知识管理如何分类？（1）
发布时间：2006.07.19 14:06来源：赛迪网-中国计算用户作者：占丽丽
【赛迪网讯】最近蓝兰公司的OA开始实施了，个人工作计划、电子邮件、工作流、档案管理什么的都好做，但做到知识管理的时候，信息中心主任张成有点晕了。
蓝兰公司是一个汽车配件生产企业，做气泵、橡胶制品。公司一直在转型，期望把现在2个多亿元的制造业规模进化为20亿元左右的行业渠道销售规模。也就是借助自己现在的销售渠道、品牌优势进一步扩大经营品种，除了保持传统产品的优势之外，还要通过OEM、代理、贸易等方式专门做汽车发动机以及周边部件的渠道和服务。
不是知识仓储管理
用董事长魏武的话说，就是要用3到5年的时间完成从制造向贸易再向行业服务的三级转型。董事长非常看重知识管理，他经常在会上说，今后公司的运作就是“人脑+电脑”。
“人脑+电脑”是什么？一是数据，二是知识，需要“两脑”共同努力形成优势的就是知识。公司的知识管理，不是知识的仓储管理，而是知识的生产、使用全程管理，它既要满足当前的需求，更要满足未来的需求。
最近董事长邀请了专家来公司专门讲授GB/T19580的内容，GB/T19580是《卓越绩效评价准则》，事实上是当前国际最先进的管理模式的集中体系。在培训中张成和其它部门的同事都认识到，这个体系有它的独到之处，一方面它是指导而不是强制，另一方面，它涵盖了企业经营的各个方面，有深度，也有广度。许多原则已经是国际上优秀企业所证明了的。
知识结构怎么分？
“我们的知识管理在结构上是否就按照GB/T19580所指引的领导、战略、顾客与市场、资源等七个方面来做呢？”张成想。
目前公司有许多知识是按照传统“功能性”的接近档案管理方式来管理的，比如把公司知识分为：规章制度、产品知识、技术创新、管理创新、社团活动、企业文化等，而且他所了解的大部分企业都是这样做的，软件公司也推荐这样做，公司里面的大部分部门也觉得这样做比较方便。
董事长却说，不是这样的，蓝兰公司知识分类的方式要改变，具体什么张成他们先琢磨琢磨。GB/T19580中的要求是否合适，先做评估，尽快给具体意见。董事长在这个方面很厉害，他还言，知识结构反过来会决定思维结构，思维结构最终也就决定着蓝兰公司商业模式。知识管理不是小事情啊！
就是老板的这个要求让张成有点晕了，看上去很简单的工作，变得复杂起来，甚至格外重要。直接影响到是否可以形成支撑整个公司顺利转型所需要的知识结构。
按照传统分类方法肯定不行，新的分类方式又难以确定，看上去不很重要的工作，公司又这么重视。如何选择一个既满足现在又满足未来的分类方法？如何让这些知识流畅地被用起来，驱动“知识结构-思维结构-商业模式”这个链轮？
张成很困惑，如何拿出一个好的解决方案呢？
知识结构按需划分
绎明宇博士赛迪顾问电信咨询总监
这样企业未来的管理模式将是以客户群和营销、服务渠道共用为导向的。
如蓝兰公司董事长所说，知识结构会决定思维结构，思维结构最终决定着商业模式。所以，知识结构的划分对于一个企业的未来发展来说，相当重要。那么如何来划分企业的知识结构呢？
其实企业的知识管理是为企业的经营管理服务的，那么知识结构的划分也应该有利于企业的发展，给企业的各部门、各业务的发展提供信息和知识，这就是知识结构划分的目的。明白知识结构划分的目的，往下面就需要研究哪类划分方式可以达到这一目的。
以不同的管理模式划分
经营管理工作随着企业规模的增加而不断地细分，这种细分包括功能细分、业务细分、客户细分等多种细分方式。对于一个比较大的企业来说，其管理模式往往是这种细分方式的组合。
比如，先按业务划分为几个事业部后，在每个事业部中针对不同的客户群划分为几个客户市场服务部；最后，如果每个客户市场服务部的规模都比较大且工作环节差异较多，均可以按相对独立的方式来运作（如独立核算）。这时，每个客户市场服务部就进一步细分为财务、人事、采购、销售、加工等功能（职能）。
但对于不同行业、不同企业、甚至是同一企业的不同发展阶段，企业所采取的管理模式也会有所不同。也就是说“企业管理模式没有最好的，只有最适合的”。这种组合的管理模式往往个性化十足，没有一种单一的模式。
GB/T19580-2004是从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，这是个典型的基于组合管理模式的测价标准。既然如此，知识结构应该根据企业的不同管理模式来进行划分，从而使得知识管理工作可以达到反映并促进企业管理模式和管理运作的目的。
以客户、营销、服务为导向
明白了这一点，蓝兰公司的知识结构划分工作就有了依据，这个依据就是其未来企业的管理模式。对于蓝兰公司现状来说，它是产品较为单一、产业链环节较少的企业，其知识结构不是采取按客户群划分的方式，就是采取按功能（职能）划分的方式。
对于蓝兰公司未来的业务发展战略定位来说，它不但在产品线方面显著地延长了（从气泵、橡胶制品进一步拓展到了汽车发动机及周边部件），而且产业链环节也准备增加（从制造环节进一步向OEM、代理、贸易等环节渗透）。
可以说，蓝兰公司将从目前业务相对集中模式（只有气泵、橡胶制品这两个产品）向相关多元化领域拓展（包括产品线的多元化和产业链的多元化）。由于这些产品都有着共性（如目标客户群相同、营销和服务渠道相同等），这样企业未来的管理模式将是以客户群和营销、服务渠道共用为导向的。
由于汽车配件产品的通用性特点，所以多数情况下蓝兰公司要面向多个不同的客户群，也就存在着多个营销和服务渠道与多种产品相互组合的复杂局面。这样，蓝兰公司的知识体系也就是要反映出这一业务发展的变化。
具体来说，蓝兰公司由于继续面向原有的客户群、利用原有的营销和服务渠道，主要的变化在于产品线的增加，因而其知识结构划分需以产品为基本导向。同时，考虑部分功能（职能）的可共用特性（如人力资源管理）。从而，形成围绕各类汽车配件产品（如气泵、橡胶制品、发动机及其它周边部件等）的相关知识和信息体系（包括产品市场信息、产品技术知
识等）。
通过这样的知识结构划分，蓝兰公司的知识管理体系就可以基本满足企业未来的发展需要了。
同时，在基于产品的知识结构划分的基础上，蓝兰公司还要强化各环节、各产品之间的协同性，才能真正将知识和信息充分利用，从而获得更大的协同效益。
由于未来蓝兰公司的业务运营和管理是基于计算机平台的，所以这种协同效益的取得在很大程度上，取决于企业各部门、各环节处于同一系统管理体系中，也就是需要有效的“过程管理”体系或称为“流程管理”体系。
这种所谓的有效过程管理体系，实质上，也是以满足客户需求的导向，并基于既有的营销和服务渠道来展开的。
从知识体系角度来看，就是要在计算机平台上，各类相关知识之间能够相互链接、易于联系。只有这样，才能达到对知识生产和使用的全程管理，从而满足企业发展的需要。
设计渐进演化的知识结构
王甲佳东经控股集团有限公司CIO
张成遇到的问题，其实一不是技术，二不是管理，而是战略。他的董事长胆略太过人了，魏武说要用3到5年的时间完成从制造向贸易再向行业服务的三级转型，这可不是那么容易的事情，而且提出了“知识结构-思维结构-商业模式”这个链轮逻辑，看上去让人匪夷所思。
知识管理如何分类？（2）
发布时间：2006.07.19 14:06来源：赛迪网-中国计算用户作者：占丽丽
但是笔者非常能理解这个董事长的意图，这可不是一般的老板，他是一个头脑在知识经济时代，身体在工业经济时代的大老板。这个知识结构的设计难就难在这个方面。
董事长说“蓝兰公司的知识分类的方式要改变，具体是什么，你们先琢磨琢磨。
GB/T19580中的要求是否合适，你们先做评估，尽快给我具体意见。”这体现了他前瞻又务实的特别作风。
根据笔者的初步了解，GB/T19580即《卓越绩效评价准则》是参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则。
它与GB/T 19001的最大差别在于它不是符合性的评价依据，而是为组织提供追求卓越
绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任。
这个标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。
从这个角度看，董事长的思路是非常正确的，但是蓝兰又不能全面地直接采用GB/T19580的结构，那样非常可能形成一个用知识经济来格式化工业经济的局面，是企业的一场灾难，所以董事长要张成琢磨琢磨。也不知道他现在琢磨怎么样了。这里姑且结合笔者的一些体会，提出粗浅的建议，供张成参考。
强调知识结构的渐进性设计迭代的知识结构
恰如董事长所说，企业要从制造向贸易再向行业服务转型，每个阶段所需要的知识是不完全一样的，但是也是有相当继承关系的。
这里不清楚蓝兰公司发展处于什么阶段，但是有一点看上去是确定的，公司还是要长期坚持在所在的汽车配件行业里面做事情。不会做那种非相关多元化的，至少也是“同心多元化”，这就为我们明确了，做迭代的、可继承的知识结构是完全现实的。这就是确定性，就是张成可以把握的一个重要的点。
领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面是GB/T19580知识结构的一级类目，下面还有22个二级类目，分类方法与我们工业经济下的差别很大。要走到这一步，不用渐进的策略是不行的。
幸好在知识的“原子”一级上我们是完全可以把握的，最细一级的知识是可加工但不需再分。这样对于具体知识而言，它戴什么帽子是不怎么重要的。但是“帽子”确实体现了工作的思维逻辑与方式，同时我们不能忘记的是，企业在不停地进化，各个阶段的帽子也是不一样的。所以知识结构的迭代特性不是一种无奈的选择，而是一个必然的选择。
所以笔者认为，规章制度、产品知识、技术创新、管理创新、社团活动、企业文化这样的分类，现在还是很合时宜的。张成一定要在这一点上去说服董事长，至于怎么从现在的这个结构演化到与GB/T19580呼应的知识结构？这个需要公司和专家的智慧设计具体迭代方式。
张成所需要承诺的是，在技术上一要方便各种“知识原子”的生成，二是要方便“知识原子”可以换“帽子”。当然，具体“知识原子”一定有一个版本的管理，以保障它不停地在演进，否则光擅长造“帽子”是不能彻底解决知识管理问题的。
老板经常会超越现实去思考问题，我们不能超越现实去做事情，一定要把这个过程描述好，让老板的思考可以从空中落到高速公路上来。
在技术上一要方便各种“知识原子”的生成，二是要方便“知识原子”可以换“帽子”。
明确知识管理目标和需求
张欣北京大学联泰供应链研究与发展中心执行副主任
读了这个案例，有两种感受：第一种感受是对蓝兰公司领导人关于知识管理的目的和重要性的认识表示赞赏。比如，魏武认为，“（知识管理）满足当前的需求，更要满足未来的需求”以及“知识结构反过来会决定思维结构，思维结构最终也就决定着我们的商业模式”。
第二种感受是知识管理的很多问题还需要做进一步的澄清和深入的探讨。比如，知识分类应该有什么样的逻辑依据？一个组织的知识结构与该组织知识管理系统中知识存储结构之间是一种什么样的关系？蓝兰公司关于“知识结构”具有的重大作用的认识是否正确和完整等。
要探讨上述问题，我们还是应该把知识管理的基本内容、流程和功能作为讨论的起点。关于知识管理的基本内容、流程和功能，前人已有很多的观点和论述，那么，在前人取得的成果基础上，我们把知识管理的基本内容和流程可以简单地加以概括，包括：知识管理目标及知识需求的确立、知识的获取与创造、知识的储备与控制、知识的分享与交流、知识的运用以及知识的维护和升级等。
而知识管理的功能则包括为客户提供更好更完善的服务，推动形成学习型的组织文化，为企业决策提供恰当的信息和智力支持，提高组织人员个体及组织整体的素质和能力以及与外部相关组织和个人分享知识成果等。
从以上可以看出，一个组织的知识管理需要涉及目标、组织、流程、方法（工具）、系统等几个方面。
前述案例提出的首要问题是关于知识的分类方式问题。依据前面关于知识管理基本内容、流程和功用的介绍，可以知道，知识管理首先要做的是确立知识管理目标和知识需求。
目标确立之后，知识需求也就基本明确了，接下来知识的获取、创造、分类、存储、控
制、提取、分享等也就有了明确的依据。
知识管理的目标又可分为战略目标、运营目标和产品目标等几个层次，不同层次的知识分类也应有不同。比如，在战略目标上，知识管理要有助于组织获取更多更好的资源和能力，从而形成组织持续的核心竞争力；在运作目标上，知识管理要能够有助于提高组织的客户满意度，提高组织的运作效率和效益；在产品目标上，知识管理要能够有利于产品质量和性能的不断改进等。
对于蓝兰公司来说，目前知识管理的战略层次的目标是为实现“三级转型”提供知识能力上的支持，那么，知识的分类首先就要以三级转型涉及到的三个业务层次（领域）为依据。
另外，知识管理的分类方式也不是一成不变的，随着知识管理目标层次以及各层次目标重点的调整，知识的分类也应做出相应调整。比如，在运作层面上，随着蓝兰公司制造业务向贸易和行业服务业务的拓展，那么，以产品制造技术相关知识的获取和创造为主的知识管理就将逐步被以行业服务绩效评价和控制的知识获取和运用所代替。
而且，由于信息技术的运用（或者说，正是因为信息技术的运用才有了我们当今意义上的知识管理），知识管理系统为我们提供了一个便捷的知识获取、交流和分享的渠道，同时，也为我们提供了一个创造新知识的工具以及一个运用知识的平台。
知识管理如何分类？（3）
发布时间：2006.07.19 14:06来源：赛迪网-中国计算用户作者：占丽丽
特别地，通过知识管理系统（知识仓库）设计，我们可以从不同的角度和纬度对知识加以灵活的分类。比如，我们可以将知识按照战略、运作、产品来分类，也可以按照职能和部门来分类，还可以按照业务领域来分类，按业务流程来分类，按目标客户来分类，当然，也可以按照GB/T19580的指导意见来分类。
换言之，在信息技术应用基础上，知识分类可以是多层次，多维度的，知识分类本身不再是个问题，问题在于确立知识管理的目标和需求。
其次，在前面知识分类讨论的基础上，我们还需澄清一个组织的知识结构与该组织知识管理系统中的知识信息的存储结构具有的联系和区别。
知识管理系统主要包括最佳实践的固化和共享、知识目录的创建以及知识网络的建立（Maryam Alavi & Dorothy E.Leidner，2001）三个功能。也就是说，知识管理系统中的知识是那些可以以信息方式表达的、规范化的知识信息，而一个组织的知识结构还包括组织成员吸收、总结、提取知识的思维能力以及那些非规范化的、难以直接展示的、零散的、未得到充分交流和分享的知识信息。
离开了人的思维作用，再好的知识也不会自动产生价值。前人曾有一个关于信息系统的
比喻—“垃圾入（输入的信息），垃圾出”，而对于知识管理来说，若有了恰当的人的思维作用，垃圾（信息）中也会挖掘出金子来；反之，金子（知识）也会被当作垃圾遗弃。
另外，对于知识结构的重要作用的认识，蓝兰公司老总认为知识结构决定思维结构，思维结构决定商业模式。应该说，这种认识有着逻辑上的内在合理性，但并不完整。
其一，依据前面的论述，一个组织的知识结构首先取决于该组织的人的结构，而人的结构取决于组织的战略需要以及商务模式的需要。
其二，人的结构以及知识结构影响着组织文化（价值观和行为方式）的形成，反过来，组织文化影响着组织成员的思维方式以及人的结构（文化淘汰）。思维方式又影响着组织的战略目标以及实现目标的手段。
所以，我们看到，组织战略、商务模式、人的结构、知识结构、组织文化（思维模式）等之间是相互影响、互为因果的（图1）。
最后，再回到蓝兰公司的案例上来，有以下总结：
1、在基于信息技术的知识管理系统中，知识分类是多层次、多维度的，满足不同目标、不同对象的知识需求。
2、知识管理不仅仅是一个信息系统就可以完成的，离开恰当的人的思维能力以及知识运用能力，知识管理系统将形同虚设。
3、一个组织的知识结构具有十分重要的作用，它可以影响企业的思维模式，进而影响企业的商务模式，但是，它们之间的逻辑关系并不是单向作用的，而是相互作用，互为因果。而且，研究知识结构的作用，还至少要考量组织战略和人的结构两个重要的要素。
知识分类是多层次、多维度的，满足不同目标、不同对象的知识需求。
动态加格式统一
吴丹丹北大纵横管理咨询公司咨询顾问
蓝兰公司董事长魏武可谓深谋远虑。
为什么这样说，也许我们应该先看看什么是《卓越绩效评价准则》？以及实施此准则可以给企业带来什么？
《卓越绩效评价准则》是中国质量协会于2003年开始采用的评定卓越绩效的标准，该准则是以美国质量绩效评价准则为蓝本，结合了中国实际调整以后得来的，其评价从领导、战略、顾客和市场、资源、测量、分析和改进、过程管理和经营结果等七个方面进行，主要特点在于把产品质量或者服务质量提升到了一个更广义、更高的层面，即经营质量的层面。
因为卓越绩效追求的是永续经营的能力，强调的经营结果是综合的绩效，所以实行《卓越绩效评价准则》的企业能够关注市场和自己的能力，以达到持续改进、不断完善、成熟的过程。
以创造永续经营为目的
蓝兰公司是一个汽车配件生产企业，现欲转型，期望把现在2个多亿元的制造业规模进化为20亿元左右的行业渠道销售规模。也就是说随着公司的发展，其销售渠道、服务模式、组织结构等都会发生很大的变化。而现在，这样的转型将计划在3到5年的时间内完成，这必然对企业的知识管理提出了很高的要求。
什么是知识管理？知识管理专业网站的创始人Yogesh Malhotra 认为：“知识管理是当企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力，以及人的发明能力这两方面进行有机的结合。”
由此看出，知识管理应该是指这样一种组织行为，即组织为了获得持久的竞争力，对各种相关的知识资源进行开发、传递和利用的过程。
《卓越绩效评价准则》中，知识管理其实是在分析和改进这个方面得到体现的，这也是因为知识管理能够实现知识的共享，进而谋取企业长期的、稳定的利润及企业管理者稳定的、富于竞争的素质水平，最终达到创造永续经营能力的目的。
以企业导向调整需求
蓝兰公司董事长魏武认为，知识结构反过来会决定思维结构，思维结构最终也就决定着我们的商业模式。这是非常有道理的，笔者认为这句话也可以表述为，因为我们选择的商业模式，我们不得不选择相应的知识结构。
蓝兰公司的转型目标是一个行业服务的企业，行业服务企业与传统的制造业企业在商业模式上，必须要实现从以产品为中心向以客户为中心的转变。在这种背景下，企业的核心竞争力由产品、质量转变为快速响应、不断创新与适应内外部环境的变化与客户需求的改变。
知识管理如何分类？（4）
发布时间：2006.07.19 14:06来源：赛迪网-中国计算用户作者：占丽丽
而传统的管理方法和信息系统已经不能适应这种转变的要求，只有充分发掘、管理、利用、提升企业的知识与智慧，才能在市场竞争中立于不败之地。
笔者建议，因为以客户为中心的要求就是以业务和流程为导向、适时动态调整并响应需求，蓝兰公司的知识分类应该采取动态，但格式统一方法进行。
动态指的是根据组织的发展或者知识的使用情况而不断调整，例如，知识管理过程中如果“管理创新”的搜寻及使用增多，那么管理创新应该成为一个较大的类别，或者寻求产品信息的浏览者增加，那么产品信息就会成为一个新的重要条目。
当然，同时还应统一知识管理的格式，这样使用者不但能更迅速地找到想找的内容，还可以节省分析搜索结果的时间。这样的知识管理办法可以减少重复劳动，并帮助组织构筑不断增长的知识平台。
以客户为中心的要求就是以业务和流程为导向、适时动态调整并响应需求。
“模式语言”是最好的知识分类方法
侯象洋上海东经CPS中心
张成的困惑在于他太懂知识管理了。而作为这种“知识管理”脱胎于工业化生产时代的文件管理，当时文件的性质是出了问题后进行查对的。为了搜寻的方便，采取了把知识分为：规章制度、产品知识、技术创新、管理创新、社团活动、企业文化等的分类形式。这种“知识管理”说白了，是知识仓储管理。
如何更好地使用知识
知识管理基本概念总结 王连娟 E-mail: Phone:82235403, 绪论知识管理概述 1.企业知识理论 ?企业知识理论认为企业是只是一体化的制度，生产过程中最重要的投入是知识，但知识有个人掌握，并专业化于某一特殊领域，由此知识的专业性就决定了生产活动需要拥有各种不同类型知识的各类专家的共同协作和努力，因此企业无非就是一种“团队生产”的组织形式。 2、知识管理的概念 ?巴斯(Bassi)认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。 ?奎达斯等(P.Quitas)认为知识管理“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会。” ?维格(K.Wiig)认为，知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。 ?艾莉(Verna Allee)对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。 ?法拉普罗(Carl Frappuolo)说“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。 ?马斯(E.Maise)认为，知识管理是系统发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。 ?达文波特教授(T.H.Davenport)指出：“知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用。 3、知识管理学派 ?技术学派 该学派认为“知识管理就是对信息的管理”。这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们常常被卷入到对信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程当中。对他们来讲，知识等于对象，并可以在信息系统当中被标识和处理。 ?行为学派 认为“知识管理就是对人的管理”。这个领域的研究者一般有哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。他们经常卷入到对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程当中。对他们来说，知识等于过程，是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。 ?综合学派 综合学派认为“知识管理不但要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理；知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力”。组成该学派的专家既对信息技术有很好的理解和把握，又有着丰富的经济学和管理学知识。他们推动着技术学派和行为学派互相交流、互相学习从而融合为自己所属的综合学派。 4、数据、信息与知识 1）、什么是知识 经合组织(OECD) 在《以知识为基础的经济》一书中把知识分为四大类，知道是什么（即知事，know-what，又称事实知识）、知道为什么（即知因，know-why, 又称原理知识）、知道怎样做（即知窍，know-how, 又称技能知识）和知道谁有知识（即知人，know-who, 又称人力知识）。前两类知识即事实知识和原理知识是可以表述出来的知识，是显性的，而后两类知识技能知识和人力知识难以用文字表述，是隐性的。OECD知识分类不仅可看出显、隐性知识之间的区分，还详细地给出了显、隐性知识所包括的内容 2）、知识的分类 ?显性知识和隐性知识 ?内部知识和外部知识 ?个人知识和组织知识 ?实体知识和过程知识 ?核心知识和非核心知识 5、本课程对知识管理内容的理解 1）、知识管理主体——知识管理者 ?CKO(CIO) ?知识经理 ?知识工人（个人知识管理） 2）知识管理客体——知识 ?知识的积累——知识地图 ?知识共享 ?知识创新
12个知识管理的公司案例 案例1：罗彻姆XX 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆XX是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：
问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。 下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1．1．营销经理 今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。 将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。 利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。 目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。2．2．首席化学家 首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。 如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会翻番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。 3．3．生产经理 利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他部门
知识管理作业 1.说明信息管理与知识管理的联系与区别 答：一、“知识管理”是知识经济时代的一种全新的管理理念，是人类管理史上一次伟大而深刻的革命。其出发点是为了充分利用公司的知识智慧、创造能力以提高自己的竞争能力。知识管理的概念可以从狭义和广义两个角度来理解：狭义的知识管理主要是针对知识本身的管理，包括对知识的创造、存储、传播和应用的管理。而广义的知识管理，不仅包括对知识本身的管理，还包括与知识有关的各种资源和无形资产的管理。 “信息管理”相对于“知识管理”而言已有了较长的历史。信息管理是对信息资源与相关信息过程进行规划、组织和控制的理论。信息资源包括信息内容、信息系统和信息基础三部分，信息过程则包括信息产品的生产过程和信息服务的提供过程。信息管理的意义主要表现在三个方面；一是不断开发信息资源，提供有效的信息服务；二是合理配置信息资源；三是加快信息产业的发展。 二、知识管理与信息管理的区别 知识管理是一个跨学科、综合性研究领域，它与信息管理之间并非简单的包含或延伸关系。其主要差异区别体现在以下几个方面： 1、知识管理与信息管理产生背景的差异。 信息管理经历了实物管理、技术管理和资源管理3个阶段。但真正把信息作为资源从技术、组织、人力3种因素的结合中进行管理，则20世纪70 年代未随着社会的信息化水平的不断提高而发展起来的。知识管理的理念或思想根源于社会经济发展越来越依靠知识创新的新经济增长模式的出现。 2、知识管理与信息管理目标上的差异。 信息管理的目标是运用技术的手段和编码形式客观记录与描述人们对客观事物的认识，实现信息资源的合理配置，提高组织的信息处理能力，实现信息资源的开发、规划、控制、集成和利用。而知识管理的基本出发点是将知识资源视为最重要的战略资源，通过对知识资源的系统和有效的管理，实现知识的共享、创新和增值，把最大限度地掌握和利用知识资源视为组织和个人提高应变能力、创新能力和竞争能力的关键要素。知识创新是知识管理的核心所在。 3、知识管理与信息管理内容上的差异。
知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02
1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计
划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择
知识管理方案范文 什么是知识管理KM 知识管理（KM, Knowledge Management）网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，是一种对知识的组织和再组织，从而在大量的信息中进行知识挖掘，以及对人的显性和隐性知识进行管理。在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为。一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化随着知识经济时代的到来，企业的经营管理正在悄悄地发生着根本性的变化。其中最明显的变化是强调以客户为中心，提供个性化服务。在这种时代背景下，企业必须以"客户"为导向，"客户满意度"成为企业发展的重要指标，企业的核心竞争力由产品、质量转变为快速响应、不断创新与适应内外部环境的变化与客户需求的改变。传统的管理方法和信息系统已经不能适应这种转变的要求，只有充分发掘、管理、利用、提升企业的知识与智慧，才能在市场竞争中立于不败之地。所谓知识，是指经过加工的、能够对组织、个人、事物产生改变的信息。而企业知识是根据各企业的特定环境，在解决各种业务问题的过程中的经验和技能。知识管理就是一种通过掌握、捕捉、
共享和使用企业的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动。什么 >> KM是什么意思↓关于知识管理（KM, Knowledge Management），在理念和产品层面的讨论已不少，但很多人还是对“什么是知识管理？”不明所以。很多号称“知识管理”的产品，不过是网络门户、Email、BBS等的组合，与理念似乎相去甚远。从一个简单的例子出发，回答了关于知识管理的一些基本问题。让我们随着作者的笔触，看看知识管理到底是什么，它怎么能在竞争中助您的公司一臂之力？什么是知识管理？很不幸，对于知识管理没有一个统一的定义，就像人们对什么是知识至今形不成一致的认识一样。为此，最好在最宽泛的背景下思考知识管理。简单地说，KM就是组织从他们的智力和知识资产中创造价值的过程。通常，从这样的资产中创造价值包括在员工、部门间，甚至和其他公司共享这些资产，以达到最优行动。很重要的一点是，这个定义没有谈到任何技术；虽然KM通常是由IT推动的，但技术本身并不是KM。让我们以高尔夫为例做进一步说明。假设高尔夫球童是一个知识工作者，好的球童可不仅仅是背着球竿和追着跑动的球。在被问到问题的时候，球童应该给打球的人提建议，比如：“这样的风会使球多飞15码远。”好的建议最后换来的是大笔的小费。另一方面，打高尔夫球的人，因为从建议中获益，就会愿意再次光顾。如果一个球童愿意和其他球童分享他的小窍门，那么他们就都可以赚大笔的小费。 KM怎么能让这一切发生呢？球童总管为了鼓励球童们分享他们的经验，也许会考虑给他们一些奖
知识管理在企业管理中的应用分析 知识管理的思想直接来源于社会经济发展的客观要求,或者说直接来源于知识经济时代对管理方式与方法所提出的变革要求。以下是小编为大家整理的毕业，希望能帮到你哦，更多内容请浏览()。 世界经济的发展已进入知识经济时代,知识经济是以知识为基础的经济,它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起,企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化,而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响,从而推动着企业管理的不断创新。 企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心,分析企业知识的存在形态和运行规律,以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,通过开放式的结构将企业的知识加以收集、整理、共享,实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法,以获得企业的可持续发展。 一、知识管理是企业的需要
全球经济一体化是21世纪世界经济发展的大趋势,而经济全球化的深入发展,对企业管理提出了严峻的挑战。企业竞争优势的核心已从物转向人,再转向知识,知识管理成了企业管理的重要领域。知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业关注的核心,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,企业应加强知识管理,将知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,借助现代的信息技术和手段,利用现有的和潜在的知识资源,增强企业对环境的适应能力,提高其竞争力。 当今知识经济时代,现代企业越来越认识到:企业不仅仅是一个经济实体,同时也是一个知识实体。应该将企业作为知识的载体而不是员工的大脑,将这些知识如何有效和高效地利用起来,达到企业知识创新的目的,就是我们认为的知识管理的目标。 首先,知识管理是一种系统的管理思想,主要是企业或组织运作中管理层面上的问题,同时也贯穿的整个企业业务体系的运做。知识管理不仅是针对知识本身的管理,包括对知识的生产、储存、传递、应用和创造;还包括对与知识有关的各种资源、无形资产及相关活动的管理,涉及知识组织、知识管理工具、知识资产、知识活动、知识人员等的全方位、全过程的管理,并且包括结合企业业务活动和其它管理活动运用知识管理的思想进行的管理。其次知识管理关注知识对组织和业务的支撑,利用过去积累的知识对决策活动和操作工作进行支撑,大大的缩短决策和操作过程时间、也极大提高了决策和操作的质量。更重要的知识
知识管理与培训体系架构 当今社会，知识成为企业最重要的资源，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键。完整的知识管理包括：有效地管理知识创造价值的流程及环节，包括业务流程中的每个环节；实现知识管理和业务流程活动的融合，将工作中的知识自然而然地积累，让知识辅助做好工作；建立支持知识创造价值的条件，营造良好的分享、创造的环境，形成知识管理的文化。 一、有效管理知识创造价值的流程：知识管理应当是对知识创造价值的全过程中的这四个环节进行有效管理： 1、知识的产生与获取环节：管理知识来源的各个渠道，重点是提供一个便于获取知识的平台，将可能产生知识的源头与渠道都纳入到管理的范围中。包括如下几个方面： （1）建立企业内部图书馆，丰富员工知识。 （2）引入外部专家或组织参加各种专题学习与培训，获取和丰富某方面的专业知识。 （3）员工内部就某项工作的沟通交流、项目的阶段汇报等等。 2、知识的整理与存储环节：重点是建立一个良好的知识分类体系，以及一个便于将知识文档化、归档管理的平台。例如多维度的分类体系、便于查找使用的知识库等。 3、知识的发布与分享环节：不具备条件、缺乏动力、缺乏信任是员工
不去分享知识的三个主要原因。所以提供一个便于发布与分享的平台，建立激励知识分享与创新的环境。 4、知识的学习、使用与创新环节：即利用已有的组织知识、提高个人工作绩效；对组织而言，表现为知识应用与创新成为组织日常工作的有机组成部分、在企业内部形成河蟹的知识管理文化，重点是提供一个便于员工的学习与应用、鼓励分享与创新的环境。 二、实现知识管理和业务流程活动的融合。 知识管理应当为企业的业务服务，所有的业务活动都要以知识管理为基础。一方面借助于信息技术，建设一个将业务流程活动与知识管理结合起来的平台。（例如：提供给每一个员工的“工作助手”，将与本岗位有关的制度、规范、岗位责职、工作说明、前人在工作中积累的经验窍门、以及与本岗位有关的业务流程，推送到员工的桌面，从学习到工作成为一体。）另一方面，员工通过完成自己的本职工作，也会自然而然地将相关知识积累到知识库中，丰富这个员工学习与工作的平台。例如：员工与客户交往的记录（可以是邮件交往，也可以是一次拜访的活动记录），给客户传送一份文档，向上级呈报一份工作总结，在完成这些本职岗位应当做的工作后，相应的知识也就留在了这个工作平台上，而这一部分知识可以被有权限的其他人员检索、引用，从而创造出更大的价值。 三、建立支持知识创造价值的条件 促进知识在个人之间、个人和组织之间的转移，形成一个以知识分享的环境与氛围是知识创造价值过程中非常重要的环节。不具备条件、缺乏动力、缺乏信任是员工不去分享知识的三个主要原因。
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
十大企业知识管理原则-企业管理 （一）知识管理的代价高昂 知识是一种资产，其有效管理需要投入资产。这些活动包括： 1、知识获得，即创建文件并把文件输入电脑系统； 2、通过编选、组合和整理，给知识增添价值； 3、开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点； 4、发展信息技术基础，实行知识分配； 5、就知识的创造、分享和利用对雇员进行教育。 巴克曼实验公司的巴克曼(R.Buckman)估计，他的公司将其收入的7%用于知识管理。 （二）有效的知识管理需要人员和技术和结合 （三）知识管理的高度政治性 "知识即权力"，因此，不应使任何人感到惊讶的是，知识管理是项高度政治性的任务。（四）知识管理需要知识管理者 在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不可能行到良好管理。在这种群体可能发行的任务中，有收集知识并为知识分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识和利用。 知识管理职能可能在组织内部引起怨恨，如果该组织致力于收集和控制所有知识。这种组织的目标应该只是帮助其他人对知识的创造、分配和利用。知识管理者自身不应该通过其言语或行动暗示，他们比其他任何人更"有知识"。这种角色最重要的资格是"无私"。 （五）知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系大数境况较好的组织听任知识市场运作，只是提供和反映其客户看来需要的知识。听任市场运作意味着知识管理者尝试使知识变得尽可能地吸引人和可理解。 因为需要专家指点的客户不太可能始终使用与专家们在描述其工作时借用的同样的术语。（六）分享和利用知识往往是不自然的行为 我的知识是一种宝贵的资源，为什么我应该与人分享？为什么我应该利用你的而不是我的知识，从而将我的职位置于风险之中？ 知识管理者认为，隐藏我们的知识并疑惑地看待来自他人的知识是天生的倾向。使我们的知识进入某个系统以及从他人那儿寻找知识不仅是凶险的，而且也是艰难的，为了承担这种工作，我们必须具有高涨的积极性。 积极性的来源在哪里？ （七）知识管理意味着改进知识利用过程 处理和改进一般的知识管理过程是重要的。这些特定过程因公司和行业的不同而不同，它们包括市场研究、产品设计和开发、甚至诸如定价等与交易更有关的过程。 如果在知识管理中能出现实际的改进，这种改进必定出现在这些关键的经营过程中。（八）知识使用需要公众的关注成功的知识管理还需要关注和参与。 为了使知识消费者关心知识，他们必须成为不仅是消极的接受者。通过向他人总结和报告知识，通过基于知识使用的角色扮演和游戏，以及通过与知识提供者保持密切的相互关系而获得知识，能够实现更主动的关注知识。 （九）知识管理是一个没有终点的过程 知识管理永无穷尽的原因是，所需知识的类型始终在发生变化。 1、新的技术、管理方式、规则问题和消费者关心的事层出不穷。 2、公司不断改变其策略、组织结构、以及产品和服务的重点。 3、新的管理人员和专业技术人员对知识有新的需要。 （十）知识管理需要知识契约
1企业面临的知识管理问题 随着信息技术日新月异的发展以及经济全球化竞争的加剧，人类社会已经进入一个以知识为基础的经济时代，知识已成为主要的经济资源和占支配地位的---甚至可能是唯一的---竞争优势之源泉（彼得·德鲁克，《大变革时代的管理》）。 当知识成为企业最重要的资源的时候，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键，知识管理也已成为当今企业管理者最为关注的话题。随着人员的流动日趋频繁，知识管理的难度也越来越大，那么如何进行知识管理？具体而言，我们会遇到以下种种问题： （1）如何将分散在不同的分支机构、不同人的办公室、文件柜、计算机和大脑中的知识管理起来，实现知识的积累、共享、重用、进化和创新？ 企业机构多地区化已经成为现代企业的常态，资料档案分散、人员分散，如何能让分布在不同地区、不同岗位的人员及时地、全面地了解相关知识经验而少走弯路？ （2）如何将工作过程中的知识进行管理？让知识管理自然而然、水到渠成？ 技术资料、图纸、规范、体系文件、生产数据、计划总结、经营报表、客户信息等等的管理倒不是难题，只要严格要求也可以收集得到，但如果将收集管理的工作都压给知识管理部门，那可是既吃力而效果又不好的工作，那么如何做到知识管理自然而然，不增加业务部门额外的工作量？ 如果说技术资料等以上的知识文档收集起来并不是一个难题，那么一个决策过程中的讨论交流、头脑风暴、各抒己见也都是一种知识的体现，又该如何完成这些知识的积累？其他的，例如与客户交往过程信息、记录以及信件、文档报告这些也是一种知识，如何进行管理？ （3）如何帮助新员工更快地熟悉工作？如何更好地帮助老员工学习新的知识？ 如何让有限的经验交流，发挥最大化的效果？ 一个优秀的师傅如何才能多带几个徒弟，让人才培养的速度跟上企业的快速发展？ （4）如何解决规章制度（例如ISO9000体系文件等）和行为相分离的问题？ 如何避免数据上报不及时、资料归档不统一的问题？ 学习就是为了使用，培训员工花了很多精力，可是在做的时侯总是有人不按规则办事，如何规避？ （5）如何更好地营造一个沟通、交流、创新、信任的文化氛围？更好地激励每一位员工尤其是激励知识工作者？
知识管理案例分析 摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。 一、客户的背景以及面临的挑战 我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。 由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。 然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。 之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此， 如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效 的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行 整理，难以查找
个人作业-3：本企业如何开展知识管理？ 宝洁的企业文化非常注重知识共享。它有很多实践团体，各部门从事相似工作的研究人员保持相互联系。研究人员就各自的项目发表月报。另外，宝洁还采用很多知识共享举措，员工可以通过基于浏览器的网络门户获取这些文档。 知识管理是指一个组织为创造、存储转换和应用知识而开发的一系列业务流程的集合。知识管理可以提高组织向外界学习并将知识运用于业务流程的能力。知识管理系统包括：知识获取、知识存储、知识传播、知识应用、建立组织和管理资本：协作、实践团体与办公环境。 1.知识获取 本企业建立一系列信息平台，组织获取知识的方式很多，这取决于它们追求的知识类型。最初的知识管理系统致力于存储公司的文件、报告、演讲和最佳案例，以及后来的非结构化文件（如电子文件）。另一种获取知识的方式是建立在线专家网络，通过该网络，员工可以找到公司中掌握特定知识的专家。 还有一些情况是，公司需要创造新知识，这或者是通过在公司数据中探索新模式，或者是通过使用知识工作站，工程师可在其中发现新知识。一个连贯、有序点的知识系统需要事务处理系统的数据支持，包括销售、支付、存货、顾客和其他关键信息的系统数据，以及行业新闻、行业报告、法律观点、科学研究、政府统计等外部数据。 TCS的KM几乎具备了从质量保证到人力资源管理等的所有功
能。T在中国的50个办公室由专属通信线路连接起来，海外办公室则是通过联结。员工可以在内部网通过前端浏览器或NOTES客户端访问储存在公司或分部服务器中的知识库。知识库，也叫做KB，包含了大量关于业务流程、业务范围、技术范围和项目信息。 2.知识存储 文件、模式、特定规则的等信息应当在发现后立即存储，以便员工检索使用。创建数据库知识存储的一个常规手段。文件管理系统依照连贯的规程对文件进行数字化、索引及标签处理，而这种文件管理系统就是用于存储大量文件的大型数据库。另外，专家系统以将知识融入组织流程和组织文化的方式来保存知识。 管理层必须详细规划、开发只是存储系统，开展公司范围内的文件索引工作，还应奖励存储、更新文件的员工。例如，哪些向公司数据库上传潜在客户名单、方便销售人员查看与使用的员工，就应受到奖励。 3.知识传播 近年来，网络门户、电子邮件、及时通信、维基平台、社交网站、搜索引擎等协作技术和办公系统已成功应用到日程表、文件、数据、图表等信息共享中。同时，TCS还开发了一系列培训项目，如新员工准备的入门项目、资深员工的继续学习项目，以及资历超过五年的员工为对象的领导能力开发项目等。在TCS全国的所有子公司，综合素质与学习管理系统发扬了学习和成长的组织文化。这些系统涵盖素质定义、角色定义以及在线/课程学习目标等数据，量身帮助员工提高个人技能。另外，为寻求跨行业经验，TCS经常让员工在不同部门或
知识管理评估方法综述 国内大多数实施知识管理的组织，并没有进行系统的知识管理实施效果评估，这种情况造成知识管理的实施流程不完整。同时，对这方面进行研究的文献也及其有限。本文对现存一些主流的知识管理评估方法进行综述，并对这些方法进行分析，做出了总结。 1 知识管理评估的意义 虽然知识管理本质上是一种管理思想，但实施知识管理也是组织的一项投资，任何投资都要对其投入效果进行评估和测量。所以在实施知识管理后，组织还需要建立知识管理实施效果跟踪和评估措施。尽管知识管理的效果难以准确量化，组织仍有必要把握知识管理在组织经营及管理中所发挥的实际作用，并评判其效果。 进行知识管理的评估，目的是要明晰知识管理实施前后，组织各项指标的变化情况，虽然知识管理项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高。评估知识管理的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据以及员工的感受来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。通过反馈，可以帮助指导和调整实施过程，总结在知识管理项目中学习到的经验，还可以开发出一个标准，作为其他组织学习和推广知识管理的成功案例。 2 知识管理评估方法 因为知识管理实施的复杂性，很难完全用定性或者定量的方法来对其实施效果进行评估，一般的评估都使用定性与定量结合的方法。现在就介绍一些主流的知识管理评估方法。 2.1一般的评估方法 知识管理项目的一般评估方法包括三个方面： 实施效果评估：通过实施项目节省的金钱、时间以及人力，相对于未实施知识管理之前的项目成功的比例。 效果输出评估：包括有用性调查（使用者认为知识管理有助于其完成任务）和使用实例（用户以定量形式指明知识管理对项目目标实现的贡献）。 管理系统评估：知识管理系统的反应时间，下载数目，站点访问量，每页面或栏目的使用者驻留时间，可用性调查，使用频率，浏览路径分析，用户数，使用系统的用户比例。 2.2平衡记分卡(BSC，Balanced Scorecard) 平衡记分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院教务长David Norton在1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划中发明的。平衡计分卡常见的四个维度为财务、顾客、组织
企业如何进行知识管理 作者认为，在小企业里，对知识管理往往较容易开展。鉴于企业规模和人数的等因素的限制，隐形知识和显性都较容易的自行发挥功效。 对于显性知识，通过小型的知识库或者平台即可实现，企业对显性知识的利用率也较高。 随着企业规模的不断扩大，企业的经营和管理也日趋复杂，知识的衍生也愈来愈多，知识自行的流转也越来越困难。小型的企业依靠关系网即可运转，随着企业的不断扩大，部门的职能逐渐的取代这个层次的关系网，或者说这种关系网逐渐的下移到部门的层次。在这个阶段之后，如果企业还按照以往的知识流动方式，必定会降低知识的利用效率，甚至会形成企业的知识“怪圈”，即一方面知识的所在部门(个人)不能使知识从分的发挥效用，同时知识的需求部门(个人)由于信息的不对称等因素不能得到所需知识。这种情况就好比大海中的孤岛，孤岛之间存在交通方式，造成孤岛间的资源浪费。 知识管理部门 随着企业的发展，成立知识管理部门是必须的。部门的职责就是要带动组织的内部知识的流转，部门人员就像道路建设人员一样，在分离的知识孤岛之间铺路架桥，通过企业的内部网络和知识管理软件建立起良好的流通渠道，协助其他部门的人员整理知识并设计知识运转的流程，以便使企业成员顺利的获取所需知识。可以说，知识管理部门是站在真个企业的角度，通盘考虑企业的知识效能。 战略推动 谈到文化，人们之所以认为比较虚，并不是文化本身虚，而是并没有把文化做到实处。企业的文化并不是单独体，它需要和企业的
每个器官相结合，组成一个系统，这样文化才能发挥实效。企业大 张旗鼓的奖励优秀员工和惩罚部分员工的形式并不利于隐形知识的 交流。 知识链 知识获取 知识的获取分为获取内部知识与外部知识。而内部知识又分为显性知识和隐性知识。 显性知识：即人们可以通过口头传授、教科书、参考资料、期刊杂志、专利文献、视听媒体、软件和数据库等方式获取，容易被人 们学习的知识。 对于外部知识。组织通常以学习标杆企业，参加研讨会，雇佣咨询顾问，阅读期刊杂志，追踪经济、社会和技术趋势、雇佣新员工、与其它机构合作等等方面获得。 创造知识 日本一桥大学教授野中认为，知识的创造包括四个途径。 1、隐性知识到隐性知识的转化。 这是在个人间分享隐性知识，是知识社会化的过程。主要通过观察、模仿和亲身实践等形式使隐性知识得以传递。师传徒受(导师制)就是个人间分享隐性知识的典型形式。借助信息技术建立虚拟知识 社区，则为在更广范围内实现从隐性知识到隐性知识的转化创造了 条件。 2、隐性知识到显性知识的转化。 这是对隐性知识的显性描述，将其转化为别人容易理解的形式，这个转化所利用的方式有类比、隐喻和假设、倾听和深度会谈等。 目前在企业内行之有效并被广泛采用的是“ERMP?专家经验萃取”技术。以复盘、德国BAG技术萃取出关键岗位专家的隐性经验，将隐 性知识显性化。
知识管理功能模块(知识库,知识中心)设计建议 By at 2009年10月16日 in 项目设计 | 暂无评论 1知识收集 这里涉及到的问题有： ?采用什么样的方式，可以有效的进行知识的收集？ ?收集到的知识采用什么样的存储方式？权限如何控制与管理？ ?知识收集的过程中，知识的维护者会做些什么操作？如知识的版本维护，知识的分类存储(这是为了方便管理) 1.1知识收集的方式 o以浏览器方式的方式，在系统提供的Web页面内上载文档； o以文件系统管理文档的方式，通过Web Folder批量拷贝文档； o以客户端的方式，编辑文档后直接保存到系统，如Office2003与SPS2003 1.2知识存储的方式 o文件系统存储 o数据库存储 1.3知识存储的表现 o文档库→列表→文档 o文件夹→文档 1.4知识的权限控制 o权限控制的粗细粒度 1.5知识的管理维护 o知识的存储分类维护 o知识的历史版本维护 o知识的发布和审批 o知识的属性自定义扩充 2知识检索 2.1检索方式 o模糊搜索：全文检索
o详细搜索：按照文档的属性检索文档 o分类检索：按照逻辑分类的方式查找文档，即使单一存储的知识，以多个视图的方式提供给不同的用户检索。 2.2检索方式的维护 o逻辑分类的维护：分类新增、修改和删除 3交流协作 3.1知识评论 o用户针对某篇文档，提出自己的意见和建议，还可以选定自己认为的分数 3.2讨论交流 o系统提供一个用户交流讨论的平台 3.3知识订阅 o具体文档的订阅：当订阅文档被修改或更新后，系统会自动通知订阅该文档的用户。通知方式可以是发邮件，如果是Web浏览的方式，还可以在系统首页用 特殊的字体标示该文档的变化。 o知识分类的订阅 o搜索条件的订阅 4知识分析和挖掘 4.1统计分析 通过可定制的统计条件得到文档访问统计、用户关心的类别、用于检索的属性或者关键字的使用频率…这样一些信息，以Web报表或Excel文档的形式提供给相应的管理人员，便于其作相应的分析。 4.2绩效考核 通过用户在某段时间内，上传的文档数量或者文档的质量(访问量、文档评分都可以作为参考依据)来作为考核用户工作的一项标准