迈克尔波特的五力模型
美国哈佛大学著名管理学家，以提出竞争理论著称，是产业集群研
究之父，多次到中国讲学，其竞争三部曲在中国影响巨大。
迈克尔·波特（Michael Porter）
竞争战略之父：迈克尔·波特（Michael Porter）
迈克尔·波特简介
迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有
影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。
迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。
迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。
迈克尔·波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：
1、总成本领先战略；
2、差异化战略；
3、专一化战略。
迈克尔·波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但迈克尔-波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
迈克尔·波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。
波特出生于密歇根州的大学城--安娜堡，父亲是位军官。波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。
波特现有著作18种，另有无数的论文，他的竞争系列著作是商业管理界经典中的经典，但是，这位伟大的思想家曾经说过他是不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常"沉重"，而事实上，他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。波特获得过无数奖项，他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的"大卫·威尔兹经济学奖"；波特在《哈佛商业评论》上发表的论文，已经5度获得"麦肯锡奖"；1990年，他的著作《国家竞争优势》[2]（The Competitive Advantage of Nations，1990）一书被美国《商业周刊》[3]选为年度最佳商业书籍；1991年，
美国市场协会给波特颁发"市场战略奖"；1993年，波特被推选为杰出的商业战略教育家；1997年，美国国家经济学人协会授予波特"亚当·斯密奖"，以表彰他在经济领域所取得的卓越成就。此外，波特还获得"格雷厄姆-都德奖"、"查尔斯·库利奇·巴凌奖"等众多奖项。
迈克尔·波特不仅在学术界和商业界获奖无数，他甚至还获得过公民勋章，这一褒奖通常授予战斗英雄或者是异常杰出的运动员。波特曾多年活跃于美军后备队，年轻时是高校里颇负盛名的橄榄球、棒球及高尔夫球队员。
迈克尔·波特对竞争理论与实践情有独钟，他的第一部广为流传的著作是1980年出版的《竞争战略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略思维。作者在书中总结出了五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"五力模型"。在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列通道，波特首次将这种通道称为价值链，他在每一条价值链上区分出内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销及售后服务等五种主要的活动，而每一项活动都伴随着各自的派生活动，每一家公司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。
迈克尔·波特继而将研究方向从企业之间的竞争转为国家之间的竞争，在《国家竞争优势》一书中，他分析了国家为何有贫富之分，一个重要的因素就是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为"钻石体系"。
迈克尔·波特对民族经济的研究十分广泛，虽然并不总是很受欢迎。他在《日本还有竞争力吗？》（Can Japan Compete? 2000）一书中指出，日本经济的长期低迷是政府战后政策不可避免的结果。波特坦言自己对中国并不十分了解，但他以学者的敏锐和诚恳一针见血地指出了中国经济的弊端，在红塔集团"2004年迈克尔·波特战略论坛"上，波特列举了中国经济将要面临的种种挑战，在肯定中国经济发展总趋势的前提下，主张发挥竞争优势，融入国际贸易体制。
迈克尔·波特对美国内地城市的关注成为他竞争力研究的最新方向，他声称，相对于重新分配财富，创造财富是消灭贫困与不平等的更有效的良药。
美国东海岸，一个又一个的研究中心标志着迈克尔·波特在学术上的扩张，全职的研究人员在这些中心里经手着应接不暇的项目，从竞争力研究，到内地城市的发展，这一切满足着他那颗学者的心灵。
三种竞争战略
1、总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
2、差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3、专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
迈克尔·波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
迈克尔·波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状
态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
迈克尔·波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献
迈克尔·波特的五力模型
迈克尔。波特从战略制定的角度出发，基于企业竞争战略的分析，提出了五力模型。用于分析企业面临的内外环境和作为制定企业战略的依据。其中包括竞争对手的威胁、潜在竞争对手进入的威胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、消费者的议价能力。
一、供应商的讨价还价能力分析
企业在生产过程中所使用到的各种原材料、零部件、半成品的生产要素的成本和可用性关系到企业战略优势的重要方面。一般来说，供应厂商的优势地位主要体现在以下几个方面：
（1）供应商提供的产品有较稳定的市场地位和顾客消费群体，数量较大，很难因个别消费体的退出而影响其业绩。
（2）供应商所提供的产品具有差异化竞争优势，企业很难替换器产品。
（3）供应商具有前向一体化的能力，可以直接从事产品生产，但是，企业却缺乏后向一体化的能力。
二、竞争对手的分析
企业制定其整体发展战略时的竞争战略，目的就是为了获得相对于竞争对手竞争优势，以实现扩大自己产品的市场份额。提升企业盈利能力，实现企业长足发展。
（1）分析市场竞争中现有竞争对手的数量。因为市场中从事同一产品或服务、生产、销售的企业越多，竞争就会越激烈，行业利润也会随之下降。
（2）分析现有对手的竞争战略。如果市场中有更多的企业从战略高度重视这一市场，那么竞争就会加剧，会降低各厂商的利润水平。
（3）竞争对手的差异化程度。通过竞争对手产品与本公司产品的比较，如果差异化程度较低，
就会出现同质化想象，也会加剧市场竞争。
（4）固定成本的高低。当竞争对手的固定成本高时，由于市场萎缩造成的生产能力过剩，也会加剧竞争。
（5）行业成长过剩。当整个行业趋于成熟时，行业成长会变慢，导致企业为了生存而产生的竞争加剧。
三、潜在竞争对手进入的威胁。
新进入的企业一方面会给整个产业带来新的生命力，但是同时也回个现有企业带来威胁，这表现在两个方面：
（1）新进入者的进入障碍。这一方面主要包括原有消费者对产品产生很高的信赖度，很难转换品牌；企业生产，规模经济对降低产品成本的需求；原有厂商控制的专利、人力资源优势、原料来源等构成的成本优势；新进入分销渠道所要付出的代价；巨额的资金需求等。
（2）现有企业对新进入者的态度。如果现有企业对新进者采取报复的态度，则会阻碍其进入。
四、替代品的威胁
根据波特的理论，“替代品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”，替代品会对企业的获利能力产生影响。
五、消费者的议价能力
如果某一行业的消费者有较强的议价能力，通常会要求通过压低价格、提升产品和服务的质量及利用厂商间的竞争来影响行业利润。一般来说，如果消费者具有下列条件，则其议价能力会比较高：
（1）客户购买大批量的产品
（2）客户可以想起其他企业购买产品，而购买成本不会上升。
（3）客户具有后向一体化，自己生产产品的能力。
但是，迈克尔·波特的五力模型近来也收到批判，因为其存在不可避免的缺陷和不足。五力模型更多的是在理论层面对企业竞争战略的研究，而非实际的战略工具。
迈克尔·波特的五力模型提出和竞争战略的制定，是基于以下假设：
（1）企业决策层必须对整个行业信息会有全面、准确、细致的了解，但是在实际运行中这是不可能实现的。
（2）五力模型的提出一个重要前提是行业中所有其他企业都是本企业的而竞争对手，但是实际中，企业间的合作关系也是广泛存在的。
（3）理论认为行业的规模是既定的，所以对企业而言，只能通过战友竞争对手的市场份额来实现自身的发展，但是在实际中，行业间的所有企业还可以通过共同努力共同做大市场，实现共赢。
波特五力分析模型 出自 MBA智库百科(https://www.doczj.com/doc/e219065008.html,/) 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型 目录 [隐藏] ? 1 波特五力分析模型简介 ? 2 波特五力分析模型详解 o 2.1 1．供应商的讨价还价能力 o 2.2 2．购买者的讨价还价能力 o 2.3 3．新进入者的威胁 o 2.4 4．替代品的威胁 o 2.5 5．行业内现有竞争者的竞争 ? 3 波特五力分析模型与一般战略的关系 ? 4 波特五力分析模型的缺陷 ? 5 相关条目 [编辑] 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 [编辑] 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在
同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： [编辑] 1．供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。[编辑] 2．购买者的讨价还价能力
波特五力模型分析 波特五力模型分析 波特五力模型是由麦肯锡公司的管理学家迈克尔·波特在1980年提出的一种产业分析工具，该工具用于衡量和评估一个行业的竞争程度和盈利能力。它包含五个关键因素，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。 1.供应商的议价能力 供应商的议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。如果供应商数量少，供应商的产品具有独特性或品质较高，那么供应商的议价能力就会增强。反之，如果供应商众多，供应商的产品同质化程度高，企业对供应商的议价能力就会降低。 2.购买者的议价能力 购买者的议价能力是指购买者对企业产品或服务的需求情况和购买力对企业的影响力。如果购买者数量众多，企业产品同质化程度高，购买者的议价能力就会增强。如果企业产品独特性强，购买者对该产品的需求程度高，企业的议价能力就会增强。 3.潜在进入者的威胁 潜在进入者的威胁是指新企业进入该行业对现有企业的影响程度。如果新进入者进入该行业的壁垒较低，市场规模较大，那么潜在进入者的威胁就会增强。反之，如果行业壁垒高，现有企业占据市场份额大，新进入者对现有企业的威胁就会降低。 4.替代品的威胁 替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业所提供的产品或服务。如果替代品的品质和价格具有竞争力，那么替代品的威胁就会增强。如果企业的产品或服务独特性强，替代品的威胁就会降低。
5.同行业竞争者的竞争程度 同行业竞争者的竞争程度是指同一行业内的企业之间的竞争程度。如果行业内竞争者数量众多，市场份额差异不大，那么同行业竞争者的竞争程度就会增强。如果企业在行业内拥有一定市场份额，竞争者数量相对较少，同行业竞争者的竞争程度就会降低。 在进行波特五力模型分析时，需要综合考虑以上五个因素，并分析它们对企业盈利能力和竞争策略的影响。通过对这些因素的评估，企业可以制定出更加有效的战略来应对市场竞争。 例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以考虑通过与供应商建立长期合作关系、寻求多个供应商来源等方式来降低采购成本。如果购买者的议价能力较强，企业可以考虑通过提高产品品质、加强品牌营销等方式来提升产品竞争力。如果潜在进入者的威胁较大，企业可以考虑通过加强行业合作、提高行业壁垒等方式来应对潜在竞争者。如果替代品的威胁较大，企业可以考虑通过开发新产品、提升产品品质等方式来提高产品的竞争力。如果同行业竞争者的竞争程度较大，企业可以考虑通过加强合作、降低成本等方式来应对竞争压力。 总之，波特五力模型是一种有效的产业分析工具，可以帮助企业全面评估行业竞争态势和盈利能力，从而制定出更加科学合理的战略决策。
波特五力分析模型 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Force s Model)，又称波特竞争力模型 目录 1 波特五力分析模型简介 2 波特五力分析模型详解 2.1 1．供应商的议价能力 2.2 2．购买者的议价能力 2.3 3．新进入者的威胁 2.4 4．替代品的威胁 2.5 5．同业竞争者的竞争程度 3 波特五力分析模型与一般战略的关系 4 波特五力分析模型的缺陷 5 波特五力分析与专利情报收集[1] 6 波特五力模型分析汽车行业[2] 7 通过波特五力分析模型寻找优质公司[3] 8 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯[4] 9 参考文献 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） 2．购买者的议价能力
迈克尔波特的五力模型 美国哈佛大学著名管理学家，以提出竞争理论著称，是产业集群研 究之父，多次到中国讲学，其竞争三部曲在中国影响巨大。 迈克尔·波特（Michael Porter） 竞争战略之父：迈克尔·波特（Michael Porter） 迈克尔·波特简介 迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有 影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。 迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。 迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。 迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。
波特的五力模型 波特的五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的，该模型通过分析一个行业的竞争环境来评估企业的竞争力。波特认为，行业的竞争力受到五个力量的影响，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品或服务的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争力。本文将对波特的五力模型进行详细阐述。 一、供应商的议价能力 供应商的议价能力指的是供应商对企业的产品或服务价格的影响力。当供应商相对较少时，供应商的议价能力较低，企业可以更好地控制成本，从而提高利润。然而，如果供应商数量众多且唯一性较强，企业将面临供应链稳定性的挑战，供应商可以通过提高价格或更高的要求来压制企业的利润。 二、买家的议价能力 买家的议价能力是指买家对企业产品或服务的价格和质量的影响力。如果买家相对较少且集中度较低，企业可以相对较高地定价。然而，如果买家相对较多或集中度较高，他们可以通过讨价还价或对不同供应商的竞争来降低产品价格，从而对企业利润产生负面影响。 三、替代品或服务的威胁 替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以满足消费者需求并代替企业的产品或服务的程度。如果替代品或服务数量众多且具有较高的性价比，企业将面临更大的竞争压力。因此，企业需要不断改进产品或服务，以提高其与替代品或服务的差异
化程度，从而减小替代品或服务的威胁。 四、新进入者的威胁 新进入者的威胁是指潜在的新企业进入行业对现有企业造成的竞争压力。如果新企业可以轻松进入市场，并且拥有足够的资源和能力来与现有企业竞争，那么现有企业的利润可能会受到影响。因此，现有企业需要建立壁垒来防止新企业的进入，如获得专利、建立品牌知名度等。 五、现有竞争对手之间的竞争力 现有竞争对手之间的竞争力是指行业内已存在的企业之间争夺市场份额和利润的程度。当竞争对手数量众多且竞争激烈时，企业需要通过不断的创新、提高产品质量或降低价格来保持竞争力。企业还可以通过建立合作关系、收购竞争对手或与竞争对手进行产品差异化来获得竞争优势。 在分析市场竞争环境时，企业需要综合考虑以上五个力量的影响，并制定相应的竞争策略。通过了解供应商、买家、替代品、新进入者和现有竞争对手之间的关系和竞争动态，企业可以更好地应对市场竞争压力，提高自身的竞争力。 总结来说，波特的五力模型提供了一种全面分析企业所处行业竞争环境的方法。通过了解和评估供应商、买家、替代品、新进入者和现有竞争对手之间的关系，企业可以制定相应的竞争策略，从而在激烈的竞争中取得竞争优势。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 综述 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 2．购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3．新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关
波特五力分析法 波特五力分析法，也被称为五力模型，是一种常用的企业竞争分 析工具。它由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出，旨在帮助企 业了解和评估其所处行业的竞争环境，从而制定相应的竞争策略。该 模型主要关注五个方面的竞争力量：供应商的议价能力、买家的议价 能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争者之间的竞争。 本文将详细介绍波特五力分析法的各个方面。 首先，供应商的议价能力是指供应商对企业的影响力和议价权。 当供应商相对集中或具有独特的资源时，他们可以对企业施加更多的 压力，提高价格或降低商品质量。然而，如果供应商的数量众多或资 源易替代，企业则具有较强的议价能力。 其次，买家的议价能力是指买家对企业的影响力和议价权。当买 家相对集中或购买量大时，他们可以对企业施加更多的压力，要求降 低价格或改善产品质量。然而，如果买家数量众多或产品对他们来说 没有太大价值，企业则会具有较强的议价能力。 第三，替代品的威胁是指其他产品或服务能够满足消费者相同需 求的程度。如果存在许多可替代产品或服务，并且它们具有更好的性 能或更低的价格，企业将面临较大的威胁。这可能会导致市场份额的 下降和利润的减少。 第四，新进入者的威胁是指新公司或竞争者进入市场的可能性。 如果市场准入壁垒较低，新进入者将更容易进入市场，增加竞争程度。然而，如果市场准入壁垒高，例如需要大量资金或技术专利，新进入 者的威胁将较小。 最后，现有竞争者之间的竞争力量是指行业内现有企业之间的竞 争程度。如果竞争激烈，企业将面临价格下降、利润减少的压力。但 如果竞争对手较少或竞争不激烈，企业将更容易实现较高的利润。 波特五力分析法的主要目的是帮助企业认识到所处行业的竞争力量，并制定相应的竞争战略。对于供应商议价能力较强的情况，企业
波特五力 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五 种 力 量 模 型 将 大 量 不 同 的
因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的根本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和购置者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以与最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如如下图所示： 1．供给商的讨价还价能力〔suppliers bargaining power〕 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 波特五力分析模型 所提供给买主的是投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比拟强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比拟稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进展后向联合或一体化。2．购置者的讨价还价能力(buyer bargaining power) 购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购置者可能具有较强的讨价还价力量： - 购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方销售量的很大比例。- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购置者所购置的根本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购置产品在经济上也完全可行。 - 购置者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3．新进入者的威胁(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危与企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反响情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换本钱、销售渠道开拓、政府行为与政策〔如国家综合平衡统一建设的石化企业〕、不受规模支配的
波特五力模型 20世纪80年代，迈克尔·波特提出了波特竞争力理论，他认为企业在发展当中面临五种力量，这些力量相互之间会发生某种作用，且共同对企业战略决策产生影响。具体来看，这五种力量分别为当前竞争者所具备的竞争能力、潜在竞争者未来进入到该领域中所带来的竞争力、替代品所产生的替代性能力、消费者对产品进行讨价还价的能力、供应商对产品所进行讨价与还价的能力。这五种力量在国内外各类产品市场中都是存在的，所以很多企业研究竞争战略，都需要对该理论进行运用，其能够使管理者更为有效地对竞争力进行识别，并快速分析市场形势。在1980年，美国学者迈克尔·波特出版了图书《竞争战略》，其中指出在企业发展中竞争战略属于一种重要战略，其中集中化战略、差异战略、成本领先战略等都是竞争战略中的一部分，且被很多企业所运用。 从某种程度上可以将成本领先战略视为一种低成本战略，如果某组织对这种战略进行了运用，那么倘若其销售价格与竞争对手不存在较大的差异，此时采用低成本战略就能够使之在市场中胜出。对这种战略进行运用，需要企业有自身独特的技能，且与其他企业相比有独特之处，原因在于虽然从表层来看企业对低成本进行了运用，但是倘若缺乏竞争力和优势，那么就难以得到消费者的关注。所以，企业要打造自身的特色，例如，在设计上较为新颖或者质量较好等，如此才可以更好地吸引客户。 差异化战略指的是打造与竞争方不同的优势，使自身从更多的同类企业中快速被顾客识别到，例如对产品采用新颖有趣的包装、缩短产品的交付时间或者提升产品的质量等。在运用这种战略的过程中，企业要对产品进行准确定位，且要打造能够被客户所快速识别，且符合客户需要的差异、特色。这种战略能够促进客户忠诚度的提升，且可以帮助企业提升竞争力。例如，就某一项服务而言，仅有本企业具备，其他企业不具备，那么客户为了得到该服务就会对企业有较高的忠诚度。因此，企业通过有效对差异化战略进行运用，能够取得更高的利润。 集中化战略指的是聚焦类战略，该战略要求企业科学对产品类型进行寻找，并做好市场定位，更好地突破现有服务、产品的局限。同时，需要企业对优势资源进行集中，做好招牌产品的打造，并科学对市场进行细分。在这种战略下，企业应当集中全力对优势资源进行整合，大力投入自己的优势产业，且要对目标市场进行详细划分，以主流产品占领市场，不断提升利润。倘若企业能够在细分市场中取得成功，那么就可以在激烈的竞争中胜出，从而不断提升核心竞争力。
波特五力模型的主要内容 波特五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1980年提出的一种竞争分析工具，用于评估企业所处行业的竞争力和利润潜力。该模型包括了五个主要方面：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业竞争对手的强度。下面将详细介绍波特五力模型的主要内容。 一、供应商的议价能力 供应商的议价能力指的是供应商对企业的产品或服务价格及其它条件的影响力。如果供应商集中度高、产品或服务具有差异化、替代品稀缺或供应商拥有专利等优势，那么供应商的议价能力就会增强。此时，企业往往面临着供应商对价格的抬高、交货周期的延长以及商品质量的下降等风险。 二、买家的议价能力 买家的议价能力是指买家对企业产品或服务的价格及其它条件的影响力。如果买家集中度高、产品或服务可以替代、买家享有信息优势或购买成本低，那么买家的议价能力就会增强。在这种情况下，企业往往面临着价格下降、产品或服务质量要求提高以及售后服务的增加等挑战。 三、潜在竞争者的威胁 潜在竞争者的威胁指的是新进入市场的竞争者对企业的威胁程度。如果市场准入门槛低、新竞争者具有技术创新能力或者资金实力雄
厚，那么潜在竞争者的威胁就会增加。在这种情况下，企业需要加强自身的竞争优势，以抵御潜在竞争者的冲击。 四、替代品的威胁 替代品的威胁是指其他行业的产品或服务对企业的替代程度。如果替代品具有更高的性价比、技术创新或者更好的适应性，那么替代品的威胁就会增加。在这种情况下，企业需要不断提升产品或服务的竞争力，以抵抗来自替代品的竞争压力。 五、行业竞争对手的强度 行业竞争对手的强度指的是同一行业内竞争对手之间的竞争程度。如果行业内竞争对手众多、竞争激烈、市场份额分布均衡，那么行业竞争对手的强度就会增强。在这种情况下，企业需要通过差异化竞争、成本领先或者市场细分等策略来提高自身的竞争力。 波特五力模型是一种用于评估企业竞争力的模型，通过对供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业竞争对手的强度进行分析，帮助企业了解自身所处行业的竞争环境，从而制定相应的竞争策略。企业可以通过根据波特五力模型的分析结果，针对不同的竞争因素制定相应的应对措施，以提高自身在市场中的竞争力，实现可持续发展。
波特五力模型主要内容 波特五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的一种竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争力和吸引力。它主要包括供应商的议价能力、买家的议价能力、同行竞争、新进入者的威胁以及替代品的威胁这五个方面。本文将详细介绍波特五力模型的主要内容，以及如何运用这一模型进行竞争分析。 供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务的定价和条件的影响力。如果供应商相对集中，或者供应商拥有独特的资源或技术，那么他们就有较高的议价能力。例如，苹果公司的供应商富士康在市场上占据重要地位，可以通过调整价格和交货条件来影响苹果公司的利润和竞争力。 买家的议价能力则是指买家对企业的产品或服务的定价和条件的影响力。如果买家相对集中，或者买家能够轻易地切换到其他供应商，那么他们就有较高的议价能力。例如，大型零售商如沃尔玛拥有庞大的购买规模，可以通过与供应商谈判来获取更低的价格和更好的服务条件。 同行竞争是指企业与同行之间的竞争关系。如果竞争激烈，市场份额分布均匀，那么同行竞争就会加剧。例如，电子产品市场上的竞争非常激烈，苹果、三星等公司都在争夺市场份额，不断推出新产品和创新技术来吸引消费者。
新进入者的威胁是指新的竞争者进入市场对现有企业造成的威胁。如果市场进入门槛较低，新进入者可以轻松进入市场并与现有企业竞争，那么新进入者的威胁就较大。例如，互联网行业的进入门槛相对较低，新的创业公司可以通过建立在线平台来与传统企业竞争。替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业的产品或服务，对企业造成的威胁。如果存在多种替代品，并且这些替代品的价格和性能都更具竞争力，那么替代品的威胁就较大。例如，随着电动汽车技术的发展，传统燃油汽车面临来自电动汽车的替代威胁。 波特五力模型通过评估这五个方面的竞争力和吸引力，帮助企业了解行业的竞争环境，并制定相应的竞争策略。例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以通过多元化供应商或自主生产关键零部件来降低供应商的议价能力。如果买家的议价能力较强，企业可以通过提供差异化产品或提供增值服务来提升买家的购买意愿。 在使用波特五力模型进行竞争分析时，企业需要深入了解行业的细节，并收集相关的市场数据和情报。此外，企业还需要考虑行业的长期趋势和变化，以及外部环境的影响，并灵活调整竞争策略。最重要的是，企业需要不断创新和提升自身的核心竞争力，以应对激烈的市场竞争。 波特五力模型是一种有助于企业竞争分析和战略规划的工具。通过评估供应商的议价能力、买家的议价能力、同行竞争、新进入者的
波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球 性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 [编辑] 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） [编辑] 2．购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主） [编辑] 3．新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，那么取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者） [编辑] 4．替代品的威胁
1、波特五力模型简介 波特五力模型是迈克尔·波特〔Michael Porter〕于20世纪80年代初 提出。它认为行业中存在着决定竞争规模 和程度的五种力量，这五种力量综合起来 影响着产业的吸引力以与现有企业的竞 争战略决策。五种力量分别为同行业内现 有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的 能力、替代品的替代能力、供给商的讨价 还价能力、购置者的讨价还价能力。 2、五力分析模型： 五力分析模型 1、现有竞争者的竞争能力1、行业增长： 2、固定本钱/增值： 3、产能过剩： 4、产品差异： 5、品牌识别： 6、转换本钱： 7、集中和平衡度： 8、信息复杂性： 9、竞争对手多样性： 10、公司利益： 11、推出壁垒：
3、五力分析模型中的逻辑关系： 1、现有竞争者的竞争能力： 1〕行业增长：行业产品需求下降，竞争越激烈； 2〕固定本钱：行业内企业投资的固定本钱越小，竞争越激烈； 3〕产能过剩：产能过剩，竞争越激烈； 4〕产品差异： 5〕品牌识别：大家都每有品牌或者大家都有品牌，竞争都很激烈； 6〕转换本钱：转换本钱越低，竞争就更激烈； 7〕集中和平衡度：市场份额如果集中在为数不很多的企业〔但如果市场份额集中在极少数几家实力相当的企业，也会竞争激烈〕，竞争就没那么激烈，反之，如果是分散在许多企业，竞争越激烈； 8〕信息复杂性：产品、客户、供给商等相关信息越复杂，竞争就没那么激烈，反之，如果信息很容易被竞争对手了解和掌握，竞争就很激烈； 9〕竞争对手多样性： 10〕公司利益：该产品成功与否与公司的根本利益生死攸关，竞争越激烈； 11〕推出壁垒：退出壁垒越高，竞争越激烈； 2、供给商的讨价还价能力：
波特的五力模型 迈克尔?波特提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业 在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。这五力分别是:(1)行业新进入者的威胁;(2)供应商的议价能力;(3)购买商的议价能力;(4)替代产品的威 胁;(5)同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。 (一)行业新进入者的威胁 新进人者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入 行业的企业 会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割 市场份额并激化市场竞争。新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面: 1(规模经济。规模经济表现为，在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加 而降低。规模经济的作用迫使新进入者以较大生产规模进入行业，并冒着被现有企业强烈反击的风险;新进入者也可以较小的生产规模进入，但要长期忍受产品成本 高的劣势。这两者都不是新进入者所期望的o 2(客户忠诚度。在市场上存在了很长时间或拥有良好形象而获得的信誉会提高 消费者的忠诚度，从而使新进入者难以建立品牌知名度并以此获得新的市场份额0 3(资本金投人。有些行业(例如，制药行业和科技行业)要求投人大量的资金来 建立公司并进行研究和开发，因而与资金投入相关的投资风险就会阻碍新公司进人该行业o
4(转换成本。如果消费者从一个供货商转向另一个供货商的成本较高，那么无论是从时间、金钱方面还是从便利性方面考量，消费者改变购买意向的可能性都较低。 5(对销售渠道的使用权。新进人者想通过已有渠道来销售其产品和服务可能会遇到困难，因为这些渠道已经被现有的竞争对手垄断。例如，超市会优先将货架提供给知名品牌，新进入者在货架上获得一席之地来摆放产品进行促销的机会就会大大减少。 6(政府政策。政府可能会通过限制执照发放(例如，通讯和电视广播行业)和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业。 7(现有产品的成本优势(与规模经济无关)。当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时，新进入者无论具有什么样的规模经济，都很难在市场中获得一席之地。 (二)供应商的议价能力 1 供应商，是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类:一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使下游行业利润下降。 许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性，这些因素包括: 1(市场中没有替代品，因而没有其他供货商。 2(该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。
1、波特五力模型简介 波特五力模型就是迈克尔波特 (Michael Porter )于 20 世纪 80 年代初 提出。它认为行业中存在着决定竞争规模 与程度得五种力量，这五种力量综合起来 影响着产业得吸引力以及现有企业得竞 争战略决策。五种力量分别为同行业内现 有竞争者得竞争能力、潜在竞争者进入得 能力、替代品得 替代能 力、供应商得讨价 还价能力、购买者得讨价还价能 力。 2、五力分析模型: 购熹老的 waw L '社力户J 讨价还价 絶 力 A 五力 —芒 4 ---- 閭犹品的 存业内査爭 岂优世力 ar 现庄的覽 •艇力
3、五力分析模型中得逻辑关系: 1、现有竞争者得竞争能力: I）行业增长：行业产品需求下降，竞争越激烈； 2 ）固定成本：行业内企业投资得固定成本越小，竞争越激烈； 3）产能过剩：产能过剩，竞争越激烈； 4）产品差异： 5）品牌识别：大家都每有品牌或者大家都有品牌，竞争都很激烈； 6）转换成本：转换成本越低，竞争就更激烈； 7）集中与平衡度：市场份额如果集中在为数不很多得企业（但如果市场份额集中在极少数 几家实力相当得企业，也会竞争激烈），竞争就没那么激烈，反之，如果就是分散在许多企 业，竞争越激烈； 8）信息复杂性：产品、客户、供应商等相关信息越复杂，竞争就没那么激烈，反之，如果信息很容易被竞争对手了解与掌握，竞争就很激烈； 9）竞争对手多样性： 10）公司利益：该产品成功与否与公司得根本利益生死攸关，竞争越激烈； II）推出壁垒：退出壁垒越高，竞争越激烈；
2、供应商得讨价还价能力: 1）投入要素差异化：投入要素差异化越高，供应商得议价能力就越高； 2）转换成本：转向别得供应商购买得代价或难度越高，该供应商得议价能力越高； 3）投入替代品得出现：能够代该供应商得产品得工厂出现得越多，该供应商得议价能力越低； 4）供应商集中度：如果产品集中在少数几家供应商，这些供应商得议价能力越高； 5）销量对供应商得重要性：如果该行业得客户占该供应商得销量得比例越高，该供应商得议价能力越高； 6）相对总采购得成本：如果该供应商得产品占某个客户得采购量得比例越高，或该行业得供应商得产品所占客户得总采购量得比例越高，供应商得议价能力越高； 7）投入要素对成本或差异化得影响：影响越大，供应商得议价能力越大； 8）前向整合威胁：供应商可替代客户直接做销售得威胁； 3、购买者得讨价还价能力： 1、购买者集中度：行业得市场份额集中控制在少数几个客户手上，客户得议价能力越高； 2、购买者数量：购买者得量越大，议价能力越高； 3、购买者转换成本：购买者转向别得供应商成本越高或程序越复杂，她得议价能力越低； 4、购买者信息：购买者得信息越透明，或者很容易被行业得其她供应商所了解，议价能力越高； 5、后向整合能力：客户自己生产该产品得能力，能力越大，议价能力越大； 6、替代产品：客户采购替代产品得倾向越高，客户议价能力越大； 7、总采购价格：该产品得采购得价格占客户整体产品线采购价格得比例越高，客户得议价能力越高； 8、产品差异：产品差异越大，客户得议价能力越低； 9、品牌标识：供应商得品牌标识越强，客户得议价能力越低，如果客户得品牌标识越强，客户得议价能力越高； 10、质量/性能得影响：产品得质量与性能对产品得使用影响越大，客户得议价能力越低； 11、购买者利润：购买者从采购该产品中利润越高，她得议价能力越低； 4、潜在竞争者进入得能力： 1）规模经济：行业得企业普遍规模越大，新进入者对行业原有企业造成得威胁越小； 2）专有产品差异：专有产品得差异越小，新进入者得威胁越大； 3）品牌识别：行业内得原有企业品牌越强，新进入者得威胁越小； 4）转换成本：客户在行业内转向别得供应商采购得转换成本越低，新进入者得威胁越大； 5）资本要求：行业内企业得投资资本要求越大，新进入者得威胁越小； 6）分销渠道：行业得产品分销渠道被行业内原有企业控制得越牢固，新进入者得威胁越小； 7）绝对成本优势：行业内原有企业由于经验、技术、原材料采购、管理等形成得成本优势越强，新进入者得威胁越小；8）政府政策：政府对该行业得管制越松，新进入者得威胁越大； 9）预期报复：行业原有企业为了保护原有得市场份额对新进入者可能会采取报复措施，这种报复可能性越高，对新进入者得威胁越大； 5、替代品得替代能力： 1）替代品相对性价比：该产品得替代品与该产品相比，替代品越有优势，替代品对该产品造成得威胁越大； 2）转换成本：客户转向购买替代品得转换成本越低，替代品得威胁越大； 3）购买者对替代品得倾向性：消费者或者客户越容易接受替代品，替代品得威胁越大；
1. 1 绪论 1。1 研究的意义 竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当,例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的地位.它旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有力的、持久的地位。而波特五力模型对企业战略制定会产生全球性的深远影响.它主要用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特认为,公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选择，其特征决定了竞争作用力的强弱,进而决定了产业的利润率。企业要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业环境,并塑造对企业有利的产业结构，使公司在产业内部处于最佳定位。 1.2 研究的目的 这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争作用力的综合作用力随着产业的不同而不同，随产业的发展而变化。它决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。例如，客户的议价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此.客户的力量也会影响成本和投资，因为强有力的客户要求高成本的服务。供应商议价的能力会影响原材料成本和其他投入成本，竞争的强度影响价格以及竞争的成本，诸如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。 五种作用力中的任何一种都有产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。但这五种因素又随着产业的演进过程而发生变化。结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量，并且也会对产业盈利能力产生正面或负面的影响，影响产业结构的演进趋势最具战略重要性.在任何特别的产业中，并非所有五种作用力都同等重要,因素是否重要依据结构不同而不同。没一个产业都是独特的，都有其独特的结构。五种作用力的框架能使企业透过复杂的表象看到本质,能准确揭示对产业的竞争至关重要的因