成本分析与费用控制技巧
成本分析与费用控制技巧
经营成本核算严格执行：当用则用，当省则省。该省的钱，一毛不拔；该用的钱，毫不吝惜。每个公司都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。
K公司一家传统制造、高新技术、技术密集型的港资公司，此前节省成本只是停留在：无票采购、扣减人工等观念。对于如何进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制。
一天，K老板找到小郑说，我们公司的经营成本怎么就这么高，怎么进行控制呢？难道不就是简单的不开支吗？对于一个企业而言，做好成本分析与控制，等于给自己做了一个诊断。
经营成本主要由直接材料、直接人工、制造费用（也就是财务常说的料工费）。这三个核算项目在制造业中表现更为明显。一个产品必定由该三要素组成，缺一不可。
明确了三要素后，我们就知道对成本的分析应该从三要素出发，而怎么就有差异呢？那就是必定有预算或者标准，这样我们就可以实施成本控制及成本差异分析了。
财务管理中，差异化分析法就有五种：
1、整体差异化分析：整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、盈亏平衡分析、等几个项目来进行。
2、个别成本差异分析：个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。
3、整体预算的差异：除了进行差异分析，还要找到整体差异，也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因，
4、量差与价差：在做差异分析时，主要分析量差和价差。量差即数量上的差异，价差是指价格上的差异。
5、单项差异分析：在做差异分析时，不能只看总额，而且要看细
目，即单项的差异分析。
我们做成本差异化分析的时候前期条件包括什么呢？
1）合理目标的设定：我们现在每个月都很辛苦地做差异分析，然而却徒劳无功（这里好像口不择言了）。其实就是我们的全面预算做得不好的原因。一些目标，在管理会计上说，基本上是无法实现，所以我们同事就不去努力了。我们全面预算的实施是为了达到目标而编制的，而不是为了自我陶醉（又口不择言了）。偷偷看看K老板的脸色，还好!没有多少变化。
2）成本费用设定的假设:我们设定的标准人工、工时或工资率需要考虑实际情况，不能拿最高、最好的，作为标准。这样我们得不出有用的数据。一些费用的基准，不要考虑特殊情况的出现。
3）差异责任的归属：差异责任的归属一定要明确，也就是最后由谁来承担落差的责任。如：我们6月份由于销售量的突增，造成人工和材料的增加，这个人工和材料的差异责任，就不应该是生产车间负责的，而是销售部门的责任。
这时，K老板打断问，“如果让你实施的差异分析，你会怎么开展工作呢？”
我稍稍思考了下，说“第一，制作差异分析表格：在进行差异分析时，必须做差
异分析表。按每期的实际数据与上年年末编定的全面预算做比较，作为分析控制的依据。第二，设定差异分析的标准：在进行差异分析时，需要设定差异分析的标准。因为不是所有的差异都值得我们去控制的，这个差异包括绝对值和相对值。第三，定期报表或汇报：差异分析报表必须定期填报，明确由谁来负责，提出加以改善的措施等，这样才能够发挥管理的实际功能和作用。”
K老板接着问：成本你说了，那费用你打算怎么处理呢？
“对于费用控制，可分三方面：1）事前控制：即事先建立各项支出的合理标准，预防成本超支。如我们刚开发一个新产品，应该投入多少，研究发展的费用是多少，需要事先设定一个标准；2）事后控制：它是对已经发生的成本差异采取修
正的行为，调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时，不管是量差还是价差，都应该了解原因，然后针对这些差异，采取相应的对策；3）控制原则：在进行费用控制时，应采取适度原则，避免过度控制。我
们不能矫枉过正，采取过度的控制，把钱管得太死。”
K老板问，不是所有的财务分析都应该建立在财务报表上的吗？
我心里想：老板果然有一点了解。我马上接话说，对的，但如何分析，我说说我的看法吧。
财务第一报表，资产负债表代表一个企业在某一个特定日期的财务状况。而报表的资产方又可以分成流动资产、固定资产、长期投资以及无形资产，负债权益方又分为短期负债、长期负债与所有者权益。
关于应收账款,我们可以通过分析周转天数，获得应收账款的权利到收回款项、
变成现金所需要的时间。周转天数越少，说明应收账款变现的速度越快，资金被外单位占用的时间越短，管理会计工作的效率越高。
K老板问，那有标准吗？我说，通常标准是100天，但不同行业有不同标准，不能一概而论。
关于存货，我们也可以通过分析周转天数，取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。这个数值是越低越好，越低说明公司存货周转速度快，反映销售情况良好。该比率需要与公司历史上的数据及同行业其他公司对比后才能得出优劣的判断。
存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数=公司的现金周转周期，不
仅适用于企业的总体分析和评价，也适用于企业单一产品的分析和评价。现金周期的变化会直接影响所需营运资金额。一般来说，存货周转期和应收账款周转期越长，应付账款周转期越短，营运资金额就越大；相反，存货周转期和应收账款周转期越短，应付账款周转期越长，营运资金数额就越小。从这里就知道现金周转期是一个较重要的综合指标。
关于固定资产中与利润表密切相关的科目为累计折旧，指企业的
有形资产，如机器、设备、房屋等的账面值慢慢减低。折旧方法常用的有：年均折旧法和加速折旧法。折旧的大小与企业的净利润有着紧密的联系。
关于流动负债和流动资产正好相反，是指一年内，必须用货币资金去偿还的债务。
关于股东权益也称所有者权益，包含：实收资本（股本）、资本公积、盈余公积、年末未分配利润等。通过这些科目我们可以知道出公司是在盈利还是亏损。
资产负债表一定是平衡的，也就是左边一定等右边，但资产负债表不平衡的，也是常见的。通常为报表公式错误造成。
利润表，利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的报表。它是动态期间报表。毛利率是企业最关心的问题。例如我们公司，5月份的毛利率是23.56%，6月份是26.82%。从单个单位看，毛利虽然6月份比5月份有所增加，看似不错，但我们再在成本费用率，5月份为13.8%，6月份的成本费用率17%，通过预算分析我们知道我们的费用超支，控制不当，可能会使得它的净利润减少。
我们要知道分析一家公司财务报表的目的是什么：
1）了解公司获利情况，从利润表可以很直观地了解到公司的获利情况及公司未来的发展态势。而且看一个企业的财务报表，不单单要看自身三年，最好还能与同行业中上市公司相比；
2）了解企业的短期偿债能力，企业要想长期发展，必须注意短期风险，避免资金周转不灵；
3）各项费用是否得到适当控制。有时企业的毛利还不错，可是管理、销售或是研发的费用控制不当，最后营业的净利润剩下无几，甚至亏损；
4）存货是否过量，存货也是对资金的占用。存货过高了，除了有可能跌价外，还有会大量占用企业的流动资金。
5）固定资产利用程度是否合理，很多公司盲目扩充，看见同行生产能力扩大1倍，也跟随潮流，甚至扩充2倍，可是并没有新的订单、新的客户，最后导致的结果是资金周转不灵，新建的厂房、办公用品
等派不上用场，甚至使企业面临破产的危机；
6）负债金额与所有者权益比较是否相称，很多企业负债是因为向外面借钱造成的，债权人一般指银行，不包含供应商。而所有者权益即股东权益，是企业所有者的资金，股东是否赢利与企业是否负债息息相关。
接下来说说，我们财务部现在一般采取的财务分析比率有这几个：
1、短期偿债能力，也叫流动性分析。它是判断公司在短期内会不会出现资金周
转不灵的问题。判断一个企业是否有短期偿债能力有两个重要指标，一个是流动比率，一个是速动比率。
1）流动比率：
流动比率＝流动资产÷流动负债
2）速动比率：
速动比率＝（流动资产－存货－预付账款）÷流动负债。速动比率是指速动资产变成现金的速度比流动资产快。减去存货，是因为存货变成现金比较慢。
存货包括原材料、在制品、半成品、产成品。从原料变成半制品、产成品，最后卖掉。有些产成品变现时间比较长，所以在计算速动资产时，就把存货先扣减。
3）关于流动比率与速动比率的标准值
流动比率和速动比率有一个理论值（标准值）。
流动比率的理论值是2，速动比率的理论值是1，但这个只是一个常用值,不同行业有各自的标准，可以参考税局公布的每年数据或者同类型上市公司的年报。
4）流动比率和速动比率一般用以分析现金短缺的可能原因：理财不当，将短
期资金做长期用途；信用欠佳，必须以现金交易；催收款能力欠佳，现金回收太慢；未能善用银行借款；自有资金不足等，都是造成现金短缺的其中原因。
2、资本结构分析：财务安全性
短期偿债能力分析只能起到一种救急的作用。从长时间来看，企业的财务是否安全，需要对企业进行资本结构分析，即企业财务安全性分析。公司的财务有无问题，可以通过两个指标来分析，即产权比率和长期资金对固定资产的比率。
1）产权比率
产权比率的公式是：产权比率＝负债的总额÷ 股东权益。
经营一个企业，除了自己拿多少钱出来外，还需要向外借有多少钱，这里面有一个杠杆。杠杆不能太高，搞不好会搬起石头砸自己的脚的。
2）长期资金比率
长期资金比率＝（所有者权益＋长期负债）÷ 固定资产
长期资金对固定资产的比率高，说明流动负债少，财务风险较低，通常该比率需要大于1
3）应该这样分析财务安全性分析
理论上来讲，产权比率小于1是最安全的。这样说明了，我们有比较稳健的财务结构。
一般的行业，长期资金比率比例，基本上是＞1。也就是没有挪用短期资金
购买固定资产，其资金来源都来自于长期资金。因为如果用短期资金去做长期投资，就会出风险。
如果长期资金满足了固定资产投资、长期股权投资需要，用剩余的长期资金去满足短期的用途，包括应收账款、存货、研发等。这样就不会有轻易出现财务风险。
4）可以从这几方面分析其对应出现财务风险原因：
不了解融资渠道和融资方法，只知道固定资产（房产和土地）抵押借款，其他的如融资租赁就不清楚或者因为融资租赁利息比较高，很多企业不愿意贷款。但实际上，一个企业如果运营良好，这样做是没有问题。这样的话，在遭遇到临时的一些变故时，资金上面不会捉襟见肘；短期资金，挪做长期使用；未量入为出，举债过度；实收资本额不足。
5）如何去提高安全性？审慎从事长期投资，包括买固定资产，或转投资等，钱要花得稳当；股东往来转增资；债转股；改变银行贷款结构。
3、经营管理能力：周转性分析
周转性分析有三个重要的指标，一个是存货周转率，一个是应收（付）账款周转率，一个是固定资产周转率。
1）存货周转率
存货周转率的公式是：存货周转率＝销货成本÷平均存货或者存货周转率＝销货收入÷平均存货。这两个公式差异在于分析的重点不一样，一个是存货的把控能力，一个是销售能力，
存货周转性分析要考虑到应收账款和应付账款之间的关系，假设公司的存货周转天数是30天。那30天的存货好还是不好？有以下两个判断标准：
①销售预测：悲观或乐观
假设对公司未来的市场非常乐观，30天的存货根本不成问题，可能不到30
天就把货全卖掉了。如果销售预测很悲观，那么最好降低存货天数，甚至可能的话做到零库存。
②存货政策：适度
存货的天数很难判断绝对的好坏。存货不是卖不掉的货，而是准备将来要卖的货，如果将来有很大的订单，那存货就应该多一点，否则会缺货，所以零库存政策也要视情况运用，有时也不一定是对的。
2）应收（付）账款周转率
应收款项周转率＝销货收入÷应收款项。
应付款项周转率＝销货成本÷应付款项。
存货卖掉以后得到应收账款，那么，应收账款变成现金回来要多少天呢？K公司为例，2014年是60天，2015年是50天，我们不同类型的公司当是不一样的。应收账款收回日期(周转率)之绩效决定于交易条件(Trade Terms，即把A/R DOH与A/P DOH加以比较)和赊销条件(Credit Terms)。
3）营业周期
企业有营业周期，指从外购承担付款业务义务到收回因销售产品而产成生应收账款的时间。例如制造业，有现金，才有钱去买料，加工成半成品，再加工成成品，然后卖掉，变成应收账款，应收账款变成应收票据，最后变成现金回来。
营业循环的公式是：营业循环＝存货周转的天数+应收账款周转的天数。营业周期短，说明资金周转速度快。有以下两个比较的方式：
①和自己的过去比。如2014年销售回款60天，2015年销售回款50天，表明现在的情况不错。
②跟同行比，如从过去的60天变成现在的50天，自我觉得很不错，结果跟同行比，它们只需要45天，那就表明公司的收款能力还是不够好。
4）固定资产周转率
固定资产周转率＝销货收入÷固定资产。也就是固定资产转化为收入的天数。
5）分析经营管理周转性分析发生风险的原因一般有：业绩严重衰退；销售政策
不当，应收款项余额过高；闲置资产过多，生产设备使用率低。
6）如何解决？
做好进销存计划，减少存货；实施接单生产（BTO）或及时交货（JIT），避免存货；评选供货商，并改善交易条件；建立顾客数据库，提高诚信度。
4、获利能力分析
收益率就是获利能力。一个企业赚不赚钱，有几个重要的指标：
1）评价指标
毛利率＝营业（销货）毛利÷营业（销货）收入
净利率＝净利（税前或税后）÷销货收入
所有者权益报酬率＝税后净利÷所有者权益
总资产报酬率＝税后净利÷资产总额
2）获利率分析
交叉比例＝毛利率×存货周转率，交叉比率通常以每一季为计算周期，交叉比率
和毛利率低的为优先淘汰。每个行业的毛利率是不一样的，有的商品，如零售业的食品，它的毛利率很低，可是每天可以卖出去很多，薄利多销，虽然毛利率随营业额大幅成长而衰退，但是总的毛利额仍在增加。而其他比较贵重的东西，一年卖不了几个，可是它的毛利率很高。
3）在分析中我们可得到获利率不高的原因：
产品竞争力不足或急需现金，一再降价销售；原料涨价，间接成本过高。原料涨得太快，而产品价格才涨了一点点或是原地踏步，整个收益率当然受到很大的影响；营业费用未设预算管制等。
4）如何解决：
加强预算控制，以节约支出；定期检讨产品利润率，淘汰获利不良的产品；分析成本，并建立成本降低目标；实施标准成本，建立报价系统。
小郑说：K老板，上面已经简单说了，财务报表的分析了，下面我们要说说，成本分析了。
成本分析指审查及评估组成产品的各项成本数据的虚实（或则说是与预算的差异），以求证成本的合理性与适当性，成本分析有两项重点工作：
1)会计复核，即查核账簿、凭证和其他记录，以验证成本数据的真实性。有时
候因为记账的疏忽，或是有关的凭证有所疏漏，难免有些错误，所以要回头去看看原始凭证记载有没有问题。
2)技术分析,即用技术方法对成本数据做合理性评估，包括制造技术、质量保证、
工厂布置、生产效率等。也就是把一个产品生产出来，要投入多少料，请多少工，制造和管销费用是多少等，对这些方面进行技术分析。
关于制造成本
一般的制造业最大的支出是制造成本。制造成本由三部分组成：料、工、费（制造费用）；主要成本是直接材料与直接人工；直接人工与制造费用属于加工成本，特别是现在企业喜欢外包，承包这些外包工程的公司，可能自己要投入流水线，需要工人、厂房设备、制造费用，这就属于加工成本。
行业不同，制造成本的差异非常大。例如A公司，原材料占72%，直接人工是13%，制造费用12%，外加工是3%，所以哪一个支出的比例最高，就必须投入更多的人力，来进行分析和控制。
而想我们K公司。它的制造费用占86.6%，人工只占2.2%，原料11.2%。因
为我们公司是高新科技，它的仪器设备非常精密，价格昂贵，而且使用寿命都非常短，而新技术、新产品不断更新，老的机器、设备淘汰率高，这个行业对机器设备的投资非常大，折旧年限又太短，造成整个成本结构主要还是在制造费用上。所以分析这样的公司，重点在制造费用，也就是它的固定资产投资到底合不合理。
▌一、直接原材料分析
一般制造业，占比例最高的是直接原料，分析直接原料成本有几个要点。
1、需要掌握的分析标准
根据产品的结构、技术的规范以及原料清单，审定原材料的耗用是否符合公司标准。
具体如，1）产品质量的好坏，在于产品的设计。如果一个产品的成本太高，和同行没有办法竞争，这时就需要在产品的设计上做一些修改；2）审查原材料耗
用量及损耗率是否正常；3）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定原材料每单位合理成本；4）依据基准日材料成本或单价，审定当前各项材料成本或单价涨跌是否合理；5）参考过去采购价格、市场行情或同业采购价格，确认合理的价格等
1、材料用量差异分析
原材料成本实际与预算之间的差异，最主要的可能是耗用量的差
异。具体如：1）产品设计、制造方法或程序变更，用料标准未随之配合调整；2）实际耗用量并不和原设计的标准用量一致，这可能是生产出来的耗用量比原来设计的偏高，或者是工程师设计的时候没有考虑制作过程中的实际困难，标准太严等造成的；3）所使用机器或工具变更，或检测效率变动；4）原材料质量低劣，规格不合；5）多领材料，未予退库，又未做记录；6）人员操作疏忽或生疏，废料超过标准数量。
我们如何控制和规范呢？
1）健全的材料清单，这样在生产产品的时候，生产部门到仓库领多少料，就有了一个客观的依据。
2)建立标准耗用率，产品在制造过程中会有一些正常的损耗，所以在计算量的时候，要把损耗率考虑进去。
3)建立完善的领料、退料流程，为了避免成本的计算有偏差，要建立完善的领料和退料的流程，多还少补。
4)定期盘存，有时账上的数字和仓库实际放置的有出入，本来以为账上有，临去领料时才发现没有，就产生紧急采购，造成买的料很贵。
5)定期清理呆滞料，该卖的卖，一定要壮士断臂，否则最后就变成零了。
6)建立原材料安全库存
3、材料价格差异分析
原材料的价格的制约而产生价格差异。如：原材料市场价格波动，造成和事先所建立的标准及预算有一些差距；承接非计划内的订单，紧急购料，价格和运费均较贵；缺乏某种或某等级材料，使用替代品。
对原料价格的控制，有以下两种不同的做法：
1）事前控制
设计一个价格变动报告表，如果原料比过去贵，要有原因分析，是汇率上升的关系还是其他原因，要一一分析出来。
如果是买得便宜，也要分析为什么便宜，跟同行相比，有没有优势，是不是比同行便宜，还是一样。
2）事后控制
在我们K公司下面的中美合资的F公司，有采购价格分析，但这是一种事后控制。它是把实际上购买的价格，到月底会计结账以后，做一个预算分析表。
以上报表中，有料号、评货规格、数量、标准成本等四项内容。用标准成本和实际价格做比较，之后得出单位价差。单位价差乘上数量，得到总差价。由于是中美合资公司的，所以涉及到外币兑换损益，由于外币有波动，支付款项时，可能外币已经升值，所以必须付的人民币就会比以前多，就会产生一定损失。
有时候会产生一些短装或超装的损益，其中短装是损失，超装是得利。所以有时这些额外的数字，如果事前没有报告，造成价格差异，会计做报表时才会发现，如果想严格控制原料采购成本，就需要进行严密的事前监控。
▌二、直接人工分析
直接人工有两个重点，一是效率，即直接人工成本的高低；二是工资率。
1、直接人工分析标准
查核人工成本记录，人员、人数、时数与工资率是否正确，如：查看企业人工资料的记录，有多少人，是不是等级过高，实数是多少。
每月标准人工数设定是否合理？有一个计算公式：每月标准人工数＝每月生产量×标准工时÷（每日工作时数×每月工作日数），特别是对于流水线的产品，必须投入很多直接人工，采用这样的计算公式，就可以算出来。
产品开发阶段与后续大量生产阶段，工时是否不同？
单位（每小时）人工成本是否偏高？
2、直接人工差异分析——量差与价差
如：F公司人工成本差异分析表
实际工时×实际工资率
实际工时×标
准工资率（实际产量×每单位标准工时：（标准工时）×标准工资率
1）人工工作时间差异分析
工人工作调动频繁，假设某个工人经常调动生产线，本来他做这个产品很熟练，现在要从事一个新的产品，等于说他过去的经验派不上用场。这样一来，会造成整个工时比原来多。
制造方法变更，有时工厂的制造方法或程序也会做一些变更。结果有的变更对工人来讲相当生疏，所以要达到重新熟练的地步，则需要一段时间进行调整。
设备故障，在上班过程中，如果像财务室的电脑发生故障，是一件很恼人的事情，尤其是正在赶制报表或处理数据的时候。不仅思路被打断，心情被破坏，还延误工作。所以设备故障是一个很大的问题。
送料迟误，导致工人被动等待，也是造成工作时间差异的一个因素。
材料质量低劣，返工频繁。流水线上的工人，一般宁愿做新的产品，也不愿意返工。特别是IT产业，电脑、手机卖出去以后，客户不满意，退回来修理，是很麻烦的事情，要浪费很多时间，所以时间差异也是主要因素。
工人对公司政策或领班措施不满，出于对公司或上司的不满，工人有时会故意消极怠工，本该赶着能做完的工作迟迟不能完成，延误交货时间，浪费人力物力，甚至给公司造成巨大经济损失。
2）人工工资率差异分析
造成人工工资率差异的原因主要有以下几个方面：
由于加班工资或临时工工资等原因，发生差异；
企业中同工不同酬；工资变动，标准未改；工资计算方法变更；季节性或突发性生产工资调整。
3）建立有效可控的直接人工：
建立标准工时：应有一个标准的工时。也就是说要生产产品，应该用流水线上多少作业员，每个人的标准工时如何，总体标准工时如何，都要有一定的指标。
建立计算标准人工数＝（每个月的生产量×标准工时）÷每天的作业时数×每个月的工作日数。
像我们公司A系列产品的标准工时是3，它的产量是1万，假如一天工作10小时，每月工作30天，需要100个人。那么，1月份，为了生产A产品，总共需要100个人，可是该企业现在只有85个人，短缺15个人，所以再补15人。可是到2月份，它的产量是1.5万，假如一天工作10小时，每月工作30天，总共需要150个人，但是1月份只有100个人，又短缺50人，再雇佣50个人，依此类推。
直接人工和产量有关，就假设而言，直接人工增加，产量增加。但实际上，如果产量从4月份开始从2万台减少到1.8万台呢。如果按照产量减少直接人工就要减少这样一个前提，只能让直接人工下岗。
但我们有了全面预算后，企业在3月份，本应补50个人，结果只补了30个人，到4月份，应该裁员20个，现在也不用裁减了，因为少补的数量刚好是20人。因为现在企业实行裁员的话，影响比较大的。
灵活运用调班、加班，按照上例，将工人分两批，这样就可以增加每天的作业时数；控制工资率，避免工资变化过大；提高工作效率，降低人工成本的最有效的手段；加强教育训练，人力是企业最重要的资本。善用外包，采用外包不仅可以迅速完成生产计划，同时还可以节省企业的人工和办公成本。
▌三、制造费用
1、制造费用差异分析——价格
其价格差异主要是由于能耗的价格、运费的价格、间接人工工资、累计折旧等差异造成
2、制造费用差异分析——数量
导致制造费用数量差异主要为：间接材料质量低劣；机器临时整修；停工待料或产能过剩。
3、控制好制造费用需要：做好机器设备的保养，降低修理费用；避免制造费用
（折旧、技术权利金等）的归属、分摊方式与比率的错误；制定水、电、蒸气、油料等能源的使用标准；严格审查间接材料的领用。
关于销售费用
企业的销售费用占的比例也不低，一般在10%以上。销售费用的
多少一般与企业所设定的年度销售目标有关。
例如某一家企业，2016年的销售目标比2015年增长30%以上，那就一定会投入更多的销售活动，同时交通费、住宿费、活动经费等也会相应地增加。
对于销售、管理和财务费用的分析一定要建立在预算的基础上，这样的分析才是有源之本。
▌一、销售费用分析与控制
1、销售费用分类
以人费用，包括销售人员以及主管的薪资和奖金；
以是否可控分为可控销售制费用，包括广告费用、交际费、旅费、邮电费等；不可控制的可控销售制费用，包含税金、租金、折旧费用等，这些都是销售部门的基本配备。
2、促销活动分类
销货预算设定后，必须执行各项营销活动以达成之。主要的行销活动包括以下几个方面：
拜访客户次数(按等级区分)；举办说明会、展示会、意见调查；订单处理；宣传、广告；经销商训练；客户投诉处理；售后服务。
3、销售费用之控制
一般企业在设计销售费用预算控制表时，都有本月的预算和实绩以及累计的预算和累计。上表还有全年的预算，它表示的是到该月为止，整个花费占全年的百分比。之所以设置此栏，就是起到预警的作用，如8月份花的钱已经占全年12个
月的90%，超过了预算，那下次就会采取适当的措施。
销售部门的费用分析，应该由谁来写呢？责任的归属一定要明确，由财务会计向销售人员提供咨询，实际上动手来写，应该是销售部门。
企业在做销售差异分析时，需遵循一定的标准，例如当月支出预算是100万以上，实际超过预算的5%，才需要做分析。反过来，实际低于预算，如果低于5%
以上，就要查明原因，是因为没达成目标少花了，还是为了费用少支，一定要清楚。
▌关于管理费用
1、关于管理费用的预算编列
要控制管理费用，首先应先编写预算。编制的基准由于管理费用的科目很多，所以基准也要非常明细。需要遵循的一个基准是按每人多少钱，每个月多少钱，用多少平方米计算。
共同费用包括水电、基金、税费、折旧、书报、文具等。这些管理费用在编制的时候，有些是由主办部门来编列和控管，例如水电费，一般由行政部门控管。
2、预算与实际之比较（差异分析）
实际和预算之间肯定会产生差异，所以在实施过程中要对当月或累计的问题做一些调整或修正。
3、管理费用的控制
管理费用的控制，主要依赖事前预算，事中核准，事后反思。
1）人事费用
包括员工薪资标准、加班规定等，均由人力资源及有关部门主管核准。需要强调的是用一个人，薪资应该定在哪一个水平，应该搞清楚，有些用人单位把工资的水平越抬越高，最后导致整个费用失控。
2）租金于签订租赁合约时核准
有时租金一签可能是三五年，而整个租金的走势可能会涨或会跌。所以合同里面的租金签的是固定日期的，还是逐年调涨或逐年下降，在签约前必须考量好。
3）折旧费用于申请资本支出（办公设备购置）时核查
折旧费用是在申请资本支出时核查。也就是说买设备时，要有足够的经验，如果价钱过高，将来摊提的折旧一定会高，所以要注意。
4）捐赠、社团公费等于同意支付或加入前核准
捐赠、社团公费等要看是不是值得，有没有什么实际的效益，特别是公司利润比较吃紧的时候，更要严谨一点。
5）人员费用的分析
在管理费用里面，间接人工的工资分析和控制，是一个很重要。间接人工的人数和直接人工不太一样。直接人工和产量关联性很强，
而间接人工的关职性没有那么大。在预算编制时可以参考以下指标：观察法，例如用人部门向人力资源部门提交申请单后，人力资源部门可以趁下班之后去观察，如5点半下班，6点办公室已经没有一个人了，从这就可以判断到底需不需要人。
一个企业人力不够，短时间会出现加班的现象。但人力不够，是短期还是长期的现象，加一个人的费用和只是付加班费的费用，差距还是很大的。所以假设经常准时上班，不愿多付一点努力来承担一点额外工作的部门，要申请进人时，就需要斟酌。
加班费，有时候，通过部门申请的加班费多少也可以看得出来企业或者部门到底是不是急需增加人手。
薪资制度，企业界普遍认为，固定工资调整的幅度越来越小，甚至不调。有些企业很赚钱，真正给员工的不是基本工资的部分，而是变动的薪资，例如奖金、福利。这样一来，企业如果赚钱就多给，不赚就少给或不给。而不会像固定工资，调上去以后，再减下来就不容易了。
成本分析与费用控制 首先，成本分析是企业管理中对各项成本进行系统、科学的分析过程。通过成本分析，企业能够充分了解各项成本的构成和变化，为企业制定合 理的成本控制策略提供依据。在进行成本分析时，主要需要考虑以下几个 方面： 1.成本分类：将企业的成本按照不同的分类进行分析，如直接成本、 间接成本、固定成本和变动成本等。通过对不同类别的成本进行分析，企 业可以更加清晰地了解成本的性质和在业务中的分布情况。 2.成本控制点确定：确定影响成本的主要因素，并对这些因素进行详 细的分析。例如，在生产环节中，确定生产能力、人工成本、原材料成本 等对总成本的影响程度，从而找到成本控制的关键点。 3.成本变动分析：通过比较不同时间段的成本数据，找出成本的变动 原因，并进行分析。这可以帮助企业了解成本变动的趋势和主要原因，从 而采取相应的措施进行成本的控制和降低。 4.成本效益分析：通过对成本和收益之间的关系进行分析，找出成本 与效益之间的平衡点。企业可以通过成本效益分析来判断当前的成本支出 是否合理，并在此基础上进行合理的调整。 其次，费用控制是指企业通过科学的方法和手段，对费用进行合理的 控制和管理。良好的费用控制可以有效地降低企业的经营成本，提高企业 的盈利能力。在进行费用控制时，以下几点需要特别注意： 1.预算控制：制定详细的费用预算，并进行实际运营过程中的实时监 控和跟踪。通过对费用的预算控制，企业可以及时发现费用超支的情况， 采取相应的措施进行调整，避免不必要的费用浪费。
2.采购管理：对采购过程进行严格的监控和管理，确保采购物品的质量和价格的合理性。通过与供应商进行有效的沟通和谈判，企业可以获得更好的采购条件，从而降低采购成本。 3.员工费用管理：合理控制员工的薪酬和福利成本。企业可以通过制定合理的薪酬制度和激励机制，激励员工提高工作效率和绩效，从而优化人力资源的利用效率，降低人力资源成本。 4.库存管理：合理控制库存水平，避免过多或过少的库存带来的费用浪费。企业可以通过采用先进的库存管理方法和技术，如物流信息系统、即时供应链管理等，提高库存的周转率，降低库存成本。 综上所述，成本分析与费用控制是企业管理中非常重要的一部分。通过成本分析，企业可以清晰地了解成本的构成和变化，为企业制定合理的成本控制策略提供依据。而良好的费用控制可以有效地降低企业的经营成本，提高企业的盈利能力。因此，企业应该积极地进行成本分析和费用控制，并结合实际情况制定相应的措施和方法，以实现成本的有效控制和费用的合理管理。
论成本分析及费用控制 随着中国经济的快速发展，企业间的竞争逐渐演变成了价格的竞争，为了在竞争中占据有利位置，企业需要通过价格调整等销售策略来扩大市场份额；为了抵消价格下降所形成的不利影响，迫使企业将降低成本、控制成本提上日程。成本与环境、成本与内部因素之间的相互关系，均决定了企业在各项管理活动中必须关注成本。 控制成本由于其条件不同、观察角度不同，其战略目标就有所不同。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题： (1)配合企业取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所做的战略选择以及企业实施各种战略时对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。 (2)在既定的企业战略模式下，利用成本与质量、价格、销量等因素之间的联动关系，通过成本控制来满足质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，以实现企业利润最大化。 (3)在有限资源的条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。通过成本控制降低资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到增产节支的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源生产价格更高的产品也是一种现实的选择。 (4)降低成本。一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织生产等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。 传统的降低成本基本是通过成本的节约来实现的，现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。如以“零库存”的形式避免了几乎所有的存货成本；以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，以避免不必要的成本发生。
成本费用分析与控制方法 在现代企业管理中，成本费用分析与控制是一个非常重要的环节。通过对成本 费用的分析，企业可以更好地了解资源的利用情况，找出成本费用的来源，并采取相应的控制方法，以提高企业的经济效益。本文将探讨成本费用分析的重要性以及一些常用的控制方法。 一、成本费用分析的重要性 成本费用分析是企业管理的基础工作之一，它对企业的经营决策和经济效益有 着重要的影响。首先，成本费用分析可以帮助企业了解产品或服务的成本结构，从而确定合理的定价策略。通过对各项成本的分析，企业可以确定产品或服务的最低售价，以保证盈利空间。其次，成本费用分析可以帮助企业发现成本费用的浪费和冗余，从而提出相应的节约措施。通过对成本费用的分析，企业可以找出造成成本增加的原因，并采取相应的控制措施，以降低成本费用。最后，成本费用分析可以帮助企业评估经营决策的效果。通过对成本费用的分析，企业可以评估各项决策对成本费用的影响，从而及时调整经营策略，提高经济效益。 二、成本费用分析的方法 1. 直接成本与间接成本分析 直接成本是指与产品或服务直接相关的成本，如原材料成本、直接人工成本等。间接成本是指与产品或服务间接相关的成本，如管理费用、销售费用等。通过对直接成本和间接成本的分析，企业可以了解各项成本的占比情况，从而确定成本费用的主要来源，并采取相应的控制措施。 2. 差异分析
差异分析是一种通过比较实际成本与预算成本之间的差异，找出成本费用的变 动原因的方法。通过对差异的分析，企业可以了解成本费用的变动情况，从而找出造成成本费用增加或减少的原因，并采取相应的控制措施。 3. ABC成本法 ABC成本法是一种通过对企业活动的分析，确定成本费用的分配方法的方法。ABC成本法将企业的活动划分为若干个活动成本池，然后根据活动的资源消耗情况，确定各项活动对产品或服务的成本贡献。通过对活动成本的分析，企业可以了解各项活动对成本费用的影响，从而采取相应的控制措施。 三、成本费用控制的方法 1. 管理会计 管理会计是一种通过对企业内部的成本费用进行管理和控制的方法。通过建立 适当的管理会计制度，企业可以及时了解成本费用的变动情况，并采取相应的控制措施。管理会计可以帮助企业建立成本费用的预算，制定合理的成本费用控制目标，并对实际成本与预算成本进行比较，找出差异的原因，并采取相应的控制措施。 2. 成本费用核算 成本费用核算是一种通过对企业各项成本费用进行核算和分析的方法。通过建 立适当的成本费用核算制度，企业可以及时了解各项成本费用的变动情况，并采取相应的控制措施。成本费用核算可以帮助企业确定成本费用的分配方法，找出成本费用的主要来源，并采取相应的控制措施。 3. 成本费用控制制度 成本费用控制制度是一种通过建立适当的制度和规范，对企业的成本费用进行 控制的方法。通过建立成本费用控制制度，企业可以规范成本费用的发生和使用，提高成本费用的效益。成本费用控制制度可以帮助企业建立成本费用的授权和审批
成本分析与费用控制技巧 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 折旧分为： √ A 部分折旧和加速折旧 B 平均折旧和减速折旧 C 整体折旧和加速折旧 D 平均折旧和加速折旧 正确答案：D 2. 速动比率的公式是： √ A 速动比率＝（流动资产－存货－预付费用)×流动负债 B 速动比率＝流动资产－存货－预付费用－流动负债 C 速动比率＝流动资产－存货－预付费用＋流动负债 D 速动比率＝（流动资产－存货－预付费用)÷流动负债 正确答案：D 3. 成本分析两个重点工作是： √ A 会计查核和价值评估 B 价值评估和技术分析 C 价值评估和理论支撑 D 会计查核和技术分析 正确答案：D 4. 一般制造业，占的比例最高的是： √
A 直接原料 B 间接原料 C 直接人工 D 间接人工 正确答案：A 5. 下列选项不属于导致制造费用价格差异的原因的是： √ A 运费价格波动 B 间接人工过多（效率太差） C 费率变更 D 间接人工工资调整 正确答案：B 6. 以下属于个别成本差异分析要素的是： √ A 投资分析 B 职能的成本和费用的分析和控制 C 损益两平点分析 D 资产负债表 正确答案：B 7. 提供差异分析的表格是： √ A 对每日/月的实际支出和年初编的预算做比较，以便作为控制的依循 B 对每个月/年的实际投资和年初编的预算做比较，以便作为控制的依循 C 对每个月/年的实际支出和年初编的预算做比较，以便作为控制的依循 D 以上说法都不对 正确答案：C 8. 在资产负债表中，流动资产是一个比较大的项目。它是指： √ A 一年内，有机会变成现金的资产 B 六个月内，有机会变成现金的资产 C 九个月内，有机会变成现金的资产 D 半年内，有机会变成现金的资产 正确答案：A 9. 关于流动负债，以下说法正确的是： √ A 流动负债和流动资产相同，是指一年内，必须用现金去清偿的债务
成本分析与费用控制技巧 成本分析与费用控制技巧 经营成本核算严格执行：当用则用，当省则省。该省的钱，一毛不拔；该用的钱，毫不吝惜。每个公司都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。 K公司一家传统制造、高新技术、技术密集型的港资公司，此前节省成本只是停留在：无票采购、扣减人工等观念。对于如何进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制。 一天，K老板找到小郑说，我们公司的经营成本怎么就这么高，怎么进行控制呢？难道不就是简单的不开支吗？对于一个企业而言，做好成本分析与控制，等于给自己做了一个诊断。 经营成本主要由直接材料、直接人工、制造费用（也就是财务常说的料工费）。这三个核算项目在制造业中表现更为明显。一个产品必定由该三要素组成，缺一不可。 明确了三要素后，我们就知道对成本的分析应该从三要素出发，而怎么就有差异呢？那就是必定有预算或者标准，这样我们就可以实施成本控制及成本差异分析了。 财务管理中，差异化分析法就有五种： 1、整体差异化分析：整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、盈亏平衡分析、等几个项目来进行。 2、个别成本差异分析：个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。 3、整体预算的差异：除了进行差异分析，还要找到整体差异，也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因， 4、量差与价差：在做差异分析时，主要分析量差和价差。量差即数量上的差异，价差是指价格上的差异。 5、单项差异分析：在做差异分析时，不能只看总额，而且要看细
目，即单项的差异分析。 我们做成本差异化分析的时候前期条件包括什么呢？ 1）合理目标的设定：我们现在每个月都很辛苦地做差异分析，然而却徒劳无功（这里好像口不择言了）。其实就是我们的全面预算做得不好的原因。一些目标，在管理会计上说，基本上是无法实现，所以我们同事就不去努力了。我们全面预算的实施是为了达到目标而编制的，而不是为了自我陶醉（又口不择言了）。偷偷看看K老板的脸色，还好!没有多少变化。 2）成本费用设定的假设:我们设定的标准人工、工时或工资率需要考虑实际情况，不能拿最高、最好的，作为标准。这样我们得不出有用的数据。一些费用的基准，不要考虑特殊情况的出现。 3）差异责任的归属：差异责任的归属一定要明确，也就是最后由谁来承担落差的责任。如：我们6月份由于销售量的突增，造成人工和材料的增加，这个人工和材料的差异责任，就不应该是生产车间负责的，而是销售部门的责任。 这时，K老板打断问，“如果让你实施的差异分析，你会怎么开展工作呢？” 我稍稍思考了下，说“第一，制作差异分析表格：在进行差异分析时，必须做差 异分析表。按每期的实际数据与上年年末编定的全面预算做比较，作为分析控制的依据。第二，设定差异分析的标准：在进行差异分析时，需要设定差异分析的标准。因为不是所有的差异都值得我们去控制的，这个差异包括绝对值和相对值。第三，定期报表或汇报：差异分析报表必须定期填报，明确由谁来负责，提出加以改善的措施等，这样才能够发挥管理的实际功能和作用。” K老板接着问：成本你说了，那费用你打算怎么处理呢？ “对于费用控制，可分三方面：1）事前控制：即事先建立各项支出的合理标准，预防成本超支。如我们刚开发一个新产品，应该投入多少，研究发展的费用是多少，需要事先设定一个标准；2）事后控制：它是对已经发生的成本差异采取修
成本分析与成本管控的方法和策略 在企业经营管理中，成本分析与成本管控是至关重要的环节。通过对成本的深 入分析和有效的管控，企业可以更好地掌握经营状况，提高利润和竞争力。本文将探讨成本分析与成本管控的方法和策略，帮助企业实现有效的成本管理。 一、成本分析方法 1. 直接成本与间接成本分析 直接成本是指可以直接与产品或服务相关联的成本，如原材料、直接人工等。 间接成本则是无法直接与产品或服务相关联的成本，如管理费用、销售费用等。通过对直接成本和间接成本的分析，企业可以更准确地确定产品成本，为成本管控提供基础数据。 2. 差异分析 差异分析是通过比较实际成本与标准成本之间的差异，找出成本偏差的原因， 并采取相应的措施进行调整。例如，通过比较实际材料成本与标准材料成本的差异，可以判断是否存在材料浪费或者材料价格变动等问题，从而采取相应的控制措施。 3. ABC成本法 ABC（Activity Based Costing）成本法是一种基于活动的成本计算方法。它通 过将企业的成本分配到各个活动中，再将活动成本分配到产品或服务上，实现对成本的精细化分析。这种方法可以帮助企业更准确地计算产品成本，并找出成本的主要驱动因素，为成本管控提供决策依据。 二、成本管控策略 1. 设定成本目标
企业在进行成本管控时，首先需要设定明确的成本目标。成本目标应该具体、 可衡量，并与企业的战略目标相一致。通过设定成本目标，企业能够明确成本控制的方向和重点，为后续的成本管控提供指导。 2. 精简流程与降低浪费 精简流程与降低浪费是成本管控的重要策略之一。企业可以通过优化生产流程、减少不必要的环节和手续，降低生产成本。同时，通过精细化的物料管理和库存控制，避免过多的材料浪费和库存积压，提高资源利用效率。 3. 引入新技术与创新 引入新技术与创新是提高生产效率和降低成本的有效途径。企业可以通过引进 自动化设备、信息化管理系统等先进技术，提高生产效率和质量，降低人工成本和废品率。同时，通过创新产品和服务，提高附加值，增加利润空间。 4. 供应链管理与合作 供应链管理与合作是成本管控的重要策略之一。企业可以通过与供应商建立长 期稳定的合作关系，实现资源共享和成本优化。同时，通过供应链管理，优化供应商选择、采购和物流配送等环节，降低采购成本和运输成本。 5. 建立绩效考核与激励机制 建立绩效考核与激励机制是成本管控的关键策略之一。企业可以通过设定合理 的绩效指标，对成本控制的过程和结果进行监控和评估。同时，通过激励机制，激发员工的积极性和创造力，推动成本管控的落地和实施。 结语 成本分析与成本管控是企业经营管理中的重要环节，对于提高企业的竞争力和 盈利能力至关重要。通过采用适当的成本分析方法和成本管控策略，企业可以更好
E成本分析与费用控制技巧完整版 成本分析是企业管理中非常重要的一项工作，通过对企业各项费用的分类和统计，可以帮助企业管理者了解企业各项费用的成本构成与变动情况，为企业管理决策提供依据。费用控制则是通过对企业费用的管理与监控，实现对成本的控制与降低。下面将从成本分析和费用控制两个方面，详细介绍相关的技巧与方法。 一、成本分析 （一）成本的分类 1.直接成本：即与产品直接相关的成本，如原材料、直接人工等。 2.间接成本：即与产品间接相关的成本，如制造费用、销售费用等。 3.可变成本：与产品产量成正比的成本，如原材料、直接人工等。 4.固定成本：与产品产量无关的成本，如租金、固定人工等。 （二）成本控制的方法 1.成本预算：根据企业的经营目标和计划，进行成本的预测与规划，设定合理的成本控制目标。 2.成本差异分析：通过比较实际成本与预算成本之间的差异，找出成本的波动原因，从而采取相应的控制措施。 3.成本效益分析：通过对成本与效益之间的关系进行分析，确定投入与产出的比例，提高资源利用效率。 4.成本管理计划：制定合理的成本管理计划，明确各项费用的管理责任人，分工明确，责权一致。
5.成本监控：通过对成本的监控与对比，及时发现问题，及时采取控 制措施，实现成本的控制与降低。 6.成本改善措施：通过改变工艺流程、技术设备等手段，提高生产效率，降低成本。 二、费用控制 （一）费用的分类 1.生产成本：与产品生产直接相关的费用，如原材料、直接人工等。 2.销售费用：与产品销售相关的费用，如广告费、销售人员工资等。 3.管理费用：与企业管理相关的费用，如办公费、管理人员工资等。 4.财务费用：与企业财务活动相关的费用，如利息、手续费等。 （二）费用控制的方法 1.费用预算：根据企业的经营计划，对各项费用进行预测与规划，设 定合理的费用预算目标。 2.费用比较分析：通过对不同期间或不同部门的费用进行比较，找出 费用的差异原因，制定相应的控制措施。 3.费用弹性分析：通过确定费用与产量之间的关系，确定费用的弹性，从而制定合理的费用控制策略。 4.费用控制指标：制定合适的费用控制指标，对各项费用进行监控与 考核，促使相关责任人履行费用控制义务。 5.费用改进措施：寻找费用的优化方案，通过改变工艺流程、管理方 式等手段，降低费用的发生与支出。
财务管理中的成本管理技巧与方法在财务管理中，成本管理是一项重要的任务，它涉及到企业的盈利 能力和竞争力。本文将介绍一些常用的成本管理技巧和方法，以帮助 企业实现有效的成本控制和提高盈利水平。 一、成本分析 成本分析是成本管理的基础，它通过对企业各项成本的分解和分类，帮助管理者清楚地了解各项成本的组成和变化情况。在成本分析中， 可以采用以下几种方法： 1.成本构成分析：通过对企业成本的构成进行分析，把成本分为直 接成本和间接成本，再细分为材料成本、人工成本和制造费用等，从 而更好地掌握各项成本的变化情况。 2.成本差异分析：通过对实际成本与标准成本之间的差异进行分析，找出成本超支和节约的原因，为成本控制提供依据。 二、成本控制 成本控制是指在成本管理中采取一系列措施，以降低成本、提高效益。以下是一些常用的成本控制技巧： 1.费用预算控制：通过制定和执行费用预算，规范企业各项费用的 开支，及时采取控制措施，避免费用超支。 2.成本效益分析：对于企业的各项成本，进行效益分析，确定哪些 成本对企业的盈利贡献较大，哪些成本可以适当削减或控制。
3.供应链管理：通过优化供应链的各个环节，降低采购成本、物流成本等，提高供应链运作的效率，从而实现成本的控制和降低。 三、成本效益分析 成本效益分析是一种用来评估企业投资项目效益的方法，通过对项目的投资成本和预期收益进行比较，确定项目是否具有投资价值。以下是一些常用的成本效益分析方法： 1.静态投资回收期：将项目的净现值与总投资成本进行比较，计算出项目实现投资回收所需的时间。 2.动态投资回收期：考虑项目现金流量的时间价值，计算项目实现投资回收所需的时间。 3.净现值：将项目未来的现金流量折现到现值，再减去投资成本，得到投资项目的净现值。如果净现值为正，表明项目具有投资价值。 四、成本信息系统 成本信息系统是一种用来收集、分析和管理成本数据的系统，它可以帮助企业更好地进行成本管理和决策。以下是一些常用的成本信息系统： 1.成本核算系统：通过对企业各项成本的核算，及时收集和整理成本数据，为成本管理和决策提供准确的信息。 2.管理会计系统：通过建立适应企业经营管理需要的会计体系，提供各种经营管理指标和报表，为管理者提供决策依据。
E成本分析与费用控制技巧 随着市场竞争的加剧，企业要想在市场上立足并取得成功，就必须进行有效的成本分析和费用控制。成本分析是指通过对企业生产过程中的各个环节进行深入分析，找出成本高、效益低的环节，并采取相应的改进措施，降低成本。费用控制则是指企业在生产经营过程中对各项费用进行有效控制，以达到降低经营成本，提高绩效的目的。以下是一些E成本分析与费用控制技巧供参考。 1.制定成本预算：企业在制定年度预算时，需要对各项成本进行预测和安排，根据业务规模和成本结构合理划分成本预算，以便在后续的经营过程中做好控制。 2.进行成本分析：通过成本核算和分析，深入了解不同环节的成本构成，找到成本高、效益低的环节，并制定相应的改进措施。 3.降低生产成本：采用先进的生产工艺和技术设备，提高生产效率和质量，降低生产成本。 4.优化供应链管理：与供应商建立长期合作关系，谈判价格和交期，以获得更好的采购条件和成本控制。 5.管理库存成本：合理控制库存水平，避免库存积压或断货，定期进行库存盘点和优化仓库布局，减少仓储费用和损耗。 6.精简人力成本：通过岗位重组、流程优化等手段，降低人工成本。同时，加强员工培训和激励，提高员工绩效，降低员工流动性。 7.微创节约成本：在各项经营活动中，积极推行节约用水、用电、用能、用地等节能减排措施，减少不必要的浪费，降低相应成本。
8.提高产品附加值：通过产品创新和差异化，提高产品的附加值，增 强市场竞争力，从而可以通过提高产品售价来抵消成本增加。 9.加强财务管理和风险控制：建立完善的财务管理制度，做好预算编制、资金管理、资产负债管理等工作，有效控制财务风险，避免不必要的 损失。 10.进行定期费用分析：对各项费用进行定期分析，找出不合理的费 用支出，并制定相应的改善措施。 11.制定费用控制标准和考核制度：通过明确费用控制的标准和考核 制度，激励员工增强费用意识，形成费用节约的习惯。 12.引入现代信息技术：通过引入ERP系统、管理软件等现代信息技 术手段，提高管理效率，优化资源配置，降低管理成本。 综上所述，E成本分析与费用控制是企业经营过程中必不可少的一环。只有通过对各项成本进行深入分析，并采取相应的措施进行降低和控制， 企业才能有效降低经营成本，提高竞争力，实现可持续发展。
成本费用控制策略与方法 成本费用控制是企业管理的重要组成部分，直接影响企业的盈利能力 和竞争力。在日常经营中，企业需要制定和执行有效的成本费用控制策略 和方法，以实现成本降低和利润最大化的目标。本文将探讨一些常见的成 本费用控制策略和方法。 1.成本意识培养 成本意识培养是成本费用控制的基础。企业需要培养员工的成本意识，提高他们对成本的关注和敏感度。培养成本意识可以通过员工培训、奖惩 机制、绩效评估以及定期的成本会议等方式来实现。通过这种培训和激励 措施，员工能够更加关注自己的行为和决策对企业成本的影响，从而在日 常工作中更加注重成本控制。 2.预算管理 预算管理是成本费用控制的重要手段之一、企业可以制定和执行预算，对各项费用进行控制和管理。预算管理时，需要制定具体的预算指标和目标，将费用分解为不同的项目和部门，并对其进行监控和控制。预算管理 可以帮助企业合理分配资源，避免资源的浪费，同时也可以提前发现成本 的偏差和风险，及时采取措施进行调整和改进。 3.供应链管理 供应链管理也是成本费用控制的一种重要手段。通过优化和整合供应链，企业可以降低采购成本、库存成本和运输成本等。供应链管理包括供 应商选择与评估、采购合作、物流运输等环节的优化和管理。通过与供应 商的合作，企业可以争取更好的采购价格、优化采购流程，从而实现成本 的降低和效益的提高。
4.生产过程改进 生产过程改进也是成本费用控制的重要途径之一、企业可以通过优化 和改进生产流程，提高生产效率、降低废品率，从而实现成本的优化。生 产过程改进可以采用各种技术和方法，如精益生产、自动化和信息化等。 通过这些改进，企业可以减少人工成本、能源成本和生产成本等，提高产 品质量和生产效率。 5.费用监控与分析 费用监控与分析是成本费用控制的重要环节。企业需要建立一套完整 的费用监控和分析体系，对各项费用进行实时监控和分析。通过费用监控 和分析，企业可以及时发现成本异常和偏差，分析成本的变化原因，并采 取针对性的措施进行调整和改进。费用监控和分析可以通过财务软件、报 表和指标等进行实现。 6.成本优化与降低 最后，企业可以通过成本优化和降低来实现成本费用控制的目标。成 本优化与降低可以从多个方面着手，如人员成本、采购成本、能源成本和 运营成本等。企业可以通过内部流程改进、资源利用的优化和节约等措施，降低各项成本，提高企业的盈利能力和竞争力。 综上所述，成本费用控制是企业经营管理的重要任务之一、企业可以 通过培养成本意识、预算管理、供应链管理、生产过程改进、费用监控与 分析以及成本优化与降低等策略和方法，实现成本的控制和优化，进而提 高企业的盈利能力和竞争力。通过这些措施的不断实施和完善，企业可以 建立起良好的成本费用控制机制，持续改进和提升企业的经营效益。
成本费用控制策略和方法详解 一、成本费用控制策略： 1.降低固定成本：固定成本是企业长期不会受到直接变动的成本，如 房租、工资等。降低固定成本可以通过合理选址、合理用工等方式来实现。例如，企业可以选择更便宜的办公地点，或者调整人员编制来减少工资支出。 2.控制变动成本：变动成本是与实际产量和销售量相关的成本，如原 材料采购成本、制造成本等。控制变动成本可以通过优化采购流程、降低 生产成本等方式来实现。例如，企业可以与供应商洽谈价格，争取更低的 原材料采购成本；或者通过优化生产流程来提高生产效率，降低制造成本。 3.强化成本费用预算控制：成本费用预算控制是指根据企业的经营计 划和目标制定相应的成本费用预算，并加强对预算执行的监控和控制。企 业可以根据预算制定相应的成本费用控制指标和目标，通过定期检查和分 析执行情况，及时发现问题并采取相应的措施进行修正。 4.推行成本意识：通过培养全员的成本意识，促使每个员工在日常工 作中都能够时刻关注成本费用的支出情况，并针对可能的浪费或不必要费 用进行改进。这需要企业领导层注重成本培训和教育，建立激励机制，使 每个员工都能够积极贡献成本控制的力量。 5.提高效率和质量：提高生产效率和产品质量可以降低成本费用。企 业可以通过引进先进的生产设备和技术，改进生产工艺，提高生产效率； 并通过严格控制质量，减少次品率和售后服务成本。 二、成本费用控制方法：
1. ABC成本管理法：ABC（Activity-Based Costing）成本管理法是 一种以活动为基础的成本分析和控制方法。它通过对企业各项活动进行成 本分析，计算各项活动对产品或服务的成本贡献，帮助企业准确分配成本，优化资源配置，实现成本的精细化管理。 2. JIT（Just-In-Time）生产原理：JIT生产原理是一种以降低库存 水平为目标的生产管理方法。通过精确计划和及时交付，将原材料和产成 品库存降至最低，减少库存成本和占用资金成本。 3.价值链管理：价值链管理是一种以价值链为基础的成本控制方法。 通过对企业整个价值链的分析和优化，找出各个环节的附加值和成本，优 化资源配置，提高效率和降低成本。 4.紧缩成本策略：紧缩成本策略是指在经营过程中采取措施降低成本。这包括如降低固定成本、优化采购和供应链、精简员工、减少无关费用等。 5.建立成本管理体系：建立一个完善的成本管理体系，包括成本核算 制度、成本控制制度、成本考核系统等，有利于全面掌握和管理企业的成 本费用情况，并为成本控制提供科学的依据。 综上所述，成本费用控制是企业经营管理中的一项重要任务。通过合 理制定成本费用控制策略和采用相应的成本控制方法，企业可以降低成本、提高效益，增加竞争力和利润。
成本费用控制及措施 篇一：成本费用控制管理办法 成本费用控制管理办法 第一章总则 第一条为了规范成本费用的管理，严格控制费用支出，促进成本、费用降低，提高经济效益，本着合理、节约的原则，根据《企业会计制度》有关规定，结合具体情况，制定本办法。 第二条本办法中所称成本费用是办公费用、交通费用、差旅费用、车辆费用、业务费用及其他费用等。 第二章成本费用控制原则 第三条节约原则：以任务目标达成为前提和原则，本着必要和节约的原则使用交通工具和开展各项工作。 第四条申请原则：通过对费用使用用途和金额的申请及有效信息的记录，为合理的费用开支提供依据，并在出现问题时可以找出原因，分清责任。 第五条合理性原则：应以最大限度地完成任务目标为原则，合理使用相关费用。 第六条负责性原则：各级人员在各项费用的使用过程中，应严格按照本办法的要求执行，并对具体的执行过程及结果负责。 第七条各项费用均要以真实的经济业务所取得的合法原始凭证为确认依据，非公司业务的个人行为所产生的费用不予报销。 第八条财务审核人员依据本办法的相关规定，对相关单据进行审
核。在费用支出不符合本规定时，有权提出质疑并予以退回。单据不齐的，须补齐手续后方可进入报销流程， 第九条所有报销单均由经办人员完成报销流程后，送至财务部。第十条报销原则上应为一人一申请，一事一申请，按费用性质分类填列。 第三章成本费用分类管理 第十一条办公费用管理。 （一）综合办公室汇总各部门需求，订立日常办公用品采购的预算方案，并根据库存情况统一采购、验收、入库，编制台账并定期盘点。（二）综合办公室申请购买时，需填制申请单报总经理审批。报销或付款时，填写《费用报销单》和《付款审批单》，并附上采购申请单，发票，验收单等。 （三）财务部将不定期对办公用品进行盘点核对。第十二条交通费用管理。 （一）严格控制出租车费用的开支：在不影响工作开展的情况下，应尽量选择乘坐地铁及其他交通工具出行。 （二）特殊情况必须乘坐出租车时，每张出租车票应有相应的说明，包括事由，出发地和目的地，对于事由不真实、 不合理的出租车费用一律不予报销。 第十三条差旅费用管理。 （一）因公出差，须先行确定地点、天数、人数及费用预算，以保证差旅费在年度预算定额内节约使用。
施工现场的成本分析与控制要点 施工现场是工程项目中的关键环节，对项目的成本控制起着至关重要的作用。 在施工现场，各种费用如人工费用、材料费用和机械设备费用等都需要加以控制，以确保项目能够按预算顺利进行。下面将从不同角度来论述施工现场的成本分析与控制要点。 一、施工人员的费用分析与控制 施工人员是施工现场的核心组成部分，他们的工资成本直接关系到项目的成本。首先，需要对施工人员的工作时间进行合理安排，避免出现加班和非工作时间的费用浪费。其次，要重视施工人员的培训和技能提升，提高其工作效率，降低成本。另外，对于不同层级的施工人员，要合理制定薪酬政策，激励他们的工作积极性，同时避免成本过高。 二、材料费用的分析与控制 材料是施工现场不可或缺的一部分，它的费用占据了项目成本的很大比例。在 材料采购上，应该保证材料的质量和供应的及时性，并且与供货商建立长期合作关系，以获得更优惠的价格和服务。在采购过程中，要注重材料的标准化和规范化，避免因为材料的不合格而浪费成本。另外，要严格控制材料的使用量，避免浪费和损耗，节约成本。 三、机械设备费用的分析与控制 机械设备的使用对施工现场的效率和成本起着重要的影响。要先进行机械设备 的合理选择，根据项目的需求和规模，选择适当的设备。同时要注意设备的性能和使用寿命，避免在设备使用过程中出现损坏和维修的额外费用。此外，合理安排设备的使用时间，避免闲置和低效使用，减少成本。 四、施工现场的安全成本分析与控制
施工现场的安全是工程项目的首要任务之一，它对工作人员的生命财产安全具有重要意义。在安全成本方面，首先要加强对施工人员的安全教育和培训，提高他们的安全意识和自我保护能力。其次，要建立健全的安全管理制度和应急预案，及时发现和处理可能存在的安全隐患，避免发生事故造成的损失和额外费用。 五、施工现场的卫生环境成本分析与控制 施工现场的卫生环境对工作人员的身体健康和工作效率有着直接的影响。要加强对施工现场的卫生管理，定期清理和整理施工场地，防止垃圾和污水等对环境造成污染。同时要确保施工人员有良好的休息和饮食条件，提供一定的卫生设施和生活用品，提高工作舒适度和满意度。 六、施工现场的资源利用成本分析与控制 施工现场的资源利用效率直接关系到成本的控制和资源的节约。要对施工现场的资源进行统一管理和合理利用，避免出现资源闲置和浪费的情况。同时要加强与供应商的沟通和协调，确保物资的及时供应和资源的可靠性，避免因资源不足而导致项目延迟和额外费用。 七、施工现场的质量控制成本分析与控制 施工现场的质量是项目成功的关键，对成本控制也有重大影响。要建立严格的质量管理制度，明确各项质量指标和要求，加强对施工工艺和工程质量的监督和检查，及时发现和处理问题，提高施工质量。这样可以避免因质量不达标而引起的返工和修补，减少成本的增加。 八、施工现场的管理成本分析与控制 施工现场的管理成本是施工项目中不可忽视的一项费用。要对施工现场的管理进行规范化和精细化，减少管理环节和程序的复杂性，提高工作效率和管理效果。在管理人员的配置上，要避免人员过多或不足的情况，做到合理分工和协调配合，降低管理成本。
成本控制与费用管理总结 在企业经营管理中，成本控制与费用管理是重要的环节，对于企业 的盈利能力和竞争力具有关键性的影响。本文将对成本控制与费用管 理的重要性、方法和技巧进行总结，并探讨如何有效地进行成本和费 用的控制与管理。 一、成本控制与费用管理的重要性 成本控制与费用管理对于企业的经营状况和发展具有重要的意义。 首先，成本控制和费用管理可以降低企业的总成本和费用，提高企业 的盈利能力。通过合理控制和管理成本和费用，企业可以消除浪费， 降低生产和运营成本，并提高产品或服务的竞争力，从而增加收入和 利润。其次，成本控制和费用管理有助于提高企业的经营效率。通过 优化业务流程，提高资源利用效率，企业可以更好地提供产品或服务，满足客户的需求，提升客户满意度。最后，成本控制和费用管理对于 企业的可持续发展至关重要。通过合理控制和管理成本和费用，企业 可以合理分配资源，提高资金利用率，增加企业的回报率，从而实现 长期发展。 二、成本控制的方法和技巧 1.确定成本控制的目标：企业在进行成本控制时，需要明确设定成 本控制的目标和指标。例如，可以设定降低生产成本、减少固定费用 支出、提高资源利用效率等目标，以量化和具体化成本控制的要求。
2.分析成本构成和成本结构：对企业的成本结构进行分析，了解每个环节的成本组成和比例，有助于找出成本的关键点和潜在的节约空间。可以通过成本费用的分类和归集，对各项费用进行详细分解，以便更好地把握成本控制的重点。 3.制定成本控制策略和措施：根据成本控制的目标和分析结果，制定具体的成本控制策略和措施。例如，可以通过优化生产工艺流程、采购策略的调整、资源配置的优化等方式降低成本。 4.建立成本控制的监控和评估体系：建立成本控制的监控和评估体系，及时了解成本控制的进展和效果。通过制定关键绩效指标和监控指标，以及进行定期的成本控制分析，可以发现问题并及时采取措施进行调整和优化。 三、费用管理的方法和技巧 1.费用预算和控制：制定合理的费用预算，明确费用支出的范围和限额。在进行费用管理时，及时监控费用支出的执行情况，对超支或未达标的费用进行调整和控制，确保费用的有效使用。 2.费用审批和报销管理：建立规范的费用审批和报销制度，建立审批流程和要求，确保费用支出的真实性、合理性和合规性。加强对费用报销的审核和监督，避免费用的滥用和浪费。 3.优化采购管理：通过优化采购渠道、加强供应商的管理和合作，降低采购成本。可以考虑与供应商进行长期合作，争取更优惠的价格和条件，并注重采购品质的把控，确保物料和服务的质量和性价比。
成本费用五大费用)的控制措施和方法 1、人工费的控制措施及方法 (1建立预算计划用工和现场实际用工台帐，每月进行比较分析，找出原因制定对策，严格执行定额，定额执行面须达95%，计时用工控制在5%，普工等工种以包工为主，尽量减少估工、计时工。 (2)针对主要工序及工种，经过准确的测算，实行综合单价一次性包死包单价、包范围、包内容、包工期、包质量及工完场清)的原则，并与班组鉴定人工费单价承包合同协议)，以避免重复开工的漏洞。 (3加强任务单的审核，建立健全工长、预算员、材料员、质量员、劳资员、项目经理审核，层层把关，杜绝开人情工，禁止乱开工、窜工、混工等现象。 (4)加强现场的各项管理，避免返工。费时、费料、费工现象。 (5)充分利用“四新”技术，降低劳动强度，提高人的工作效率，减少人工开动费用。 2、机械费的控制措施及方法 (1)根据现场的具体情况，制定较为详细的机械设备需用计划，严格执行上级有关机械管理规定，按机械操作规程，做好大型机械的单机运转的原始记录及凭证，严格控制机械租赁的台班费用支出，每月定期提供准确的台班费用数据，供分析项目成本用。 (2)加强机械的定期保养及维修，尽量减少机械的维修费用，提高设备的完好和利用率，本项目的设备利用率须达85%，设备的完好率达1%。 (3加强机械操作人员的岗位技能的学习和培训，充分熟悉私掌握机械的原理和性能，减少人为的机械保障，以避免增加不必要的费用开支。 (4严格控制机械设备零配件的购置，必需配备的需有计划，统一购置，货比三家控制不合格的零配件进场。加强现场的验收，减少不合格配件造成的浪费。 (5充分发挥机械的效能，以提高工程的机械化程度，加快工程的施工进度，避免因工程进度拖延而造成的各项费用开支。 3、材料费的控制措施及万法 (1)制定完善的现场材料管理制度和切实可的材料管理措施。加大奖罚力度，杜绝浪费现象，严格把好现场的材料验收关，禁止“短斤少两”的材料及伪劣产品流入
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！得分: 87 学习课程：成本分析与费用控制技巧 单选题 1.在做差异分析时，主要分析：回答：错误 1. A 量差和时差 2. B 质差和价差 3. C 量差和价差 4. D 量差和质差 2.折旧分为：回答：正确 1. A 部分折旧和加速折旧 2. B 平均折旧和减速折旧 3. C 整体折旧和加速折旧 4. D 平均折旧和加速折旧 3.速动比率的公式是：回答：正确 1. A 速动比率＝（流动资产－存货－预付费用)×流动负债 2. B 速动比率＝流动资产－存货－预付费用－流动负债 3. C 速动比率＝流动资产－存货－预付费用＋流动负债 4. D 速动比率＝（流动资产－存货－预付费用)÷流动负债 4.长期资金主要有两个，即：回答：正确 1. A 业主权益和短期负债 2. B 业主权益和长期负债 3. C 企业权益和长期负债 4. D 企业权益和短期负债 5.下列选项不属于导致制造费用价格差异的原因的是：回答：正确 1. A 运费价格波动 2. B 间接人工过多（效率太差） 3. C 费率变更 4. D 间接人工工资调整 6.以下不属于研究开发预算的构面的是：回答：正确 1. A 由技术观点衡量所需的研究经费 2. B 由财务的观点衡量可供研究发展的经费 3. C 由人事的观点衡量维系研发部门人事安定所需的经费 4. D 由高阶主管观点衡量企业经营之短期与长期发展计划所需之经费 7.在资产负债表中，流动资产是一个比较大的项目。它是指：回答：正确 1. A 一年内，有机会变成现金的资产 2. B 六个月内，有机会变成现金的资产 3. C 九个月内，有机会变成现金的资产 4. D 半年内，有机会变成现金的资产 8.企业营业循环的公式是：回答：正确
7种有效方法控制企业成本费用 控制企业成本费用对于维持企业盈利能力和竞争力至关重要。下面介 绍了七种有效的方法来控制企业成本费用。 1.建立预算：制定详细的成本预算是控制成本费用的首要步骤。预算 应该包括各个部门和项目的成本，以及每个项目的目标成本。定期审查预算，并与实际成本进行比较，以便及时发现和纠正过度支出的问题。 2.简化流程：优化和简化业务流程是减少成本的重要方法。通过识别 和消除冗余步骤和非价值增长活动，企业可以提高效率，降低成本。例如，使用自动化技术来替代手工流程，以提高生产效率和减少错误。 3.管理供应链：供应链管理是成本控制的一个关键领域。通过与供应 商合作，企业可以寻求更好的采购价格和付款条件。此外，企业应该定期 评估供应商并寻找替代者，以确保获得最佳的产品和服务价格。 4.优化库存：过度的库存将占用企业的资金，并增加仓储和管理成本。优化库存管理，让库存的持有量与需求更好地匹配，可以降低库存成本。 使用先进的库存管理系统和技术来监控库存，并根据需求进行及时补充， 可以帮助企业更好地管理库存。 5.节约能源和资源：节约能源和资源不仅有益于环境，还可以减少企 业的成本。使用节能设备和灯具，并鼓励员工在离开工作场所时关闭电源，可以有效减少能源消耗。此外，使用回收和再利用的方法来处理废物和废料，减少购买新材料的需求，可以降低成本。 6.提高员工效率：通过为员工提供培训和发展机会，提高他们的技能 和知识水平，可以提高员工的工作效率。只有高效率的员工才能更好地完
成工作，减少错误和重工，从而降低成本。此外，建立激励机制，激励员工提高工作效率和创新能力，也是提高成本控制的关键。 7.定期审查和分析成本：企业应该定期审查和分析各项成本，以及其对企业盈利能力的影响。通过了解成本潜在的降低空间和成本驱动因素，企业可以找到解决问题的方法，并制定相应的控制措施。 总之，控制企业成本费用是确保企业盈利能力和竞争力的关键。通过建立预算，简化流程，管理供应链，优化库存，节约能源和资源，提高员工效率，以及定期审查和分析成本，可以帮助企业降低成本费用，提高经济效益。