降低采购成本奖励方案精编W O R D版
IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
降低采购成本奖励方案1、目的
引导采购人员工作积极性，把降低采购成本的意识贯彻到日常工作行为中，从而使企业在经营过程中增加盈利能力，使采购人员在工作过程中能主动议价、
比价，提高采购效率。
2、范围
采购部全体员工
3、职责
采购部：执行《采购控制程序》并提交《物料价格下降登记表》；
财务部：核实《物料价格下降登记表》及核算《采购降低本清单和申请奖励表》；4、引用文件
《采购控制程序》
5、奖励细则
6、奖励方法及奖励范围
6.1 采购工程师通过开发同等质量价格更优的物料，经公司技术中心确认或质量部检验合
格，新开发的替代物料的价格与最近一次采购价格下降部分（耗材视各区域而
定），从签订第一次采购合同时间起，三个月内采购总量成本节约的8%奖励给分管供方的采购工程师，3%奖励给采购部部长，1%奖励采购副总。
6.2 任一物料在第一次取得新的价格（与最近一次交易价格对比）并开始采购三个月内，
若采购工程师第二次取得更低采购价，则按第二次洽谈价格奖励，具体参照6.1方法核算，并以此类推。
6.3 当市场情况发生变化时，供应商依照市场行情作出的价格调整不在提成计算范围内。
当市场原料情况发生变化，但原供应商不降价或降价不到位，通过开发新供应商的介入后降价，可以依照上述第6.1条计算提成。
6.4 在工艺更改，换新物料代替老物料的情况下，因此而对成本产生的影响，不在提成计
算范围。
6.5 虽属同种物料，但在使用上的效果有差异的，不在提成计算范围。
6.6 首次样品采购价格与批量采购后的价格差异，不在提成计算范围。
7、涨价管理规定：
7.1 当采购价格上涨超过5%时，按《采购管理制度》规定报公司价格委员会评审。
7.2 采购价格上涨时，采购部需自动与供应商核实价格上涨的原因，分析价格上涨的合理
性。
7.3 正常的价格上涨（如上游原材料市场行情上涨、人力成本上涨、技术工艺变更导致的
成本上涨、质量要求或加工精度提高导致的价格上涨等），经与供方协商后还是坚持涨价后才接收订单的，按公司价格委员会评审决议执行。
7.4 若因采购员工作疏忽导致的价格上涨，采购员需主动向供应商追回损失，若损失未追
回，按公司质量事故管理办法执行。
7.5 供应商价格上涨理由不充分或属恶意涨价，但公司又不得不接受上涨的，按公司价格
委员会评审决议执行。
8、供应商竞价相关管理规定
8.1 公司物料在现有供应商之间竞价时，先按《采购控制程序》询价、议价、对比、评
审，如价格有优势，则择优选择。
8.2 公司物料如在新开发的供应商处竞价时, 先按《采购控制程序》执行试样。经试样合
格后，采购部需组织技术、质量、工艺部门实地考察或资质评审合格后，需按一定的周期（采购一个物料批次）小批量采购。待小批量使用合格后，经过采购副总批准，方可纳入合格供方名录后进行供货。
8.3 为了保证不过度频繁更换供应商，而影响原材料质量稳定及供货，因此对各种不同类
型的物料进行第二次更换需报采购副总审批后执行。
8.4 在竞价的同时,不得将公司现有物料的价格透露给相关供应商,一旦发现公司将取消透
露人的提成,并按公司红色警戒线处理。
9、核算方法
9.1 采购激励计算金额是扣除公司年度降价目标后的降价金额。
9.2 每月初由采购部长负责统计编制上月《物料价格下降登记表》，并由采购副总确认后
交财务部审核。
9.3 每季度初由采购部长负责按上季度《物料价格下降登记表》和价格调整后采购量，统
计编制《采购降低本清单和申请奖励表》，由采购副总确认后交财务部审核后，并由总经理批准后发放。
9.4 发放时间及发放标准：每季度考核完成后在当月工资内发放60%，剩余部分年底统一
考核发放。
附件及表单
表一《物料价格下降登记表》
表二《采购降低成本清单和申请奖励表》
采购部门如何降本激励细则
1.0目的： 调动发挥采购部骨干力量的主动性及能动性，用经济手段激励和规范公司成本控制。 2.0 适用范围： 本文件适用于***股份有限公司及所辖子公司所有零部件、原材料等降价。 3.0 职责： 3.1采购部及职能部门负责执行此文件。 3.2 财务部及人事部等相关部门负责监督本文件执行。 4.0释义： 无 5.0相关文件 5.1《程序文件》 6.0降本方式 6.1 采购物料单价下降 6.1.1降价创造价值的计算方法 当月创造价值M=∑[(当月零部件采购价格–上一财务年度12月31日零部件采购价格)]±返利或补差。 注: 所有的结算依据以发票入帐时的采购价格为准，入库日期截止至当月25日止。 6.1.2内部制程外包 当月创造价值M=∑[(当月零部件采购价格不含税价格–内部自制件不含税价格)]*当月外发数量 6.2 采购结算周期合理延长
当月创造价值M=应付款总金额*延长付款周期*同期公司运营利润(同期银行贷 款) 6.3 VE 价值工程替换 当月创造价值M=∑[(当月零部件采购价格–替换物料的价格)*当月发票数 量] 6.4原材料基准价的计算方法 6.4.1重要原材料的基准价 6.4.2原则上以上一年度 12月31日所有零部件采购价格按原材料的基准价还原 作为基准，差价供货物料按供货比例最高外协作为基准。 6.4.3新品基准价：要求至少有两家以上的供应商同时送样、报价，由采购进行 成本分析；按“首次”价格审批流程进行审批。 6.5降价创造的经济价值分配
6.6创造价值奖励办法 1、过程激励按不超过奖励总额的40%进行发放，剩余60%奖励金额放在年底发放。 2、以上奖励额按实际创造价值在该区间的降本完成率(实际降本额/降本额M)同比例调整奖励额。 3、具体奖励办法如下： 根据批准的可分配奖励金额，部门负责人按不高于累计可分配奖励的30%进行分配；经理人均按不高于累计可分配奖励的12%进行分配；科长级人员人均按不高于累计可分配奖励的8%进行分配，如月度未分配剩余部份作为其他人员分配或部门留成。如月度已分配金额超过全年可分配金额时，已发放部份不再扣回。
采购成本降低方案 一、供应渠道的改善 （一）开发供货商 供应商的议价能力在很大程度上影响了采购成本，拓展供应商渠道能够促使供应商之间展开竞争，有利于降低企业的采购成本。开发供应商一般有以下七种途径。 1．国内外采购指南。 2．国内外产品发布会。 3．国内外新闻传播媒体。 4．国内外产品展销会。 5．政府组织的各类商品订货会。 6．国内外行业协会。 7．其他途径。 （二）降低供应商必需品的成本 企业采购成本与供应商必需品的成本紧密相关，因而在执行采购过程中，要注意帮助降低供应商必需品的成本，进而降低本公司的采购成本。 （三）供应商需要不断地进行产品设计的更新和改变 采购部在与供应商的配合中，要不断促进供应商进行产品设计的更新和改变，以促使采购成本的不断降低。 二、企业自我改善 （一）寻找替代的原料 企业开发设计部门要不断研究原料的替代品，以求不断降低原料的采购价格。 （二）标准化 企业开发设计部门要成为企业标准化的推进者，使产品所需原料的规格与国际标准接轨，为采购部拓宽采购渠道。 （三）减少废料 无论是在采购过程还是在生产过程中，应尽量避免废料的产生，以避免造成采购工作的无效，浪费采购成本。 （四）减少不必要的工作环节 采购人员在执行采购任务时，要不断学习应用现代科学技术，逐步实现采购活动的电子化，减少不必要的工作环节，降低采购成本。 （五）改善缴货期期限 采购部在与供应商签订采购合同时，要注意明确采购的交货期限，以有利于降低采购成本为原则。 （六）有计划的大量购买 一般情况下，采购的订货量与采购成本咸反比的关系，因而采购部在执行采购活动时，在库存量与库存成本允许的情况下，应尽量实施大规模采购，以便于降低采购成本。 （七）改善采购流程 采购流程不畅是影响采购成本的因素之一，因而采购部要时时注意采购流程的构建，以便于节约采购时间，降低采购成本。 三、采购途径的选择 （一）集中采购 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的价格折扣。规格标准化后，可取得供应商的优惠价格，库存量相对可以降低，行政费用的支出也会因统一采购作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用于开发新的供应商。
降成本激励方案 物料采购成本节约激励方案 一、目的 为了提高员工工作责任心和积极性，在适合公司物料质量要求的前提下，尽量降低物 料采购成本，特制定本方案 二、适应范围 本制度适用采购部全体人员。 三、奖励细则 类别激励项目奖励金额 降低采购成同等品质物料谈到更低供货按三个月内的采购量乘成本降价差异的8%本提成价奖励给新采购价格取得者, 3%奖励给采购部 管理人员，具体细分为:总监1%;余下部分 采购主管均分。 款到发货的谈到货到付款按供应商三个月内采购额的1‰作为个人奖 励 货到付款谈到月结或更长按供应商三个月内采购额的1‰作为个人奖 励 从自提谈到货送买方仓库, 运每次奖励个人50元 费由卖方承担的 四、奖励方法及奖励范围 1(经公司相关部门检验合格允许使用的物料，经办人责任范围内物料新采购价格与最近
采购价格下降部分，从确定第一次下单采购起，三个月内采购总量成本节约部分的8% 奖励给新采购价格取得者，3%奖励给采购部管理人员，具体细分为:总监1%;余下部 分采购主管均分。 2(任一物料在有一人取得新低价格(与最近原价格对比)并开始采购三个月内，若有另 一人取得更低采购价，第一人取得的低价人员奖励方案按第一条计算，第二人奖励按比 第一人采购单价下降部分参照第一条方法核算。并以此类推。 3(当市场情况发生变化时，供应商依照市场行情作出的价格调整不在提成计算范围。 当市场原料情况发生变化，但老供应商不降价或降价不到位，通过开发新供应商的介入 后降价，可以依照上述第1、2第计算提成。 4(在工艺更改，换新物料代替老物料的情况下，因此而对成本产生的影响，不在提成计 算范围。 5(虽属同种物料，但在使用上的效果有差异的，不在提成计算范围。 6(首次样品采购价格与批量采购后的价格差异，不在提成计算范围。 五、供应商竞价相关管理规定 1(公司物料在现有供应商之间竞价时，先按正常的程序打样。经打样合格后，如价格有
降低采购成本奖励方案 1、目的 引导采购人员工作积极性，把降低采购成本的意识贯彻到日常工作行为中，从而使企业在经营过程中增加盈利能力，使采购人员在工作过程中能主动议价、比价，提高采购效率。 2、范围 采购部全体员工 3、职责 采购部：执行《采购控制程序》并提交《物料价格下降登记表》； 财务部：核实《物料价格下降登记表》及核算《采购降低本清单和申请奖励表》； 4、引用文件 《采购控制程序》 5、奖励细则
6、奖励方法及奖励范围 6.1 采购工程师通过开发同等质量价格更优的物料，经公司技术中心确认或质 量部检验合格，新开发的替代物料的价格与最近一次采购价格下降部分（耗材视各区域而定），从签订第一次采购合同时间起，三个月内采购总量成本节约的8%奖励给分管供方的采购工程师，3%奖励给采购部部长，1%奖励采购副总。 6.2 任一物料在第一次取得新的价格（与最近一次交易价格对比）并开始采购 三个月内，若采购工程师第二次取得更低采购价，则按第二次洽谈价格奖励，具体参照6.1方法核算，并以此类推。 6.3 当市场情况发生变化时，供应商依照市场行情作出的价格调整不在提成计 算范围内。当市场原料情况发生变化，但原供应商不降价或降价不到位，通过开发新供应商的介入后降价，可以依照上述第6.1条计算提成。 6.4 在工艺更改，换新物料代替老物料的情况下，因此而对成本产生的影响， 不在提成计算范围。 6.5 虽属同种物料，但在使用上的效果有差异的，不在提成计算范围。 6.6 首次样品采购价格与批量采购后的价格差异，不在提成计算范围。
7、涨价管理规定： 7.1 当采购价格上涨超过5%时，按《采购管理制度》规定报公司价格委员会 评审。 7.2 采购价格上涨时，采购部需自动与供应商核实价格上涨的原因，分析价格 上涨的合理性。 7.3 正常的价格上涨（如上游原材料市场行情上涨、人力成本上涨、技术工艺 变更导致的成本上涨、质量要求或加工精度提高导致的价格上涨等），经 与供方协商后还是坚持涨价后才接收订单的，按公司价格委员会评审决议执行。 7.4 若因采购员工作疏忽导致的价格上涨，采购员需主动向供应商追回损失， 若损失未追回，按公司质量事故管理办法执行。 7.5 供应商价格上涨理由不充分或属恶意涨价，但公司又不得不接受上涨的， 按公司价格委员会评审决议执行。 8、供应商竞价相关管理规定 8.1 公司物料在现有供应商之间竞价时，先按《采购控制程序》询价、议价、 对比、评审，如价格有优势，则择优选择。 8.2 公司物料如在新开发的供应商处竞价时, 先按《采购控制程序》执行试样。 经试样合格后，采购部需组织技术、质量、工艺部门实地考察或资质评审合格后，需按一定的周期（采购一个物料批次）小批量采购。待小批量使 用合格后，经过采购副总批准，方可纳入合格供方名录后进行供货。
采购降本的9大经典方法 随着竞争加剧，原材料涨价，企业成本压力越来越大，降本则成为不得不提的话题。这里为大家挑选了最有效果的前九项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下九项并无优先顺序可言。 1. Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 2.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 3. TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。 4. EarlySupplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有一半关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。 5.Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。 6.Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。 7. Designfor Purchase（为便利采购而设计，DFP）： 自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。 8. Cost andPrice Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。 9.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
降低采购成本的十大方法 2010-05-27 13:48:43 来源：互联网 降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 成本降低受到重视的原因 由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查"制造业经营实况分析"结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。 由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 降低采购成本的十大手法 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。 Value Analysis(价值分析，VA) Value Engineering(价值工程，VE)： 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 TargetCosting（目标成本法）：
关于降成本提高效率的方案 为贯彻公司的整体成本领先战略，提高产品竞争力，进一步挖掘公司内在的经营潜力及改善公司的经营效益，根据公司目前的经营现状和组织特点，现提出以下关于降成本提高效率的解决方案： 1、规模效益降成本 采取销售规模和销售利润适度平衡的原则，对于部分销售订单达到合理的利润时，即可接单生产，以保证规模产生效益的实现，具体而言通过规模生产进行分摊产生的制造费用、人工和管理费用、销售费用等，单位产品的成本下降将提升公司整体的核心竞争力和长远利益，除此外也能提高采购降价的筹码和质量的提升。因国内销售的产品需要考虑品牌维护等因素，故规模的扩大侧重在海外订单的生产上，香港公司需要考虑东莞公司整体成本费用水平和香港公司的销售费用、行政费用的基础上制定适度的接单原则，以实现集团公司整体经营效益的最大化。但由此会带来对生产管理能力、生产库存管理水平、生产计划管理能力等诸多能力的要求，会对东莞公司制造能力的要求有较大的提高，有一定的风险。 2、加强预算控制，逐步实施全面预算管理 实施预算管理的目的是使公司经营利润目标可控，通过
对成本、费用等因素的控制和检讨，可以达到经营目标进度的监管，而要实施全面预算管理，需要具有健全的管理基础和绩效考核手段，譬如销售计划准确率、预算考核分析管理制度等、产研销衔接管理制度、公司全体人员的全面配合落实等，逐渐贯彻费用预算、销售预算、现金预算、固定资产预算、采购预算等等分解经营目标的预算，使其得到逐步开展，在预算管理的框架下再进行预算目标的细化和分解，促使经营业务处处有预算，预算处处有考核，人人关注预算。 3、材料采购方式和付款方式变化降成本 目前公司部分材料通过香港材料，同时部分两地均能采购的材料也可以在国内采购，两地的采购需要双方采购人员经常实行采购比价平台机制，月度将双方相同的材料采购成本互相报价，以低价采购为最终目的；另外对于公司目前采购量小材料种类多的特点，需要实行规模采购，可以采取签订年度采购协议，按照年度采购量协商采购价格，明确全年的采购量的方式获得采购价格的优惠，但会存在采购价格变动的风险。 供应商筛选时应考虑资金成本的因素，扩大供应商应付款期限2－4个月的方式占应付货款总额的比重，以此降低公司自己成本，通过利用供应商的资金抵减经销商延迟付款的资金风险和我司库存积压的成本，进而在总体上体现资金管理的效益。
采购成本降低的策略和方法 一、采购成本降低受到重视的原因 由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查"制造业经营实况分析"结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。 由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、降低采购成本的十大手法 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。 1. Value Analysis(价值分析，VA) 2. Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过
采购降低成本方案 采购是一项重要的工作，也是一项系统性的工作。采购工作 是否正常运作，关系到公司生产是否正常运行，仓库的库存是否合理，产品的品质是否稳定，然而最重要的是关系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。 如何才能降低采购成本，在我看来，它是一项长期的系统性的工作，要把采购成本降低工作纳入工作常态，时时跟踪，定期检讨，下面我就采购成本如何控制谈谈看法： 一、掌控所采购物料的实际价值及供应商的状况并定位------知 已知彼,百战不殆 1、熟悉公司的采购物料特性,了解相关的物料行情； 2、分析采购物料的成本，掌握采购物料的价值，核算物料 的价格组成； 3、了解物料供应商的综合能力（供货能力，品质控制，研 发，财务状况等）； 4、做好供应商的定位，多找几家供应商以供选择，货比三家。 二、控制成本的方法 1、与现有的供应商议价：在(转载于:降成本方案)确认物料的市场价格后，及时 的与原有供应商议价(检讨采购单价，延长货款结算时间，开据增值税发票等)，做到物料与市场行情接轨； 2、开发新供应商：在供应商资源不足的情况下，适当开发 供应商，并优化供应商，让供应商能和公司共同发展， 节约采购成本； 3、批量采购：规划好物料的年度采购计划，以年度采购量 与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期 供货合同，分批供货，分批结算； 4、策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可 参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低 的时候，适当加大采购量（做部分库存），以降低原材 料成本； 5、了解市场信息，寻求新产品：现在是电子化信息时代， 多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的 物料； 三、如何达成采购目标 1．在实施采购基本运作的同时，结合公司物料情况，制定合理的采购降价目标； 2．定期检讨降价目标达成情况，做好应对措施； 3．将采购降价工作纳入采购工作常态。 我相信，通过长期的不间断的工作，良好的采购管理方式，采购降价也一定会有成效，这是一个合格采购人员应有的工作责任，也是采购人员绩效考核的一部分。当然，要做好这份工作，公司的工程，品质，仓库，财务等相关部门要给予支持，个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的！ 杨波2012-8-3篇二：公司各部门降低成本计划措施 公司各部门降低成本计划措施 1、降低产品成本可以提高企业的经济效益，增加利润。产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资
、目的 为建立合理的竞争激励机制，调动采购业务员的工作积极性，有效地降低公司材料采购成本、提升材料采购品质、保证交期、加强对供应商的开发和管理，充分体现员工的个人价值、岗位价值与绩效价值。 二、范围： 资材部采购业务员。 三、激励管理原则： 3.1遵照公司统筹，兼顾采购科具体情况的原则； 3.2贯彻质量、成本、时限和效率原则； 3.3按劳分配、兼顾对内具有公平性、对外具有竞争性的原则； 3.4依据员工工作岗位性质、个人资历、工作能力、工作业绩给予相应薪酬与激励的原则。 四、内容： 4.1工资: 4.2提成: （备注：月度支付60%年终支付40%） 4.3因质量或延期所造成实际损失的承担： 因采购质量或延期所造成公司实际损失时，采购业务员应承担损失部份10%勺比例，年度责任承担上限额是 年度总提成额的70% 。 4.4提前支付货款扣减创造价值比例: 4.5确定原材料采购单价：原材料采购单价每月度确定一次，由采购科根据市场行情在月度25号前提供下月度原材料采购单价明确表，报财务审核，经财务总监审核同意后报公司总经理核准，作为采购科在下月度原材 料采购单价的参照标准，该标准从下一个月的1日起执行，有效期1个月。 4.6创造价值评估标准： 4.6.1常用常规物料（主料：纸张、坑纸、灰板，辅料类：化工、印版、油墨等），特殊物料、及大宗物 料的降价，均以采购总监确认的单价作为基准，采购业务员在此基准上再次作降价，作为创造价值。
4.6.2新物料代替旧物料，取现时同等物料单价之差，作为创造价值。新物料开发试用合格后，核算创 造价值额周期共定为6个月。 463若因市场不抗拒因素，本身单价上涨或下调，经采购总监和总经理重新确认以后，作为基础，在此基础降价作为创造价值。 4.6.4创造价值额前提，必须保证创造价值物料品质、交期、付款条件等与原物料条件相同。 4.7创造价值是以金额作为考核依据，所以在统计时取降价前与降价后的价格中间差价*采购数量，作为统 计最终数据。 4.8确定考核周期：材料采购单价下降（即节约成本）以月为考核单位，即每月统计一次成本节约情况，奖金分配以月度、年度为考核单位，即截止当月31日止，在月度支付60%以每月节约的成本相加之和为年度激 励奖金的分配基数，为40% 。 4.9提交报表：由采购科指定责任人在每月5号前将统计报表提交采购总监审核，财务部复核、总经理批准。 五、奖惩依据： 参考《采购人员行为规范》六、权限： 起草部门：资材部 审核部门：财务部 批准部门：总经办 执行部门：资材部、财务部 七、表单： 《采购业务员创造价值申报确认表》 八、本制度批准后生效执行，最终修改、解释权归总经办，修订依公司《文件与资料管制程序》作业。 九、附件（作业流程图）
供应部降本激励方案 一、目的 引导供应部全体员工共同关注公司整体业绩，调动其主动性及能动性，推进成本领先，技术创新工作，用经济手段激励和规范公司成本控制。 二、适用范围 本方案适用于我司供应部门对原材料及新技术/新工艺/新材料/新厂家应用及采购招标、谈判等降成本的激励。 三、职责 1、供应部负责执行此文件。 2、财务部负责监督本文件的执行。 四、降本奖励比例设置与核算 1、月度降本奖励比例设置与奖励核算： 1.1个人月度实际降本额占月度实际采购额的比例≥1%，若达成目标，由财务部审核后给予奖励，若未达成目标，则没有奖励。 1.2月度单物料降本额=（原物料单价-现物料单价）×自降本开始一月内入库数量； 1.3月度总降本额为全部单物料降本额之和（质量违约金计入降本额）。 1.4月度奖励=当月实际降本额×3%； 1.5采用新技术、新工艺、新材料、或更换新厂家等方式进行采购物料单价下降，此部分涉及采购、技术、生产、质量部门，需供应部以专题案方式推进，通过生产部、质量部、技术部审核结案后给予奖励，此种方式降本奖励不考虑降本奖励比例，月度奖励=当月实际降本额×6%。 1.6所有结算依据以当月ERP入账时的采购价格为准，入库日期截止当月28日。 2、年度降本奖励比例设置与奖励核算： 2.1年度降本额占年度采购额的比例≥1.5%，若达成目标，由财务部审核后给予奖励，若未达成目标，则没有奖励。 2.2年度奖励金额=年度降本总额×奖励比例×（100-扣分项总额）%。
2.3其中奖励比例按下表计算： 2.4扣分项和分值按下表计算： 五、其他说明 1、片面追求采购成本降低，导致公司产品品质明显降低及产生相关的品质成本损失，在核算采购降本时需扣除相关费用。 2、每月降本额数据由供应部进行统计并提交财务部，财务部对数据的真实性进行复核。 3、所有数据必须真实，不得弄虚作假，每发现一次给予供应部经理200元的负激励，并收回已发降本奖金。 六、本方案自颁布之日起执行，若其它相关考核与本方案相冲突则以本方案为准。 编制： 审核： 批准： ********************** 抄报：总经理抄送：人力部、财务部、供应部、生产部、质量部、技术部
竭诚为您提供优质文档/双击可除采购成本下降实施方案 篇一：采购降低成本方案 采购降低成本方案 采购是一项重要的工作，也是一项系统性的工作。采购工作 是否正常运作，关系到公司生产是否正常运行，仓库的库存是否合理，产品的品质是否稳定，然而最重要的是关系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。 如何才能降低采购成本，在我看来，它是一项长期的系统性的工作，要把采购成本降低工作纳入工作常态，时时跟踪，定期检讨，下面我就采购成本如何控制谈谈看法： 一、掌控所采购物料的实际价值及供应商的状况并定位------知 已知彼,百战不殆 1、熟悉公司的采购物料特性,了解相关的物料行情； 2、分析采购物料的成本，掌握采购物料的价值，核算物料
的价格组成； 3、了解物料供应商的综合能力（供货能力，品质控制，研 发，财务状况等）； 4、做好供应商的定位，多找几家供应商以供选择，货比三家。 二、控制成本的方法 1、与现有的供应商议价：在确认物料的市场价格后，及时 的与原有供应商议价(检讨采购单价，延长货款结算时间，开据增值税发票等)，做到物料与市场行情接轨； 2、开发新供应商：在供应商资源不足的情况下，适当开发 供应商，并优化供应商，让供应商能和公司共同发展，节约采购成本； 3、批量采购：规划好物料的年度采购计划，以年度采购量 与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期 供货合同，分批供货，分批结算； 4、策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可 参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低
的时候，适当加大采购量（做部分库存），以降低原材 料成本； 5、了解市场信息，寻求新产品：现在是电子化信息时代， 多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的 物料； 三、如何达成采购目标 1．在实施采购基本运作的同时，结合公司物料情况，制定合理的采购降价目标； 2．定期检讨降价目标达成情况，做好应对措施； 3．将采购降价工作纳入采购工作常态。 我相信，通过长期的不间断的工作，良好的采购管理方式，采购降价也一定会有成效，这是一个合格采购人员应有的工作责任，也是采购人员绩效考核的一部分。当然，要做好这份工作，公司的工程，品质，仓库，财务等相关部门要给予支持，个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的！ 杨波20XX-8-3 篇二：采购成本降低计划 采购成本降低计划 根据公司10年经营目标和cosT-Down计划，资材部门结合公司现况，在10年计划下列成本降低计划。作为第三利润源泉，还很有潜力可挖，除了在本年度把这个部门带到
物料采购成本节约激励方案 一、目的 为了提高员工工作责任心和积极性，在适合公司物料质量要求的前提下，尽量降低物料采购成本，特制定本方案 二、适应范围 本制度适用采购部全体人员。 三、奖励细则 四、奖励方法及奖励范围 1．经公司相关部门检验合格允许使用的物料，经办人责任范围内物料新采购价格与最近采购价格下降部分，从确定第一次下单采购起，三个月内采购总量成本节约部分的8%奖励给新采购价格取得者，3%奖励给采购部管理人员，具体细分为：总监1%；余下部分采购主管均分。 2．任一物料在有一人取得新低价格（与最近原价格对比）并开始采购三个月内，若有另一人取得更低采购价，第一人取得的低价人员奖励方案按第一条计算，第二人奖励按比第一人采购单价下降部分参照第一条方法核算。并以此类推。 3．当市场情况发生变化时，供应商依照市场行情作出的价格调整不在提成计算范围。 当市场原料情况发生变化，但老供应商不降价或降价不到位，通过开发新供应商的介入后降价，可以依照上述第1、2第计算提成。 4．在工艺更改，换新物料代替老物料的情况下，因此而对成本产生的影响，不在提成计算范围。 5．虽属同种物料，但在使用上的效果有差异的，不在提成计算范围。 6．首次样品采购价格与批量采购后的价格差异，不在提成计算范围。 五、供应商竞价相关管理规定 1．公司物料在现有供应商之间竞价时，先按正常的程序打样。经打样合格后，如价格有优势，则择优选择。公司物料在新开发的供应商处竞价时, 先按正常的程序打样。经打样合格后，须由公司派人去实地考察评估合格后，方可下单引入竞争。 2．新开发的供应商未经实地考察或出具合格的评估报告前，原则上不能下单采购，特殊情况须出具文件予以说明并经由公司批准方能执行采购。 3．新开发的供应商经考察评估合格，价格符合本文相关规定时，需按一定的磨合周期先小批量采购。磨合周期暂定为1个月。诸如皮、布、铝材、五金、装饰材料等特殊性的材料，以《采购下单备忘录》的内容实施。
建立性价比采购机制持续降低采购成本 “降成本”，作为一个永恒的话题，一直是企业和商家关心的焦点问题，“低买高卖”也是众所周知的道理。但是，具体在哪些细节上降成本，怎么降，各个企业却有自己不同的措施与定义。采购环节降低成本是每个企业最关注，也是普追使用的方法；然而，只一味追求采购物资的低价，就能真正实现降低采购成本的且的了吗？ 我们不妨举一个小小的例子，来算一笔帐。就以常见的空气开关来举例：一个普通的小型空气开关大概只要10元钱，遇上质量不好的，1个月就要更换1、2次。一个质量好的空气开关大概要50元钱，乍一看，比普通空气开关要贵5倍，可是它可以保持性能稳定，2、3年不会出现损耗，不必更换。那么以上2种采购方案哪一个更有利呢？ 我们不妨进行一个小小的成本测算(普通空气开关按最耐用 情况测算，质量好空气开关按使用寿命最短情况测算)，测算结果如下：在同样的使用周期内，比较2个方案的总采购成本：10元钱的普通空气开关在1个月更换1次的情况下，它的月成本是10元，使用2年时间，则它的总采购成本就是10×24＝240元。50元的空气开关使用寿命2年，则它的总采购成本就是50元。对比一下，2年内使用普通空气开关的总采购成本是使用质量好空气开关采购成本的240/50＝
4.8(倍)。 通过测算，大家可以做出判断。虽然表面上看，贵的空气开关比普通空气开关要贵5倍。但经过成本测算。在同样的使用周期内，质量好的空气开关，从采购成本总额看，明显优于普通空气开关，比值接近5倍。由此可见，质量好的空气开关性价比明显优于普通空气开关。它不仅会大幅度降低采购与使用成本，而且，也大大缩减了企业的停工检修时间。通过上面的例子，我们来引人性价比的概念。性价比(全称是性能价格比)：是一个性能与价格之间的比例关系，具体公式：性价比=性能/价格。 那么，在企业采购物资过程中一味追捧性价比采购就能达到降低采购成本的最佳效果了吗？事实不是这样的。由于性价比是一个比例关系，它存在其适用范围和特殊性，不能一概而论。 广义来说，产品的性价比应该建立在统一的性能基础上。也就是说，如果投有一个相同的性能比较基础，得出的性价比是没有意义的。只有先满足性能要求，才能谈价格是否合适。那么，“性价比要建立在对产品性能要求的基础上”，这句话该怎么理解呢？ 我们举例来说：一个人选购mp3，A型号，性能优越，价格昂贵，B型号性能略差，由于牌子比A型号更有名气，却和A型号在同等价位上。那么，A型号就比B型号的mp3的性
采购成本的高低，直接影响着企业经济效益的好坏。企业要想提高经济效益，很重要的一点就是降低物资采购成本。那么如何降低企业采购成本？主要有八个方面： 1、完善采购制度 制度是规范企业生产经营行为的依据。为杜绝采购人员同供应商打交道时‘暗箱操作’和做‘小动作’等舞弊行为，可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上，不断完善采购制度，逐步修订和完善制度及实施细则和考核办法，严格执行，以制度管人，并进行认真检查与考核。通过物资管理部门内部整合业务流程，实施管理分层，采购，招投标和仓库管理等物资管理基础工作，规范企业采购活动，提高工作效率，杜绝采购人员违规行为，从而达到节省费用支出的目的。 2、确定采购价格 确定物资采购价格是控制采购成本的关键。为了能够采购到质优价廉的物资，可以提高建立价格档案，价格评价体系及供应商档案，并推行准入制度，对每
一批物资的采购价格分析出价格差异。提高分析价格差异确定出新的合理采购价格。具体方法 1）对于有企业控制价格的物资，要求合同价格必须比企业控制价格低2.5%以上（企业可以根据自身特点，结合实际情况确定具体的幅度）； 2）对于非企业控制的价格的物资，要比照上年度合同价格和当前市场价格下降2.5%以上； 3）对于从未签定过的物资，可以通过多家询价，根据市场行情，力争价格最低。 3、优选供应商 优选供应商也是控制物资采购成本的关键所在。对重点物资的供应商必须经过质检，物资，财务等部门联合考核后才准进入，如有可能还应当到供应商生产地进行实地考察。此外，还可以从组织机构，运行规则，市场准入推荐程序，资质考核等方面，加大对企业内部二级物资市场的管理力度，扩大二级网络中名优厂商的比例。 通过对不同供应商的选择和比较，使其相互竞争，使企业在采购谈判中始终处于有利地位，确保进入企业内部市场的厂商资信和产品质量都有可靠的保证。对于归档的供应商也应实行定期考核和评价，并同采
采购部成本控制激励方案 一、激励目的 为提升采购部成员成本节约意识，提升团队工作效率，最大程度提升采购部员工工作积极性，因此公司决定实施采购部激励方案，以实现公司全年成本控制目标，增强公司盈利能力。 二、激励时间 2018年1月1日- 2018年12月31日，每季度核算一次； 三、激励对象 适用于公司采购部所有员工（不含部门负责人）。 四、方案内容 1.定期采购的商品 1.1采购部针对公司常用商品，需要建立采购商品供应商目标、所售商品价格，保持与供 应商的良好客情关系，并根据市场行情的变化，定期对目录进行更新； 1.2采购部应该不定时的了解常用商品的市场价格，了解采购商品的成本构成； 1.3采购部针对经常采购的商品的商品供应商，应该签署框架采购协议，形成稳定的供货 关系，保持商品品质和价格的稳定； 1.4签订框架采购协议，采购部通过招标，至少和两家以上的供应商比价、议价，在确保 采购商品品质的前提下，综合选择性价比高的供应商，签订框架采购协议； 1.5在考核期内，通过谈判或者选择新供应商，降低采购成本，记入成本控制考核，成本 控制额=（原采购价格-新采购价格）×考核周期内按照新价格成交的成交量，考核周期内节约成本总额为各项商品节约成本之和； 1.6采购部应该于供应商保持良好的客情关系，在采购框架协议内，通过与供应商磋商给
予降价、赠送货物、服务等促销政策支持，所节约的成本纳入成本控制考核； 2.临时性采购商品 2.1临时性采购商品，采购部通过招标，至少和两家以上的供应商比价、议价，在确保采 购商品品质的前提下，综合选择性价比高的供应商； 2.2首次采购的商品，以首批商品成交价格作为以后商品成交的基准价格；之前采购过的， 以上一次成交的价格作为商品基准价格； 2.3采购过程中，在保证采购商品品质的前提下，通过与供应商谈判或者更换供应商的方 式，降低采购成本，记入成本控制考核，成本控制额=（原采购价格-新采购价格）×新价格成交后三个月内的成交总量（含当月）； 2.4本轮商品采购3个月后，按照本轮价格成交的商品则不在纳入本激励之中，本轮成交 价格作为以后成交商品的基准价格；如果继续享受成本控制激励，采购部必须寻找更优惠的价格，具体参照2.3； 2.5采购部磋商供应商给予降价、赠送货物或服务等促销政策支持，所节约的成本纳入考 核周期内成本节约考核； 2.6临时性商品转为常用商品，则参照1.3进行考核； 3.采购商品涨价 3.1采购价格上涨，采购部需要分析确定价格上涨原因，分析涨价的合理性，在进行审批 时作为审批附件供上级参考； 3.2由于产品原材料价格上涨、运输成本提升、人力成本增加等正常因素导致的价格上涨， 在无法找到替代商品及供应商的情况下，涨价总额不冲减成本控制额度； 3.3供应商恶意涨价或其他非正常因素的价格上涨，采购部无法与供应商达成一致，在未 找到替代商品及供应商的情况下，涨价总额冲减本考核周期内成本控制额度；
采购付款控制方案 一、目的 为降低采购成本，增加公司经营效益，同时为采购部、财务部做好采购付款控制工作提供指导，特制定本方案。 二、相关定义 采购付款是指采购过程中因采购物品而需支付给供应商的款项。采购付款控制是指采购专员对支付供应商款项相关活动和内容的控制，其主要包括以下三个方面。 （一）采购付款支付方式的控制 采购付款方式包括现金支付、票据支付等。 （二）付款方式控制 根据付款进度不同，公司可以选择不同的方式支付供应商款项，其主要包括以下六种方式。 1．预付部分款项。 2．货到后一次性现金支付。 3．货到后票据支付。
4．货到后分期付款。 5．货到后延期付款。 6．以上方式的结合。 （三）供应商优惠政策选择控制 在采购过程中，采购专员须结合公司的具体情况，分析供应商提出的优惠政策方案，选择对公司最合适的优惠方案，降低订购成本。三、明确职责分工 （一）公司高层 1．计划外采购须由公司主管副总审批签字后方可付款。 2．涉及金额重大的采购项目和计划外采购项目须经公司主管副总签字后方可付款。 3．因公司经营战略规划和公司规模扩大而发生采购项目须经公司总经理和董事会审批后方可付款。 （二）采购部 1．采购部经理 （1）审核采购付款方式。 （2）最终选择供应商提供的优惠政策。
（3）签订《采购合同》。 2．采购专员 （1）负责采购付款方式、时间等细节的谈判工作。 （2）负责分析供应商提供的优惠政策，并提出选择意见。（3）草拟《采购合同》。 （4）整理付款凭证，提出付款申请。 （三）财务部 1．财务部经理 （1）指导监督成本会计做好采购成本核算工作。 （2）审核《采购合同》。 （3）审批支付采购款项。 2．成本会计 （1）负责审核采购付款凭证，按《采购合同》核算采购款项。（2）上报财务部经理，并开具付款凭证。 （3）做相关账务处理。 3．出纳
降成本激励方案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
物料采购成本节约激励方案 一、目的 为了提高员工工作责任心和积极性，在适合公司物料质量要求的前提下，尽量降低物料采购成本，特制定本方案 二、适应范围 本制度适用采购部全体人员。 四、奖励方法及奖励范围 1．经公司相关部门检验合格允许使用的物料，经办人责任范围内物料新采购价格与最近采购价格下降部分，从确定第一次下单采购起，三个月内采购总量成本节约部分的8%奖励给新采购价格取得者，3%奖励给采购部管理人员，具体细分为：总监1%；余下部分采购主管均分。 2．任一物料在有一人取得新低价格（与最近原价格对比）并开始采购三个月内，若有另一人取得更低采购价，第一人取得的低价人员奖励方案按第一条计算，第二人奖励按比第一人采购单价下降部分参照第一条方法核算。 并以此类推。 3．当市场情况发生变化时，供应商依照市场行情作出的价格调整不在提成计算范围。 当市场原料情况发生变化，但老供应商不降价或降价不到位，通过开发新供应商的介入后降价，可以依照上述第1、2第计算提成。 4．在工艺更改，换新物料代替老物料的情况下，因此而对成本产生的影响，不在提成计算范围。 5．虽属同种物料，但在使用上的效果有差异的，不在提成计算范围。 6．首次样品采购价格与批量采购后的价格差异，不在提成计算范围。 五、供应商竞价相关管理规定 1．公司物料在现有供应商之间竞价时，先按正常的程序打样。经打样合格后，如价格有优势，则择优选择。公司物料在新开发的供应商处竞价时, 先按正常的程序打样。经打样合格后，须由公司派人去实地考察评估合格后，方可下单引入竞争。 2．新开发的供应商未经实地考察或出具合格的评估报告前，原则上不能下单采购，特殊情况须出具文件予以说明并经由公司批准方能执行采购。
v1.0可编辑可修改 物料采购成本节约激励方案 一、目的 为了提高员工工作责任心和积极性，在适合公司物料质量要求的前提下，尽量降低物料采购成本，特制定本方案 二、适应范围 本制度适用采购部全体人员。 三、奖励细则 类别激励项目奖励金额 降低采购成同等品质物料谈到更低供货按三个月内的采购量乘成本降价差异的8% 本提成价奖励给新采购价格取得者 , 3%奖励给采购部 管理人员，具体细分为：总监1%；余下部分 采购主管均分。 款到发货的谈到货到付款按供应商三个月内采购额的1‰作为个人奖 励 货到付款谈到月结或更长按供应商三个月内采购额的1‰作为个人奖 励 从自提谈到货送买方仓库 , 每次奖励个人 50 元 运费由卖方承担的 四、奖励方法及奖励范围 1．经公司相关部门检验合格允许使用的物料，经办人责任范围内物料新采购价格与最近采购价格下降部分，从确定第一次下单采购起，三个月内采购总量成本节约部分的8%奖励给新采购价格取得者，3%奖励给采购部管理人员，具体细分为：总监1%；余下部分采购主管均分。 2．任一物料在有一人取得新低价格（与最近原价格对比）并开始采购三个月内，若有另一人取得更低采购价，第一人取得的低价人员奖励方案按第一条计算，第二人奖励按比第
v1.0可编辑可修改一人采购单价下降部分参照第一条方法核算。并以此类推。 3．当市场情况发生变化时，供应商依照市场行情作出的价格调整不在提成计算范围。 当市场原料情况发生变化，但老供应商不降价或降价不到位，通过开发新供应商的介入后降价，可以依照上述第1、 2 第计算提成。 4．在工艺更改，换新物料代替老物料的情况下，因此而对成本产生的影响，不在提成计算范围。 5．虽属同种物料，但在使用上的效果有差异的，不在提成计算范围。 6．首次样品采购价格与批量采购后的价格差异，不在提成计算范围。 五、供应商竞价相关管理规定 1．公司物料在现有供应商之间竞价时，先按正常的程序打样。经打样合格后，如价格有优势，则择优选择。公司物料在新开发的供应商处竞价时,先按正常的程序打样。经打样合格后，须由公司派人去实地考察评估合格后，方可下单引入竞争。 2．新开发的供应商未经实地考察或出具合格的评估报告前，原则上不能下单采购，特殊情况须出具文件予以说明并经由公司批准方能执行采购。 3．新开发的供应商经考察评估合格，价格符合本文相关规定时，需按一定的磨合周期先小批量采购。磨合周期暂定为 1 个月。诸如皮、布、铝材、五金、装饰材料等特殊性的材 料，以《采购下单备忘录》的内容实施。 4．当一种物料需要保留两个或以上供应商提供时，须由采购办根据需要拟定《采购下单备忘录》明确各供应商的供应比例，经公司同意后方可实施。 5．为了保证不过度频繁更换供应商，而影响原材料质量稳定及供货，因此对各种不同类型的物料实行价格竞价阶梯标准。具体如下： 物料类别最低降价标准物料类别最低降价标准外协产品降1%纸箱降2% 饰品降 3%设备配件、工具降3% 五金降3%油漆降2% 生产/包装辅料降3%海绵/公仔棉/珍珠棉降3%