中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析
我国很多企业为了达到可持续发展，使企业能不断进步，提高企业的经济效益，听从管理顾问和管理咨询师的建议运用六西格玛理念改变企业管理模式。以下介绍的就是中兴的案例。
中兴连续三年被美国《商业周刊》誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34％的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。
侯为贵一定仔细思量过老对手任正非的提问：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”
2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。中兴开始了六西格玛的企业整形手术。
“这是对企业的一场大手术。老板下了死命令：2002年所有部门经理以上的管理干部必须得通过绿带认证，否则就地免职。”邱回忆。
至少到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。
“这样的收益曲线根本不是线性的，更像是跳跃式发展。”邱得意洋洋。
1500人的试点
2001年中期，侯为贵聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。
“外边人都认为，像华为或者中兴这样的企业，人员素质都非常高，所以企业行事自然也就规范。实际上，内部人士都明白，完全不是这样。连年的高速增长和市场繁荣使得公司无暇顾及内部管理，很多事情都是非常的粗放，内部有些事你们听了都会吃惊。”一位在中兴有着长达十几年经验的资深人士告诉记者。
2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。
“老总对六西格玛的功效也心存狐疑。”邱说，所以中兴选择康讯公司做试点。康讯电子是中兴旗下的一家主要生产单板机的公司，也是整个公司采购和生产制造中心，员工1500多人。
六西格玛的实施在康讯公司取得了“震惊”的成果。最为显著的一个项目就是“焊接直通率”。“原来我们的废品率很高，这与焊接工艺是息息相关的。一块电路板上有很多个焊点，每个焊点都要考虑到焊盘的大小、
锡膏的厚度、温度、要保证每个焊点是良好，不要虚焊。”通过六西格玛的实施，几个月后，康讯的“焊接直通率”从原来的
90％升至99％以上。接下来，中兴迅速确立了长期在内部实行六西格玛的战略，并立刻在原来的组织架构上直接成立了六西格玛战略委员会和六西格玛办公室。实际上就是公司的经营战略委员会，一套班子“领导着”几块牌子。侯为贵挂帅，直接负责人就是日后成为中兴通讯<行情资讯论坛点评>总经理的殷一民。
中兴开始认真研究GE的情况。当年韦尔奇面对的是一个等级森严的官僚制度、企业文化趋于保守僵化的GE；而六西格玛倡导的正是无边界团队和跨部门团队流程，有助于打破这个局面。
IBM业务咨询服务事业部首席顾问刘学敏认为：中兴这样的企业与GE有类似之处，都建立了一个执行力很强的企业，但同样都需要“改变公司的DNA”。刘曾任职于GE。
“三合一”流程
2003年整个中兴开始了一场组织架构的大变革。
原先中兴是所有职能部门一起动手，共同去“卖”产品，但最终往往是没有人真正对产品负责；出了问题，也不知道是哪个环节的问题。从去年4月开始，直到年底，中兴初步完成了一场组织架构的调整：组建了产品经营团队——横跨了所有的职能部门，负责协调工作，由它直接对产品负责。
“不同的运营商有不同需要，所以我们按照产品来重新划分，完全以客户为导向。同时也要在不同部门之间，加入不同的考评元素，确保各个部门的利益平衡。”邱解释道。
一个简单的例子，中兴的三个部门：直接面对运营商的营销事业部、负责研发和生产的产品事业部和有采购任务的康讯；这是三个地位等同的经营实体。营销事业部主要考虑客户的需要，关心的是客户要什么和什么时间要提货；产品事业部是公司研发的基本单位，考虑产品技术发展的要求，以生产产品为主，也有部分库存问题；康讯作为采购部门，它主要考虑的是如何降低采购成本，如何降低库存。三个部门利益诉求不一样，而中兴通讯采取的又是单位实体的经济责任制的考核方法，因此它们各自都有自身的“小算盘”，缺乏相互协助，但是这三者在业务流程上又有先后顺序；这样的矛盾在公司运营中很难避免。
针对此矛盾，中兴迅速确立了两个标准：一方面对于外部客户，三个部门必须要有共同的行为指向；另一方面在内部流程上，中兴倡导要把下游工序当成客户来对待，也就是说康讯必须满足产品事业部的提出的需要；另外康讯也要考虑采购成本、质量、供货周期；产品事业部则要根据营销事业部提出的要求来研发、制定产品；营销事业部搜集到的客户需求要迅速反馈给各个部门。于是中兴在考核上做了相应的调整，比方对康讯的考核中，产品事业部的满意度是其中一项衡量标准；营销事业部则对各个产品事业部打分：是否以客户为导向，技术支持力度是否到位，产品质量如何，最终进行排名。
中兴“不作为”？
六西格玛的项目有的是涉及到流程改善，有的是具体业务的改进：企业内部设计、商务洽谈、采购、对供应商的质量控制等。在过去的两年中，中兴大约已经实施了1000个项目，带来的直接经济收益超过2亿元。
“我们已经很满意。企业的经营思维发生了很大变化：以客户为导向，懂得一切让数据说话，这能体现在企业运营效率、产品质量、服务质量等各个环节。最重要的是给了大家一个信心：原来我们可以逐步走向世界一流。”邱的表情略带几分夸张。
在他眼中，六西格玛已经为中兴带来了巨大的收益。
2002年下半年，他做了一个服务器机柜国产化的项目。当时中兴拿到的服务器机柜都是IBM原装生产，价格为2万元人民币。“这个是标准化的器件，不管什么样的机房，摆放在什么位置，都只有这样统一的规格。我们无法去满足客户的个性化需求。当时的问题就是价格贵、交货周期长，售后服务也成问题。”
当时，邱带领了一个六西格玛小组，研究了机柜的精度、公差配合、缝隙大小、光洁度、耐磨性等等，并设计了一系列规格尺寸，研究了各种性能参数；此外，还在国内寻找能生产这种产品的厂家，综合考量了价格和服务周期。“我们不仅要设计，而且还要帮助我们的供货商去提高供货水平。”他说。
最后，这些服务器机柜的价格被降低到不超过8000元，而像这样的机柜，中兴每年需求量超过1000台。如此小的一个动作，就节省了1200万元。
另外，中兴开始以数据说话。“在以前，中兴的内部管理实际是很糟糕的。
人事培训记录、人员招聘中的面试记录全部找不到。生产过程中的故障记录，通常也是没有保留，都不知道被扔到哪里去了。”一位老员工告诉记者。
“每当公司做年度市场计划时，我们通常都是拍脑袋决定当年的市场占有目标，然后给各个经营单位下任务，老板一个人说了算。所以实际上，我们每年计划完成情况与事前的计划差异出入是很大的。”邱说，“中兴在每个区域的占有率是多少；运营商分营后，在每个运营商那里，我们的占有率又是多少；这些对于我们公司的经营策略很有影响的数据都几乎没有。”
现在中兴的所有经营单位都有责任去了解每一个运营商在每一个区域的投资计划，要了解对方的预算如何做；其次，各个经营单位都要明晰所负责的区域市场，当地的产品占有率；最后将数据汇总到中兴的市场决策中心，依照一个具体的模型，进行预测与分析，然后再反馈到各级单位。
与此同时中兴将考核指标全部量化，包括员工满意度、敬业程度、员工压力、薪资满意度以及管理咨询干部任职资格是否合格等等，设计一系列指标来让员工打分，用数据来保证公平。
“其实中兴可以做得比这个好得多，它有78个黑带。根据我们的测算，一个黑带项目，至少能为公司一年节约50万人民币。在国外的跨国公司，这个数字一般是10万－25万美金。”普罗维智资讯的总裁戈泽宁博士说。他也是来自美国GE，在2002年，戈挤走了摩托罗拉，接手中兴的这个六西格玛项目。
戈把中兴的“不作为”归结为：中兴过分“不注重经济效益”。“我们也在为西门子中国实施此项目，它的目标就非常明确，实施六西格玛就是为了每年能产生近两千万欧元的效益。这可能还是内资与外资企业的最大不同吧。”
“其实六西格玛是差不多同一时间进入中国与欧洲的。现在它在欧洲已是波澜壮阔，但，中国企业却仍旧是星星点点，大多数企业无动于衷。六西格玛需要管理顾问企业领导人长期的，坚定的坚持，不能搞一朝天子一朝臣，此外，中国企业也没有西方公司的那种骨子里的变革的文化。中兴能走到今天这一步，也算个特例。”戈泽宁说。
VOLTE优化案例 案例1：异频重定向掉话案例 【问题描述】 主叫占用广州天河区鱼珠木材市场D-ZLH-3（EARFCN=38100 PCI=83CELLID=135693）小区通话时，信号强度为-101dbm左右，出现一次RRC Connection Release，导致承载拆除，引起一次主叫掉话。 【问题分析】 分析测试数据，发现UE占用服务小区广州天河区鱼珠木材市场D-ZLH-3（EARFCN=38100 PCI=83CELLID=135693）在通话的过程中信号越来越差，之后上报测量报告A2事件，eNODEB 收到报告后发起异频重定向判决，下发RRC Connection Release，由异频重定向后，eNodeB 向MME发送ue context release request，mme释放专用承载。当UE被重定向后在新的小区发起RRC连接，网络只建立了默认承载，UE发送BYE消息，导致掉话。
从地理环境上看，服务小区与UE重定向目标小区相距较远，不需配邻区关系，UE在该路段仅是偶尔测量到目标小区的信号，这种环境极容易触发异频重定向。 【解决方案】 关闭异频重定向，复测问题解决，服务小区后台统计指标无异常。 【问题总结】 根据拉网统计，目前该类掉话占总掉话次数的82%以上，对测试指标影响非常严重。 异频重定向触发原理：小区间没定义邻区关系，当邻区满足切换条件时，主服务小区无法切换到邻区，基站会给UE下发系统内重定向。 优化办法：通过关闭异频重定向的功能来规避该事件，除此之外，异频邻区的完善需要加大优化力度。 后续解决办法：除了做好邻区优化外，中兴将在下个版本加入基于QCI的异频重定向功能，禁止专用承载的业务发生异频重定向。 。 案例2：异系统重定向掉话案例 【问题描述】 VoLTE测试eSRVCC过程中，发现eSRVCC执行的是CCO，而不是PS切换。而CCO对于
中兴通讯 投资分析报告 学号：1345030109 专业：计算机科学与技术设计题目：中兴通讯投资分析学生姓名：刘云龙
目录 一、中兴通讯公司分析 (3) 1公司简介： (3) 2基本分析： (3) 2.1产业分析 (3) ?波特五力分析模型 (3) ?SWOT分析 (4) 2.2公司分析 (5) 3经营分析 (5) 4股本结构 (6) 二、行业分析 (6) 1.宏观经济分析 (6) 2.通信行业分析 (7) 三、公司财务状况分析 (8) 1.资产负债表分析 (8) (8) 2.利润表分析 (8) 3.现金流量表分析 (9) 三、公司内在价值评估 (10) ?相对估值法 (10) (10) 四、投资建议与风险提示 (10) 1.股价走势分析 (10) 2.投资建议 (11) 3.风险提示 (11)
供应商的议价能力： 软件供应商 硬件供应商 一、 中兴通讯公司分析 1 公司简介： 公司由深圳市中兴新通讯设备有限公司与中国精密机械进出口深圳公司、骊山微电子公司、深圳市兆科投资发展有限公司、湖南南天集团有限公司、吉林省邮电器材总公司及河北电信器材有限公司共同发起,并向社会公众公开募集股份而设立的股份有限公司。经中国证券监督管理委员会证监发字(1997)452号及证监发字453号文批准,1997年10月6日,本公司通过深圳证券交易所上网发行普通股股票,并于1997年11月18日在深圳交易所挂牌交易。 2 基本分析： 2.1 产业分析 ? 波特五力分析模型 替代品的威胁： 智能设备 移动终端 购买者的议价能力： 经销商—议价能力相对较强 潜在进入者的威胁： 行业进入门槛高 行业竞争者： 中国电信
中兴通讯财务共享服务案例 陈虎 （一）中兴通讯简介 中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。1985年，中兴通讯成立。1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通信设备企业。 作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。 在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。 这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战： （1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂 所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。 分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。当一个业务单元工作量突发加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。产能不均，以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。 （2）缺乏对业务的支持和战略推进能力 分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。 这种能力的制约来源于无法摆脱的基础业务。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对集团总部，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助集团进行战略推动变成一句空话。 在这种内外交困的局面下，彻底的摆脱基础业务，释放基层财务人员的能力和精力才能够发挥他们本应发挥的作用，实现真正的财务与业务一体化。 （3）集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力
竭诚为您提供优质文档/双击可除 时间文案 篇一：50句走心广告文案 50句走心短文案 1.故乡眼中的娇子不该是城市的游子。——地产 2.去征服，所有不服。——新途胜 3.我们不生产水，我们只是大自然的搬运工。——农夫山泉 4.有两样东西我们不会错过——回家的末班车和尽情享受每一刻机会。 5.你未必出类拔萃，但肯定与众不同。——台湾求职服务机构104银行 6.朝生活卖萌，她就朝你笑。——地产 7.生命只有一次，多试试。——地产 8.赶时间的人，总是没有时间。——地产 9.爱是陪我们行走一生的行李。——地产 10.office不用太大，装得下梦想就好。——办公室租赁
11.打开车门就是家门。——滴滴 12.与其在别处仰望，不如在这里并肩。——腾讯微博 13.弹指间，心无间。——QQ 14.一味标榜内涵而忽视门面，也是种肤浅。——悦己 15.你本来就很美。——自然堂 16.所有的光芒，都需要时间才能被看到。——锤子手机 17.十年，三亿人的账单算得清，美好的改变算不清。——支付宝 18.只要步履不停，我们总会遇见。——淘宝 19.去哪里不重要，重要的是去啊。——阿里去啊 20.停下来，享受美丽。——美即面膜 21.一切语言，不如回家吃饭。——回家吃饭App 22.唯有美食与爱不可辜负。——下厨房 23.痛楚难以避免，磨难却可以选择。——村上春树札幌啤酒 24.有人驱逐我，就有人欢迎我。——豆瓣 25.男人不止一面。——七匹狼 26.我能经得住多大诋毁，就能担得起多少赞美。——诺基亚 27.总有新奇在身边。——陌陌 28.伟大的反义词不是失败，而是不去拼。——耐克微
六西格玛管理及案例分析 邵梦晨 摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。 关键词：六西格玛，6σ管理，武钢 （一）前言 在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。 （二）、文献综述 六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、
综合管理文摘 （第二期） 目录
管理定律23类 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h·卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h·m·托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r·洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 点评：善疏则通，能导必安 四、协调 氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 点评：当缺一不可时，"一"就是一切。
百货文案集锦 1、A：真正的流行，不是群众的歇斯底里，而是独特表现的个人风格及追求创意的生活态度，是一种内涵的上露，一种鉴赏的品味；88年春季，从冬眠中醒来吧！解放你僵化与迟疑，前来享受春装花开的盛宴。 玫瑰的浪漫复古的情怀轻快蓬民的短初性感裸露的双肩是您全新的选择欢迎前来试穿 B：真正的流行，是在群众盲目的追寻中，保持冷静的自我风格，并吸吸世界的风潮，与自我的美学经验深刻对谈。真正的流行，是重新诠释大众的流行，是把街道变成你的伸展台，使你的身影与品味，一再被抄袭……（真正的流行，使你的身影一再被抄袭） 2、秋天的华丽收藏 十月的台北节庆中，秋装却使人置笛维多利亚时代，在热蛰伏于冬装厚重线条之前，我们贪恋着秋的身影…… 3、A：白蛇千年不移的情愫，散发爱的勇敢与生命的执著，这正是中国文化的神采，SUNRISE永恒探索的民族美学自觉。己巳蛇年，春节时序，Sunrise与您一起感应传统节庆的美与传奇。 B：寻找中国流行的自我 素雅纤细的姿态……省思的心情……合身的线条中斜襟绕缠流动着中国的韵致……80年代末中国创意美学走向世界舞台在Sunrise中兴百货的春装展示中与您一起享受！4、焚过很多漫画书……专门限制行动……小时候很想走出她的阴影母亲如今只微弱成电话里断续的叮咛多想把她的身影永远留住把对她的爱，在中兴百货感恩的礼物里具体体现 母亲李礼品中心康乃馨、卡片赠送及免费包装服务母亲节全家福拍照服务妈妈装全面特价再送感恩餐（里面的内文省） 5、中国不见了 在世界创意的版图，中国消失了；在国际流行的舞台，中国缺席了；在民族生活的美学，中国不见了；中国的文化自尊，已经沉睡百年在文学、音乐、美术、建筑上杰作稀少；在流行文化的领域国际上完全没有属于中国人创意的伸展台，中国不见了，多么令人忧心。值此之际，我们提出”中国创意文化”的理念不只是新古典的改造传统不只是后现代的勇于瓦解而是根本我们要建立属于中国视野的世界观，中国人的创意，中国人的品味，
企业文化案例-中兴通讯 企业文化案例-中兴 企业文化案例——中兴通讯 一、中兴通讯与中兴文化 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。 自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信(C3G)等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。2001年，公司实现销售合同额139.9亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。 17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。展望未来之路，中兴
1、A：真正的流行，不是群众的歇斯底里，而是独特表现的个人风格及追求创意的生活态度，是一种内涵的上露，一种鉴赏的品味；88年春季，从冬眠中醒来吧！解放你僵化与迟疑，前来享受春装花开的盛宴。 玫瑰的浪漫复古的情怀轻快蓬民的短初性感裸露的双肩是您全新的选择欢迎前来试穿 B：真正的流行，是在群众盲目的追寻中，保持冷静的自我风格，并吸吸世界的风潮，与自我的美学经验深刻对谈。真正的流行，是重新诠释大众的流行，是把街道变成你的伸展台，使你的身影与品味，一再被抄袭……（真正的流行，使你的身影一再被抄袭） 2、秋天的华丽收藏 十月的台北节庆中，秋装却使人置笛维多利亚时代，在热蛰伏于冬装厚重线条之前，我们贪恋着秋的身影…… 3、A：白蛇千年不移的情愫，散发爱的勇敢与生命的执著，这正是中国文化的神采，SUNRISE永恒探索的民族美学自觉。己巳蛇年，春节时序，Sunrise与您一起感应传统节庆的美与传奇。 B：寻找中国流行的自我 素雅纤细的姿态......省思的心情......合身的线条中斜襟绕缠流动着中国的韵致 (80) 年代末中国创意美学走向世界舞台在Sunrise中兴百货的春装展示中与您一起享受！ 4、焚过很多漫画书……专门限制行动……小时候很想走出她的阴影母亲如今只微弱成电话里断续的叮咛多想把她的身影永远留住把对她的爱，在中兴百货感恩的礼物里具体体现 母亲李礼品中心康乃馨、卡片赠送及免费包装服务母亲节全家福拍照服务妈妈装全面特价再送感恩餐（里面的内文省） 5、中国不见了 在世界创意的版图，中国消失了；在国际流行的舞台，中国缺席了；在民族生活的美学，中国不见了；中国的文化自尊，已经沉睡百年在文学、音乐、美术、建筑上杰作稀少；在流行文化的领域国际上完全没有属于中国人创意的伸展台，中国不见了，多么令人忧心。值此之际，我们提出”中国创意文化”的理念不只是新古典的改造传统不只是后现代的勇于瓦解而是根本我们要建立属于中国视野的世界观，中国人的创意，中国人的品味，中国人的自信。在可预期的未来，世界重心将逐渐移向亚洲我们的雄心是重新规划世界流行的蓝图，使中国台北成为全球风潮的新焦点、国际创意的新都会。 6、中兴改装全新开幕（即日起至10月25日全面8折优惠） 中国出发了
综合管理文摘 （第十六期） 本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。 目录 作者：迈克尔波特哈佛《商业评论》（2004年1月号） 迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话（央视《对话》栏目）
什么是战略 哈佛经典——《什么是战略》 作者：迈克尔波特 哈佛《商业评论》（2004年1月号） 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic p ositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。 所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。 在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。 然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。 因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层
、A：真正的流行，不是群众的歇斯底里，而是独特表现的个人风格及追求创意的生活态度，是一种内涵的上露，一种鉴赏的品味；88年春季，从冬眠中醒来吧！解放你僵化与迟疑，前来享受春装花开的盛宴。 玫瑰的浪漫复古的情怀轻快蓬民的短初性感裸露的双肩是您全新的选择欢迎前来试穿 B：真正的流行，是在群众盲目的追寻中，保持冷静的自我风格，并吸吸世界的风潮，与自我的美学经验深刻对谈。真正的流行，是重新诠释大众的流行，是把街道变成你的伸展台，使你的身影与品味，一再被抄袭……（真正的流行，使你的身影一再被抄 袭） 2、秋天的华丽收藏 十月的台北节庆中，秋装却使人置笛维多利亚时代，在热蛰伏于冬装厚重线条之前，我们贪恋着秋的身影…… 3、A：白蛇千年不移的情愫，散发爱的勇敢与生命的执著，这正是中国文化的神采，SUNRISE永恒探索的民族美学自觉。己巳蛇年，春节时序，Sunrise与您一起感应传统节庆的美与传奇。 B：寻找中国流行的自我 素雅纤细的姿态......省思的心情......合身的线条中斜襟绕缠流动着中国的韵致 (80) 年代末中国创意美学走向世界舞台在Sunrise中兴百货的春装展示中与您一起享受！4、焚过很多漫画书……专门限制行动……小时候很想走出她的阴影母亲如今只微弱
成电话里断续的叮咛多想把她的身影永远留住把对她的爱，在中兴百货感恩的礼物里具体体现 母亲李礼品中心康乃馨、卡片赠送及免费包装服务母亲节全家福拍照服务妈妈装全面特价再送感恩餐（里面的内文省） 5、中国不见了 在世界创意的版图，中国消失了；在国际流行的舞台，中国缺席了；在民族生活的美学，中国不见了；中国的文化自尊，已经沉睡百年在文学、音乐、美术、建筑上杰作稀少；在流行文化的领域国际上完全没有属于中国人创意的伸展台，中国不见了，多么令人忧心。值此之际，我们提出”中国创意文化”的理念不只是新古典的改造传统不只是后现代的勇于瓦解而是根本我们要建立属于中国视野的世界观，中国人的创意，中国人的品味，中国人的自信。在可预期的未来，世界重心将逐渐移向亚洲我们的雄心是重新规划世界流行的蓝图，使中国台北成为全球风潮的新焦点、国际创意的新都会。 6、中兴改装全新开幕（即日起至10月25日全面8折优惠） 中国出发了 90年代，当我们这个社会开始为贫乏的从文素养、饥饿的内涵、失落的民族美学而反思的时候，中兴百货也在此时以”中国创意文化”为新的企业使命，全新出发。藉着这一份生活提案，我们希望能带动一种现代中国的生活方式，高品质而不只是高消费，重视创意、培养真有品位的流行感度，更重要的是，找回从容婉约、细腻优雅的中国美学自信。为能实践这份使命，我们将倾力支持中国设计师及艺术家从事创作，为了替消费者塑造一个真正具有国际视野的购物环境，我们更引数十个顶尖国际品牌，使长期以来把眼光放在巴黎、米兰、东京的消费者不再以出国购物为时尚，我们将发现，中兴是第一家具有民族美学自觉及风格的国际级百货公司，我们深信，中兴百货的全新出发，将改国内百货公司的经营史。从此刻起，”百货公司”再也不代表旧有的意义，它再也不只是购物场所，而将全面地介入您的生活情境，扮演着生活美学顾问、国际创意情报媒介、文化活动推动者等诸多角色，丰富中国人的生活创意，中兴百货台北公司的改装开幕，献给全国一份中国创意生活提案。（属中国创意文化）
六西格玛管理案例分 析
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、 专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
对中兴通讯企业财务报表的分析 一、研究背景和意义 透过电信行业能够看到中国经济的快速成长。新中国成立后，我国通信基础设施严重落后，网络、技术、服务水平低下，阻碍了经济的发展。随着改革开放的不断深化和中国经济的快速发展，电信行业也得到了迅猛发展，网络规模由400 多万用户到世界第一大网; 在技术上实现了由人工向自动、单一业务向多样化业务等一系列的转变，网络技术装备水平居世界前列; 在第三代移动通信、光通信等领域取得了突破性进展。当前，通信产业发生了巨大的变化，实现了历史性跨越，给人民的日常生活质量也带了革命性的转变，电信业已一跃成为国民经济的基础产业、先导产业。 本文选用中国最大的通信设备上市企业。通讯设备商龙头企业-- 中兴通讯为财务分析案例，将企业经营战略和财务战略相结合，通过财务分析的专业方法，并结合企业价值评估，从经营者的角度对中兴通讯的财务能力和经营能力进行全方位分析，希望能对企业的管理层有所帮助，使企业朝着更好的势头不断向前迈发展；同时，也为读者深入了解企业的经营状况和财务状况，更好的认识企业未来的发展情况提供了资料。 二、中兴通讯企业简介 2016 年 8 月，中兴通讯在 "2016 中国企业 500 强 "中排名第 150 位中兴通讯股份有限企业（英语：ZTE Corporation ，全称：Zhongxing T elecommunication Equipment Corporation ），简称中兴通讯（ZTE ）。全球领先的综合通信解决方案提供商，中国最大的通信设备上市企业。 中兴通讯企业于深圳交易所主板和香港联交所主板两地上市，是全球领先的综合性通信设备制造业上市企业和全球综合通信信息解决方案提供商之一。1997 年11 月，中兴通讯企业首次公开发行A 股并在深圳交易所主板上市。2004 年12 月，中兴通讯企业公开发行H 股并在香港联交所主板上市，成为首家在香港联交所主板上市的A 股企业。中兴通讯企业致力于设计、开发、生产、分销及安装各
竭诚为您提供优质文档/双击可除大型超市广告文案 篇一：各大商场经典广告语 各大商场经典广告语 平洋百货：流行时尚的领导者 汉神百货：创造新新生活 天和百货：满足顾客需求创造精彩生活！ 天伦商厦：满足现代人的生活需求 优越美莎百货：预言流行，优越生活 金陵：时尚与经典共语，购物在金陵饭店 杭州大厦：生活/购物/享受 金鹰：比承诺做得更好 新光三越：hAppYnewLIFe~新生活?新天地 中友百货：快乐生活的提案者 预言流行，优越生活（优越百货） 铜锣湾百货：我快乐，我shopping 关爱社区居民共建温馨家园！（爱家） 安徽商之都：购物是享受，休闲商之都
庆客隆：我们所做的一切都是为您省钱 不论是一大步，还是一小步，松雷始终带动商业的脚步一分钟买到所需，一小时看到世界——赛特购物中心 丹尼斯大卖场：天天都省钱，服务更满意，全家人的丹尼斯。 人人乐，乐人人。（人人乐百货） 丹尼斯百货：流行时尚，精致生活，全家人的丹尼斯。 联你联我联大家盛情盛意盛中华－－九江联盛集团 中兴百货：精致生活文化羲 天和百货：满足顾客需求，创造精彩生活 现代的感受在蓝岛——蓝岛大厦 称心如意，美好回忆；购物是享受，享受到燕莎——燕莎友谊商城 把一颗热心、耐心、诚心、爱心，奉献您——西单购物中心 求新、求美、求精、求全，去城乡——北京城乡贸易中心 叩开名流之门，共度锦绣人生——精品商厦 上海中兴百货，中兴上海百货——上海中兴百货商厦 甜蜜美味皆在东方，美名早已传遍津城——东方商业大厦 江南江北精品荟萃，工商携手比翼齐飞——淄博新世纪
精品商场 到“南洋”，喜洋洋；喜洋洋，到“南洋”——南洋商场 中原之行哪里去，郑州亚细亚——郑州亚西亚 只要客到“四同”，无须货比三家——四同百货 南风南巡樱花绽——昆明樱花购物中心 何日君再来，再到金利来——昆明金利大厦 走进华联，物美价廉！ 杭州百货大楼：百分之百为大家 相约经典就在连卡佛！ 聚四面八方货物，供千家万户需求。 铁百买金终身放心 比承诺做得更好！－－时尚金鹰 新的都时尚——海雅百货 全新全意为人民服务！（岁宝百货） 把万佳带回家（万科万佳） 天虹商场：一点一滴的关怀！ 引领时尚缔造经典——珠海扬名广场 真诚服务每一天！（茂业百货） 大洋百货:领导流行、展现品位诚信至上、值得信赖服务品质，顾客至上东方商厦：礼在东方 newArraval,newYou——台湾Themall
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
案例20 中兴通讯：成功从风险创业开始 [概要] 1993年，中兴通讯从一笔风险投资开始，涉足程控交换机的研制和生产，经过几年的发展，不仅成为国内程控交换机市场的巨子，而且在深交所上市，并成为高科技板块的佼佼者。中兴通讯堪称国内高科技企业中利用风险投资和资本运营的成功典范。 [案例介绍] 深圳市中兴通讯股份有限公司于1997年10月6日在深交所上网发行，它是一家以程控交换机研制和生产为主的企业，现在，该公司已是国内程控交换机市场上举足轻重的力量了。然而，回顾其来历，它始于1993年的一笔300万元风险投资。这年，现总经理侯为贵等人集资300万风险创业投资基金创立了中兴维先通通讯设备有限公司，后来，又合资建了中兴新通讯设备公司，即现在中兴通讯股份有限公司的控股公司。因而，中兴通讯也是最初那笔风险投资的产儿，它的发展向国人提供了一个风险投资与资本运作相得益彰的杰作。 一、生逢其时 如前所述，中兴通讯股份有限公司的来历可追溯到1993年成立的中兴维先通通讯设备有限公司，它就是中兴通讯有限公司的“祖父公司”，它俩与中兴通讯设备有限公司的“父公司”中兴新通讯设备公司共同形成“中兴”系企业。 1．从风险创业开始 80年代末到90年代初，侯为贵看中了中国方兴未艾的程控交换机市场，于是产生了创建程控交换机研制生产企业的念头，但苦于资金难筹。为了实现自己的计划，侯为贵召集了一批具有风险投资知识、掌握国内先进交换机通讯技术的经营管理人才，共同为创建企业而努力。未雨绸缪，他们考察研究了中国的市场状况，以及中国风险投资的运作和现状。经过一番工作，他们拟定了筹集风险创业投资金，建立企业较完整的商务计划。 1993年底，他们筹集到300万风险投资创业基金，在深圳市注册成立了中兴维先通通讯设备有限公司。这是一家完全依靠国内风险创业投资基金建立的企业。 2．逢时 中兴通讯设备股份有限公司成立后，市场环境和我国的政策明显对它有利。1993年以后中国通讯市场快速膨胀，公司产品销售收入增长很快。贷款回笼快、资金周转率高，这些使公司资本得到快速积累，为公司后来的发展打下了良好的基础。1995年，邮电部电讯总局在中国联通潜在竞争的压力下，大幅度提高市话交换机扩容速度，地方电讯局也在超前建设，这给程控交换机提供了巨大的市场；加之1995年底开始，国家停止安排国外贷款进口程控交换机，1997年又明文规定在性能价格比相当的情况下，应优先选用国内厂家的产品。此举明显对国内大中供应商有利。有人预计，到2000年，我国程控通讯总容量将达到1.74亿门，对业内企业而言，这是不可多得的机遇。“中兴”正是在这样的环境中成长起来的。 二、“中兴”素描 1．“中兴”家族与资本运作 1993年“中兴”家族元老中兴维先通通讯设备有限公司成立。随后，于1994年4月29日中兴新通讯在深圳市注册成立，公司股东为深圳航天广宇工业集团、
小编：HRSSC到底怎么建设，给大家分享中兴通讯公司的案例。转载者需标明来源HR实名俱乐部。 组稿：HR实名俱乐部编辑部 1储备知识 什么是三支柱：传统HR的管理模式是按照招聘、培训、薪酬和福利、绩效、员工关系等职能进行人事事务处理的。而HR三支柱管理模式在业务流程、组织和管控模式上进行创新。 三支柱分别是： 人力资源共享服务中心（HR Shared Services Center，HRSSC）， 人力资源业务合作伙伴（HRBusiness Partner，HRBP），
人力资源专家（Center of Experts，COE） 三支柱到底如何运行的，基于共享中心的三支柱分工如下： 1、人力资源服务中心HRSSC。它是整个共享中心直接面对顾客提供服务的操作层。主要利用交互语音系统和互联网技术通过在线知识数据库和人力资源管理数据库来回答顾客的查询，例如政策的查询、工资的查询。 这一层对员工的专业知识要求不高，但员工需具有高度的服务意识，可以配置一些劳动力成本较低的员工，通过培训上岗。 2、人力资源业务合作伙伴HRBP。HRBP是共享中心的战术层，是人力资源部门和企业业务部门沟通联系的桥梁。它通过深入到业务部门调研，分析具体的问题，为业务部门提供量身定做的人力资源战术上的实际指导。 这一层的工作人员不如业务部门的员工和经理精通业务，不如专家职能精通人事职能，但是他们能够做到将HR职能和业务需要对接起来，向业务部门提供个性化的人力服务，制定出符合本部门的人才吸引、保留、激励方案。 3、人力资源专家职能COE。COE是共享中心的战略层。它是根据公司整体的战略目标，为公司制定出整体的人力资源管理政策。 它是由一群具有专业性知识的人事专家组成，为帮助公司实施战略目标，创造企业文化服务。 2中兴公司HRSSC落地前提 中兴通讯公司的简介直接跳过了（或回复“中兴”能看到之前分享的文章），中兴通讯实施HRSSC的前提条件的:
《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：
a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%
b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：
3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述
--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------