华为参观-华为松山湖参观，12个字说尽量华为管理秘密
华为参观-实地考察，学习华为文化
1998年，IBM年营业收入900亿美元，华为年营业收入不到90亿元，由此华为创始人任正非先生坚定的向IBM学习管理的信念。当时华为内部有各种各样反对的声音，认为IBM太大，华为学不会。
于是任正非对于内容的这种反对意见，提出严厉的批评，他说:
现在有多少人有新的想法能够超越IBM的，请举手，不要怕嘛，当你们也能产生900亿美元的产值时，我们就应该向你学习，我们就不像IBM学习。而眼前你没有这个能力，自己学习又不够认真，在没有充分理解时就表明一些东西，你那是在出风头
时间对所有人都是公平的，时间用在哪里哪里就会有成效，2019年7月22日财富世界500强排行榜发布，华为牌子的第61位，IBM排在第114位，华为超越了他的老师IBM，青出于蓝胜于蓝，世界500强排行榜，主要评价指标是年产值，严格来说是世界500大排行榜，因此可以说如今的华为完全可以被称之为世界级的大企业。
华为参观-广东标杆考察网陶燃
近日，我单位在广东标杆考察网陶燃老师的安排下走进华为总部-华为松山湖欧洲小镇深入学习。对华为在产品研发、组织变革、干部管理等方面先进之处感到震撼，希望通过学习华为的先进管理经验，为“自身企业的发展插上“翅膀”，我们有必要汲取华为在组织变革、文化落地、干部培养等方面营养，注入到自身企业。
华为参观-华为奋斗者文化交流分享座谈
1.华为的全球化
2.华为的发展和变革
3.华为为什么能走到今天
4.华为核心价值观的具体实践
华为参观-华为松山湖欧洲小镇参访回顾
华为高级咨询规划专家分享了华为核心文化，带领我们读懂了华为的年报，了解了华为公司治理构架。也让我们全面了解了华为如何从白手起家到全球化公司。怎样做到专注于客户，持续的变革管理。
我是广东标杆考察网陶燃
华为松山湖终端项目一期施工总承包项目施工方案 Prepared on 22 November 2020
华为松山湖终端项目一期施工总承包项目 桥梁工程施工方案 一、工程概况 工程名称：华为松山湖终端项目一期施工总承包项目桥梁工程 建设单位：中国建筑第五工程局有限公司 工期：暂定八个月 编制单位：广东长桥建设工程有限公司 编制依据：施工图纸和施工图说明、合同文件、招标公告；《城镇道路桥梁施工规范》；《大体积混凝土施工技术规范》；《公路桥梁施工技术规范》；《城市桥梁工程施工与质量验收规范》；《预应力混凝土用钢绞线》。 根据施工图纸、合同文件，和招标公告的要求:本项目的6座桥编号分别为桥梁9、桥梁10、桥梁T2、桥梁3-2、桥梁3-3、桥梁3-4，桥头堡，其中桥梁9下部构造采用钢筋混凝土肋板桥台，墙式桥墩，桥梁墩台桩基础采用直径80cm的钻孔灌注桩，桩长分别为、、、，按嵌岩桩设计，上部构造为24m跨预应力混凝土简支板梁和12m跨钢筋混凝土简支板梁桥，两侧外挂装饰拱圈，梁高分别为和，24m跨主梁截面为预应力混凝土多孔箱梁，内设5个直径90cm挖孔，箱梁截面尺寸：顶、底板厚30cm，腹板厚度 30cm，箱梁支点设两个支座， 12m跨主梁截面为钢筋混凝土多孔箱梁，内设5个直径40cm挖孔。箱梁截面尺寸：顶、底板厚20cm，腹板厚度30cm。箱梁支点设两个支座，桥梁全宽，桥面铺装采用石铺面。桥梁10下部结构采用钢筋混凝土肋板桥台，桥梁墩台桩基础采用直径80cm的钻孔灌注桩，挡墙部分均采用直径80cm的钻孔灌注桩，桩长分别为、，按嵌岩桩设计，上部结构为预应力混凝土简支板梁，两侧外挂装饰拱圈，梁高为，主梁截面为预应力混凝土多孔箱梁，设10个直径70cm挖孔。箱梁截面尺寸：
《华为的管理模式》读后感 （注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。 一、我们为什么要学习华为 1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 二、我们向华为学习什么 1、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
绩效管理制度（草案）国环评证乙字第1983号 华为终端松山湖总部园区出入口工程 环境影响报告书 （简本） 建设单位：东莞市交通投资集团有限公司 编制单位：中设设计集团股份有限公司 二〇一六年十月
1.1工程概况 华为终端松山湖总部园区出入口工程位于广东省东莞市大岭山镇，现状位置为大岭山互通立交，该立交位于深圳龙华至东莞大岭山高速公路与东莞常平至虎门高速公路的交叉处。 本次工程从常虎高速、龙大高速枢纽立交引匝道接入美景西路，以美景西路为主线，并联美景西路与环湖路间各纵向通道，实现与华为终端松山湖总部的交通出行。 项目需加宽龙大高速主线车道452.319m；新建E匝道为12.5m 双车道匝道，匝道长750.317m；新建F匝道为12.5m双车道匝道，匝道长1004.586m。新建收费站2座和收费站管理站房1处。A匝道AK0+000.000~AK0+289.844段右侧加宽车道289.844m；B匝道BK0+286.518~BK0+406.518右侧加宽车道120m；C匝道CK0+903.828~CK1+098.768左侧加宽车道194.940m；D匝道DK0+232.777~DK0+810.780段左侧加宽车道578.003m。 本项目拟新建3座桥梁、加宽2座桥梁。本项目建成后，龙大高速主线设计车速为100km/h，常虎高速设计车速为120km/h，A、B、C、D四条匝道设计车速为60km/h，E、F四条匝道设计车速为40km/h。本项目新增永久占地7.01公顷，拆迁建筑物3525m2。工程填方5.2072万m3、挖方9.4028万m3。工程总投资16240.66万元。预计2017年10月开工建设，至2019年4月建成通车。建设内容包括路基工程、路面工程、桥涵工程、排水工程、交通管理工程和绿化工程等。 1.2项目建设的必要性 华为终端松山湖总部园区出入口工程的建设是落实东莞市“十三五”规划，加快产业结构优化的需要；是落实东莞市域城镇体系规划，构建“松山湖”专业中心体系的需要；是支持华为终端松山湖总部园区建设，满足园区员工交通出行的需要；完善高速公路网出入口，缓解常虎高速与龙大高速交通拥堵的需要。综上所述，本项目的建设是非常必要的。 1.3符合国家产业政策 华为终端松山湖总部园区出入口工程为公路工程，项目的建设符合《产业结构调整指导目录（2011年本）》（发改委令第9号）及《国家发展改革委关于修改<产业结构调整指导目录（2011年本）>有关条款的决定》（发改委令第21号）中的鼓励类二十四、公路及道路运输（含城市客运）2、国省干线改造升级。因此，本项目的建设符合国家产业政策。
《华为工作法》读后感 这本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好的理解和掌握华为人的工作方式以及工作态度，并且使他们从中获取工作的经验。 我们想学习华为，想要从华为那里真正获得有意义、有价值的东西，无论对于企业还是个人，所学习的都不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因此这些是华为运作模式的精华。而企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否取得更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。 一、科学合理的华为工作原则 成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法，这些好的原则、方法就是工作的“捷径”。华为人的工作效率之所以高，并不是因为他们拥有高的学历，也不是因为他们的工作能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则。这些原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路，这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时，总是能够合理、有序、高效的完成任务。
任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标，从小任务到大任务，从生存到发展”的理念，然后一步步寻求壮大和发展。而对于任何一个员工来说，都应该坚持这样的工作理念，大到人生计划，小到工作安排，都需要采取这样的策略行事，因为这样才能更加有效减少阻碍。 先做容易做的事，并非是一种逃避，毕竟工作的目的是为了解决所有问题，无论先后，这些问题都要逐一解决，不能有任何遗漏。不过先易后难、由简入繁的做法，更加符合事物发展的规律，也符合工作进程，毕竟随着工作的不断深入，难度通常会越来越大，因此按照特定的规律去慢慢推进工作项目，完全符合工作的需求。而且这样做还能够有效地支配和利用各种资源，确保资源的合理分配，而且还能够让工作更加顺畅。此外，先从容易的工作开始，与工作能力的大小无关，而是关乎一种策略，因为这样做更能够兼顾工作过程中的稳定性与发展性这两个基本要求，先从简单容易的开始做，最终的目的就是为了追求稳定，保证工作能够继续下去。 二、态度有时候比能力更加重要 能力决定了我们最多能干多少工作，决定了我们最多能把工作做到何种程度，因此从某种程度来说，能力也是一种限度，而且有能力并不意味着能将工作真正做到位。想要把工作做好，想要变得更加出色，还需要拥有良好的工作态度。在华为人看来，“态度决定一切”，良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素，没有专注度，没有艰苦奋斗的精神，没有坚忍不拔的毅力，没有坚持到底的
华为管理变革成功的启示 成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变
革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。 对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。 变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。 但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。 还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。 变革的时机和节奏如何把握
东莞的今昔产业集聚变化 昔日：东莞市拥有的产业集群极多，如光电产业集群，纸品产业集群，塑胶化工产业集群，毛织产业集群，家具出口业集群，电子产业集群，汽配业集群，等等。然而电子产业集群在东莞是最具规模的集群产业。人们常说，只要东莞到深圳塞车，全球电脑市场将会受影响。这种说法毫不夸张，这座位于珠江三角洲最强发展轴“穗”“深”“港”“经济走廊”中心的城市，直至2008年调查报告显示，东莞市电子信息产业总产值为3009 .9亿元，其中规模以上制造业总产值为2775.01亿元，软件收入72.9亿元，电信业务收入165.02亿元，占全国总产值的5.4%。东莞市电子信息产业产值规模在全国城市中仅次于深圳、上海、苏州，居全国第四位，在中国电子信息产业中的地位非常重要。而据中国电子信息产业发展研究院赛迪顾问股份有限公司总裁李峻认为东莞的电子信息业还有统计上的漏洞，实际规模应该可以排到全国第三。由此可见，因为电子产业综合效益较好，各项指标均占大头，电子产业已经成为东莞经济的中流砥柱之一。 东莞电子产业集群的发展史：因东莞的优越地理位置，使之成为国际上尤其是台湾省IT制造业产业转移的首选之地。1989年10月，台湾至伸实业股份有限公司投石问路，在东莞市石碣镇办起了第一家台资电脑产品企业——东聚电业有限公司，生产电脑保护排插。该公司直至现今已经是东莞规模最大的电子产业公司之一。1992年，由于台商的大量进驻，东莞开始大量出售土地建设厂房，外来务工也不断地涌进东莞这座城市，投资方式主要以“三来一补”为主。这个时期也不乏大型IT企业的大规模投资，如台达，声宝，城洲，忆声，光平等大型公司的进驻。1996年开始，东莞电子产业集群特点的邹形开始形成，如企业数量多，行业多元化，大型集中化，技术设备的引进也比以往的新颖，先进。如光碟机，主板，液晶显示器的投资业相继出现。大众，微星，鸿友，源兴，致福，国巨，美格，技嘉等著名企业也是这个时期进驻东莞的。电脑装配的部件95%以上可以在东莞配齐，东莞形成大，中，小型企业分工合作，上下游联动，配套完善的企业集群。直至2000年，东莞的电子集群已经成型，东莞成熟的IT配套生产网络，吸引了更多的IT企业加大对东莞的转移，如光宝，汉阳等企业把把东南亚或东莞的生产线全部搬回东莞。目前台湾的十大厂商在东莞都有投资，台湾IT企业在东莞增加投资，加大规模的同时，并逐步把晶片元件等高技术含量的部分转移到东莞，如华新公司投资2000万美元生产新型电子元器件。电子产业在东莞规模庞大，发展良久，是东莞最为庞大的产业集群，成为东莞经济的首要支柱。 东莞电子产业现今所面临的危机：但东莞的电子产业也存在一定的弊端，因东莞靠90年代不断吸引大量外来资本，才逐渐发展为全球最大的电子信息产品制造基地之一。如今，恰恰因为对外依存度很大，东莞电子信息产业受金融危机冲击最大。这些曾经称其东莞经济半边天的支柱，自金融危机之后，订单缩水成为影响企业经营的最大问题，不少电子企业通过裁减人员或降低工资来维持企业自身的生存。 东莞电子信息产业外向型特征明显，从企业来看，外资企业和港台企业产品出口比例均在80%以上。此外，东莞还存在产业布局分散的问题。东莞市经信局认为，在电子信息产业发展初期，东莞采用以镇街为主体、自发式发展的思路，全市电子信息产业缺乏统一规划，所以产业布局非常分散，各镇街产业优势特征也不明显，产业同质化水平较高。由于2008年经济危机影响了人们的消费信心，需求市场严重萎缩，这也是外向型企业在该年发展受到的最大威胁。产品结构的不同所处的境遇也大相径庭。作为全球最大的电子元器件生产商、泰科电子总经理陈苗圃坦言，电子行业今年必定面临“寒冬”，最直接的原因就是需求萎缩，订单减少。但同时他认为东莞的电子行业面临的危机与机遇并存，这种危机也存在结构性的分化。目前，泰科电子面向医疗等高端行业的工厂效益不降反升，原因是客户端没有受到消
华为《以客户为中心》读后感精选导语：华为营销的成功经验值得大家节俭学习。下面是语文迷小编收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考! 以客户为中心读后感【1】华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈(利润)，以客户回馈再支撑企业可持续发展。任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。 管理学大师彼得?德鲁克说过，企业存在的目的就是创造顾客。如何创造顾客?只能依靠产品和服务。产品和服务是连接企业与客户的天然纽带和必然桥梁。企业依靠持续不断生产满足客户需求、符合客户价值主张的优质产品和服务来创造客户、留住客户并建立客户忠诚度。那么客户真的需要企业提供的产品和服务吗?答案是否定的。客户真正需要的是产品的功能，而非产品本身;同样的道
理，客户并不需要企业的服务，而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决客户自己的问题，来为客户自己带来价值及价值增值。所以从本质上来说，我们要贯彻以客户为中心的理念，首先就必须具备客户思维。从产品概念设计、研发、生产、包装到销售，各个环节都要贯彻客户思维，以最大程度满足客户价值主张、最大化创造客户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足客户的需求、解决客户的问题，为客户源源不断创造价值。而尤为值得强调的是，我们为客户提供的服务，不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案，而是要建立为客户创造价值增值、使客户价值最大化的服务理念。 我们要时刻牢记，客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不买我们的产品就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。客户会始终坚持他为产品及服务支付的价格要小于或等于他所获得的实用价值及心理价值的总和，这才是客户价值主张根本之所在。 所以我们需要始终坚持站在客户的立场上、以客户的思维方式来反思我们企业的一切生产经营活动。我们的产品研发是否以客户需求(包括现实需求和潜在需求)为导向，我们的生产组织方式及管
华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？ 华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。 一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制 有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。 任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。 这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。
华为的世界读后感1800字 现在公司门卫有了书架，为公司员工提供了很好的学习资料。因为领导开会多次提到华为，我也对华为产生了神秘感，所以从哪里买了本《华为的世界》，看了这本书感触很深。 首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执著和影响力从哪里来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2。4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。
我认为从华为内部说，有两点促使华为的进步： 一。华为的使命和目标“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特、华为。”——1994年的任正飞。而写入《华为基本法》的是：华为追求的是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。任正飞在谈到这一点时，全场鸦雀无声。毕竟这是在十年前，华为所有高管被任正飞的伟大梦想所震撼。然而华为也是在这个梦想的驱动之下，一步一步逐步走到了今天。从这一点可以看出一个公司的使命是多么神圣和伟大。我们公司在成立十二年后，也总结了我们公司的企业文化，有了公司的使命：为中国特种化学品领先全球而倾尽全力。我们每天晨会都在喊，喊我们这个世界级的使命，但每一位员工是否真正理解“倾尽全力”的含义和对我们每一位员工的鞭策和要求。使命就是一种信念，深深扎根在我们心里和骨头里，每时每刻都在要求和激励我们，在做每一件事情的时候都要倾尽全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遗憾，做事要追求尽善尽美。我们现在的一些员工没有认识到倾尽全力的内涵，每天背诵使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重细节，不追求完美，没有锲而不舍的精神，这已经违背了我们的使命。我们只有在公司神圣使命的引导下，兢兢业业干好自己的工作，努力把我们的公司做大作强。只有公司大发展了，我们个人才有大发展，才能
2020年高中学业水平合格性考试地理模拟试卷 2019年1月3日,“嫦娥四号”探测器成功着陆在月球背面,并通过运行在地月引力平衡点L2点晕(halo)轨道上的中继星“鹊桥”,传回了世界第一张近距离拍摄的月背影像图,实现了人类探测器首次月背软着陆、首次月背与地球的中继通信。下图为“嫦娥四号”登月位置及中继星位置示意图。读图,回答1～2题: 1.“嫦娥四号”探测器着陆的月球背面( ) A.终年处于黑夜 B.气温日较差小 C.受地球电磁干扰少 D.地形平坦,高差小 2.能够对中继星传递信息产生明显干扰的是( ) A.太阳辐射 B.太阳活动 C.月球自转 D.地球公转 3.读某河流三角洲沉积岩(物)分布示意图,造成该地区地貌变化的原因是( ) A.内力作用 B.外力作用 C.风化作用 D.板块运动 4.下面四幅图分别代表一种气候类型,哪幅图代表温带海洋性气候( )
5.下列现象反映由赤道向两极的地域分异规律(纬度地带性)的是( ) A.北京到乌鲁木齐的植被变化 B.横断山区由山麓到山顶的植被变化 C.塔里木盆地的绿洲 D.海口到哈尔滨的植被变化 甲图为城市道路边的生态透水砖景观图,乙图为水循环示意图。据此回答6～7题: 6.这种透水砖主要增加了城市水循环中的哪个环节( ) A.b B.f C.c D.g 7.下列与c环节有关的现象是 A.东南季风 B.南水北调 C.修建水库 D.植树造林 塔里木盆地南缘的尼雅古城曾是古丝绸之路南道上的繁荣城镇,后来由于水资源匮乏,绿洲萎缩、土地荒漠化,居民弃城外迁,古城逐渐被黄沙掩埋。据此回答8～9题: 8.导致古城居民外迁的主要因素是( ) A.政治因素 B.经济因素 C.生态环境因素 D.社会文化因素 9.古城居民弃城外迁,说明当地( )
华为创新读后感 首先非常感谢领导推荐的此篇文章。读完此文章后感触很深，在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。 读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。在以后的工作中： 第一，建议公司在团队中建设更加良好的竞争和管理体系。分团，分组，公平竞争。取人长，补己短。 第二，队长做为一个团队的领头羊，要起到模范带头左右。在公司规定面前，人人平等，没有什么特权。在对待员工方面要像对待家人一样关怀，以站位高、考虑大局为重心。 第三，对个人今后的发展，性格的塑造。今后的首要目标是跟紧团队，完成公司安排的各项指标数据。个人性格方面多和领导、同事沟通。强大自己的内心，应对压力。 作为公司的一部分，尤其是老员工必须保证持续的学习态度，以变化的眼光审视自己求得进步;多关心、照顾新员工，每个人都是从新员工过来的，多一些宽容，不抛弃、不放弃;多承担，日常的指标、流程工作要求，力所能及的做好之外还要学会分担，多思考、多求解以求得更快的成长;注重谈吐、易容仪
表，最起码给人留下好的印象，人都是凭初印象去判断人的，做一个有气质、有内涵的人才是长期交往的前提。 终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。所以我们必须具备学习、理解、接收的能力，只有这样才能适应公司和行业的发展跟上步伐。另外，随着公司的发展后起之秀特别多，作为比新人“老”一点的人员也应该多和新人沟通学习。三人行必有我师，每个人都有自己的独特之处取之精华去其糟粕。不抛弃、不放弃: 每个人的能力是不一样的。团队成员的“程度”也是不一样的，但是我们绝对不可以放弃任何一个员工。特别是团队里“后面的人员”; 当团队或队员遇到困难需要帮助的，我要积极思考、主动介入，尽自己最大努力帮兄弟们解决问题，不要事不关己高高挂起。当出现问题的时候不要只是相互责备，更多的应该相互鼓励，各抒己见、出谋划策，让大家知道怎么样努力，怎样去做，怎样才能实现“目标”。 创新是企业的灵魂，创新是员工的动力，有灵魂、有动力，我们才有梦想，为了中国联通的明天越来越好，我们将鼓足干劲，不断学习、不断创新、不畏艰难、不断进取，将自己的星星之火投入到中国联通这燎原之势的伟大事业之中。
华为的管理模式[全文] 华为的管理模式 创新华为系列 2 全方位解码华为经营管理智慧 2007年畅销读本 在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。——华为总裁:任正非 为什么要学习华为, 一、华为令人震撼的成功。18年前，华为只有6名员工、20000元注册资 金;18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得?德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 2007年畅销读本 13>.管理制胜 华为在管理上大力吸取西方的管理原理 的精髓，创造出独特的华为式应用管理 模式 2007年畅销读本
独特的华为式应用管理模式: 2007年畅销读本 2.组织架构 华为一直致力于组织管理中有关制度建设、组织结构设计、集权分权、人员配备等方面的建设，最终打造出一个成功的现代化企业。 2007年畅销读本 华为的组织架构 合理而有效的组织，对于搞好企业管理，实现组织目标具有重大意义 2007年畅销读本 3.文化建设 “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。这是华为人的信念，也正是这一文化体系在不断引导着华为走向成功，成为华为不断发展的灵魂。 2007年畅销读本 华为的文化建设 2007年畅销读本 4.内控机制 市场驱动型企业 管理驱动型企业 企业进行有效的管理和控制 华为基本法中明确地指出华为要“通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性”。 控制是管理过程中不可分割的一部分，是企业各级管理的一项重要内容。2007年畅销读本 华为管理成功的一大要点是其凭借自身不断发展的管理审计工作形成了
华为时间管理读后感 第一篇：华为时间管理读后感 《华为时间管理课程》——读后感我所知道的的“华为” 在没有读《华为时间管理课程》之前，我早已听说华为老总任正非的“狼性管理”，以及华为在it软硬件、服务器端有着老大哥的地位。之所以，华为能走在 同僚的前列，乃至拓展全球市场，必不可少的是管理者怀揣着独特的远见以及科学的管理。在读完《华为时间管理课程》之后，感触华为的成功必定与科学的管理，特别是对时间的管理是密不可分的。 华为时间管理课程内容 该课程内容并没有提及华为是如何管理时间，而是将其对时间管理的体系和科学的方法介绍给读者，让我受益匪浅。下面我用思维导图归纳出该课程主要内容以及对我颇有感触和影响的地方（如下图：） 以上是该课程的主要内容，红色字迹是对我颇有感触和值得深思的地方。 自我实践运用时间管理 《华为时间管理》课程中已介绍实践和运用时间管理的基本原则和具体使用方法，对我们读者来说是切实有用的，我不会在此累赘的重复的叙述，去实践才是硬道理? 下面是我自己看完该课程的一些观点和看法： “了解时间的概念” “了解”并不代表着有“意识，甚至理解，所以，当我翻看到作者对时间管理概念的理解。和我们日常不易重视、经常性忽略时间，这种强烈的对比，冲击着我自身以前对时间模糊的概念，并且引起了我注意。 在了解到时间的特性，特别是“它毫无弹性”，“一天有24小时，折合8.64 万秒永远固定不变”，并且它不会堆砌，用一秒是一秒，而不可失而复得。且“8.64”万秒这个数字对我印象很深，大多数人不会在意每天的时间是如何的浪费，而是考虑时间是如何打发。更不会去计算一天的时间具体是多少秒。当作者真真正正的计算出一天的时间是8.64万秒的时候，是非常巨大和震撼人心的，一天有这 么多时间，都在我们指尖滑过，而我却没有真正的意识到时间的流逝。 作者用每天银行打款到自己账户8.64万，一天爱怎么花就怎么花，但是不能 堆砌到第二天，且第二天又有8.64万到你的账户，这个例子形象的说明了时间， 以及时间重要的特性。 让时间管理住进我的意识 往往最单纯和幼稚的想法是认为“时间管理就是管理时间”，这也是我常常的误区。所谓时间管理，按照课程作者的话来说“时间管理所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标”，也就是说时间管理的对象不是时间，而是
浅谈华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示 摘要：文章回顾和分析了华为技术有限公司(以下简称“华为”)在不同发展阶段所实施的薪酬战略，可以说实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展，位于通讯设备行业领先地位的关健。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示企业应当随着组织内部条件和外部环境的变化而发展。企业应当重视薪酬战略的适用性，有效运用薪酬战略吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。 关健词：薪酬战略;薪酬模式;启示 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视! 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，
华为《以客户为中心》读后感精选 导语：华为营销的成功经验值得大家节俭学习。下面是语文迷小编收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考! 以客户为中心读后感【1】华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈(利润)，以客户回馈再支撑企业可持续发展。任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。 管理学大师彼得?德鲁克说过，企业存在的目的就是创造顾客。如何创造顾客?只能依靠产品和服务。产品和服务是连接企业与客户的天然纽带和必然桥梁。企业依靠持续不断生产满足客户需求、符合客户价值主张的优质产品和服务来创造客户、留住客户并建立客户忠诚度。那么客户真的需
要企业提供的产品和服务吗?答案是否定的。客户真正需要的是产品的功能，而非产品本身;同样的道理，客户并不需要企业的服务，而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决客户自己的问题，来为客户自己带来价值及价值增值。所以从本质上来说，我们要贯彻以客户为中心的理念，首先就必须具备客户思维。从产品概念设计、研发、生产、包装到销售，各个环节都要贯彻客户思维，以最大程度满足客户价值主张、最大化创造客户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足客户的需求、解决客户的问题，为客户源源不断创造价值。而尤为值得强调的是，我们为客户提供的服务，不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案，而是要建立为客户创造价值增值、使客户价值最大化的服务理念。 我们要时刻牢记，客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不买我们的产品就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。客户会始终坚持他为产品及服务支付的价格要小于或等于他所获得的实用
感悟一:“管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由的流,管它晚上流,白天流.晚上我睡觉,但水还是自动的流.” 《华为公司基本法》贯穿全文,占据了较大的篇幅,其最大的作用就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见,摸得着的东西,使彼此之间能够达到共识,这是一个权力智慧化的过程.随着炼钢厂的发展壮大,各项管理制度不断的补充完善,已形成了适合自己企业发展的管理体系,连铸四车间也拥有《车间管理制度汇编》《价值理念体系》等,其内容涵盖安全、综治、工艺、设备、绩效、文化等车间管理的各个方面,这就是我们的“基本法”,也是我们管理的堤坝. 我做为车间第一责任人,充分利用制度管理这个有力的抓手,为职工打造一个公平公正 的工作环境,使大家能够有一个良性的工作关系,有效提升一个团队的凝聚力.例如:公司2014年提出吨钢增效400元的号令后,车间结合厂下达的各项指标,进行了系统的分析与分解,开展了“指标分解到班,落实到人”的活动,车间领导班子分片包班,严格实施目标管理和全面绩效管理,将指标完成情况与绩效考核挂钩,实现人人肩上有指标的竞争氛围.车间领导班子每天下午16:20在车间会议室召开班组骨干“关注细节、落实责任、反思共享”活动,总结汇报一天各项工作完成情况,安排第二天的作业项目及要求,做到日清日毕. 不足之处:通过学习华为的管理,看到国际化先进企业的管理体系建立更加的规范化,责任明确,包括体系的元素设立更加系统,我们虽然有“严细实”的管理理念,但执行过程中,还稍显稚嫩,例如对兄弟单位以及自己的职工出现错误时,考核制度执行不“严”,班组对量化检查、设备点检、安全台帐等工作存在应付的现象,没有真正的做到“实”.车间在下一步的工作中, 将加大检查力度,提高职工执行力,有效的实现“严细实”的管理.
《华为执行力》读后感 走过那么多路，看过那么多书，一定有很多感慨和见解。无论是人员的执行意识，流程机制，执行文化，更不用说成套的培养与保障模式。 相较于华为，我们国企与集体性质的企业，缺乏危机感、功臣意识，元老文化盛行，这些都影响了整个企业的执行意识，脱离了剧烈竞争的市场经济。我们不难发现没有良好企业文化的公司，是很难长久生存下去的，尤其没有关于执行力的企业文化的。当我们处在同质化竞争已经水深火热的时代，我们根本没有任何独特和领先的新技术的时候，我们要像土狼一样突围，而不是成为待宰的羔羊，那就必须提升我们的执行力，向华为学习，向任正非致敬！ 《华为执行力》读后感 （二）什么是大公司？能把小事情按照大事情标准做的就是大公司。 司机就更不用说，很多所谓大公司的司机，俨然就是半个总经理，参加饭局比领导还着急。请当心。 3）不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门，车速平稳，深圳市里的公路和高速无异，任凭一辆辆车超过去，开着奔驰车的华为司机不会动情地把车开在90迈以上，如果不是客户赶时间，在去机场等高速公路上也绝不会超过120迈。
4）情绪始终平稳，不急不躁。如果觉得你有说话的兴趣，他会对你得体地介绍深圳，介绍华为，解说专业，他们还可以得体地和你拉拉家常。一切都像是受过培训一切又像是他们的素质天然使成。 5）车上一般放着比较悠扬的轻音乐。 6）客户去游玩，他们在车里静静地等待。放心，当你第一眼看到他的时候，他肯定已经把车门拉开，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：您好，请当心。 7）到了吃饭时间，如果不需要等，无论你如何诚心邀请，他也不会与客户在一起吃饭，等你吃完了，他会准时等在门口。如果全程用车，除非是比较随便的场合，同时销售人员也允许，否则他们也是自己解决绝不会和客户一起吃饭。如果是与客户吃饭，他也是快速把饭吃完，不在桌子上随便说话，然后到车里去等着。 参观过华为的客户，没有不被华为司机的风范所折服的。 这是在公司总部的司机，各办事处的司机除了没有他们帅、车没有他们好、衣着上稍微随便一点以外，其他的行为规范都是一样的。 记住，把水笔的笔尖始终朝下。放置水笔的时候要把笔尖朝下，这样，一拿起来就能保证写字的时候有墨水，华为在推行职业化管理进程时，把类似的这种行为规范都深入到几乎所有的工作岗位上去了。
华为松山湖终端项目一期建筑工程 竣工验收总结报告 工程名称：华为松山湖终端项目一期1号楼、2号地下室、3号门岗、4~11号楼、12号地下室，43~49号楼，50号地下室 监理单位：中海监理有限公司 报告时间：2018年月日
工程竣工总结报告 一、工程基本概况 工程名称：华为松山湖终端项目一期1号楼、2号地下室、3号门岗、4~11号楼、12号地下室，43~49号楼，50号地下室 建设单位：华为投资控股有限公司 勘察单位：韶关地质工程勘查院 设计单位：深圳市华阳国际工程设计有限公司、上海市城市建设研究总院 施工单位：中建三局第一建设工程有限责任公司 监理单位：中海监理有限公司 工程地址：广东省东莞市松山湖高新技术产业开发区南区 本华为松山湖终端项目一期施工总承包工程由华为投资控股有限公司建设，地点位于广东省东莞市松山湖高新技术产业开发区南区。项目场地的东面紧邻规划次干线道路6号路，南临环湖路，西面现状以林地为主，北临规划次干线道路1号路。 本工程占地面积约60.3万平米，地上建筑面积约为38.8万平米，地下建筑面积约为30.8万平米，分6个组团，共有地下车库7个、研发楼23栋、食堂7栋、研发楼/食堂7栋、能源中心1栋、食堂/多功能厅1栋、门岗及班车停靠站4栋，本工程分4-1、4-2、4-6组团。本工程基础类型为筏板基础、柱下承台桩基础、墙下条基、柱下独立基础，结构类型为板柱剪力墙、框架剪力墙、钢筋砼框架。外墙形式为：涂料外墙、欧式砖砌外墙及干挂石材外墙，使用年限为50年。
二、施工依据及主要工程构造做法 1、招标文件、施工合同、设计图纸 2、国家工程建设法律、法规和东莞市有关建设工程的法律法规 3、国家和东莞市有关建设工程的标准、规范和规程 主要工程构造做法： 1、内墙隔墙：主要为加气混凝土砌块。 2、外墙幕墙：主要为涂料外墙、欧式砖砌外墙及干挂石材外墙。 3、屋面工程：不上人屋面防水采用3厚非固化橡胶沥青防水涂料和4厚Ⅱ型聚酯毡胎SBS改性沥青防水卷材，找平层为C20混凝土内参钢筋网片，分仓缝缝宽20间距不大于4米；上人屋面防水采用3厚非固化橡胶沥青防水涂料和4厚Ⅱ型聚酯毡胎SBS改性沥青防水卷材，找平层为C20混凝土内参钢筋网片，分仓缝缝宽20间距不大于4米，面层为防滑地砖；挂瓦屋面防水采用2.0厚自粘聚合物改性沥青防水卷材，40厚保温板上浇15后1:2水泥砂浆，面层挂石板瓦、欧式陶瓦或金属瓦。 4、节能方面：建筑屋面保温层为50mm厚挤塑苯板，窗为+6mm透明LOE-E 节能玻璃+12mm空气+6mm透明LOE-E节能玻璃。 5、室内装修方面：主要房间入口门厅、公共走道、电梯厅、中庭、食堂等地面面层为石板材地面，厨房、后勤走道、粗装楼梯、卫生间等为瓷砖地面，空调机房、车库、人防区域、设备间、强弱电间等为环氧地坪地面，仓库、管井房等地面面层为水泥砂浆面层。公共区域、主要房间为石膏板吊顶和铝合金方板吊顶，设备间为吸顶式吸声吊顶，楼梯间、强弱电间、车库为乳胶漆天棚。公共区域墙面为涂料和天然石板材，会议室、接待室为软包墙面，设备房间为穿孔吸音铝板墙面，卫生间、厨房为瓷砖墙面，楼梯间、强弱电间、地下车库为乳胶漆墙