总经理办公室核查。 公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之前制订并提交个人季度工作计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况；部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况。部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况。 （五）考核指标说明： 1、业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核员工的工作业绩，包括完 成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。 2、行为指标考核（占30%权重）： （1）非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取 精神、工作纪律）。 （2）部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、 创新能力）。 地产公司员工年终绩效考核实施办法[119815] 公司员工年终绩效考核实施办法 一、该办法适用于公司高管及全体员工。 二、对于年终绩效考核所有参考人员必须予以高度重视，认真对待，绩效考核的结果将直接影响到员工年终奖金分配、工作补贴的调整，下一年度员工薪资、岗位变动及劳动合同续签工作。 三、考核原则：实事求是，严格严肃，公正、公平。 四、考核依据：根据各部门与公司签订的年目标责任书及公司岗位职责和公司各项管理制度从德、能、勤、绩四个方面，重点是能力与绩效进行考核。年终综合考评成绩=(月度绩效考核成绩/参与考核月数+年终考评成绩)/2 五、年终考评的内容： 1、工作态度与能效; 2、年度目标任务完成情况。 3、工作协调管理综合能力。 4、工作中是否有失误或被合作方投诉的情况。 六、考核办法如下： 1、考核按成绩分为优秀、好、较好、合格、不合格五个等级。 2、绩效考核总分值为100分，由以下几部分组成： (1)、员工自我评价、部门经理评价和主管领导评价分别占总分数的比率是：25:50:25; 员工得分=自评分数25%+部门评分数50%+主管领导评分数25%; (2)、中层以上管理人员自我评价、主管领导评价和公司总经理评价分别占总分数的比率是：25:50:25; 管理人员得分=自评分数25%+主管领导评分数50%+公司员董事长或总经理评分数25%; (3)、员工考核成绩高于90分为优秀，89-80分为好，79-70分为较好，60分以上的评为合格，低于60分的为不合格。 3、考核结果员工应签名，不签名考核结果同样有效。 4、参考人员以本人的实绩表现与从业能力为依据,对本人情况逐项如实填写年终绩效考核表。 5、部门经理及主管领导以下属的实绩表现与从业能力为依据,根据工作要求分别对员工表现逐项评分，做出综合评价;主管领导与公司董事长或总经理负责对部门经理的表现进行逐项评分和综合评价。 6、被考核者如不同意部门和主管领导的考评意见，可向公司办公室提出申诉，由办公室人事部门调查，并向公司领导如实汇报，经公司考核协调会最终评审，将结果及公司决定如实完整地向当事人回复。 7、公司考核协调会成员由公司总经理、副总经理及办公室主任组成，对考核过程中暴露出的突出问题进行审定。 8、考核结果不合格的人员，由公司人事部门按公司人事管理制度及相关规定与当事人谈话，解除劳动合同。 9、公司年考核实施时间：每年12月获次年元月开始，16个工作日完成年终绩效考核工作。 10、主管及被考核者不能将考核结果泄露他人; 一、考核程序： 1、本次考核以部门为单位进行考核，部门经理负责对部门员工进行考核，部门主管领导负责对所管部门的员工进行考核;公司主管领导对部门经理进行考核，考核工作按自评、部门评价和主管领导评价的方式逐级开展(部门经理须有公司总经理的评价)。 2、员工将填写完毕的考核表交给本部门经理评审，部门经理在填写完部门考核意见后，将部门员工的考核表和评价表交给主管领导填写评审意见，由部门经理将本部门员工的考核表和评价表格交到公司办公室，由办公室计算分数，填写考评成绩。 3、公司考评工作时间安排如下：年终绩效考核开始之日，一个工作日，公司办公室将绩效考核表发给各部经理，各部门在六个工作日内完成员工全部考核工作，部门经理将考核表格交回公司办公室，部门经理的考核表格由办公室在六个工作日内负责完成，办公室整理考核结果些考核情况报告3个工作日，公司考核协调会对考核结果进行审定半个工作日，办公室主任负责将考核成绩与被考核者见面同时与之进行面谈，被考核者确认考核成绩四个半工作日，办公室记录存档一个工作日(员工考核异议复议时间不含在内)。 4、考核成绩向本人公开，本人如有不同意见，可向公司办公室提出申诉，由办公室人事部门调查，并向公司领导如实汇报，经公司考核协调会最终评审，将结果及公司决定如实 一、文件的主控部门、初次发布、实施的时间 二、文件修改记录 三、相关部门评审签署 四、审批签署 1.考核原则： 1.1操作简洁方便。考核内容、考核实施过程等尽可能地简洁，既方便操作，又尽量体现考核有所依据。 1.2关注关键业绩。考核岗位的主要工作（KPI-关键业绩指标），其他按照《员工手册》进行日常奖惩。将考核内容与现有每月工作报告结合起来，使主要工作有总结，总结有考核，考核有总结作为依据。 1.3凸现领导作用。考核以直接上级为主，谁主管、谁主导考核。由主要考核人主导考核面谈。 1.4兼顾平行沟通。考核时，兼顾工作来往密切的部门或人员意见（内部顾客），促进部门之间积极、有效地沟通。 1.5激发个人潜能。考核着眼于激发员工个人潜能，促进岗位能力的持续提高，考核前增加面谈环节，双方进行面对面的交流。 1.6公平公开公正。一岗一表，根据岗位特点，分别设置格式一样内容各异的《岗位月度考核表》。考核管理办法相关内容在正式实施前与被考核人见面，广泛征求员工的意见。规定主要考核人与被考核人进行面谈，同时确定陪同人员进行见证。新老员工平等、各级别员工平等。 2.考核对象：xx房地产开发有限公司所有员工、物业公司的总经理。 3.考核种类和频次：分为月度绩效奖金考核和年终绩效奖金考核。考 核满分为100分。考核均为记名评分。 4.考核人和相关权重、面谈主导人：详见本文件的9.1《考核权重》。 5.月度绩效奖金考核办法：（简称为月度绩效考核） 5.1被考核人编写并上交《月度工作总结报告》。 5.1.1《月度工作总结》的编写要求。每个岗位根据对应的《岗位月度考核表》的内容（详见本文件的9.2各《岗位月度考核表》）。编制《月度工作总结报告》。要求如下： 房地产开发公司绩效考核管理办法 目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织管理 (3) 第三章考核方法 (4) 第四章季度业绩考核 (7) 第五章年度业绩考核 (9) 第六章年度能力考核 (11) 第七章部门业绩考核 (12) 第八章申诉及其处理 (13) 第九章附则 (15) 附录一：能力考核指标定义表 (16) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (21) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (25) 第一章总则 适用围 本办法适用于公交房地产开发公司（以下简称“公司” ）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 （一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 （二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 （四）以提高员工绩效为导向。 （五）定性与定量考核相结合。 （六）多角度考核。 （七）公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （八）薪酬分配 （九）职务晋升 （十）岗位调动 （十一）员工培训 第二章考核组织管理 公司考核管理委员会职责 由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下：（十二）负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； （十三）审阅公司一般员工的年度考核结果； （十四）最终处理员工考核申诉。 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （十五）制订员工考核管理实施细则； （十六）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （十七）对考核过程进行监督与检查； （十八）通报公司员工季度 / 年度考核工作情况； （十九）对考核过程中不规行为进行纠正与处罚； （二十）协调、处理考核申诉的具体工作； （二十一）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格； （二十二）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 各部门经理的职责 （二十三）负责本部门考核工作的整体组织及管理； （二十四）负责处理本部门关于考核工作的申诉； （二十五）负责制定本部门员工的考核指标； （二十六）负责本部门员工的考核评分及统计汇总； （二十七）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。 （二十八）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 房地产公司的员工绩效考核办法 第一章总则 第一条适用范围 房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见《新兰化工房地产开发有限公司业绩合同管理办法》。 第二条考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）公平、公正； （四）多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核方法 第五条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、对各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果； 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 房地产开发公司绩效考核管理制度 员工绩效考核管理制度 一、目的 1为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，实现员工与上级良好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，以推动公司总体战略 目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司人员的月薪发放、选拔、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 1绩效考评是对公司全体正式员工进行的定期考评，适用于公司所有已转正的正式员工。 2、入职时间不满三个月的员工，不参加半年考评；入职时间不满四个月的，不参加年度考评。 三、考评分类与考评频次 公司的考评分为月考核、半年考评与年度考评。 1月考核主要对员工的月工作计划完成情况进行的考核，考核结果将决定其月岗位考核工资发放程度，月考核阶段为每月1日至当月最后一个自然日； 2、半年考评是阶段性考核，对员工进行的上半年阶段评价，意在改善或激励其工作状态， 并为全年考核积累数据，半年考核在每年7月1日一15日进行； 3、年度考评是针对员工全年的工作表现及业绩完成情况所做的综合性考核，是公司进行年 终考核薪资兑现、人员选拔、岗位调整、奖惩及培训等管理工作的重要依据，年度考核在每 年12月25日一次年1月20日进行。 四、考评内容与标准 -1 - 根据考评岗位分三类：一般员工、中层管理人员、高管人员。三类员工考核方式相同，但绩效考评的侧重点不同。 （一）月度考核 月考核是侧重于各岗位工作完成情况的考核，按照月初所作月度工作计划，考核员工每月工 作任务的完成情况；公司高管人员除分管工作以外，同时考核的项目还包括：年度计划进度 完成、重大项目节点完成、公司费用支出计划、销售实现回款等内容。月度考核的评定由综 合部、员工所在部门负责人针对被考核员工月度目标达成与公司基础管理要求执行、员工工 作态度情况，予以赋分。 月度考核的评定共划分为四个等级： A （优良）90分以上、B （较好）80 —89分、C （基本 合格）70—79分、D （不合格）69分以下； （二）半年/年度考核 半年/年度考核均采用由上级领导评价、员工自我评价、下属员工评价、同事评价（包括其他部门的评价）等360。考核方式组成，对员工的业绩、能力、态度三个方面进行全面考评。 （三）半年/年度考核标准为：A （优秀）91 —100分、B （良好）81 —90分、C （合格）71 —80 分、D （不称职）70分以下。 （四）月度考评内容 对照公司月度总体目标、部门及员工个人月工作计划进行考评，同时综合管理项也作为考评 内容。 绩效考核方案 目录 第一章......................... 总则 第二章......................... 月和年度考核 第三章......................... 评估考核 第四章......................... 附则 第一章总则 1. 目的 1.1对公司各部门、各位员工绩效管理的指导、监督和管理，保证和促进公司绩效管理的顺利进行； 1.2按照公司统一的绩效考核管理体系，通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式充分地反映员工的价值贡献； 1.3完善公司人力资源管理，利于员工的晋升、调配及培训方案设计和实施，使各部门了 解本部门人力资源状况，提高本部门的工作效率； 1.4依托公司给员工创造良好的发展平台，进一步激发员工工作的积极性和创造性； 1.5本着“定岗定责、按劳取酬、绩效挂钩”的原则，在追求公司价值最大化的基础上实现个人价值的最大化。同时，充分调动团队精神，体现员工与企业共同发展的经营思路，确 保公司顺利完成总经理办公会下达的各项任务指标。 2. 方案制订依据 2.1公司《薪酬管理规定》； 2.2公司《绩效考核管理制度》； 3. 评估考核的作用 3.1加深了解自己的职责和目标； 3.2成就和能力获得上司的赏识； 3.3获得说明困难和解释误会的机会； 3.4 了解与自己有关的各项政策的推行情况； 3.5 了解自己在公司的发展前程； 3.6给员工提供良好的晋升空间； 3.7在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感； 3.8企业储备人才需要。 4. 适用范围 适用于云南XX房地产开发有限公司（以下简称“ xxxx ”） 第二章月和年度考核 1. 月、年度考核的目的 1.1 了解员工本年度的工作业绩； 1.2为公司明年的年度计划提供依据； 1.3检讨公司管理制度； 1.4指导公司人力资源配置； 1.5为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2. 适用范围 博欣地产所有正式员工 3. 考核指标 公司考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对我们地产行业。xx地产在 设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工 岗位责任大小，将员工分为四个层次，核心管理层针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对本公司的特点，将员工岗位划分为一线类与二线类，并专门设计考核标 准与量表。 3.1考核内容：％…… 3.1.1管理层考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；…房地产公司各岗位绩效考核指标表-(2142)
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