设计及技术管理制度
一、总则
1、目的：为把控全程的设计工作，规范公司项目设计操作流程，加强对此各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的，建立规范的流程、科学的
方法和系统的资源库。
2、使用范围：公司意向开发项目从获取土地信息开始至项目竣工过程中各环节
的建筑、安装、装饰、景观等的设计工作。
3、公司由总经理根据的董事会授权，全面负责设计及技术管理工作，指导、监
督有关部门具体管理职能。
二、术语和定义
1、前期设计阶段：包括规划方案设计（招投标）、方案调整和确认及初步设计阶段，对已经获得开发权新项目的规划设计及技术经济指标进行初步优化确认，对项目的规划及建筑单体进行方案确认的设计阶段；
2、施工图设计阶段：进行施工用图纸的设计阶段（包括施工中所涉及的变更）。
三、各部门及人员职责
1、工程部
（1）制定项目设计各阶段《设计任务书》；
（2）组织项目建筑设计供方选择（设计单位招投标）；
（3）组织各个阶段设计成果、方案、技术专题的评审；
（4）提供销售及其它部门所需的建筑图纸；
（5）提交有效的设计技术经济指标、设计方案、产品参数及说明；
（6）提交有关政府各部门对设计方案、初步设计、施工图设计的消防、环保、
人防、规划等的审批意见；
（7）编制设计工作计划并组织具体实施；
（8）协助有关项目设计基础资料的收集整理工作（水文、地理等）（9）参与方案讨论及评审工作，提出相关建议和意见；
（10）按核定的图纸及设计文件内容落实具体施工，并及时反馈施工信息；
2、销售企划部
（1）提供投资分析阶段的市场调研报告；
（2）提交《项目产品建议书》；
（3）参与方案讨论及评审，及时反馈市场信息；
3、总经理
以下项由总经理最终批准：
（1）交楼标准的设计样板；
（2）项目会所、销售大厅的装修方案；
（3）景观设计方案；
（4）项目设计供方选择；
以下工作成果得到总经理的批准后方可报送董事会：
①项目设计方案招投标的中标方案；
②批准的规划设计方案和初步设计方案；
四、工作程序
1、由工程部拟定项目设计总体计划，并根据项目设计工作的总体计划和各阶段
的设计流程负责组织和控制设计质量和进度；
2、前期设计阶段
（1）规划方案招投标阶段
①资料准备:
由销售企划部提交《项目产品建议书》；
由工程技术部提交《建设用地规划许可证》和有关项目的基础技术资料（水文
地质勘察等）；
②根据资料准备内容及《建筑工程设计文件编制深度的规定》编制《规划方案
设计任务书》。
③编制《设计招标书》，根据第6条—设计单位选择程序选择确定设计单位，
并发标。
④规划方案设计中期交流讨论，形成会议纪要。
⑤方案投标：设计单位按《规划方案设计任务书》要求的时间、成果标准提交
设计资料。
⑥公司内审
工程部核对设计方案的综合经济技术指标、并对设计方案进行评审；
组织销售企划部、工程技术部、公司总经理及董事会成员内审，形成初步意见，并填写《设计评审表》（附件1），并初步确定外审的推荐方案。
⑦外部评审
工程部协助规划部门确定参加评审的专家名单；
组织外部项目规划方案评审会，形成对各方案的意见；
在规划方案评审会结束后将《评审会议纪要》报公司董事会备案。
⑧确定中标方案，发出《中标通知书》
⑨按公司合同管理有关规定组织完成方案设计合同签署工作，拟写《方案设计协议》，内容应包括：
正文
附件一《本项目主要设计人员名单》
附件二《本项目设计进度及阶段成果要求》
附件三《本项目设计指导书》
（2）方案调整和确认阶段
①规划方案的调整和确认
根据内审、外审的《会议纪要》整理出下一步设计修改建议，结合《建筑工程设计文件编制深度的规定》编写《方案调整阶段设计任务书》；
《方案调整阶段设计任务书》交设计单位对中标方案进行调整；
组织销售企划部、工程部及公司总经理进行调整后规划方案评审，并填写《设计评审表》；
通过经济技术指标分析表、方案文本、规划模型、电脑演示稿等形式上报董事会审批，进入建筑方案设计调整阶段，否则返回上述流程；
②建筑单体方案调整和确认
根据公司董事会意见整理出下一步设计修改建议，填写《设计任务联系单》（附件2），发给设计单位进行规划方案的完善，单体方案的深入设计
公司内部评审参照规划方案的调整和确认执行
③完成规划建筑设计方案报建图，提交图纸文件与电子文件
（3）初步（扩初）设计阶段
①初步（扩初）设计单位可以选择方案设计单位，如须更换须按本规定第6条
—设计单位招标程序执行。
②资料准备
提交规划国土局、消防局、人防办关于规划建筑设计方案的审批意见书提交《地质勘察报告》及水文资料（经建设图纸审查程序）
③根据资料准备提供的信息及《建筑工程设计文件编制深度的规定》整理编写
《初步（扩初）设计阶段设计任务书》，并将初步设计阶段的要求提供予设计单位
作为设计指导。
④设计单位进行初步设计，并按项目所在地规划设计单位行政主管部门有关初
步设计成果统一要求提交资料。
⑤初步设计方案图的确认：
结构和设备系统方案完成后，采取专家委员会评审方式对方案进行评审，由计划部组织相关部门及专家对上述方案进行评审；
将评审过程的修改意见以《设计任务联系单》的形式发与设计单位修改初步设
计；
初步设计修改完成后，销售部、工程部等各部门的项目负责人及公司总经理在
《（初步）设计评审表》上签字确认；
⑥由工程部组织各相关部门根据初步设计方案编制《项目实施方案》。
⑦设计单位完成初步设计报建图和地质详勘探测点分布图。
⑧信息输出
在《（初步）设计评审表》确认后，应将评审表和评审意见提交董事会；
计划部应提交《项目实施方案》（项目总计划）
提交初步设计方案报批的图纸文件与电子文件进行报批手续
3、建筑施工图阶段
（1）施工图设计单位可以选择方案及初步设计设计单位，如须更换须按本规定
第6条—设计单位招标程序执行。
（2）施工图设计准备
①各部门提交设计要求：
提交规划国土局、消防局、环保局、民防办关于项目方案或初步设计的审批意
见书；
销售部根据项目的具体情况，提交拟购买物业商家设备的具体技术要求；
提交的用地范围内《地质详勘报告》及水文资料、红线外市政管线配套图及市政道路图；
②编制设计任务书：计划部根据4.3.2.1 条的内容及《建筑工程设计文件编制
深度的规定》中的对施工图设计的要求，编制《施工图设计任务书》。
③《施工图设计任务书》的评审：由工程部组织提供资料的部门统一对《施工
图设计任务书》进行评审，评审通过后由各部门负责人签字确认。
（3）施工图设计：
①设计单位根据《建筑施工图设计任务书》的要求进行施工图设计。
②施工图设计过程中对于基础及结构施工图应先由设计单位提出方案，并就方案由计划部组织评审和讨论，根据讨论结果形成一致意见后，提交有关评审意见后，
设计单位根据评审意见进行出图。
（4）施工图的评审：
①为保证提供设计文件质量，减少施工过程中设计文件修改，降低工程造价和
提高投资效益，须对设计单位提供的设计图纸、文件进行审查。
②施工设计图纸和设计文件的审查范围：由委托设计单位为工程建设提供的施工设计图纸和文件，包括工程建筑物的布置图、结构图、体型图、配筋图、方案、
技术要求及设计变更等。
③施工设计图纸和文件的审查内容：
审查施工设计图纸和文件与招标图纸和文件的差异（工程项目、建筑物体型、
工程量、方案和技术要求等）；
审查施工设计图纸和文件中的错误和表达不清之处；
审查施工设计图纸中的不合理或可优化之处；
审查提交施工设计图纸和文件的份数和时间。
④施工图完成后，对照《建筑施工图设计任务书》提出施工图修改意见，填写
《设计评审表》
⑤图纸会审必须参加人员：工程部、销售部有关人员及有关聘请的专家和公司
领导，参加施工图评审的成员在《设计评审表》上签字确认。
⑥对施工图分“基础施工图”和“主体施工图”两次提交的情况，必须分别进
行评审，填写《设计评审表》。
⑦《设计评审表》作为《设计任务联系单》附件提交给设计单位，设计单位在《设计评审表》“问题解决方式”和“问题解决时间”栏内填写回复，并按照回复
进行设计修改。
⑧对设计单位回复的《设计评审表》和修改后的施工图，由项目设计负责人在
《设计评审表》的“验证”栏内进行确认。
（5）由工程部组织对于施工图审查的外部申报工作，如有需要对于施工图纸须做有关的变动，可按上述④和⑤4.4.4.5步骤进行调整。
4、设计成果：设计单位应按合同和供图协议规定的份数及时提交施工设计图纸、文件。规划总平面、主体工程、施工总布置、以及设计专题报告等8份。以上图纸和文件的修改文件应与原件提供相同的份数。当设计院提供份数不足时，应复制到要求份数。供应图纸的时间根据招投标需要和现场施工进度需要确定，由工程部负责与设计院联系。
五、设计变更管理
1、设计变更控制原则：
（1）符合国家规范：设计变更应是对原设计中不满足国家规范、法规的部分进
行变更，使之满足国家相关规范、法规；
（2）保证使用功能：设计变更应是对原设计中不合理的部分进行变更，变更后
应比原设计更合理、更满足使用功能；
（3）降低建造成本：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应
更加节约成本；
（4）保证建造工期：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应
更缩短施工周期；
2、变更内容：
（1）原设计中不符合国家规范、法规的内容；
（2）原设计中某些施工工艺做法现场难以实现、改进后更加合理的内容；
（3）原设计中某些功能要求不能达到或违背销售承诺而需要进行改进的内容；
（4）原设计中存在的遗漏、缺陷等内容；
（5）由于某种需要公司提出的对原设计的更改内容；
3、变更实施流程：
（1）工程部、销售部负责收集相关信息，在遇到需要对设计进行调整，即要发生设计变更时，先行初步评估变更的可行性，如确定则办理《设计变更申请表》（附件4），确定该变更费用承担单位，并报工程部；
（2）工程部根据变更申请的具体内容，组织各部门相关人员进行论证，对变更进行施工工艺、技术要求等审核，同时应综合变更可能带来的造价、工期等影响，明确变更实施可行性；
（3）所有涉及规划、建筑单体方案的原则性变更（调整），必须由公司总经理参与讨论和审核，并报董事会审批；
（4）规划调整或重大设计方案调整（在原招标项目基础上增加新的项目）不在
设计变更范围内；此类调整需提供可能的多种方案前提下，并经费用测算及方案成本比较，经专题会议讨论、董事会批准后方可实施；
（5）工程部根据5.3.2论证结果填写《设计任务联系单》给设计单位，设计单位根据上述联系单要求进行设计变更；
（6）经成本分析成本后，设计变更成本低于2千元的，由专业监理工程师、部门经理逐级确认批准；设计变更成本高于2千元低于2万元的，由主管副总确认批准；高于2万元低于10万元的，由总经理确认批准；高于10万元的，由董事长审批；
（7）对于已经公司正常手续批准且由设计单位出具相关变更设计图纸、文件的设计变更项目，应全部由工程部统一下发《设计变更通知单》（附件3）并附设计变更文件至工程技术部及相关部门，即而并组织施工单位、监理公司实施，同时如牵涉销售部工作，应同时将相关资料以书面形式发至销售部；
（8）工程部在下发《设计变更通知单》后，应做好变更资料存档、统计工作，并定期跟踪变更的落实情况，并随时根据变更动态调整对项目成本、质量、工期等的影响，定期调整计划向公司进行汇报；
4、其他：
（1）对于客户提出的设计变更，除了须进行5.3流程外,销售部须明确费用承担单位，属客户承担费用，需预先收回费用；属公司承担费用（需经公司批准），计入销售费用进行考核；
（2）应杜绝由施工问题造成的变更，如果发生此类变更要追究施工单位的责任，由此发生的费用由施工单位负责；
六、设计单位选择程序
1、目的：通过对设计供方的系统管理，评价他们提供本公司所需产品及服务的能力，从而确保整个过程的有效性和效率，保证所选择的设计单位符合公司要求。
2、范围：项目工程造价大于300 万元人民币须执行本程序。
3、职责：由总经理领导，计划部具体组织人员进行设计单位的选择。
4、程序：
（1）设计单位初选：对于公司开发项目的所有设计业务，受邀请的设计供方应具备相关的资质和资格（附件5：《项目设计邀请函》）。建筑规划及方案招标的受邀请设计供方必须在三个或三个以上。其余每项设计业务的受邀请设计供方必须在两个或两个以上。在邀请设计供方前，应对设计供方的公司、项目、作品和业绩作先期的考察。
（2）应向受邀请的设计供方提供设计招标文件或《项目设计询价表》（附件6），设计招标文件应根据不同的设计项目有所不同，应对技术指标、功能、风格、设计成果、设计费用、截止日期等有明确的说明，招标文件应由总经理批准。
（3）受邀请的设计供方按设计招标文件或《项目设计询价表》要求进行投标文件的编制、设计费用报价；
（4）组织下述人员进行评标，对设计质量、设计周期、设计费用、人员配备等进行综合评比：
总经理；
分管副总经理；
招投标小组成员；
有关聘请专家；
项目有关人员
（5）经综合评比，得出评比结果，提出《设计供方审批表》（附件7），并上报董事会审批；
（6）根据董事会审批结果，向入围单位发放中标通知书，并拟订相关合同。
5、除应执行上述规定外，设计招投标也应符合公司招投标管理的其他规定。
七、技术文件的管理
1、目的：为了规范技术资料管理，畅通技术信息流程，确保设计图纸及其他技术资料有效及时传递，以便工程建设各有关各方能及时使用有效文件，防止误用失效、作废文件；及时、完整、准确、系统的整理、归档文件。
2、范围：适用于所有技术资料和文件的管理，文件和资料的形式包括：
（1）以文件、图纸形式构成的文件；
（2）以实物、照片、胶卷、软件、拷贝构成的文件和资料；
（3）工程各阶段勘测设计文件、科研报告及批复文件、设计图纸及设计任务书、设计任务联系单、设计招投标和设计总结等资料；
（4）上述文件和资料应能相互对应。
3、职责：由公司计划部专人负责技术资料和文件的管理，并对上述资料统一编码、收转、跟踪催办、保管归档；
4、图纸文件实行统一编号：设计图纸用原设计院编号，其他文件编号办法及含义可按档案统一编码，也可以自编。
5、图纸文件的编写与审批：技术问题联系函，由计划部安排人员编制，分管副总经理审批；重要设计及技术问题应符合本办法第3、4、5、6条的其他规定；文件审批表格式见附表。
6、图纸文件的收发:所有收文、发文均造册登记，由计划部专业人员统一管理。
7、在收到技术文件并登记后，技术文件交技术负责人签署处理意见。按处理意见专职管理员负责复制、分发、传阅、跟踪催办、并将处理结果汇报原签署领导，文件回收归档。
8、技术文件的更改：应符合本规定设计变更的有关流程和规定。
9、技术文件的换版及作废：技术文件经多次更改或文件需进行大幅度修改时应进行换版，原版次技术文件作废，换发新版本，并做好换版时间、原因、内容、原版本等的记录。换版、换页后的作废文件应另行保存，保留时应在其醒目位置作“保留资料”标识。
10、技术文件的保管：应建立本部门技术文件台帐，掌握文件分布和更改记录；计划部作为技术文件保管的责任部门应至少保留一套技术文件原件作为存档文件。
11、设计文件的发放：设计文件应该按照预先确定的对象、份数发放。经审核通过的设计文件由计划部发放，其中应该发给施工单位的设计文件由计划部发至工程部再发至监理机构，由监理机构转发。文件领用者须在图纸资料收发记录表（附件8）上签字确认。设计文件的发放对象必须前后统一，设计修改文件必须发至原文件持有者手中，避免误用已经修改或失效的设计文件。
12、其他文件的拟订、审批、签发、使用、存档等项应符合公司《文件及档案
管理制度》。
八、附则
1、本办法由公司工程部负责解释；
2、本办法从下发之日起实施；
3、附件：
（1）设计评审表
（2）设计任务联系单
（3）设计变更通知单
（4）设计变更申请表
（5）项目设计邀请函
（6）项目设计询价表
（7）设计供方审批表
（8）图纸资料收发记录表
附件1
设计评审表
记录编号：
附件2
设计任务联系单
编号：
校核：联系
人：
说明：
一、本联系单用于设计施工过程中公司与设计单位信息沟通的正式文本，加盖
公章有效。
二、本联系单用于：
1、各个阶段的设计任务的描述和要求；
2、设计变更的建议与意见；
其他需要沟通的问题；
附件3
设计变更通知单
记录编号：
附件4
设计变更申请表
记录编号：
附件5
项目设计邀请函
记录编号：
附件6
记录编号：
力勤控股集团管理体系程序文件文件编号 版本号2013-1 生效日期2013. 设计管理制度（试行） 修改状态修订情况 生效 日期I II III IV 起草职务日期 审核职务日期 审核职务日期 审核职务日期 签发职务日期
1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。 1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。 3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。 3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理，根据项目所在地相关技术规范，提供专业意见。 3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
规划设计部档案管理制度 规划设计部档案管理制度 一.文书档案立卷归档制度(一)总则第一条为加强规划设计部资料档案管理工作，特制定本制度。第二条归档的图纸.文件材料必须按年度立卷，本部门内部在工作中形成的各种有保存价值的文件材料以及根据工作需要购买或收集的书籍.资料等，都要按照本制度的规定，分别立卷归档。第三条公文承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整(公文上的各种附件一律不准抽存)。结案后及时交资料员归档。工作变动或因故离职时应将借阅的图纸.资料向资料员办理归还手续，经办的文件材料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。(二)文件材料的收集管理第四条坚持部门收集.管理文件材料制度。资料员应为部门专职管理人员，负责管理本部门的文件材料，并保持相对稳定。第五条凡本部门缮印发出的公文(含定稿和两份打印的正件与附件.批复请示.转发文件含被转发的原件)一律交资料员统一收集管理；图纸及变更应由相关责任人验收后交资料员统一管理。第六条一项工作由几个部门参与办理，在工作活动中形成的文件材料，由主办部门收集归卷。会议文件由会议主办部门收集归卷。 1.公司工作人员外出学习.考察.调查研究.参加上级机关召开的会议等公务活动的相关人员核报差旅费时，必须将会议的主要
文件资料向资料室办理归档手续.资料室签字认可后财务部门才给予核报差旅费。 2.本公司召开会议，由会议主办部门指定专人将会议材料.电子档案等向档案室办理归档手续，档案室签字认可后财务部门才给予报会议费用。第七条资料员的职责： 1.了解本部门的工作业务，掌握本部门文件材料的归档范围，收集管理本部门的文件材料。 2.认真执行平时归档制度，对本部门承办的文件材料及时收集归卷，每年的三月份前应将归档文件材料归档完毕，并向公司档案室办好交接签收手续。 3.承办人员借用图纸.资料及其他文件材料时，应积极地提供利用，做好服务工作，并办理临时借用文件材料登记手续。(三)归档范围第八条部门接收的设计文本.图纸.变更等。第九条重要的会议材料，包括会议的通知.报告.会议所用方案文本及图纸.会议决议.总结.会议简报.会议记录等。第条公司下发来的与本部门有关的决定.决议.指示.命令.条例.规定.计划等文件材料。第一条本部门对外的正式发文与有关单位来往的文书。第二条本部门的请示与上级机关的批复。第三条本部门反映主要职能活动的报告.总结（如审图意见等）。第四条本部门的各种工作计划.总结.报告.请示.批复.会议记录.统计报表及简报。第五条本部门负责办理的公司与有关单位签订的合同.协议书等文件材料。 (四)平时归卷第九条部门内要建立健全平时归卷制度。对处理完
规划设计管理制度 一、集团规划设计评审会管理办法 二、万科住宅统一设计要求规范 三、“上报集团规划设计部备案”制度的管理办法 四、集团单体确认管理办法 五、规划设计过程控制程序 六、设计管理程序 七、设计前期阶段作业指引 八、实施方案设计作业指引 九、施工图设计阶段作业指引 十、建筑施工现场配合作业指引 十一、景观设计作业指引 十二、室内设计管理程序 十三、设计变更管理办法 一、集团规划设计评审会管理办法 1、目的 为规范集团各地产公司项目设计的操作，加强对《万科 集团规划设计管理流程与成果标准》（以下简称《流程和标准》）
中实施方案阶段的“集团规划设计评审会”这一重要节点的监 控，以达到确保质量、进度目的，特编制此办法。 2、主管部门 集团规划设计部负责各项目操作公司评审会的统筹安排。 项目评审会在总部或项目所在地召开，由集团规划设计部或项 目操作公司负责具体会务组织工作； 3、时间计划 评审会的召开时间应以项目设计年度计划为依据，如有变更，项目操作公司应事先知会规划设计部。项目操作公司应在 评审会召开前至少7日向规划设计部提出正式申请，会前至少3日提交评审文件汇编。 4、评审文件汇编应包括以下内容： （1）《项目可行性研究报告》 其中的规划设计部分详《流程和标准》中的“投资分析阶段成果标准”完成； （2）项目设计工作控制性计划 （3）集团规划设计部对设计工作总体计划的意见 （4）集团规划设计部对设计前期工作结论的意见 （5）概念设计方案任务书
详《流程和标准》第23页条文 1.1； （6）概念设计方案文本 详《流程和标准》第24页条文 2. （7）《项目设计指导书》 详《流程和标准》第27页条文 3. （8）规划方案设计招标书 （9）规划方案设计任务书 详《流程和标准》第41页条文1.1 （10）规划方案设计文本 详《流程和标准》第41页条文 1.1.5 （11）规划方案分析表 详附件一 5、文件审核 集团规划设计部对评审文件进行审核，发现不符要求的，可以要求评审会延期。 6、会议组织 会议组织者应在评审会召开前至少2日向参会者发出会议通知及议程。 7、评审会投票人员组成
设计部管理制度 一、设计师工作规范 （一）咨询规范 1、客户咨询时，应首先向客户介绍公司的市场地位、主要特色（八大特色，即人无我 有的四项，人有我更优的四项），）、工程特点（质量上乘）、分级报价（质量价格 比合理）、施工流程（八级质量保障体系）和付款方式。 2、咨询时，设计师应全面了解客户待装房间的基本情况，确定装修设计风格、主要材料，做好客户登记，安排好量房时间。 3、根据客户的消费取向，主动为其推荐相应价位。 4、设计师应向客户准确解释公司在价格水准、工艺做法、材料使用上的优点。 5、当客户要求做概算时，应严格按报价单进行（报价单上没有的项目须经公司工程部 审核认可）。 6、咨询时不得承诺客户改动煤气管线和其它与公司规定相悖的内容。 7、咨询时不得向客户随意承诺，不得私自改动报价、施工工艺和材料等级。 （二）设计、绘图规范 1、量房后在规定的时间内（平面方案在受图后1-2天完成，效果图应该在领导安排后 两天内完成，整套图纸视工程量大小在4-7天完成），按照公司设计规范制作平面图、天花平面图、主要的立面图。 2、设计方案、报价在客户同意的前提下签订合同。 3、正式开工前应做出全套施工图纸：包括平面布置图、天花平面图、立面图（剖面图）、大样图（节点）、详图（家具立面图、标准门窗及大样）。 4、施工图纸采用公司标准图框A3图幅，且必须有客户、设计师、店面经理审核签字，且客户签字时须写明：“意图理解，同意施工”的字样。 5、市场有特殊要求时，应同时执行所在市场规定。 （三）报价规范 我公司实行分项、分八大系列报价，即按基础工程、天花、墙面、地面、家私、 门窗、水电、其它等部位的报价（并附明细表）。 1、报价时，应严格依据公司统一价格标准按工程项目报价，如有不清楚的项目应向公 司技经部门及时咨询，不得擅自改动规定报价。 2、报价时，严禁低点切入、漏项报价（误差不允许超过10% ，超出部分由设计师承担）。
广州蓄电池企业有限公司企业管理标准 技术设计开发管理制度GX/QG/开1-2001 1．适用范围 适用于技术设计开发的过程，包括新产品、新技术、新工艺的研究与开发设计。2．职责 2．1 技术开发中心办公室 2．1．1 负责技术设计开发的归口管理工作，组织确立技术开发项目，组织对项目的鉴定及考核评比工作。 2．1．2 负责技术设计开发中有关的对外业务、技术联系工作。 2．1．3 负责协调各技术管理部门之间就新产品、新技术、新工艺的技术衔接工作。2．2 设计室 2．2．1 负责组织项目组开展技术设计开发工作，检查项目的进度并对项目组人员的工作进行考评。 2．2．2 负责协调项目组、试制组、技术管理部门、生产部门之间的配合工作。2．3 项目负责人 2．3．1 根据技术任务书内容要求，编制开发项目书，包括实施方案计划、质量计划等。 2．3．2 负责组织开展有关项目技术工作，组织安排和检查考核项目参与人员的工作。2．4 设计开发人员 2．4．1 按计划、设计控制程序要求进行技术设计开发工作。 2．4．2 负责调试、试制生产过程的现场技术指导等配合工作。 2．4．3 做好技术开发过程中的试验、调试、试产等有关数据记录，整理完善并移交技术开发中心办公室保存。 2．5 各相关部门负责技术开发过程中的有关配合工作的实施。 3．工作程序 3．1 决策阶段 3．1．1 根据市场需求、用户订货、国家计划或上级部门下达的研制任务以及公司技术改革需要，技术部门或经营销售部提出开发项目建议书。 3．1．2 技术开发中心办公室组织进行对比分析、可行性研究，需要时作出先行试验，审核开发项目建议书，上报公司总经理室确立开发项目，并批准下达技术任务书。3．1．3 技术部门组织成立项目组，并确定项目负责人。 3．1．4 项目负责人根据技术任务书内容要求等，编制开发项目书，由部门负责人审核、技术副总经理批准执行。 3．1．5 当项目或合同有特定的要求时，编制质量计划，并由部门负责人审核、技术副总经理批准执行。 3．2 设计阶段 3．2．1 根据技术任务书、开发项目书、合同评审资料等，项目组进行初步总体方案设计、绘制总图（草图）、简图（草图）。组织对初步设计进行评审并予记录和保存。3．2．2 根据需要进行主要零部件结构、材料、关键工艺试验，并编写研究试验报告。3．2．3 根据需要编制设计计算书、技术经济分析报告。 3．2．4 修正总体方案并绘制总图，主要零部件草图。需要时编制技术设计说明书。3．2．5 编制特殊外购件清单和特殊材料清单，并明确标准要求。
设计管理制度 总工室
目录 第一章、总则 第二章、设计委托制度 第三章设计方案评审制度 第四章设计阶段管理与跟踪制度第五章图纸审核内容和要求 第六章成本控制制度 第七章设计修改、变更制度 第八章材料、设备选用 第九章资料管理
第一章总则 一、为强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高管理水平，确保设计结果的科学、合理、经济和创新，使地区公司开发项目获得最佳的投资效益，特制定本制度。 二、总工室是地区公司规划设计、技术管理与施工管理的归口部门，其工作内容贯穿房地产项目开发的全过程，包括为可行性研究提供技术咨询、编制设计任务书、外委各阶段和各专业设计、管理和协调设计合作单位、配合解决各报建阶段的技术问题、组织协调各专业和工种、办理施工图审查、组织技术经济评审和设计优化、为招投标提供技术要求、组织设计变更和修改、解决施工中出现的技术问题和项目设计管理后评估等。 三、总工室实行部门负责人领导下的项目建筑师负责制，总工室主任负责为集团公司决策实施的项目指定由一位项目建筑师及其他专业相关配合人员组成设计管理项目组，项目建筑师负责项目日常设计工作的管理、统筹和协调，并承担项目设计技术责任，总工室主任有权根据项目建筑师的工作情况对项目建筑师进行调整。 第二章设计委托制度 一、小区规划设计、小区建筑设计、小区景观设计、单体建筑设计和单项工程设计，严格按照集团公司《招投标管理规定》办理招标、
议标或免标手续。由总工室选择信誉好、专业水平高的设计单位参加。 二、由总工室根据营销策划部《项目营销策划方案》和《项目可行性研究报告》及设计限额编写《项目统一技术标准》和《设计任务书》，《项目统一技术标准》必须经过营销策划部、审核部审核，经审核符合要求后报主管副总经理、项目公司总经理审批；《设计任务书》必须经过总工室主任、主管副总经理审批。审批后的《项目统一技术标准》和《设计任务书》作为招标技术文件或设计委托要求发送设计单位。 三、单项工程的设计委托，包括小型配套建筑、钢结构、预应力结构、索膜结构、基坑支护、高低压供电等工程，按照集团公司《招投标管理规定》采用招标、议标或免标方式。由总工室组织，提供三家以上设计单位及其报价，经主管副总经理及项目公司总经理审定批准后，确定设计单位。 四、住宅小区、单体建筑、单项工程的设计委托，统一由总工室负责。总工室作为合同经办部门严格按照集团公司《合同管理制度》负责合同的起草、签订和执行。 五、设计合同必须采用公司法律事务部提供的标准合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 第三章设计方案评审制度 一、住宅小区规划方案、单体建筑设计方案、园林绿化设计方案、
设计管理制度 为加强公司开发项目的设计管理工作，规范项目建设过程中设计管理的工作职责、工作内容和工作程序，规定项目设计过程管理流程和执行要求，提高项目技术质量、提高设计管理的水平，特制定本制度。 第一条适用范围 本制度适用于集团内各公司开发项目建设的设计管理工作。 第二条管理部门和人员 技术部、设计院、工程部、采购部、运营部、财务部、预算部、项目设计负责 人及各分管副总、总经理。 第三条管理职责 （一）技术部 1.负责设计图纸的归口管理工作； 2.负责收集整理国家、地方、行业有关技术标准和规范，编制企业内部的设计标 准和要求； 3.负责收集整理企业技术操作规程，制定重要工程节点构造的工艺标准； 4.负责发起勘察、设计、咨询等技术类合同，编制勘察、设计、咨询委托书，并 对勘察、设计、咨询过程进行跟踪； 5.负责落实设计基础条件，提供给设计院，并协调沟通外委设计单位的设计进度 及提资时间； 6.牵头组织对新建开发项目配套工程（水、暖、电、智能化等）进行研究，对建筑、结构、配套等工程的设计进行审查，提出合理化建议，确保满足规划及节约成 本； 7.负责将设计图纸、设计变更及洽商等发放到工程部、预算部，协助前期部提供
设计图和设计资料。 (二）设计院 1.执行国家、地区和行业规范及标准，确保设计质量； 2.负责编制完成集团项目的创意概念方案、施工图技术方案，完成概念设计、方 案及深化设计、施工图设计工作； 3.负责制定项目设计计划，监督完成各阶段的实际任务； 4.负责按程序进行设计文件的校审工作并履行签字、盖章程序; 5.负责按规定程序进行发图、设计交底、参加图纸会审等工作,对现场图纸的有 效版本控制进行检查; 6.参加图纸会审，对会审中提出的问题，在规定的时间内及时下发设计图或变更； 7.要求深入施工现场，了解项目实际施工进展情况； 8.做好设计变更工作，解决设计中存在的问题，及时完善设计变更手续； 9.完成集团对外委设计单位的技术成果的审查、确认工作； 10.完成外委设计单位的合同审查，对合同技术条款的正确及合理性负责。 （三）项目设计负责人 1.根据公司总控计划、制定设计项目的详细计划，并确保执行； 2.完成项目设计工作，并负责协调项目组织各专业设计人员的工作配合； 3.负责协调集团技术部落实设计条件； 4.向项目工程部、技术部、监理单位、施工单位等单位和部门进行设计交底， 及时处理施工阶段工程设计变更问题； 5.认定和审核现场发生的设计变更，组织各专业设计人员对施工及设计方案进 行优化设计；
1.管理大纲 1、为了加强公司规化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理制度。 2、公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司的规章制度和各项决定、纪律。对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。 3、公司的财产属企业法人所有。公司禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。 4、公司禁止任何个人以任何形式损害公司的形象、声誉。 5、公司禁止任何个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。 6、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术水平，不断完善公司的经营、管理体系，不断壮大公司实力和提高经济效益。 7、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。 8、公司鼓励员工发挥才能，多做贡献。对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。公司尊重知识分子的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其能力为公司多做贡献。 9、公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工积极向上。 10、公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精
神。 11、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出意见或建议，有贡献者公司予以奖励、表彰。 12、公司实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。 13、公司提倡实事的工作作风、提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺浪费；降低消耗，增加收入，提高效益。 14、公司所有技术人员经见习期（使用期）考核合格后均为正式员工，非技术人员为聘任制。
规划设计部管理制度
深圳市英龙置业有限公司 项目前期工作指导书 为使规划设计部日常工作达到规范化、制度化，高效优质地完成公司的各项计划和任务，规划设计部特制定本指导书。 规划设计部的日常性工作包十一个部分： 一、设计任务书 二、方案设计 三、地质勘探和测绘 四、施工图设计 五、施工图审核 六、环境设计 七、灯光设计 八、项目前期工作（办理规划许可证及其相关报批手 续） 九、现场施工配合 十、寻找新项目
十一、其它工作 一、设计任务书 1、编制《设计任务书》：根据《项目开发计划》和《市场分 析报告》，编制《设计任务书》。设计任务书包括《方案设 计任务书》和《施工图设计任务书》。 2、征询各部门意见：由项目经理填写《征询意见表》，经本 部门认可后，发经营销售部、工程管理部、计划合约部征 询意见。 3、协调各部门意见：由项目经理汇总各部门意见，如有不同 意，可组织相关部门，召开协调会议，协调会议应由项目 经理负责记录，并汇总意见后出《会议纪要》。 4、报审：由项目经理依据各部门意见和有关的《会议纪要》 修改《设计任务书》，填写《公司文件会审单》后，上报 主管领导批准。 5、存档：由项目经理将《设计任务书》编号存档。 二、方案设计 方案设计包括：总体方案设计、环境方案设计、灯光方案设计、户型方案设计、立面方案设计、智能化方案设计。 1、编制计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《方案 设计组织计划》，本部门认可后存档。 2、选择设计单位：由项目经理选择符合资质的设计单位，填写《公司文件会审单》，上报主管领导批准
3、签订合同：由项目经理拟订《方案设计合同》后，上报主 管领导批准，并与设计单位签订《方案设计合同》。 4、准备资料：由项目经理准备《方案设计任务书》、地形图 及相关资料填写《资料发放记录单》，转交设计单位签收。 5、现场踏勘：由项目经理组织设计人员进行现场踏勘，并填 写《现场工作记录表》。 6、监控：项目负责人应随时了解方案设计进度，对于过程中 出现的问题及时解决，必要时可以组织协调会，请相关部 门参加，并作会议纪要。 7、接收设计成果：由项目经理按《方案设计合同》及有关要 求接收设计成果，并填写《资料接收记录单》。 8、审核：由项目经理对方案进行审核，提出方案审核意见。 9、评审：由项目经理报请主管领导批准召开方案评审会，并 负责组织、记录方案评审会，出《会议纪要》，进行设计 修改。 10、结算设计费：由项目经理按《方案设计合同》结算方案设 计费。 三、地质勘探和测绘 1、编制勘测计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《勘 测组织计划》和《勘测方案》，并报工程部经理签字认可 后存档。 2、选择勘测单位：由项目经理选择符合资质的勘测单位，填
技术质量管理制度 一、总则 为加强咨询设计及施工项目的质量管理，保证交付运行的项目能够符合顾客的要求，不断提升技术人员的设计能力及产品的专业品质，特制定此技术质量管理制度。此制度将保障项目设计标准、质量控制标准及流程的管理严格按照GB/T 50380-2006（工程建设设计企业质量管理规范）、GB/T19001-2008（质量管理体系要求）、GB/T 28001—2001（职业健康安全管理体系规范）和GB/T 24001—2004（环境管理体系）等标准管理体系的要求有效运行。最终达到设计产品和施工服务符合顾客要求和适用的法律法规要求，增强顾客满意。 二、质量方针 质量第一，诚信服务，遵法环保，人本管理，持续改进，追求卓越。 质量第一――坚持“百年大计、质量第一、预防为主、终身负责”的管理理念，严格执行国家有关工程设计、建设方面的法律、法规和强制性标准。加强设计和施工的全过程控制管理，认真做好质量安全控制工作； 诚信服务――坚持以顾客为关注焦点，信守承诺严格履行合同，在合同履约过程中做到沟通及时、以诚相待、服务周到。为工程项目设计建造的全过程提供全方位高品质的服务，努力提高顾客满意度； 遵法环保――坚持“依法治企”，认真履行社会责任。严格遵循国家有关环境保护、节能减排降耗等政策，使设计产品和施工过程满足国家法律法规要求； 人本管理――坚持以人为本的经营理念，重视员工的身心健康和合法权益，严格执行相关法律法规和职业健康安全保障措施，保持良好的职业健康安全绩效； 持续改进――坚持不断完善和改进质量管理体系，在过程管理中发现薄弱环节并严格执行纠正预防措施，使设计产品质量和设计施工全过程处于可控在控状态，保持管理体系的有效性、适宜性和充分性； 追求卓越――逐年提高技术质量管理目标，坚持开展行业对标管理，以行业标杆为学习榜样找差距定措施抓落实。保持设计团队的技术和管理不断创新、工程项目力争创优、企业绩效持续改善。
设计管理制度 依据集团在 ???年 月 ?日颁发的深金投人字（ ???）第 ??号《金利通项目开发板块业务类权责手册》，广州公司编制了此版设计管理制度，用于明确设计部日常设计管理流程、细分设计管理界面、挺高设计管理效率。本制度包含以下七个阶段内容，设计前期工作、方案设计管理办法、初步设计管理办法、施工图设计管理办法、设计变更管理办法、设计合同管理、其它重点事项，各阶段内容必须满足节点计划要求，具体细则详见如下： 一、设计前期工作 本阶段适用于方案设计开始之前的各阶段设计准备工作。本阶段工作较为繁杂，各项流程并无明显前后制约因素。因此为提高效率可在前项未完成前提前开始后续工作，但至少要保证在设计正式开启前完成本阶段所有流程签批。本阶段工作内容为：根据公司战略目标要求各职能部门限时提交签批后的项目定位报告、可研报告等；协同公司其它职能部门对设计单位进行考察并取得最终审批成果。 此阶段设计条件主要为依据公司战略目标要求各职能部门限时提交签批后的项目定位、可研报告、功能面积要求、目标成本等。形图（含电子版）。 组织公司各职能部门参加项目启动会，对设计任务、目标、周期进行汇报沟通，要求各职能部门明确尚缺的设计条件完成时间
设计条件、会议纪要发送集团并取得集团意见。 根据集团战略目标确定设计要求，进行设计立项并取 根据设计要求寻找合适的设计单位（尽量在公司供应 ，完成 根据设计单位考察报告再次联系意向单位确定设计投 根据已收集的设计条件编制设计任务书及设计 此项工作需要成本、招采、设计三部门密 此阶段工作签批文件及各方签批设计条件系统整理归档。 二、方案设计管理办法 本阶段适用于施工图开始之前的各阶段方案（含概念方案）设计管理。本阶段工作内容为：根据设计前期工作阶段确定的各方意见，完成概念方案；协同公司其它职能部门对概念方案进行评审；在满足要求的概念方案基础上完成方案设计并取得最终审批成果。 此阶段设计条件主要为依据公司战略目标确定项目定位、可研报告、功能面积要求、目标成本等，与公司其它职能部门沟通确定
建筑施工企业技术管理制度 第一节技术管理责任制度 一、技术管理机构责任制 1按各级技术人员的职责范围，分工负责，做好经常性的技术业务工作。 2组织贯彻执行国家有关技术政策和上级办法的技术标准、规定、规程、和各项技术管理制度。 3负责收集和提供技术情报、技术资料、技术建议和技术措施等。 4深入实际、调查研究，进行全过程的质量管理，总结和推广先进经验。 5进行科学研究，开发新技术，负责技术改造和技术革新的推广应用。 6进行有关技术咨询。 二、项目经理技术责任制 为了确保项目施工的顺利进行，杜绝技术问题和质量事故的发生，保证工程质量，提高经济效益，项目经理应抓好以下技术工作 1贯彻各级技术责任制，明确各级人员组织和职责分工。 2组织审查图纸，掌握工程特点与关键部位，以便全面考虑施工部署与施工方案。还应着重找出在施工操作、特殊材料、设备能力及物质条件供应等方面有实际困难之处并及早与建设单位或设计单位研究解决。 3决定本工程项目拟采用的新技术、新工艺、新结构、新材料和新设备。 4主持技术交流，组织全体技术管理人员，对施工图和施工组织设计、重要施工方法和技术措施等，进行全面深入的讨论。 5进行人才培训，不断提高职工的技术素质和技术管理水平。一方面为提高业务能力组织专题或技术讲座，另一方面应结合生产需要，组织学习规范规程、技术措施、施工组织设计以及与工程有关的新技术等。
6经常深入现场，检查重点项目和关键部位。检查施工操作、原料使用、检验报告、工序搭接、施工质量和安全生产等方面的情况。对出现的问题、难点、薄弱环节要及时交给有关部门和人员研究处理。 三、各级技术人员技术责任制 1、总工程师的责任制 总工程师是施工项目的技术负责人，对重大技术问题的技术疑难问题，有权做出决策。其主要职责是 1全面负责技术工作和技术管理工作。 2贯彻执行国家的技术政策、技术标准、技术规程、验收规范和技术管理制度等。 3组织编制技术措施纲要及技术工作总结。 4领导开展技术革新活动，审定重大的技术革新、技术改造和合理化建议。 5组织编制和实施科技发展规划、技术革新计划和技术措施计划。 6参加重点和大型工程三结合设计方案的讨论、组织编制、审批施工组织设计和 重大施工方案、组织技术交底和参加竣工验收。 7主持技术会议，审定签发技术规定、技术文件，处理重大施工技术问题。 8领导技术培训工作，审批技术培训计划。 9参加引进项目的考察和谈判。 2、专业工程师的责任制 1主持编制施工组织设计和施工方案、审批单位工程的施工方案。 2主持图纸会审和工程的技术交底。 3组织技术人员学习和贯彻执行各项技术政策、技术规程、规范、标准和各项技 术管理制度。 4组织制订保证工程质量和安全的技术措施，主要工程的质量检查，处理施工质
一、图纸会审制度： 1、图纸会审程序：图纸会审包括熟图、初审、内部预审三个阶段。 ①熟图：各专业技术人员在领到施工图纸后必须先认真学习，熟悉工 弄清设计意图及技术标准要求， 艺流程及工程特点等，必要时可请设计单位进行设计交底。 ②初审：组织有关人员对本工种图纸进行详细的核对审查， 以便进一步弄清设计意图，检查 图面有无问题。 ③内部预审：是指项目经理部内部各专业工种间的施工图审查。部 核对各工种各专业间的相关 分有无矛盾，并协商配合施工事宜。 2、参加图纸会审的单位：施工图纸会审，应由建设单位主持，邀集有关施工单位、设计单位、 监理单位参加。 3、图纸会审的要点： ①设计是否符合国家有关的技术政策、设计规范、施工规范和有关规定。 ②设计是否符合施工可行，如需要采取特殊措施时，技术上有无困难，能否保证安全施工。 ③有无特殊材料（包括新材料）要求，其品种、规格、数量能否满足施工需要。 ④建筑、结构与设备安装之间及设备安装各专业之间有无重大矛盾。 ⑤图纸及说明是否齐全、清楚、明确、图纸尺寸、坐标、标高及管线、道路交叉连接点是否相 符。 4、图纸会审注意事项： ①会审时，建设单位要派人做好会审记录。 ②会审时，提出的问题和建议，由设计单位负责处理或解答。 ③会审后整理会审纪要，参加会审的单位表示同意的，一般以一式五份，由建设单位和施工单位盖章后送交设计单位，经设计单位签章，送有关施工单位据以施工。会审纪要，要注明会审时间、主持单位、参加单位以及参加人员，作为建设单位工程技术资料存档。 二、工程联络单管理制度： （1）认真执行按图施工的原则，需要变更时应坚持先办工程联络单后变更施工，不得后补 工程联络单。为加强施工的科学性、计划性应坚持一次性工程联络单。
产业发展事业部概念规划设计管理制度 第一章总则 第一条目的： 一、 规范概念规划化设计管理流程及制度，减少因沟通不到位 带来的时间成本损失及缺失信息对称性； 二、 有效控制项目成本，避免因对内审版方案的随意调整带来 成本失控； 三、 加强提前沟通、提前管控； 第二条适用范围： 一、本制度适用于隆基泰和产业发展事业部对拟拿地项目前期 进行概念方案规划设计的控制； 第二章概念设计流程 第三条流程图 i-H-i4+6aaa+44-l+bM9 44-(-i-l I l-E?-i4-k- + i-i-feB4-i I H-Fb l-H + bil!* 第橫工叔克 ~| i 第二氏工1垒 产发事 制设讣 中右 祝? 事 星 产业 兀总荐方 t2W Oft 料导￡杵 走厅 瀑思? 丘? -F 嗟计壬号 论可 耳出 ■ *U?i 咅方职窗I ； an !「会后职审 fttH4l B 下IMH ft 度 耳Al 1 ----- ~~1- I r —— 1 |祝限|金丘載賣 I I 聿井 学 苻ft 科S 证厅拧谓 诂可进 I I I I ■ I I 邕紫:.?. 見洱遇就计 陆（1导审 aju-tts 计版果事改 ?5t?A 討下一* J?卑毬行 拒寺 ' I 二总善方 岂卫二 塑 谀计医 ,*fcfe? I 弔导审曦 專_轮栈 i I 计就盟帝 I I 賣 i I 奄证林 情况 二丘各为邕 见眉辿附 5E 审廈 愦味世计骗 杲慨改 画枚現日 H 1 | 1 1 tjl WftJt 可 ' 1 审裤说计 1 1 产畳事 fr 便■ d 1 1 1 1 f L JfctSi 比 翼迎柚 描与谯计 !? 厂.审杆 1 ---- > 1 方琲疔下 :—t Till ■吒寻 1 1 步二悄 1 1 L — 一一 书 1审捋十坛 住鮮 成果完成后进行政府Jr 报沟通 + l-bl + l-Bi9*+i!H + ￡3 4 4+-Fai ^b84 4-i + IBbbfi44 'i bbiitl'EB'i I-
某房地产公司规划设计部管理制度 规划设计部管理制度 1、项目前期工作指导书 2、审图管理办法 3、施工图委托管理办法 4、施工图审图流程 5、审图要点 6、施工图设计合同补充协议 7、相关表格
为使规划设计部日常工作达到规范化、制度化，高效优质地完成公司的各项计划和任务，规划设计部特制定本指导书。 规划设计部的日常性工作包十一个部分： 一、设计任务书 二、方案设计 三、地质勘探和测绘 四、施工图设计 五、施工图审核 六、环境设计 七、灯光设计 八、项目前期工作（办理规划许可证及其相关报批手 续） 九、现场施工配合 十、寻找新项目 十一、其它工作 一、设计任务书 1、编制《设计任务书》：根据《项目开发计划》和《市场分 析报告》，编制《设计任务书》。设计任务书包括《方案设 计任务书》和《施工图设计任务书》。 2、征询各部门意见：由项目经理填写《征询意见表》，经本 部门认可后，发经营销售部、工程管理部、计划合约部征 询意见。
3、协调各部门意见：由项目经理汇总各部门意见，如有不同 意，可组织相关部门，召开协调会议，协调会议应由项目 经理负责记录，并汇总意见后出《会议纪要》。 4、报审：由项目经理依据各部门意见和有关的《会议纪要》 修改《设计任务书》，填写《公司文件会审单》后，上报 主管领导批准。 5、存档：由项目经理将《设计任务书》编号存档。 二、方案设计 方案设计包括：总体方案设计、环境方案设计、灯光方案设计、户型方案设计、立面方案设计、智能化方案设计。 1、编制计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《方案 设计组织计划》，本部门认可后存档。 2、选择设计单位：由项目经理选择符合资质的设计单位，填写《公司文件会审单》，上报主管领导批准 3、签订合同：由项目经理拟订《方案设计合同》后，上报主 管领导批准，并与设计单位签订《方案设计合同》。 4、准备资料：由项目经理准备《方案设计任务书》、地形图 及相关资料填写《资料发放记录单》，转交设计单位签收。 5、现场踏勘：由项目经理组织设计人员进行现场踏勘，并填 写《现场工作记录表》。 6、监控：项目负责人应随时了解方案设计进度，对于过程中 出现的问题及时解决，必要时可以组织协调会，请相关部
技术管理 1 施工技术类标准规范管理 这里所指的施工技术类标准规范是指国家、行业、地方、中国工程建设标准化协会、企业（中建总公司及中建国际建设公司）颁布的与施工技术相关的标准、规范、规程等。 1.1 工作流程 1.2 相关/支持文件 《技术管理手册·施工技术类标准规范管理规定》 2 设计文件管理 设计文件是指设计图书（设计图纸、技术说明书及工程规范等）、设计变更、工程洽商、施工图纸等文件。 设计图书：实质是由两部分组成，即设计图和技术说明书（或工程规范）。设计图是由设计者根据业主提供的要求及资料而设计的图纸，一般情况下设计图只是粗略的表达一些主要的设计信息，设计图包括：建筑设计图；设备设计图。技术说明书（工程规范）作为设计图的重要组成部分，对建筑物的工程标准、技术要求以及各种技术参数等方面进行详细阐述，一般包括：建筑工程标准说明书、设备工程标准说明书等。
施工图：指承包商（施工单位）为项目实施而组织的，站在施工者的立场上，按照工程类别对业主提供设计图书（设计图和技术说明书）以及所需的其他资料（例如：设计变更、质疑答复书、预算报价书、确认通知书及各种规范标准等）进行充分的整理、修改、重新进行表现的图纸。承包商绘制的图纸并不仅限于单一工程中使用，往往一张图纸可以用于多个项目。 制作图：是施工图的一种，是由分包商（或专业厂商）在实际工作中绘制的，以区别总承包商绘制的施工图，所以称为制作图。 设计变更：就是设计单位对自己已经发放给业主、监理及施工单位的设计文件（设计图、技术说明书等）所做的修改说明，通常是以设计变更通知单的形式出现；有时为表达清楚也会附有图纸。 工程洽商：一般是施工单位根据施工现场的实际情况或本身的施工能力，在不影响建筑物功能的前提下，提出更合理的设计修改意见。 2.1 图纸会审管理 2.1.1 工作流程 2.1.2 相关/支持文件 《技术管理手册·设计文件管理规定》 2.2 设计变更管理 2.2.1 工作流程
规划市政设计技术岗位责任制度 为加强分院技术质量管理，明确各专业技术管理岗位职责，不断提高规划设计水平，特制订以下责任制度。 1.城乡规划专业技术责任制 1.1总规划师（总工程师） 1.1.1正确贯彻执行党和国家的各项方针、政策、规范、标准及上级主管部门的有关规定，检查分院贯彻执行情况，提出改进意见。 1.1.2按照“三体系”管理文件要求，负责分院的技术管理工作，组织各项技术管理制度的完善与修订，并监督其贯彻执行。负责对规划、设计项目的质量抽查工作。 1.1.3负责分院技术委员会进行规定的技术审议工作。（如规划项目审查、规划编技术标准、规定、设计评优等）。 1.1.4审查院管规划项目设计文件。主持分院技术会议，组织对规划项目、重要项目及科研项目等成果的审查和鉴定。组织研究解决规划、设计、科研及业务建设工作中的重大技术问题。 1.1.5研究掌握规划、设计行业的国内外技术水平及发展动态，组织审定业务建设计划、技术发展规划、技术人员培训计划等，并认真组织执行。 1.1.6负责全分院技术人员的业务学习，开展学术活动，总结交流先进经验，组织对外科技情报交流和科技合作，不断提高技术人员的业务水平。
1.2审定人 1.2.1协调解决设计项目的重大技术问题，对项目的设计方案、设计成品的完整性负责。 1.2.2主持工程项目的技术会审、会签工作。 1.2.3对项目实行全过程技术跟踪，参加设计的审批、交底、总结等技术会议。 1.3审核人 1.3.1对以下各项进行审核并做好设计成品的校审记录： ①是否符合国家的政策、法令、标准和院、分院规章制度规定。 ②本专业的主要设计方案（如建筑平面和空间布置、主要结构、主要工艺流程、关键设备造型和总平面布置等）是否选用恰当、经济合理，便于使用和施工。 ③采用的设计数据、计算方法及选用的标准图、复用图是否正确。 1.3.2统一本专业的设计技术措施，主持本专业的业务建设；研究解决本专业存在的技术问题，注重做好设计的事前指导工作，必要时可召开本专业人员参加的技术研讨会。 1.3.3研究掌握本专业国内外科技发展动态和技术政策；组织本专业人员学习技术业务，总结和交流经验，推广先进技术，不断提高设计水平和设计质量。 1.3.4审签向外专业提供的设计资料；做好设计成品的校审记录；负责本专业设计质量评分。 1.4项目负责人
财务管理办法第一章总则 第一条为适应新形势下设计市场发展的需要，调动科室拓展市场的积极性，充分发挥财务会计的核算和监督职能，根据国家财经法规和上级有关规定，结合本院的实际情况，使院各项财务管理制度日臻完善，各项费用执行标准日趋合理，形成科学、规范、有序的财务管理制度，特制定该办法。 发现不符情况，应当及时报请院领导或按照有关规定及时作出处理。 第八条院内部人员工作岗位的 第九条变动及科室之间的岗位调整凡是涉及到人员工资、社保金、公积金等项目变动的，应于该人员调整之日起3个工作日内办理变动手续，并书面通知财务部门。
第三章财务报销制度 第十条财务报销 1．科室及设计项目按月报账，单独核算；每月20-25日为集中报账时间，各科室按月将各设计项目实际发生的支出如实上报院，及时拨付。 2．凡出现隔月发票的，每出现一张分别给予当事人、科室财务人员50元、20元的现金罚款，本年度累计出现5张或累计金额超过10000元的通报科室经理或科室负责人。 。 第十三条因公出差借款必须在出差归来5个工作日内报销，设计项目流动资金应逐月报账，无特殊情况不再出现新的借款。 第十四条加强合同管理，对于租赁的房屋、交通车辆必须提供租赁合同，需要延期的提供补充协议，支付租赁费由出租人提供发票。 第十五条严格按照现金管理制度规定使用现金，除日常报销外，所有结算业务需要通过银行结算。对于各项目大额的结算可在业务发生时直接从院财务部门通过银行划转，也可以月底报帐时由院财务部门直接结算，违反现金管
理规定，擅自以现金结算的，院财务部门不予报销。 第四章开支标准 第十六条补助费、伙食费、差旅费、通讯费、办公费等要区分区内外、省内外拉开档次按照统一的标准执行，具体标准见《差旅费管理办法》。其中差旅费应根据实际客运距离选择经济、便捷、舒适地通行方式，按月据实报销。 第十七条招待费原则按照设计费收入额的0.5%控制，不得随意突破，超出的部分不予报销。 10000元 第二十四条银行履约保函： 1．需办理银行履约保函的设计项目，应自收到中标通知书2日内，将该保函格式及相关事项及时通知财务部门。 2．银行开据的其他类似形式的保函、证明所需保证金参照该规定执行。 第七章银行账户的管理 第二十五条除业主特别要求开立设计项目银行账户外，原则不予开立银
设计管理制度和流程 轨道工程事业部设计部
目录 第一章总则1 1.1 目的1 1.2 职责1 1.3 适用范围1 第二章设计招标管理1 2.1 设计招标原则1 2.2 招标程序和内容2 2.2.1 设计计划2 2.2.2 设计任务书2 2.2.2.1 方案设计任务书2 2.2.2.2 初步设计说明2 2.2.2.3 扩初设计说明2 2.2.3 招标邀请函2 2.2.4设计单位推荐2 2.2.5设计单位初选 2 2.2.6 发标2 2.2.7 评标 3 2.2.8 签约 3 第三章设计过程控制管理3 3.1 工程设计计划3 3.2 设计过程跟踪控制3 3.3 设计评审4 3.3.1 方案设计审查 4
3.3.2 初步设计审查 4 3.3.3 扩初设计审查 4 3.3.4 施工图设计审查 5 3.4 设计输出文件的审查与验收5 3.5 设计控制总结5 3.6 工法审核6 3.7 文件归档6 3.8 附表6 3.8.1 《工程项目设计任务》 6 3.8.2 《设计任务修改审批表》 6 3.8.3 《设计跟踪检查记录单》7 3.8.4 《设计输出文件审查表》8 3.8.5 《施工组织设计报审表》9 3.8.6 《工程施工进度计划表》9 3.8.7 《进度调整计划审批表》10 第四章设计变更管理流程11 4.1 概述11 4.1.1目的11 4.1.2适用范围11 4.1.3 定义11 4.1.4 原则11 4.2 设计变更分类11 4.2.1 使用单位原因11 4.2.2 施工单位原因11 4.2.3 设计单位原因11 4.2.4 公司领导要求11 4.3 设计变更流程12
地产集团设计管理规定 实施细则 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
地产集团规划设计管理制度实施细则 1、目的 为保证项目设计各阶段处于受控状态，协调设计成果正确实施，验证设计符合质量要求，确保开发项目满足要求，最终达到设计精品的目标； 2、适应范围 适用于中锐地产集团开发项目设计管理工作的全过程； 3、定义 3．1 设计：指项目发展过程中的一切设计和相关设计行为。 3．2 集团规划设计评审委员会的组成 3.2.1 由集团公司管理层、项目公司管理层和集团规划设计部共同组成规划设计评审委员会，共同决策和处理相关规划设计方面的工作： 3.2.2 评审委员会组成情况说明如下： 3.2.3 集团公司规划设计评审委员会（以下简称“集团评委会”）组成：集团公司管理层、项目公司管理层、集团项目策划部经理、规划设计部建筑师骨干： 集团评委会由评委会主席牵头并负领导责任，评委会主任由设计总监担任； 集团评委会设秘书一位，由规划设计部一位建筑师骨干担任： 3.2.4 集团评委会具体人员和组织架构由评委会主任提名，报集团总经理批准：
3.2.5 集团评委会在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。 3．3 项目设计管理小组：根据项目发展情况，规划设计部技术负责人成立项目设计管理小组（以下简称：“设计小组”）专职负责全面设计管理工作。 4、职责 4．1 集团评委会职责 4.1.1 集团评委会负责对项目设计主要阶段成果的原则问题进行评审； 4.1.2 集团评委会应致力于在集团公司内部形成设计总监、项目建筑师提出专业意见，行政领导、企划、市场人员提出市场意见，评审委员会决策，设计总监和建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各司其职的完整决策体系； 4.1.3 规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体委员会成员的意见有关规划设计的指导思想和各项指标。在此基础上由评委会主任组织评委会做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实； 4.1.4 集团评委会向集团领导负责; 集团规划设计部是项目设计管理的责任部门，负责项目发展各个阶段设计管理工作具体实施。 5、评审委员会的分工与协作 在上述分工之外，扩初（建筑扩初除外）和施工图设计，方案性详图设计，环境软硬景扩初和施工图设计，装修施工图设计，结构、水、电、暖等各