集团公司中层经营管理人员经营业绩考核管理办法
为加强经营目标管理，提高资产经营效益，完善中层及以上干部激励约束机制，依据省属国有企业薪酬和经营业绩考核管理有关规定，结合集团实际，制定本办法。
一、对象范围
本办法所指中层及以上干部包括集团公司领导班子成员、助理级领导干部，在集团公司各分子公司、经营实体、管理部门、项目前期工作组、工程建设项目部、以及其他机构任职的中层干部。集团公司领导班子成员薪酬和经营业绩考核，执行国资委相关管理规定。
子公司及实体经营机构、分公司党政正职为主要负责人，行政主要负责人为第一责任人，党委书记为同等责任人；子公司设专职董事长的，董事长为第一责任人，未设立的总经理为第一责任人；集团公司各部门和各单位行政正职、工程建设项目部经理（总指挥）、项目前期工作组组长为第一责任人。
未配置行政正职的，集团公司指定负责人为单位第一责任人。兼职者以主要职位为主确定个人薪酬和经营业绩考核指标。
二、基本原则
（一）效益贡献决定分配。薪酬水平和考核要充分体现效益决定分配、贡献决定收入的价值导向。
（二）责权对等。依据成员单位承担经营建设责任，集团公司应赋予其相应内部薪酬分配和经营建设业绩考核权。
（三）分类分级管理。按照各部门各单位定位、经营管理特点和目标要求，分类制定和实施薪酬和经营业绩考评；对中层干部薪酬和经营业绩实行分级考核。
（四）激励约束相结合。突出激励、强化约束，按责任、贡献确定薪酬标准，并按照实际经营业绩能增能减。
（五）当期与任期相结合。注重年度经营业绩考核的同时，兼顾任期经营业绩评价。
三、薪酬模式、标准及确定方式
集团公司对中层及以上干部实行年薪制，年薪由基本工资和绩效工资两部分组成。
基本工资标准按职级确定，按月兑现。分为总经理助理级、正处级（总工）、副处级（总工）、调研员、副调研员五个级别。
绩效工资标准依据中层及以上干部所承担的经营责任、贡献和经营风险等因素评估后形成职务（岗位）绩效工资系数，按系数1对应绩效工资*万元标准核定。评估对象分为经营实体类、管理部门类、工程建设项目部和项目前期工作组类，绩效工资系数的评估方法和结果见附件1。各类津贴、补贴在年薪之外按规定执行。
四、薪酬和经营业绩考评权责
经营业绩实行分级考核。集团公司制定中层及以上干部薪酬和经营业绩考核管理办法，负责集团所属一级机构主要负责人薪酬标准及经营业绩考核实施工作；一级机构负责其经营管理班子副职成员和所属二级机构中层干部薪酬及经营业绩考核办法制定和实施。
集团公司与所属一级机构第一责任人采用签订经营业绩责任书方式，落实经营目标责任。
经营业绩责任书中应明确第一责任人经营业绩目标、考核指标及标准、薪酬标准及计算方法等。
集团所属一级机构以保证经营目标落实为前提，按市场倒逼机制，对班子副职成员、所属二级机构中层干部逐级分解落实经营目标和责任，通过上下级签订经营业绩责任书方式确保经营目标层层分解、目标责任逐级落实、经营压力层层传递。凡分子公司、经营实体未制定薪酬和考核管理办法，或未签订经营业绩责任书的，中层干部按普通员工薪酬和考核对待。
五、工资总额核定
集团公司对各一级机构按中层及以上干部职数和薪酬标准核定工资总额预算，作为各单位自行确定中层干部年薪标准的基本依据。
经营实体单位班子副职和其所属二级机构主要负责人的个人绩效工资基数按不高于主要负责人绩效工资基数0.7倍核定；所属二级机构领导班子副职绩效工资基数按不高于本单位主要负责人绩效工资基数0.7倍核定。
集团公司管理部门、工程建设项目部、项目前期工作组及其他一级机构班子副职成员绩效工资基数按不高于第一责任人绩效工资基数0.7倍核定；所属二级机构中层干部绩效工资基数，行政管理部门按不高于第一责任人绩效工资基数0.65倍核定，党群管理部门
按不高于第一责任人绩效工资基数0.6倍核定。
未配置行政正职的，其上级部门指定履行正职职责的班子副职成员绩效工资基数，执行该单位第一责任人标准。无实职的集团公司总经理助理级领导干部，绩效工资按集团公司管理部门任实职同职级人员实发绩效工资0.9倍执行。未实质运营的其他一级机构主要负责人的绩效工资基数按不高于同类单位第一责任人绩效工资基数0.8倍核定。
集团公司人力资源部门按此规定核定各一级机构中层干部的工资总额预算。各一级机构依据集团公司核定的中层干部工资总额预算，结合本单位实际，自行确定班子副职及下属二级机构经营管理班子成员的绩效工资基数。
六、经营业绩考核
（一）经营实体单位第一责任人经营业绩考核与兑现
1.考核指标
经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标，基本指标基本分60-80分、分类指标基本分20-40分。基本指标一般为利润，个别子公司根据对其定位、发展阶段，可设其他经营目标类指标。对部分子公司设经济增加值（EVA）指标开展试考评。
分类指标根据经营实体单位所处行业和特点，综合考虑反映经营发展质量及竞争力提升的财务性指标。***等单位设行业约束指标，一般只扣不奖。
本办法所指利润为正常经营所得，不包括资产处置、资本运营带来损益。经营实体单位包括实体经营中心制机构、购销单位。
2.考核分值及计分规则
考核基本分为100分，基本指标完成考核目标得基本分，超额完成加分，最多加40分，未完成减分，最多减40分。分类指标完成考核目标得基本分，超额完成加分，未完成减分，分类指标最多加减10分。考核得分最高为150分，最低为50分。
经营业绩考核指标目标值，除特殊原因（调整业务、财务口径等）不得低于上一年度实际值，一般应达到前三年最好水平，低于的加分受限，同时加大未完成时的减分力度。
基本指标未完成考核目标值，分类指标超额完成不加分，未完成减分。
3.考核结果修正
考核结果分为A、B、C、D、E五级，对应考核得分区间
为:A(140,150]、B(115,140]、C(100,115]、D(75,100]、E[50,75]。
集团公司对各经营实体单位主要负责任人经营业绩进行评估修正，***等产业与各自行业获利水平和排序比较，其他经营实体单位利润水平（个别单位为收入等指标）与近三年最好水平比较。
（1）评价结果为A级应具备条件：***等相关产业盈利能力达到行业平均先进水平，与上年相比产品获利水平排名未退步；或虽未完成利润目标，但单位产品获利能力处于行业先进水平的，可修
正为A级。
其他经营实体单位利润水平超过近三年最好水平，且与上一年同口径相比，利润增幅不低于30%。
（2）评价结果为B级应具备条件：***等相关产业盈利能力达到行业平均水平及以上，且获利水平与上年度相比行业排名位次有所上升；或虽未完成利润目标，但单位产品获利水平提升到行业平均先进水平，可修正为B级。
其他经营实体单位利润水平达到近三年最好水平，且与上一年同口径相比，利润增幅不低于20%。
（3）基本指标目标值与上一年度同口径相比，盈利单位利润增幅未达到15%的、微利单位利润增幅未达到20%的、亏损单位减亏未达到30%的，评价结果不得进入C级及以上；利润指标未完成考核目标值以及发生重大经营或安全生产事故的不得进入C级。
（4）考核虽未达到C级，但行业排名与上一年相比进步3个位次以上,且单位产品获利水平达到行业平均水平的，考核结果修正为C级。
4.绩效工资兑现
绩效工资与年度经营业绩考核结果挂钩,考核结果为A级对应实际绩效工资为核定绩效工资基数1.4-1.5倍；B级对应实际绩效工资为核定绩效工资基数1.15-1.4倍；C级对应实际绩效工资为核定绩效工资基数的1.0-1.15倍；D级对应实际绩效工资为核定绩效工资
基数0-1.0倍；E级对应实际绩效工资为0。具体办法见附件2。
（二）其他非经营实体单位第一责任人业绩考评与兑现
1.考评指标
集团公司管理部门第一责任人主要从履职（履职作为、工作效率、执行集团公司决定、专业能力提升等）和重点工作完成（集团公司级管理项目、制度建设、重点工作等）、协同支持与服务等方面考评。
工程建设项目部依据集团公司对工程建设年度目标要求和项目建设功能实现要求设置业绩考评指标；项目前期工作组主要依据其使命与任务提出业绩考评指标。
其他一级机构设置与单位性质、工作任务目标紧密结合的业绩考评指标。
2.考评方式与考评分值
集团公司管理部门第一责任人履职和重点工作完成情况采用
360度评价法，结合第一责任人自评报告以及经集团公司确定由其负责的重点工作、管理项目完成情况，由集团公司领导、平行部门、分子公司对其评价。
工程建设项目部、项目前期组第一责任人经营管理业绩分别由工程建设管理部、战规委提出考评方案并实施考评。
集团公司委派到参股子公司专职董事、监事和其他经营管理者，由任职公司负责业绩考评和薪酬发放。
考评得分最高为120分，最低为80分。
3.考评结果与绩效工资兑现
考评结果分为A、B、C、D、E五级，对应分数区间为: A(113,120]、B(107,113]、C[100,107)、D[85,100)、E[80,85]。
集团公司管理部门、工程建设项目部、项目前期工作组及其他单位第一责任人，经考评公认为业绩特别突出的可评为A级或B级。
考评结果为A级对应实际绩效工资为核定绩效工资基数的
1.15-1.2倍；B级对应实际绩效工资为核定绩效工资基数的
1.05-1.15倍；C级对应实际绩效工资为核定绩效工资基数的
0.95-1.05倍；D级对应实际绩效工资为核定绩效工资基数的
0.85-0.95倍；E级对应实际绩效工资为0。
（三）延期支付
实行中层及以上干部部分薪酬延期支付制度。集团公司领导班子成员延期支付部分为所得年薪50%，总经理助理级领导干部延期支付部分为绩效工资50%，副调研员及以上中层干部延期支付部分为绩效工资30%。其余部分在年度经营业绩考核后兑现。
纳入延期支付部分的薪酬按照任期经营业绩考评结果兑现。延期支付薪酬延期期间或延期满尚未支付期间均按照当期银行利率计息。延期支付薪酬到期兑现当年，若集团公司实现省政府下达经营目标，则按计算结果兑现；若未实现，则延期至实现经营目标。
在延期支付期间出现离职休息、正常退休、调离或其他特殊情况时，延期支付部分薪酬按标准兑现。
因个人提出辞职或不辞而别的，延期支付薪酬不予兑现。
七、工资总额执行管理
第一责任人考核结果为D级及以上的，该单位经营管理班子其他成员绩效工资总额基数的增减幅度按第一责任人绩效工资增减幅度的50%执行；第一责任人考核结果为E级的，该单位经营管理班子其他成员绩效工资总额基数按50%执行。
八、任期经营业绩考核
对中层及以上干部实行任期经营目标考核制度，暂定为三年。
1.任期考核指标
任期经营业绩考核指标以任期发展指标和任期内三个年度考核结果指标构成，任期发展指标权重60分，根据经营实体单位特点及功能定位综合确定，三个年度经营业绩考核结果权重为40分。
2.考核分值及计分基本规则
任期经营业绩考核每得一个A级计20分、B级计16分、C级计12分、D级计8分、E级计0分，最多加8分。
任期发展指标完成考核目标值得基本分，超额完成按比例加分，未完成按比例减分，最多加减指标分值的20%。
考核最高分120分，最低分80分。
3.考核结果兑现
（1）任期经营业绩考核结果在100分及以上的，按期兑现全部延期支付薪酬。
（2）任期经营业绩考核结果小于100分的，按考核得分扣减延期薪酬。扣减延期薪酬=任期内积累的延期支付薪酬×（100-考核实得分数）/100。
（3）任期经营业绩考核110分以上的，集团公司可给予任期经营业绩特别奖励。
九、经营业绩责任书签订和执行管理
1.***等管理部门应于***日前向考核主管部门提供所有一级机构第一责任人2014年度经营业绩考核指标和目标值，考核主管部门于1月25日前完成各第一责任人年度经营业绩责任书的制订并报集团公司审定。
2.集团公司总经理或其委托代理人于2月25日前，完成与各一级机构第一责任人的经营业绩责任书签署工作。各单位第一责任人于3月15日前，完成对班子成员及所属二级机构第一责任人经营业绩责任书签订工作。
3.各单位第一责任人于每季度结束后15日内，就经营业绩责任书完成情况及工作目标和措施等进行报告，向集团公司主要领导和主管领导汇报。
4.集团公司通过各成员单位定期上报的经营分析报告、财务报表、统计报表等，动态跟踪和掌握第一责任人经营目标和经营业绩考核指标完成情况。
5.各单位第一责任人应于当年12月20日前向考核主管部门预
报经营目标和经营业绩考核指标完成情况自我考核报告，于第二年1月25日前正式提交经营业绩自我考评结果及经营业绩目标完成情况分析说明报告，并同步开展内部经营业绩考核工作，提交每位中层干部经营业绩考评结果。
6.考核主管部门会同各考核责任部门于第二年2月25日前，完成各单位第一责任人经营业绩自我考评结果的审核和与被考核者的沟通确认工作，具备向集团公司汇报考评结果条件。
必要时，集团公司组织开展被考核者经营业绩听证评审会，对被考核者年度和任期经营业绩做出客观评价。
7.审计部门于第二年4月30日前向考核主管部门提供上年度经营实体单位第一责任人财务绩效指标审计报表，考核主管部门据此对实际考核结果进行核对调整。
8.因集团经营目标、经营模式、业务范围等发生调整，集团公司应对第一责任人经营业绩责任书进行修订。
附件：
1.第一责任人绩效工资系数核定办法
2.第一责任人绩效工资考核细则
3.中层及以上干部工资总额预算细则
4.经营业绩责任书范本
附件1
第一责任人绩效工资系数核定办法
一、经营实体单位第一责任人绩效工资系数
（一）绩效工资系数确定规则
经营实体单位第一责任人绩效工资由经营责任、贡献和风险决定，通过若干相关维度评估量化确定，形成岗位绩效工资系数。借鉴国务院国资委对央企和省国资委对省属国有企业业绩与薪
酬考核系数确定方法，结合集团公司实际，从资产规模、营业收入、盈利能力和经营挑战性等维度，通过标杆值与基准值，应用回归方程拟合建立数学模型，确定经营实体的绩效工资系数。各维度权重为：资产规模30%、营业收入30%、盈利能力20%、经营挑战性20%。
绩效工资W = W。× G ，其中：W。为绩效工资基准值（本方案为10万元），G为绩效工资系数。
绩效工资系数计算公式：
G=0.037×X0.223+0.0386×Y0.2225+0.0556×Z0.2156+0.0336×U0.5047+0.0468×V0.2495+0.0507×W0.4663 +K
其中：X、Y、Z、U、V、W分别对应经营实体单位经营的总资产（万元）、主营业务收入（万元）、利润总额（万元）、净资产收益率、职工人数、下属生产经营实体个数。K为修正系数，根据经营实体单位的战略地位及重要程度、经营挑战性等设定绩效工资系数调节系数，区间为0-0.4，由集团公司研究确定。
附件2
第一责任人绩效工资考核细则
第一责任人实得绩效工资由其所在岗位绩效工资标准乘以
绩效考核结果对应的绩效倍数确定。
一、经营实体单位第一责任人绩效工资倍数
1.考评结果为A级的绩效工资倍数
1.4+0.1×（考核分数-A级起点分数）/(A级封顶分数-A级起点分数)]
绩效工资倍数在1.4倍到1.5倍之间。
2.考评结果为B级的绩效工资倍数
1.15+0.25×（考核分数-B级起点分数）/( A级起点分数-B 级起点分数)]
绩效倍数在1.15倍到1.4倍之间。
3.考评结果为C级的绩效工资倍数
1.0+0.15×（考核分数-C级起点分数）/( B级起点分数-C 级起点分数)]
绩效工资倍数在1.0倍到1.15倍之间。
4.考评结果为D级的绩效工资倍数
（考核分数-D级起点分数）/( C级起点分数-D级起点分数)] 绩效工资倍数在0倍到1倍之间。
5. 考评结果为E级的绩效工资倍数为0。
二、集团公司各部门及其他一级机构第一责任人绩效工资倍
数
1.考评结果为A级的绩效工资倍数
1.15+0.05×（考核分数-A级起点分数）/(A级封顶分数-A 级起点分数)]
绩效工资倍数在1.15倍到1.2倍之间。
2.考评结果为B级的绩效工资倍数
1.05+0.1×（考核分数-B级起点分数）/( A级起点分数-B 级起点分数)]
绩效工资倍数在1.05倍到1.15倍之间。
3.考评结果为C级的绩效工资倍数
0.95+0.1×（考核分数-C级起点分数）/( B级起点分数-C 级起点分数)]
绩效工资倍数在0.95倍到1.05倍之间。
4.考评结果为D级的绩效工资倍数
0.85+0.1×（考核分数-D级起点分数）/( C级起点分数-D 级起点分数)]
绩效工资倍数在0.85倍到0.95倍之间。
5. 考评结果为E级的绩效工资倍数为0。
附件3
中层及以上干部工资总额预算细则
为规范集团公司一级机构中层干部工资总额预算管理，依据《集团公司中层及以上干部薪酬和经营业绩考核管理办法》，制定本细则。
一、适用范围
本细则工资总额预算指集团公司以一级机构为单元，对各一级机构所属中层及以上干部工资总额基数实施预算和执行管理。
二、工资总额基数预算
集团公司依据各一级机构中层及以上干部职数、基本工资标准和绩效工资基数，核定中层及以上干部工资总额基数。各单位工资总额基数（S基数）等于基本工资总额（S b）、绩效工资总额基数（S p）和调节工资额（△&）之和。
S基数= S b +S p+△&
1.基本工资总额基数
S b =∑b i×N i×12, i=1...5，12为月份，b i为不同职级中层干部月基本工资标准，N i为该单位各职级中层干部人数，N1=∑(总经理助理级干部人数) ，N2=∑(正处级干部人数)，以此类推。∑N i为集团公司核定的该单位中层干部职数。
2.绩效工资总额基数
绩效工资总额预算依据中层及以上干部工资总额核定的有关规定执行，对岗位绩效工资系数在2.4及以上的一级机构，班子
副职及内部二级机构第一责任人的绩效工资基数按不高于一级机构负责人0.6倍核定。
S p = W×∑（P i×M i）
W为该单位第一责任人绩效工资基数；P i为相对于第一责任人的绩效工资系数倍数；P1=1，为主要负责人的绩效工资系数倍数。
M i为对应绩效工资系数倍数为P i的中层干部人数，M1=∑(主要负责人数1-3人)，∑M i为集团公司核定的该单位中层干部职数。即∑M i=∑N i
3. 调节工资额
调节工资额（△&）由集团公司根据公司总体工资水平及相关政策、法规，综合考虑确定的工资总额调节值。
三、工资总额预算调整
集团公司一级机构中层干部职数发生变动或职级发生调整时，按调整前后分时段调整工资总额预算。
(一)中层干部职数发生变动时工资总额预算调整
S b=原基本工资总额基数+∑（新增中层干部月基本工资标准×预算年度内该干部在该单位月份数）-∑（减少中层干部月基本工资标准×预算年度内该干部不在该单位月份数）S p=原绩效工资总额基数+∑(新增中层干部绩效工资基数×预算年度内该干部在该单位月份数/12)-∑(减少中层干部绩效工资基数×预算年度内该干部不在该单位月份数/12)
S基数= S b + S p
新增减中层干部基本工资标准、绩效工资基数预算方法与本细则规定的对该单位基本工资总额基数和绩效工资总额基数预算方法相同。
(二)中层干部职级发生变动时工资总额预算调整
S基数= 原工资总额基数+∑（月基本工资差额×预算年度内该干部担任新职级月份数）
四、工资总额执行
实际执行的各单位工资总额（S实际）与集团公司对该单位第一责任人年度绩效考评结果挂钩。第一责任人实际兑现的绩效工资倍数（d）的计算方法见《经营业绩考核计分及第一责任人绩效工资考核细则》。
1.第一责任人考核结果为D级及以上的，实际兑现的该单位中层干部工资总额按如下公式计算：
S实际= S基数+ W×M1×(d-1)+（S p -W×M1）×0.5×（d-1）
2.第一责任人考核结果为E级的，实际兑现的该单位中层干部工资总额按如下公式计算：
S实际= S基数-0.5×S p- 0.5×W×M1
3.主要负责人工作未满一个年度的，个人在该单位兑现的工资总额按如下公式计算：
（基本工资基数+W×d）×担任主要负责人月份/12
附件4
经营业绩责任书范本
一、经营业绩目标
（文字描述）
二、第一责任人（主要负责人）经营业绩考核指标及标准
三、年薪标准
四、经营业绩考评和绩效工资兑现
五、经营业绩责任书调整
集团经营目标、经营模式、业务范围等发生调整，依据《集团公司中层及以上干部薪酬和经营业绩考核办法》调整经营业绩指标或责任书有关条款。
六、其他事项
1.薪酬与经营业绩考评的具体规定执行《集团公司中层及以上干部薪酬和经营业绩考核办法》。
2.本责任书有效期2014年1月1日--2014年12月31日。
酒泉钢铁（集团）有限责任公司 XXXXXXXX公司
总经理签字：第一责任人签字：
签订日期：年月日
国有企业负责人经营业绩考核暂行办法本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ xx县人民政府 国有企业负责人经营业绩考核暂行办法 第一章总则 第一条为客观公正地考核企业负责人经营业绩，建立有效激励和约束机制，促进国有企业持续健康发展，根据《中华人民共和国企业国有资产法》《xx市xx县企业国有资产监督管理办法》,参照《xx市市属国有重点企业负责人经营业绩考核暂行办法》《xx是深化市管企业负责人薪酬制度改革实施意见》，结合县属国有企业实际，制定《xx县国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》。 第二条本暂行办法实施范围为我县正常运营的国有企业，考核对象为上述企业董事长、党委书记、总经理、监事长以及其他副职负责人。本暂行办法所称国有企业，是指由县国资办代表县政府履行出资人职责的国有独资或国有控股企业。 第三条企业负责人的经营业绩考核，实行“年度考核
与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与企业负责人薪酬相挂钩”的考核制度。 第四条企业负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原则： 按照国有资产保值增值以及资本收益最大化、可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩。 按照企业的功能、定位、作用、承担的社会责任不同等特点，实事求是、公开公正、科学合理的进行考核。按照职责权义相统一的要求，建立企业负责人经营业绩与激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。 按照科学发展观的要求，采取定量考核为主、定性考核为辅的方式，推动企业加快转型升级、深化价值管理，不断提升企业核心竞争能力和发展质量，实现做强做优。 第五条经营业绩考核结果主要用于以下方面： 企业负责人工作评价的重要依据。 对企业负责人进行薪酬核定和奖惩的重要依据。 企业负责人任免的重要依据。 为企业改进经营管理提供参考。 第六条企业负责人年度经营业绩考核和任期经营业绩考核由县国资办组织实施，考核结果报县政府审定。
公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。
2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要
西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 （修订版） 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+
职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各
负责人年度经营业绩考核办法 第一章总则 第一条为落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，确保国有资产保值增值，依据《企业国有资产监督管理暂行条例》（国务院令第378号），参照《山东省省管企业负责人经营业绩考核暂行办法》（鲁国资考评［2004］4号）等有关规定，结合我市监管企业实际，制定本考核办法。 第二条本办法考核的市国资委监管企业负责人是指市政府确定的由市人民政府国有资产监督管理委员会履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）的法定代表人。 第三条市国资委负责组织实施对企业负责人的经营业绩考核。 第四条企业负责人经营业绩考核结果主要用于： （一）企业负责人工作评价的重要依据； （二）企业负责人年薪确定及奖惩的重要依据； （三）企业负责人任免的重要依据； （四）为企业改进经营管理提供参考。 第二章考核内容 第五条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第六条年度经营业绩考核指标包括基本指标和辅助指标。 （一）基本指标为实现利税总额和国有资产保值增值率。 1、实现利税总额。实现利税总额是指企业产品销售税金及附加、增值税、利润总额三项之和，但不包括企业计入生产成本的各项税金，它是反映企业一定时期内全部纯收入和对社会所做贡献的重要指标。计算公式为： 实现利税总额 =利润总额＋产品销售税金及附加＋增值税。 2、国有资产保值增值率。国有资产保值增值率是指扣除客观因素后的年末国有资本及权益同年初国有资本及权益的比率。计算公式为： 国有资产保值增值率 =扣除客观因素后的年末国有资本及权益÷年初国有资本及权益×100%。 客观因素由市国资委依据国家、省有关规定确定；企业国有资产保值增值结果由市国资委审核确认。 （二）辅助指标为总资产报酬率、成本费用利润率和资产负债率三项指标。 1、总资产报酬率。总资产报酬率是指企业一定时期内获得的报酬总额同平均资产总额的比率。计算公式为： 总资产报酬率 =息税前利润÷平均资产总额×100%。 2、成本费用利润率。成本费用利润率是指企业一定时期的利润总额同企业成本费用总额的比率。计算公式为： 成本费用利润率 =利润总额÷成本费用总额×100%。 3、资产负债率。资产负债率是指企业负债总额同资产总额的比率。计算公式为：资产负债率 =负债总额÷资产总额×100%。 第三章指标核定 第七条企业预报经营业绩考核目标建议值。企业负责人按照市国资委经营业绩考核要求，提出下一年度经营业绩考核目标建议值、经营计划及对权属企业指标
附件: 盐城发电有限公司 工程项目管理办法补充规定 为了进一步完善管理制度，规范操作程序，强化过程控制，提高工程项目的管理水平，根据盐电策(2005) 146号《盐城发电有限公司工程项目管理办法》，对零星工程项目的未尽事宜，特作如下补充规定。 1.零星工程项目的范围 凡预算费用3万元以下的土建、修缮、设备检修、安装、制作、油漆、线管路安装、拆除、装饰工程以及保温拆除、恢复、脚手架搭拆等需外包的项目，都视为零星工程项目。 2.零星工程项目的立项及报批程序 3万元以下、5000元以上的零星工程项目，必须填写《盐城发电有限公司工程项目立项申报表》,按照有关规定办理立项手续，同时附费用预算书。 5000元以下、2000元及以上的零星工程项目，由项目所属部门提出并开出《工程联系单》，委托设备管理部或后勤服务部做预算(油漆项目预算委托电力服务公司)，报送设备管理部或后勤服务部相关专职审核、主管领导批准，最后由经营策划部主管或分管副主任批准方可开工。
2000元以下的零星工程项目由项目所属部门提出并开出《工程联系单》，报送设备管理部或后勤服务部相关专职审核、主管领导批准即可。 2.1 土建、修缮、装饰工程等零星工程项目，由后勤服务部承办。其报批程序是：由项目所属部门提出并开出《工程联系单》，经部门主管领导审批后报送后勤服务部。后勤服务部现场确认后立项，制定施工方案（要求）并进行费用预算, 经后勤服务部主管领导批准，送交经营策划部主管或分管副主任、公司副总经济师批准，由经营策划部下达费用《通知单》后方可实施。 2.2设备检修、安装、制作、线管路安装、拆除以及保温拆除、恢复、脚手架搭拆等零星工程项目，由设备管理部承办。其报批程序是：由项目所属部门提出立项，制定施工方案（要求）并进行费用预算，部门主管领导审批后报送设备管理部。经设备管理部专职审核、主管领导批准，由项目所属部门送交经营策划部主管或分管副主任、公司副总经济师批准，再由经营策划部下达费用《通知单》后方可实施。 2.3油漆工程项目：车间内设备的防腐油漆项目，由设备管理部承办。其报批程序是：由项目所属部门提出立项，制定施工方案（要求）并进行费用预算（预算委托电力服务公司办理），部门主管领导审批后报送设备管理部。经设备管理部专职审核、主管领导批准后，由项目所属部门送交经营策划部主管或分管副主任、公司副总经济师批准，再由经营策划部下达费用《通知
附件1 年度经营业绩考核计分细则 一、年度经营业绩考核综合计分公式 按照企业类别分类计分： 商业类企业：年度经营业绩考核综合得分=质量效益指标得分×50%+改革发展指标得分×30%+对标评价得分×20%+∑考核加分-∑考核扣分 其中，承担特定功能任务的商业二类企业，年度经营业绩考核综合得分=质量效益指标得分×40%+改革发展指标得分×30%+对标评价得分×30%+∑考核加分-∑考核扣分 公益类企业：年度经营业绩考核综合得分=质量效益指标得分×20%+改革发展指标得分×30%+对标评价得分×50%+∑考核加分-∑考核扣分 二、年度经营业绩考核各指标计分 （一）质量效益指标计分（以百分制计算） 质量效益指标得分=利润总额得分（60%）+经济增加值得分（40%）其中，商业类企业上年度营业收入利润率低于行业平均水平的，质量效益指标得分=利润总额得分（60%）+经济增加值得分（30%）+ ）10%营业收入利润率得分（． 利润总额以企业董事会确定的年度目标数作为考核目标，考核目1.标应与财务预算衔接，根据目标值与基准值的差异分档计分。
以企业前3年完成值的加权平均数（按前1年完成值占60%、倒数第2年占30%、倒数第3年占10%的权重计算）和上年实际完成值的孰大值为基准值。 完成值分为3档，当利润总额为正时，本指标的得分区间为42—72分。当利润总额为负时，本指标的得分区间为36—66分。得分计算如下： 1年完成值年完成值的加权平均数（按前经济增加值以企业前2.3占60%、倒数第2年占30%、倒数第3年占10%的权重计算）和上年实际完成数孰大为考核目标即计分基准值，按照完成比例计算得分。．当完成值为正时，计分公式为：得分=完成值/目标值×权重（其中当目标值不为正，完成值为正时，直接得权重×1.2分值）；指标超额完成的，最多加权重×0.2分值；未完成的，最多扣权重×0.4分值；完成值为正时，本指标的得分区间为权重×0.6—权重×1.2。 当完成值不为正时，完成目标值得权重×0.9（其中当目标值为正，完成值不为正时，直接得权重×0.5分值）；指标超额完成的，最多加权重×0.1分值（超过目标值20%及以上）；未完成的，按照未完成比例扣分，最多扣权重×0.4分值（低于目标值50%及以上）；完成值不为正时，本指标的得分区间为权重×0.5—权重分值。
公司绩效考核管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
★机密XX环保科技股份有限公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月
目录
为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配； 2.职务升降；
山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日
目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，
公司经营绩效考核和业务奖励办法 为了认真贯彻落实公司办公会议精神，做到“全员经营、全员创效、全员受益”，激发全体员工转变观念，增强发展意识、品牌意识、改革意识，推进公司的整体发展与时俱进，全面完成公司下达的经济技术指标，将对公司的经营工作与部门、个人的经济效益挂钩，奖惩 兑现，结合有关法规、和公司实际情况，制定本办法。 一、绩效考核： 1、经营指标 经营指标分解到公司各部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩兑现，每年各部门经营指标由各部门负责人年初上报公司作为绩效考 核依据。 2018年经营指标如下： 名称总目标目标 自营项目全年合同额 1.2亿， 万达工程占比50%， 其余工程50% 全年收款8000 万，实现公司全 年纯利润300万 联营项目全年合同额3000万-
2、考核办法 2.1、成本投标部 1、鼓励全员介绍优质装饰项目，项目结束后，是收益情况给予 奖励，若净利润在20%，则给予个人奖励合同价百分之二的报酬；若净利润在10%，则给予个人奖励合同价百分之一的报酬；若净利润在5%-10%之间，则给予个人奖励合同价千分之五的报酬；若净利润低于5%，则给予适当奖励，以资鼓励。 2、鼓励全员介绍合格的合作单位 1、介绍合格的挂靠我司的单位，投标 1000万以内（含1000万）奖励千分之二，每增加一千万增加一万元作为奖励。 2.2、其他部门考核办法（建议） 公司其他部门，除按职责分工实行绩效考核，同时将经营绩效考核按8%~10%列入总考核内，作为年度总绩效考核。超出部分奖励办 法按经营部奖励办法执行。 奖励时间按年度考核结算支付。 3、公司机关部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投 标失利时，视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其 他处分，具体由公司领导决定。 二、承接工程业务奖励办法：
XXXXXX分公司工程建设管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为加强XXXXXX分公司工程建设管理水平，规范建设工作程序，不断提高建设水平，确保工程建设项目的按期履行，保证投资的合理性，使分公司工程建设步入稳定有序的程序，依据总部和省分公司工程建设相关规定，结合XXX分公司实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用于XXXXXX分公司负责建设的工程建设项目的管理与省分掌握由分公司实施项目的建设工程管理。 第三条XX 部为XXXXXX分公司建设管理部门。 第四条分公司对所建工程项目进行工程负责人制。即所建工程施工材料管理、质量管理、进度管理、安全管理、费用结算实行一人负责制。 第五条由XX 部根据相关因素决定工程由工程队或外部施工单位进行施工。 第六条由工程队施工的项目由工程队队长为工程负责人或由指定的工程队其它人员。所有设备安装工程、光缆线路测试由XXX机械室负责。由外部施工单位承包的工程，外部施工单位负责人即为工程负责人。 第七条XX 部依据工程结算办法与考核办法对工程项目进行考核与费用结算。工程负责人为考核与结算的主要负责人。 第八条XX 部在市场部、XXX部门及项目合同签定前应积极主动配合市场部、XXX部门，为市场部、XXX部门提供所需的技术支持。
第二章工程管理职责 第九条分公司工程建设管理部门职责 1、贯彻执行国家、各部委、XXX总部、省公司颁布的有关法律、法规、政策、标准和管理办法。 2、制定分公司建设管理相关规章制度。 3、在省分公司工程建设管理部门的指导下对分公司工程建设项目的投资、进度、质量进行控制,监督、检查等管理工作。 4、对分公司城域网专项投资项目组织设计、施工、监理、物资设备采购招标。 5、组织协调工程实施中出现的问题，按规定办理变更设计，负责向省公司统计、报告工程进度； 6、实施工程质量控制，做好安全生产。按有关规定，组织或参与对重大工程安全事故的调查、报告和处理。 7、负责验工计价，及时办理工程费用的结算。 8、会同维护部门进行工程竣工验收工作，组织编制工程文件和竣工决算，办理固定资产移交工作。 9、按规定向省分建设管理部门提报相应的材料，每月汇报工程进度，根据进度申请工程费用。 10、负责与工程监理单位和工程设计单位鉴定监理与设计合同。负责与施工单位签订工程承包合同。 第十条工程队、XXX部门工程负责人职责 1、在分公司工程建设管理部门的指导下，对所属工程进行进度、安全、质量、费用、材料的管理与控制。配合监理与设计做好工程监理与设计工作。 2、有雇佣临时工的权利，对参加所属工程的分公司员工有考核与管理的权利。
安康供电分公司 关于印发《经营业绩考核管理办法》的通知 公司所属各单位： 《安康供电分公司经营业绩考核管理办法》经2015年3月30日总经理办公会议研究通过，现印发给你们，请遵照执行。
安康供电分公司 经营业绩考核管理办法 第一章总则 第一条为了落实经营责任，实现经营目标，建立有效的激励和约束机制，根据集团公司《经营业绩考核管理办法》（陕地电发〔2015〕14号）并结合市公司实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于安康所属县公司（以下简称被考核单位）的考核。 第三条经营业绩考核是指市公司通过统一的指标体系及计分办法，以责任制的形式对所属单位、企业负责人年度和任期经营业绩进行考核。企业负责人是指由市公司聘任和管理的县公司。 第四条公司经营业绩考核、工资总额核定、企业负责人年薪核定按照统一政策，分级管理的原则进行。 第五条经营业绩考核以审核确认的年度合并财务会计报表数据为基准。客观因素对财务状况和经营成果产生重大影响的，经市公司会议批准，可以进行考核应用的基础数据调整。 第二章考核指标体系及指标计分办法 第六条经营业绩考核指标体系由年度经营业绩考核指标体系和任期经营业绩考核指标体系组成。 （一）年度经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成，具体考核指标及权重如下表：
其中紫阳售电量中含罗家坪、葫芦颈、高桥发电量，考核时，水电售电量权重15%，其他售电量权重85%分别计分。线损率考核时，剔除小水电无损电量后考核。 （二）任期经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成。基本指标包括国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率，权重分别为40%和20%；分类指标根据公司所处行业特点，选择符合企业中长期发展战略、反映可持续发展能力的指标，具体指标及权重在任期目标责任书中予以明确。 第七条指标计分原则 （一）年度经营业绩考核指标计分 1、年度经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目标值时，按照比例加分，加分上限为20分；未完成目标值时，按照比例减分，减分下限为20分。 3、利润总额指标未达到基本分，则该项指标正常计分，其他指标最多只得基本分。 4、特殊原因某项指标当年无法考核的，按基本分计分。 5、县级辅业公司未按市公司有关文件及时上交投资收益的，扣减县公司负责人年度经营业绩考核得分5分。 （二）任期经营业绩考核指标计分 1、任期经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目
运营中心绩效考核办法 充分调动员工的工作积极性，根据市公司相关绩效考核制度，结合本中心实际，制定本办法。 一、考核目的：1．将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情；2．为岗位动态管理和员工职业发展提供客观依据； 二、考核范围及考核方式：范围：除中心领导以外的全体员工；方式：月度考核与年度考核相结合三、考核机构及职责1、考评小组：中心成立绩效考评小组，负责绩效考核办法的制定，考核工作领导和监督，重大考核事项的裁定。 2、综合管理部在绩效考评上承担以下责任：1)根据市公司下达的年度效绩考核指标，结合中心实际，拟定各部门年度绩效目标的初步意见；2)收集、汇总各类考评相关的资料，及时核发绩效工资；3)关注中心绩效考核工作态势，及时修正考核办法的缺陷及执行偏差；4)建立和维护员工考评档案，并将考评结果运用到人力资源管理的各个环节中。 3、各部门负责人在绩效考评上承担以下责任：1)对中心下达到部门的年度绩效指标承担责任；2)拟定本部门年/月工作计划，分解工作任务、细化工作质量标准及时限要求，并及时对责任人进行绩效评价，提出考核、奖励意见；3)跟踪考核效果，强化过程管控，确保部门年度目标的实现。 4、员工在绩效考评中应当承担以下责任：1)履行岗位职责，执行
分解到个人的工作任务，对工作质量标准、完成时限承担责任；2)加强配合协作，支持部门及中心年度目标的实现。 四、绩效工资基数与系数1.绩效工资基数1）．部门负责人绩效工资基数根据市公司相关规定执行。 2）.员工绩效工资基数由中心根据经营业绩情况和工资总额使用计划确定，并按年实行动态调整。 2.绩效工资系数1）．部门负责人绩效工资系数由中心根据市公司相关规定执行。 2）．员工绩效工资系数在不突破工资总额及劳务费使用计划的前提下，中心根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，按照0.5—4.9的标准确定员工绩效工资系数。 绩效工资系数确定时，中心按照公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜。 3．绩效工资系数的调整绩效工资系数的调整以年度为周期。 员工的绩效工资系数应依据其年度绩效考核结果，并结合员工的能力素质等综合因素实行动态调整：五、考评方式及内容绩效考核实行月度考核和年度考核相结合，月度考核由中心各部门负责组织实施，考核结果汇总综合管理部，提交绩效考评小组审核确定；年度考核由绩效考评小组组织实施。 （一）月度考核的实施1．月度考核以自然月为周期进行，采用分级负责的方式进行，中心领导对部门负责人实施考核；中心领导和部
工程项目承包经营责任制管理办法 第一章总则 第一条为深化项目管理，充分调动项目管理人员的积极性，进一步提高项目管理水平和实现经济效益最大化，结合工业设备工程分公司（以下简称“公司”）实际情况，特制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司及所属单位承揽的所有工程项目的承包。 第二章管理职责 工程项目承包经营按照“项目经理承包、节约分成、超支受罚”的原则实施，其双方责权如下： 第三条公司权责 一、负责进行承包项目评估，确定承包各项经济技术指标。 二、组织竞选项目经理，聘任项目书记和项目财务负责人。 三、组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书。 四、本着集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。 五、有权监督、检查、奖罚，保证项目规范运作。 六、按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚。 七、在下列情况下，有权终止承包合同，解聘项目领导班子。 1、发生重大质量事故或隐患的； 2、发生重大安全事故的； 3、工期严重滞后或受到业主、监理通报批评的； 4、项目经理徇私舞弊、中饱私囊的； 5、项目过程中亏损超过抵押金的。 第四条项目经理权责 一、必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必
须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现。 二、必须严格遵守和贯彻执行公司及上级领导的有关文件精神或指令，合法经营。 三、在公司授权范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记和财务负责人外）及管理权和工资分配权。 四、有选择分包供方权（但必须执行公司对项目分包的管理和审批），有对下承包单价制定及分包合同签订权（但分包合同连同其所附的分包价格必须报公司审批后方可签订分包合同），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工资金使用权。 五、项目对采购下场移交公司的设备和周转材料，必须为事先编制了采购计划，报公司审批同意后采买。否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担。 六、必须做到科学组织施工，做好优化施组、变更设计和索赔补差创效工作。 七、当发质量、安全等重大事故时，必须在24小时内向上一级报告，严禁隐瞒不报。 八、注重企业文化建设，加强人才培养。 第三章工作程序 第五条工程中标签约后，公司组织相关人员对工程项目进行评估，评估预测中标工程项目各项经济技术指标，报主管领导或分管领导审批。 第六条根据审批通过的评估各项经济技术指标，确定该项目最低承包目标值，报主管或分管领导审批后作为项目承包指标，具体指标如下。 一、合同内效益指标：工程项目评估利润额+管理费（集团+分公司等）+固定费用（项目经理部内部职工规费及其他应由项目承担的须上交的各项费用）； 二、质量指标：按与业主合同规定的标准执行； 三、安全指标：按公司有关安全标准及工程合同规定执行； 四、工期指标：按与业主合同规定的标准并结合项目评估确定；
企业管理类精品资料 Enterprise management information 公司经营业绩考核管理 办法
经营业绩考核办法（年版） 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动31个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。 二、考核指标体系
三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30分；当实
际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 2、营运收入（20分）
本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30分） 本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。整体ROA目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体ROA实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值低于目标值3个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值处于低于目标值3个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。竞争对手客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现较高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度
KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值； 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效； 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性； 2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核； 2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价； 2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据； 2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源
部呈报公司总经理裁决。 4．绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5．绩效考核内容 5.1员工主要考核内容： 业务指标和能力指标。 6．绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7．绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批
国有企业经营绩效考核暂行办法第一章总则 为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，确保集团下达的年度经营绩效目标顺利实现，结合粮食集团实际，制定本办法。 第一条公司经营绩效考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第二条绩效考核的范围：集团所属各子、分公司。 第三条绩效考核依据：年度经营绩效考核目标责任书 第五条公司经营绩效考核工作遵循以下原则： （一）科学、规范、务实、公正原则； （二）分类考核原则； （三）权责利相统一的原则。 第二章年度经营业绩考核 第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第七条年度经营业绩责任书包括下列内容： （一）双方的单位名称、职务和姓名； （二）考核内容及指标； （三）考核与奖惩； （四）责任书的变更、解除和终止； （五）其他需要规定的事项。
第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。 （一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。 #.年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。 #.净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为： 净资产收益率=净利润/平均净资产×###% 平均净资产＝（期初净资产+期末净资产）÷# 其中：净资产中不含少数股东权益（下同），净利润中不含少数股东损益。 #.对净资产为负值的企业，年度考核基本指标为利润总额和资本收益率。资本收益率是指企业考核当期净利润同平均资本的比率，计算公式为： 资本收益率=净利润/平均资本×###% 其中：平均资本=〔(年初实收资本+年初资本公积)+(年末实收资本+年末资本公积)〕/# （二）分类指标由集团公司根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新能力、风险控制能力、资源节约水平等因素确定，具体指标在责任书中明确。
员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。 2.考核内容 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年1 月第二周开始进行， 为期两周。 3.考核流程 业绩考核 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要完成目标达成一致探讨行动计划和为达成目标所需的资源，双方探讨考核目标达成的衡量标准。将业绩指标层 层分解到员工，年初签订的《岗位目标协议书》（经理级）和《年度员工关键职责任务与考核标准表》（一般员工）作为业绩指标考核的重要依据。生成文档《半年度/年度绩效考核表》（经理级/一般员工）一式两份，表中“业绩指标”、“评价标准”和“权重”栏填写完整，经直接上级签字认可；自留签字书面文档一份，员工交直接上级电子文档一份。凡能量化的按量化指标制订指标。 执行指标：执行过程当中，直接上级检查目标执行进度，提供建设性指导，人力资源部监督执行过程。 业绩评估：公司全体员工在半年末、年末填写《半年度/年度绩效考核表》中“实际工 作完成情况说明”栏主要填写实际完成工作的情况与季初或年初指标的前期制定之间的差距， 这个作为考核评价的可行性依据，员工在年末要上交《年度述职报告》。直接上级完成对下属的业绩评估及定性评价，进行原定目标与实际完成情况的对比。对于超额完成和指标不合格的人员做关键情况说明，填写在《半年度/年度绩效考核表》的情况说明栏中。人力资源部核准，汇总，确定最终考核结果。
公司年度经营业绩考核办法 为确保完成年度公司预算指标和重点工作目标，提高企业经济效益，提升企业整体管理水平，持续改进和完善公司经营业绩考核体系，进一步建立有效的激励和约束机制，调动员工工作积极性和创造性，结合公司实际，特制定本办法。 一、考核原则 （一）以目标为导向严格考核原则。按照公司年度全面预算指标，根据公司年度重点工作目标，结合实际下达所属单位的经营业绩考核指标，并实事求是对指标完成情况严格考核，根据考核结果兑现绩效奖金。 （二）突出效益，加强过程、结果控制原则。加大经济效益指标考核权重，强化对影响公司生产经营及基础管理工作关键性指标考核，进而体现既对结果性指标进行控制，又对过程性指标进行控制，使公司效益最大化。 （三）设立经营难度系数，确保考核公平原则。根据所属单位承担公司年度目标的情况及业务性质等因素，对部分单位设置经营难度系数。 （四）有效激励原则。根据经营业绩考核指标完成情况，适当调整绩效奖金发放额度，充分发挥杠杆激励作用，促进责权利三者的协调统一，调动员工工作的主动性和积极性。 二、考核范围
（一）工程分公司； （二）营业分公司。 三、考核指标体系 考核指标体系包括基本指标和管理控制指标两类。依据公司年度目标的分解及单位业务性质设定考核指标内容，并根据指标对公司的重要程度赋予权重，权数总和为100。 （一）工程分公司 1、基本指标 利润总额。 2、管理控制指标 主要包括设计管理、检验检测、施工管理、设备、设施、安全、基础管理工作指标等。 （二）营业分公司 包括13家营业分公司 1、基本指标 13家营业分公司为销售量； 销售收入、工程收入。 2、管理控制指标 主要包括营业、生产运行、安全、设备、设施、基础管理工作指标等。 （三）设置一票否决指标。安全、综合治理指标为一票否决指标。
**集团***公司 所属单位经营业绩考核暂行办法 （征求意见稿） 第一章总则 第一条为履行国有资产出资人职责，落实国有资产保值增值责任，建立企业经营的激励和约束机制，参照***公司（以下简称“集团公司”）经营业绩考核暂行办法，结合中地集团***公司（以下简称“公司”）的经营管理特点，制定本办法。 第二条本办法考核的所属单位经营负责人是指所属分公司或项目组领导班子成员（以集团公司或公司人事任免文件为准）。 所属单位第一经营负责人一般是指所属分公司的总经理或项目部负责人，具体由公司总经理办公会确认。 第三条经营业绩考核工作应当遵循以下原则： （一）强调业绩考核与对所属单位的实际相结合原则。 （二）强调简单易行、操作性强原则。 （三）强调责权利相统一原则。 （四）强调追求有效益规模的原则。 （五）强调与集团公司对公司的考核相匹配原则。 第二章经营业绩考核
第四条经营业绩考核分为项目总体经营业绩考核和项目年度考核。项目总体经营业绩考核以单个工程项目执行周期为完整考核期，以经审计后的财务决算数据为基础，按照管理口径计算考核指标；项目年度考核是在每个预算年度，对单个工程项目进行年度考核。 第五条公司总经理同所属单位第一经营负责人签订项目经营责任书（以下简称经营责任书）和项目年度经营管理目标责任书（以下简称年度目标责任书）。经营责任书和年度目标责任书为经营业绩考核的工作基础，包括各项考核指标和考核事项等。 第六条确因重大政策变动、自然灾害等不可抗力导致需调整年度经营目标的，所属单位可将经营责任书调整方案和预算调整方案一并上报公司。待公司预算管理委员会审批调整方案后，公司批复所属单位的调整目标。 第七条公司资产财务部会同本部有关部门，根据经审计的所属单位财务决算数据与经审查的统计数据，审核计算所属单位经营业绩考核完成情况，包括是否完成预算指标、是否完成考核财务和管理目标、考核得分及风险收入等。考核结果提交公司总经理办公会审议和批准，批复所属单位。 第八条所属经营单位完成经营责任书所规定的目标，可按规定计提项目经营风险收入，并根据工程款回收情况按比例兑现风险收入。
公司绩效考核管理办法及细则1 公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。
2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评 分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总 经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分 细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理
评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表》和《员工绩效考核评分表》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下： Ⅲ）《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为： 绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%