购物中心管理模式一：立地位置分析
无论是开发商、投资商,或是零售商,开发一座购物中心唯一的目的就是「投资回收」,换个角度说,即是「创造利润」,而最终目标也只有一个,让整个「物业增值」。要完成「投资回收」之目的及达成「物业增值」之目标的整个过程当中,「管理」是成败关键。「管理」为的又是什么呢?目的也只有一个,促使大量的顾客入店购物和消费,这就是购物中心管理的核心结构,见图1。
广义来说,购物中心管理涵盖了以下五个范畴:
1)定位决策
2)业态组合管理
3)营销与促销管理
4)设施管理–基础设施、客流动线及卖场氛围管理
5)财务管理
现在我就为大家逐一地解析本文所定义的「购物中心管理模式」。
1)定位决策
在购物中心这块领域里,所谓的「定位」,是指:
“为购物中心进行立地位置、商圈零售结构及其功能、竞争状况、经济条件与人口结构、顾客行为与态度的一系列研究调查(FeasibilityResearches),并根据调查分析结果,为购物中心定义主体型态(MallType)与商圈可触及之顾客范围(CustomerCatchment)”。
这一系列的研究调查,我们就叫做「可行性研究」。现在我们即针对「可行性研究」的每一个环节进行深入探讨与解析,逐一的检视如何为购物中心设定一个精确的「定位」。
立地位置分析–在这里并不光只是要你知道购物中心的位置而已,有三个重要的分析必须要做:「辨识商圈」、「交通动线」及「测算人流」。
首先,你必须正确地辨识该基地是位于成熟商圈,或非成熟商圈。所谓的成熟商圈在这里的定义是指:
“城市既定的区段内,各种现代零售业态与零售活动密集,形成消费者购物与休闲娱乐的主要目的地”。
例如上海的徐家汇,在1公里的区段内,有港汇广场购物中心,、永新坊生活型态购物中心、东方商厦百货、太平洋百货、第六百货、汇金百货、美罗城数码城、百脑汇、太平洋数码一期、二期,以及密集的街铺,构成了一个十分成熟的商圈,因而能够聚合大量的人流支撑该商圈。此外,有一点我们不能忽略的,徐家汇的区段特性,是个以上班族聚合的商业办公区,商圈内的住宅区亦相当密集,加上它是地铁的主要转运站,因此,这也构成了聚合人流的重要条件。我们也可将其定义为“区域型成熟商圈”,换言之,它具备了吸引大量跨区人流的能力。
另外,郊区也可能形成一个成熟商圈,其零售结构和功能并没有都会区商圈来得完整,通常是由大型超市进驻后,加上较密集的街店,慢慢形成一个成熟的邻里型或社区型商圈,以满足社区居民方便性的需求为主,换言之,吸引跨区客源的功能比较有限。例如上海的七宝镇,早期是由乐购大型超市率先入驻,带动了邻近大批的街店兴起,到了2007年9月汇宝购物广场跟着开业,目前已形成了一个社区型的成熟商圈。
在这里我们将“非成熟商圈”定义为:
“在城市或郊区的既定区段范围内,零售功能不彰,街店零落,未具构成聚合人流的条件”。
例如海南第一MALL,位于秀英港旁,是一单体建筑,周边无街店连结,其立地位置即是标准的非成熟商圈。又如位于上海北新泾的馥邦广场,也是个单体商场,周边街店不多,但基地立于地铁口之上,虽有人流,多为附近住宅区居民,纯属邻里型非成熟商圈。
致于人流方面,你必须知道确切的人流量,在这里所谓「人流」的定义是指每天经过你基地的人数统计,跟「客流」是完全截然不同的概念。「客流」则是指每天进入你店内的人数,大家不能将两者的定义弄混了。有了确切的人流数据,你还得弄清楚每天的这批人流来自何方?去至何处?怎么来去?来去的目的和动机是什么?如此,你才有可能为你的购物中心做出正确的初步研判,并思考问题、解决问题。例如:我的购物中心能吸引或留住人流吗?或更进一步扩大人流吗？什么样的购物中心型态才能将人流变成你的客流？我们必须明白一点,这批人是每天都经过你的基地,是你的基本客源,如果你都没法将这批人流导入店内成为你的客流,那么往下就不用谈其他了。测算方式包括周一至周五及周六至周日、尖峰时段和非尖峰时段的人流量,然后算出日均人流量,再将月均及年均人流量也一并统计出来。
「辨识商圈」、「交通动线」及「测算人流」只是整个可行性研究过程的第一步,也是必要的步骤,了解后,才能继续往前走下去,做出更精确的分析。㊣
购物中心管理模式二：商圈零售结构及功能分析
商圈零售结构及其功能分析
如何进行分析呢?一般来说,一个成熟的商圈之所以能聚合大量人流,通常都是由密集的零售店连结聚合所构成,而这些街店的密集度大概都在1~2公里之内,完全看实际现况而定去进行分析研判。首先,无论你的基地是位于成熟商圈或非成熟商圈之内,你都必须深入了解基地周边的零售结构是由哪些业态所构成,将有助于你判断基地商圈属性及其功能,是提供你设定定位与业态组合的有力依据,见表1范例。
从表1即可很清楚的看出,该基地周边的商圈零售业态结构以「小超市及杂货」(32.7%)及「餐饮」(32.3%)为主,其次是「居家建材」(18.8%)。很显然地,该基地周边应该是个邻里型或社区型的成熟商圈,其零售功能主要是满足邻里或社区居民日常生活的基本需求,从数据来看,小超市和杂货店林立,高达73家,占32.7%,因此,该商圈所欠缺的是杂货业态的整合概念,换句话说,该商圈比较适合大型超市或方便性业态的购物中心入驻,道理在哪呢?因为大型超市或方便性业态之购物中心的入驻,是一种整合的概念,将商圈内73家小超市和杂货店整合到你的基地之内,换言之,整合之后,商圈内的客源就非要到你的店购买不可,因为你的店最大,商品最齐,到你的店一次购足–“方便”。另外,餐饮业态亦高达72家,占32.3%,显见该业态的重要性,也具整合的必要性,可考虑在你的店内规划一个美食区,将商圈内72家餐饮小吃整合进来,道理是一样的,到你的店里,除了购物爱买啥都有之外,爱吃啥你这里
也都有。最后,大家别忽略了居家建材业态有42家,占18.8%,显见该商圈附近的新社区或正在兴建的社区应不在少数,在未来的业态组合设定时,也是值得你深入思考的方向。
此时,大家可能会质疑,如果你的购物中心规模超大,在100,000㎡以上,或在300,000
㎡以上,那这商圈结构及其零售功能的研究调查怎么做?
当然,如果你的规模超大,研究调查范围也必定要随着放大,因此,除了研调工程放大之外,策略思考的角度也必须更加周密,除了你基地的商圈之外,必须将跨区商圈都列入调查范围之内,为什么呢?理由很简单,只有两个:
第一,体量这么大的购物中心,基地商圈是你的大本营,商圈内的周边居民都是你的基本客源,你当然对自己的商圈零售结购及功能必须了若指掌,否则你连自己都不了解基本客源在自己的商圈都干些什么,何谈要吸引或留住跨区商圈的客源?
第二,超大型购物中心光靠自家商圈的基本客源,肯定是养不活的,要吸引更多的跨区客源,当然要了解消费者去其他商圈都干了哪些事,以及为什么?你必须把答案理出来,才能再往下分析的更精准。大家必须记住一点,体量愈大,你的竞争者已不光是某个购物中心了,而是某个商圈,或是多个商圈,你的思路和格局都要跟着放大,去思考为什么大家都往那个商圈跑?去干什么?为什么去?怎么去?什么时候去?
现在大家也许会问,那怎么去执行如此大规模的研调呢?
在这里可以为大家举个例子,2005年9月我在海南第一MALL集团任总裁特别助理,并兼任海南第一MALL商业管理公司总经理时,针对该集团330,000㎡的购物中心进行重新定位工程时,即带领研发中心部门团队,执行了这样的研究调查。首先,你得带着团队(当地的员工)到每个商圈实地勘察,回来后即刻召开团队会议,在大家的决议下,将整个海口市划定为五大商圈,包括海秀商圈、解放西商圈、国贸商圈、海甸商圈及秀英商圈,并设定研调方法、培训、执行与完成时程,逐一分配任务,然后开始深入到每一个商圈的每一条既定街道进行研调。可
以这么说,研调结束后,整个海口市五大商圈的零售结构及功能,每个商圈的人流,人流的来去及原因,甚至每个商圈内的每一条既定街道的每一家街店、每一家竞争店,悉数全在团队的掌握之中。
以上只是一个参考范例,让大家认识要做什么、为什么要做、以及怎么做。当你在做定位时,商圈零售结构及其功能是你必走的过程中之第二步,如果这些基本的研究分析都没弄清楚,根本就谈不上什么定位,更别谈往后的业态组合设定与管理了。试想,当你这些都没搞明白,你如何去跟你的总裁和下属去谈所谓的「定位」及后续的「业态组合设定与管理」？除非,大家都是外行。此外,如果你是购物中心的操盘者,在这里我要特别建议你,在进行类似的调查时,你必须和你的团队紧紧的绑在一起,深入群众,走入每一条街道和店头,光坐在办公室看资料是没法看出真正的问题所在的,更做不出深度的定位的。因此,就我个人而言,我是完全不相信外资商业管理顾问公司的,绝非是我个人的偏见,这些外国人负责操盘,整天坐在办公室里闭门造车,你问他竞争商圈内有哪些店,怎么构成的,人流都怎么来去,他一无所知,因为没有跟着他的本地团队一起走入群众、街道与店头及深入问题、感受问题,又怎能正确的分析研判问题呢?又怎能去做定位决策呢?那不是在忽悠你吗?
过去的二十几年来,我个人从品牌营销跨入零售营销,最后的近十年则定格专注于商业地产和购物中心领域的实践与研究,在这个漫长的过程中,所主导的大小研究调查不下数百场次,但商业地产则是最为特别的产业,进行可行性研究的硬道理没别的,如果操盘者没有亲自和团队走入群众、深入街道和店头,去发现问题、感受问题、进而去分析、研判与解决问题,那么最后的决策可能只将问题解决了一半,剩下的另一半,在毫无有力的根据下,即骤下决策,或将剩余的问题留给倒霉的开发商自己去收拾,其结果就可想而知了。
经济条件与人口结构分析
经济条件包括宏观与微观的零售趋势走向、人均GDP、家庭人均收入与支出,一般做趋趋走向分析,最少要有五年以上到十年的数据资料,才能去做比较分析。人口结构则必须理出
家庭数、人口数、每户家庭平均人数等等,通常这些资料在国家或地方的官方统计资料即可找到,我们称做「二手资料」,但这些二手资料显然是不够的,你必须做得更精确一些,可从你的实地研究调查中去取得更细的资料,我们称做「一手资料」。换言之,透过「一手」和「二手」资料的比对,过滤出最正确的数据,才能做出最可靠、最可信服的分析研判。做这些分析的目的在哪里呢?首先,你必须从这些资料去研判区域或本地的经济和零售发展潜力、家庭的富有程度及消费强度与特性,才能初步为你的购物中心勾勒出可行性的轮廓,并进入更深度的分析阶段。㊣
购物中心管理模式三：竞争状况分析
竞争状况分析
竟争状况的研究调查,可从三个方面下手切入:
·小环境竞争状况分析–如果你的基地规模小,属于邻里型或社区型的购物中心,你的调查范围即无需放大,只要做基地商圈内的竞争研调就足够了,致于要不要做跨区商圈的调查,则依项目实际情况而定,由操盘者和团队开会议决,并将主要竞争对手分别列出来,再逐一地进行调查,调查什么呢?调查他们的人流与客流,以及为什么顾客会到竞争对手的购物中心里去?顾客都去干什么?购物?还是逛逛而已?对手的购物中心有啥吸引人的地方?立地位置如何?业态组合又如何?顾客都是哪些人？都买些什么?花了多少钱?这些人都来自哪里?顾客的文化水平、收入、年龄和职业又如何?这些你都得全盘了解,才能掌握自己的定位方向不致走偏,也是你将来做区隔差异化的基础依据,你非做不可。
·大环境竞争状况分析–现今许多购物中心的规模愈来愈大,动辄十几数十万平方米,早已跨越了所谓的区域型购物中心,我们称做「超区域型购物中心」(或跨区域型购物中心)。之前提及过,规模愈大,你所做的研调范围及策略思考格局都必须跟着放大,而且要更加细密。因为你的客源放大了,你的竞争格局复杂化了,已不能仅局限于某几个竞争对手,你已不再是跟几个竞争店在争客源,而是跨区在跟「商圈」争客源。道理很简单,你这么大体量的购
物中心,自家的商圈客源肯定是养不活你,那么,如此大量的客源从哪里来?当然是从其他的商圈争取过来,问题来了,其他商圈的客源究竟有多少?都从哪里来?怎么来?来干什么?这些跨区客源原本好端端的,为什么要跨区到你这里来?来你这里干什么?如果你能把这些问题都理得一清二楚,那么你的定位轮廓基本上差不多已快浮出台面了。这时候,你还不能妄下定论,为时尚早,后续还有许多研调要做,以协助你将定位定的更精准。
·主要竞争者提袋率分析–当你把小环境与大环境的竞争状况都搞得清清楚楚,如果心里仍觉得不踏实,心中还存着疑虑,例如,你的主要竞争对手有这样的人流与客流量,那么营业额到底能做多少呢?他们的顾客是谁?都买些啥?花多少钱?未来你的购物中心又能做多少?相信你心里没个底。一般类似营业额这种资料都被列为商业极机密,取得不易,只能透过「提袋率」调查,澈底地将主要竞争对手列为极机密的营业额摊在你的办公桌上。调查怎么做呢?不难,跟你的团队先去竞争店实地勘察,回去召开会议、布署行动计划、分配任务,即可开展调查。在这里,我也举个实例,2008年7月,我受邀到河南驻马店市,为当地的隆丰地产开发商组建研调团队,进行为期三个月的可行性研究,并提出定位建议,整个过程即包含了这项「主要竞争者提袋率调查」。这是个非常有趣的商业项目,基地就在驻马店市最繁华、人流最密集的地段,基地旁就是该市唯一的购物中心–乐山商场,营业面积28,000㎡,早期是当地的第一家也是唯一的传统式百货公司,生意火爆,后来逐渐扩建转型为现在的购物中心。据我和团队的测算调查,商场周围的月均人流量是166万人次,月均入店客流量276,270人次,顾客入店提着袋子走出店门口所购买的平均金额是350~500元,推算出来的年营业额为2.1亿元。大家也许会质疑,准确吗?调查后没多久,有个机会,开发商带着我去拜访该商场的总经理,聊天当中,聊到了他的商场年营业额,我当场就告诉那位总经理,我和团队经过提袋率调查后,推估他的年营业额是2.1个亿,他略带些许惊讶的表情回答,商场2008年的营业目标是2.4个亿。换句话说,误差肯定是有,但准确性是“八九不离十”。话题再拉回来核心,提袋率调查怎么做?派人把守商场的所有进出口,测算入店的客流量及提着袋子出来的顾客人数,这是第一步。第二步,必须设计问卷,针对提着袋子出店的顾客进行访问,问卷内容力求简单,
分两个部份,第一部份是问题,两个问题足够,主要是了解购物者入店买了什么商品?花了多少钱?第二部份是受访者基本资料,包括性别、年龄、教育程度、居住地区、收入水平及职业别。访问时间力求短快,否则易产生受访者的抗性,形成废卷。调查时段与周期很重要,换言之,也就是尖峰时段与非尖峰时段,周一至周五及周六至周日,如此,你才能全盘掌握竞争对手的顾客动态。
总之,商业地产可行性研究当中的「竞争状况分析」,你一定要做得很细,分析的很透彻,让竞争对手的优劣势无所遁形,将有助于你去设定精准的定位,同时为你的购物中心将来开业时及开业后,设定予以对手致命一击的营销与促销计划。
同时,很重要的一点,当你将所有商圈的主要竞争对手都调查过了,一定要将其标记在你的地图上,再加上你之前你所做过商圈零售结构及功能调查,只要加以仔细的交叉比对,即能分析出整个地区的零售趋势现状与未来可能的走向(见图2之参考范例)。
如图2所示,我们可明显的看出整个海口市现代零售结构,并呈现出两个趋势,第一,海口市的现代零售业态集中在CBD地区,竞争激烈,呈饱和状态,该区是全海口市消费者最主要
的购物与休闲娱乐目的地。第二,由于已呈饱和现象,商业地产和现代零售的开发逐渐有向西移的趋势,先向西移往国贸商圈,再延伸至秀英商圈。
上图只是个范例,提供给大家参考,让大家在做竞争状况分析时,了解应如何去辨识一个地区的零售开发与竞争的趋势走向。如果你和团队没有亲自深入每个商圈的每一条既定街道和竞争店,你很难去做出精确的竞争研判。㊣
购物中心管理模式四：顾客行为与态度分析
顾客行为与态度分析
这项调查是可行性研究的重中之重,本文一开始就定义的很明确,开发商费尽心力开发一座购物中心,所求为何?投资回收与物业增值,总的一句话,就是利润,利润哪里来?归根究底还是「顾客」,换言之,没有顾客,一切都是白谈。商业地产的顾客行为态度调查比其他产业的各种调查要复杂许多,必须要有较深度专业素养与经验的人来主导、计划、培训、执行、监控与统计分析,既要对商业地产和购物中心有相当程度的了解,又要具备市场调查的专业度,类似这种调查公司与人才,国内尚不多见,如果主导调查者,不具备这两个条件,将使整个调查沦为只是“收集资料”的功能,除了准确性问题会受到质疑挑战之外,还将误导你的定位决策方向,更别谈什么策略性的分析与建议了,既浪费财力,又损耗人力,因此,大家必须审慎从之。
在这里,我不做整个调查方法的细节说明,以后有机会再为大家做详解,仅为大家提出整个过程的重要性探讨。你要做的第一步是决定调查的对象(受访样本)与区域,前面提到过,如果购物中心的规模小,属于邻里型或社区型的,在即定的商圈范围内进行即可,如果购物中心的规模大,属于区域型或跨区域型的,则调查范围就必需放大,致于要放多大,则依你的实际情况需求而定,并可参照国际购物中心协会所发表的「购物中心主体型态定义」去决定范围,本文的下一章节会就这个部份进行探讨,在此不再赘述。顾客行为调查,一般是采用“量的调查”(quant itativeresearch),以面对面问卷式的家庭访查为主,因为你所问的问题会
比较多,访问过程的时间拉的较长,不宜做街头或电话抽样式的调查。问卷设计也是一门专业度较高的学问,内容涉及到受访者的购物行为,例如,什么时候购买?去哪里购买?怎么去?买什么?目的和动机是什么?花多少钱?停留多长时间?一周去几次?对购物中心的满意度如何?为什么?….等等。顾客态度调查,通常是采用”质的调查”(qualitativeresearch),也就是以座谈会的方式进行(focusgroup),每一场座谈会邀请6~10位目标顾客参加,举办多少场次,视实际需要而定,讨论内容必须事前做好计划,把你想解决的问题都设计进去,例如,购物者对购物中心的喜好与厌恶、入店意愿、购物习性、生活型态、对购物中心的认知…等等。座谈会应全程录音,供后续分析之用,很重要的一点,座谈会主持人是决定调查成败的关键人物,因此,开发商或项目操盘者及相关团队成员必须和主持人事前做好充分的沟通,让主持人彻底了解你想从调查中发掘什么问题及想解决什么问题,如此,才能在进入调查与分析阶段时,正确地做出策略性研判与建议,否则将沦为白忙一场,花钱费力又达不到预期效果。
据我这近十年来与开发商的接触经验,「顾客行为态度调查」是可行性研究的系列调查中,最不被大家所重视的调查,主要是观念上的问题,一般来说,开发商大体可分为两种,一种是短线获利型,整个开发过程只关心所投入的资金是否能尽快回笼,而且愈快愈好,因此,资金短缺的业者告贷无门,只能走险棋,以销售和返租的方式进行开发,钱回笼就行了,那管得了那么多什么调查的,我常跟业界朋友说,其实,这种短视现象也不是不能理解,只要是人嘛,再怎么说也不可能跟钱开玩笑,所以这些可行性研究调查,对他们来说,一点都不重要,但这种短线获利型的业者不应称为「开发商」,叫做「投机客」或许会恰当些。另外一种是长线投资型的,是具投资远见的开发商,不做短线获利,看的是未来更庞大的投资回收,也就是“物业增值”,因此,整个开发过程从头到尾按步就般,从土地取得的投资评估,进入可行性研究的系列调查,到开业后的经营管理,「顾客」始终都被视为企业的核心价值,因为,这所有的一切,最终都要靠顾客来完成,这也是为什么你一定要做「顾客行为态度调查」的原因。
本文最初一开始就开宗明义的阐述,「顾客」是整个购物中心管理模式的三个构成元素之一,没有顾客,就没有购物中心存在的需要,只有以顾客需求为核心,去开发一座购物中心,
去管理一座购物中心,才谈得上所谓成功的购物中心。为什么这项调查这么重要,在此举个实例,2006年我带着团队进行大规模的海口市五大商圈的顾客行为态度调查,遍访了这五大商圈范围内的消费者,发现了两个十分关键性的问题,足以影响购物中心的定位决策方向,也极具其他同类项目操盘者的参考价值:
第一,几乎大部份的受访消费者,当他们进入海口市主要商圈,进行购物与休闲娱乐消费活动时,在该商圈所停留的时间最少2小时,这意味着什么呢?今天,如果你在海口市操盘一座区域型或超区域型的购物中心,你的策略思考即必须朝这个方向深入,我的购物中心能延长顾客的停留时间吗?如果你不解决这个问题,那么你的购物中心就没有成功的机会。
第二,海口市解放西商圈和海秀商圈内的现代零售业态密集,两者间的距离,步行只要
5~10分钟,形成了人流互相对流的现象,换言之,消费者只要进入海秀商圈,就会顺道转至解放西商圈,因此,每天都聚合了数十万人在两者间川流不息,是海口市民购物和休闲娱乐的最主要目的地,几乎已成为消费者的一种固定消费模式。这又意味着什么呢?这项发现告诉你,如果你是区域型或超区域型购物中心,你的竞争格局已不再是跟某几个竞争店在争客源了,而是跨区和商圈在争客源,同样地,如果你的购物中心不能解决这个问题,将人流吸引到你这里来,成功的机会也不大。
此外,值得一提的,在执行调查的整个过程当中,团队每位成员都参与了调查计划的讨论和拟定,然后分组深入各个商圈实地调查,我和总监则巡回到各个既定商圈和队员会合,进行监督,大家无分日常或周末,早上一次会议,由总监向大家做重点提示、布署分配任务,晚上一次会议,亦由总监主持,汇总结果与问题,完了后,我和总监留下整理资料,讨论问题,以备隔天早上的会议,偶尔也到酒吧小酌两杯、美化人生。每逢周末,晚上调查工作结束后,大伙聚餐讨论,餐后一块去泡吧。整个调查持续了近两个月才大功告成,团队之间的专业度不断地提高,工作默契也磨合得愈来愈紧密,同时,开始进入统计阶段,亦全员参与,进入分析阶段时,则由我、总监和策划经理主导,这当中的所有会议,也是全员介入讨论,因为队员们是走入最
前线的战士,也只有他们最了解战场上所碰到的问题,没有他们介入讨论,分析即不算完整。分析后,则进入定位决策阶段,也是团队经过不断地反复论证而成,然后由我花了近一个月的时间撰写全程的调查报告,并带着团队向总裁及所有管理层包括各分公司总经理、百货公司总经理、超市总经理、销售部总监、各级相关经理,举行定位决策说明会,取得认可与共识后,即开始进行业态组合与招商策略的计划拟定与执行。
购物中心的定位决策过程,相当繁复和艰苦,但每个环节都必须十分精密,在顾客行为态度调查这一部份,正确的做法是”量的调查”与”质的调查”都做,然后将两者的结果进行
互相比对分析与论证,会更臻完整与精确。
我在这里还是要再次的提醒大家,购物中心管理模式和可行性研究调查的整个过程,除
了专业度之外,特别强调「团队」概念,也就是操盘者与团队的紧密协作,缺这一环,整盘棋就无法合理的连贯起来,走到最后只有输棋收局,如果操盘者想赢这盘棋,只能靠「团队」,换言之,你一定要培养一支训练有素的专业团队。很重要的一点,事实上,当开发商或操盘者决定执行可行性研究的系列调查,即是为公司组建培养团队的最佳时机,在这里,我特别要建议你,你最好有系统性的去计划、组队、培训、执行与监控,此外,你还必须从头到尾亲自和团队一起行动,深入每一项调查,这整个过程你和团队的每个成员都会很艰苦,但价值非浅,至少可
为你创造两个重大效益,也是你为公司所做出的最大贡献:
·全盘掌握可行性研究系列调查的精密分析结果,为项目设定精准的定位决策。
·为公司打造出一支高度专业的团队,确立一种团队精神导向的公司文化。
最后,我在这里也为大家架构一个可行性研究系列调查模式,供大家在执行时参考之用:
当你做完了「立地位置分析」、「商圈零售结构及其功能分析」、「经济条件与人口结构分析」、「竞争状况分析」及「顾客行为与态度分析」之后,接下来就是重头戏了,即可开始根据上述的调查分析结果,进入定位的实质阶段,也就是为你的购物中心定位主体型态,并设定可触及之商圈客源范围。㊣
购物中心管理模式五：定位决策
购物中心主体型态决策–我们也可将其解读「购物中心定位决策」,进行购物中心主体型态决策时,首先你必须先确立三个重要的概念:
1)创造顾客目的性入店的强烈意愿–什么主体型态的购物中心才能创造强烈地目的性,让顾客入店?你必须根据之前的研调分析结果去做研判,这当中,可能会涉及到区隔差异性策略的应用,因此,必须很细心周密地去跟你的团队将调查结果逐一做抽丝剥茧式的分析。
2)顾客重复入店–什么主体型态的购物中心能吸引顾客重复入店?同样地,你还是要跟你的团队依据先前的调查结果去做抽丝剥茧式的分析,才能理出正确的研判。这当中,又涉及到业态组合和主力店上的问题,会在后面的章节做较深度的探讨。
3)延长顾客入店停留时间–根据我个人和团队于2006年在海南所做的海口市五大商圈顾客行为与态度大调查的结果显示,消费者无论进入任何一个成熟商圈从事消费与休闲娱乐活动,所停留的时间最少都在2小时以上,换言之,消费者进入某个成熟商圈已不纯然只是购物的动机,很多时候只是去逛逛而已,或与朋友聚会,看电影喝咖啡或用餐。因此,你的策略思考也必须放入“什么主体型态的购物中心能延长顾客的停留时间”之元素。
上述三个概念是你做定位决策的基本标竿,加上先前你和团队所做的调查结果分析来辅助你的最后决策。在这里,我要特别强调,执行可行性研究调查的整个过程,一直到定位决策,以及后续的业态组合与招商策略设定,是一种团队的决策过程,不是开发商、投资商、或个人的决策行为,如果跳脱了团队运行的决策,很有可能掺入了不正确与非专业的偏见,而误导定位决策走偏,将整个项目推入失败的深渊,大家要知道,项目失败的代价绝对是惨痛的,大量资金、心力与人力一旦投注进去,就很难再挽回。因此,团队的重要性毋庸置疑,操盘者在组建团队与培训团队上,应多下点功夫,要有计划性地、逐步地、为你项目的现今与未来建立与培养出一支高度专业的队伍,才是项目长远发展的根本。
购物中心究竟有哪些主体型态呢?在这一块的实践与研究领域中,国内外专家学者们的研究文献大多是片片断断的,缺乏较有力的支持点,最具参考价值与说服力的,且广为全球业界和学术界所认同与应用的,是国际购物中心协会(ICSC)于2004年所发表的「购物中心主体型态定义」,也是我个人在过去许多项目的实践中所经常引用的参考依据,但大家要特别注意一点,ICSC经过多年的研调论证之后,所提出来的这份定义报告,它的研调论证基础是在美国,而不在中国,因此,我要特别强调,这份研究报告虽然非常宝贵,也相当具有实践参考价值,但在中国,你要在实践中应用它,必须特别谨慎,一定要根据你项目的实际状况与需求,以及
根据你在当地所做的可行性研究之分析结果,再回过头来跟ICSC的「购物中心主体型态定义」进行更详细地比对分析,才能为你的项目做出最正确、最合理的定位决策,因为你的项目立地于中国,而不是美国。我在本文除了引用了ICSC的定义之外,同时还参考了许多欧美专家学者们的研究文献所提出的定义,因此,本文所设定的几种购物中心主体型态，应是较完整的参考依据基础,并为大家架构出一个「购物中心主体型态决策模式」，或称「购物中心定位决策模式」,请参阅图4。
图4：购物中心主体型态决策模式
我们从图4–购物中心主体型态决策模式,可明显看出,为什么你必须依据你项目的实际情况与需求,及可行性研究的调查结果,再跟ICSC的定义进行详细地比对分析,才能为你的项目做出正确的定位。例如,你项目的营业面积是200,000㎡,属于ICSC所定义的“超区域型购物中心”,你的营业面积又远超出它所定义的面积(74,000㎡+),超出了126,000㎡,但你的立地位置又位于非成熟商圈,既无街店连结,联外交通动线是公路客运,也非地铁转接
站点,每天的人流量就那么几百几千人次,换句话说,你的项目是超级购物中心,却又位于邻里型的商圈内,人流量稀少,基本客源根本就不足以养活你,这时你不傻眼了?如果按照ICSC 的定义,将主力店3家以上的标准型百货公司引进来,现在我就可以提前告诉你,死路一条,再说,百货公司看你这样的立地位置、商圈属性及人流量,会入驻进来的可能性微乎其微,为什么呢?商家们不是傻瓜,他们跟你一样,要的是利润,算的比你还精,你的购物中心有无具备为他们创造利润的条件,他们心里有数,所以,我一再强调,你的定位决策绝对不可盲目的依据ICSC的定义照本宣科,一定要根据你项目的实际情况与需求,加上你的可行性研究的调查结果,再去对照ICSC的定义,才能为你的购物中心决策出一个最正确、最合理的定位。
在这里,我也举个例子,东莞的华南MALL,现已改名为”新华南MALL–生活城”,好好的为什么要改名?失败了,卖掉了,改朝换代了呗。几年前这家购物中心开业,轰动一时,营业面积400,000㎡,当时号称是全球第一大购物中心,主商圈客源设定为东莞地区,人口150万人,次商圈客源设定为邻近城市,涵盖了广州与深圳两市,总人口1,800万人,边缘商圈客源设定为珠江三角洲城市,总人口4,000万人。你光看这样的商圈客源设定,够吓人的,也够唬人的,我个人估计,它的可行性研究肯定是请外国人或外资商业管理咨询公司做的,这些老外真是脑壳坏掉了,你的购物中心规模庞大,商圈客源设定固然必须得放大,但也放大的太离谱了,完全不符合该购物中心的实际情况与需求,我举个简单的数据跟大家一块来探讨,例如,广州市每百户家庭的汽车拥有数量是13辆,广州有233万户家庭,换言之,全市的家庭汽车拥有总数是30万辆上下,广州市和东莞的这家购物中心之间的距离是69公里,开车最少得花1小时或以上,两地之间没有地铁或轨道捷运系统串联,往来之间全靠公路客运,这些老外却把该购物中心的次商圈客源忽悠到1,800万人,试想,这1,800万人,有车的也好,没车的也好,会花一小时以上的时间到你购物中心去购物和休闲娱乐?这些购物及休闲娱乐活动,在广州市内或市郊就能一次完成,为什么要跑到东莞去?除非你购物中心能满足这批广大客源在广州无法满足的需求,而必须跑到你这里来,否则将很难将这批人吸引过来,就算是好奇来看看,可能也就一次,你的购物中心也很难维持下去。之前,本文也提到过,老外整天坐在办公室里,
也不跟团队深入消费群众、走入街道和街店,去发掘实际问题、亲身感受问题,又如何能深入问题、分析问题与解决问呢?又能为你搞出什么定位名堂呢?可怜的是开发商,这么庞大的资金投注下去,就这样地被忽悠掉了。再举个例,海口市每百户的家庭汽车拥有数是9辆,你海口市一座区域型的购物中心,怎么去设定商圈客源要辐射到邻近的城市呢?这不是在乱忽悠吗?我估计国内大概有不少购物中心就是这样被忽悠掉了。换个角度说,只要你仔细去检视华南MALL的定位决策过程,完全找不到“创造顾客入店的强烈目的性、顾客重复入店的意愿、以及延长顾客停留的时间“这三个概念。
大家或许会问,像华南MALL400,000㎡这么大体量的购物中心的研究调查怎么做?首先,主商圈是东莞市,人口总数150万人,这是你的基本客源,如果连这批基本客源你都吸引不过来,这购物中心就没希望了,事实上,这点它也没做到,所以谈都别谈,没希望。做什么调查呢?你可参照之前为大家介绍的可行性研究的各项调查,调查范围必须扩大到东莞市的各个主要商圈,这些主要商圈的零售结构及功能、人流来自何方?去至何处？都干了哪些事？目的和动机是什么？都停留了多长时间？主要竟争对手是谁?人流为什么往其他商圈那里跑?有什么吸引人的地方?他们的消费习性及消费能力如何?对购物中心的态度如何?期望什么?又需求什么?….等等的问题,还是那句老话,如果你跟你的团队没有走入群众去辨识问题、感受问题、分析问题、解决问题,啥都别谈,主商圈客源150万人口?画饼充饥而已。次商圈客源含广州、深圳两市,总人口1,800万人,边缘商圈客源为珠三角其他主要城市,总人口4,000万人,如果你的研调没有延伸出去,深入广、深两市,或深入珠三角具代表性城市,进行精密的深度调查,根本就是乱画饼。后来,该购物中心卖掉了,换了后台老板,又请来了一位老外操盘,进行重新定位,开始病急乱投医了,如果不彻底从头开始,深入主、次、边缘商圈及其潜在顾客群,发掘问题、感受问题、分析问题与解决问题,请谁来操盘都一样,最后只能将问题解决一半,如果大家不相信我的话,只要周末去该购物中心走一圈,就知道它能活多久了。因此,我个人预测,这位老外也干不了多久的,大家拭目以待吧。
总之,在这里我还是要不厌其烦的强调,当你进入定位决策阶段时,一定要把握住一个原则,ICSC的定义并非是不能变动的铁律,因为它所发表的定义之论证基础在美国，不是中国，因此，你完全要因时、因地、因你的项目实际情况与潜在顾客的需求,以及你的可行性研究结果,去做审慎地交叉比较分析及合理的调整与修正,才不致误入岐途。㊣
当你的定位决策已和团队做成决议,接下来要做的,是划定你的商圈客源范围。如果你购物中心的营业面积是150,000㎡,并经过详细的交叉比对分析,也和团队经过不断地论证会议后,将主体型态定位为「超区域型购物中心」,此时,还没完事,我个人的建议是,你最好再做一次所谓的「购物中心主体型态测试调查」,调查方法是采用之前介绍过的「消费者座谈会」方式进行,主要目的是要彻底地深入了解目标顾客群对你所设定的超区域型购物中心的想法、看法、偏好度、以及接受度和入店意愿,然后再将调查结果拿来跟你之前所做过的「顾客行为与态度大调查」和你现在的定位决策进行交叉比对分析,检视这三者之间的误差程度,然后跟你的团队仔细地研究如何去修补误差、调整决策。致于怎么做「购物中心主体型态测试调查」的细节,我在这里就不再做详尽的解说了。
同时,你可以为以下几个重要决策进行定义:
(1)商圈客源范围
(2)业态组合
(3)建筑规划概念设计
购物中心管理模式六：商圈客源范围设定
商圈客源范围设定–
在这里,你如果光坐在办公室里看着地图,是完全无法做出商圈客源范围设定的。首先,拿出你的地图,在办公室里和你的团队先将基地位置、主要交通干道及方向路线全盘了解清
新加坡城市精细化管理模式及其借鉴意义 摘要：本文从新加坡学习成功的城市管理模式出发，结合工业新区城市管理现状，阐述工业化模式下城市管理的基本理论内涵、内容和意义出发，分析工业新区城市管理存在的问题的现状，以及对一系列的城市建设过程中出现的社会问题，经济和环境问题，城市政府职能的体系进行讨论分析，并且针对这些方面提出一些改善工业新区城市管理存在问题的对策和建议。 关键词：工业新区、城市管理、问题、思路 1．引言 威海工业新区是经省政府批准、国家发改委审核设立的省级开发区，也是市委、市政府倾力打造的新兴城市板块和经济增长点，发展定位是建成半岛地区的先进制造业基地和生态化工业新城。工业新区位于威海市区南部，总规划面积297平方公里，辖草庙子、苘山、汪疃3个镇，169个行政村，5个居民委员会，12万多人口。围绕“先进制造业基地和生态化工业新城”的发展定位，主要经济指标持续保持高位增长，综合发展水平位列全省172家省级开发区前五名。基础设施建设坚持高起点规划、高标准建设、高速度推进、高效能管理。截至目前，全区累计完成基础设施投资40多亿元，硬化道路150多公里，新建绿化面积155万平方米，铺设地下管线500多公里，建成了污水处理厂、净水厂、热电厂、集中供热站等一批重点市政工程，实现了道路、雨水、污水、自来水、天然气、电力、热力、通信、有线、宽带、场地平整等“十通一平”；累计引进过亿元的大项目160多个，总投资近千亿元，培植了新材料、新能源、新医药、新信息、海洋科技开发和高端装备制造等产业集群，成为威海外来投资的密集区和外向型经济发展的主阵地，被评为“中国最佳综合实力开发区”、“中国十大最具投资价值工业区”、“山东最佳投资园区”、“山东省低碳经济十佳开发区”。 工业新区总体经济发展速度较快，具有了促进具有经济发展的实力和作用。但以城市城市经济结构看，发展水平不平衡，大多处于工业化和城市化成长初期，城市功能还不完善，发展水平仍处于城市化初期工业化初期，城市功能和作用还未得到充分发展，城市带动力和幅射影响力还较弱。因此，大力提高和进一步增强新区的经济实力及发展水平，突出各地的比较优势，充分发挥城市核心功能，推动区域经济的快速协调发展就摆在新区发
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件
公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。
4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政
华为管理模式学习心得体会 通过对华为管理模式的学习，结合对物商集团人力资源管理的实际，使我深刻认识到一个合格的中层管理人员在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层人员的管理能力对企业的重要性。下面，就如何学做一名合格的中层管理人员，浅谈自己的一点看法。 一、管理人员要起表率作用 作为一名中层管理人员，不能只靠说别人，一定要严格要求自己。打铁还需自身硬，管理者的职责是带队伍，管理者的作风一定会影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，身体力行，做好表率，树立自己的榜样形象。这样的管理才更有说服力和执行力。 二、要有积极主动的工作作风 作为一名中层管理人员，工作中不能事事等着上级交代，要把工作做到前头。积极主动做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种预案提早考虑周全。对于自己的团队成员，要明确职责分工，明晰化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让要我干变成我要干，打造出一支极具主动性的队伍。 三、要把工作做到位 要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括
工作思路、管理上的疏漏等;要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正;要善于发现问题，细致观察，及早发现及早解决;心胸要放宽，要广泛听取领导和自己团队员工的意见，一个人要是太看重面子就容易忽视对自我的批评和修正;要坚持一切从实际出发的工作态度，经常深入基层和一线，倾听职工心声，积极主动掌握各类信息，保持第一手资料的收集，以此来保证部门服务内容的广度和深度，围绕广大员工的所思所想用情用心搞好服务，及时发现工作问题并及时纠正，做到真正意义上好事办好、实事办实，在得到职工群众理解和支持的同时，为企业的发展营造良好的劳资关系和稳定和谐的环境。 四、要勇于承担责任 不找任何借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层管理人员的敬业、担当和执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确本部门内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿、不扯皮，让下达的工作任务找到相应的责任人接受并开展，这样也便于快速掌控工作进展情况。 五、要保持忧患意识 企业越是高速成长、越是发展顺利，越容易忽视隐含在背后的管理问题。作为企业的中层管理人员，我们应该在平时要大力强调这种忧患意识，带头常思忧患之事，并着力培养团队员工的
城市地下综合管廊建设和运营管理模式分析及咨询试卷 一、单选题【本题型共15道题】 1.将地下综合管廊与地下空间开发利用建设结合最成功的案例是（）。 A．蒙特利尔地下城 B．日本临海副都心地下综合管廊 C．台湾高雄地下综合管廊 D．北京天安门广场下综合管廊 用户答案：[A] 得分：3.00 2.梭鱼湾商务区地下综合管廊结构上根据（）原则，分为管道仓和电力仓。 A．绿色环保 B．节约能源 C．经济可行 D．干湿分离 用户答案：[D] 得分：3.00 3.缆线综合管廊的主要特点为（）。 A．空间断面大 B．设有通风、监控等设备 C．埋深浅
D．维修检测要求高 用户答案：[C] 得分：3.00 4.上海张杨路综合管廊埋设在道路两侧的人行道下，其结构为（），断面形状为（）。 A．钢筋混凝土，矩形 B．钢筋混凝土，圆形 C．钢结构，矩形 D．钢结构，圆形 用户答案：[A] 得分：3.00 5.广州大学城的地下综合管廊是国内已建成并投入运营的单条距离最长，规模最大的，其全长（），断面尺寸（）。 A．16公里，7米*3米 B．16公里，7米*2.8米 C．17.4公里，6米*2.8米 D．17.4公里，7米*2.8米 用户答案：[D] 得分：3.00 6.历史上最早规划建设的综合管廊形式是在（）。 A．德国 B．法国 C．西班牙 D．美国 用户答案：[B] 得分：3.00
7.为保证梭鱼湾商务区内远期建设发展，综合管廊内各仓都预留了增容空间，电力和电信可以增加（），给水和热力管线可以放大（）。 A．2倍，1-2级 B．1.5倍，2-3级 C．2.5倍，1-2级 D．3倍，2-3级 用户答案：[B] 得分：3.00 8.迄今为止，世界上综合管廊建设速度最快，规划最完整，法规最完善，技术最先进的国家是（）。 A．英国 B．美国 C．日本 D．法国 用户答案：[C] 得分：3.00 9.上海世博园区综合管廊是世博园区的重要基础设施之一，纳入综合管廊的管线有（）。 A．供水、供电、供冷、电讯、有线电视管线 B．煤气、通信、上水、电力管线 C．电力管线、通信管线、给水管线 D．上下水道、电力、电缆管线 用户答案：[C] 得分：3.00 10.综合管廊工程的结构设计使用年限应按照建筑物的合理使用年限确定，不宜低于（）年。 A．100
管理模式的分类和比较华为的管理模式 管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，管理模式都有哪些呢?下面跟着一起来看看管理模式的分类和比较。 (1)传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。 (2)人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。 (3)在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。 (4)当今人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展
的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。 1.亲情化管理模式这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式
中外城市管理体制的比较及启示 中外城市管理体制的比较及启示 1、我国与西方国家城市管理体制的比较。由于经济体制和政治体制的背景不同，我国的城市管理体制与西方城市管理的体制是不同结构的。 (1)我国城市管理政企不分，管理和作业不分。我国的城市政府既是城市建设的组织者，又是城市管理的施行者，政府身兼建设和管理两个角色，而西方国家的城市管理实行的是政企分开，组织管理机构健全，权限职责清晰。市长的主要精力用于城市管理，市长首先是抓城市规划，压滤机滤布组织智囊班子帮助编制规划，并组织实施。市长通过抓规划，把国家的经济结构模式在城市结构中具体体现出来。 (2)我国的城市管理重视思想教育，带有较明显的人治色彩。西方国家的城市管理重视法规制度，法制意识较强，政府各部门也围绕城市管理，依法行政。各部门虽然分工不同，但是依法办事的立场和价值观一样，由此就降低了内耗，也有利于提高效率。全民法制意识下的城市管理对于西方市场经济的发展起到了十分重要的作用。 (3)在城市管理中，我国的政府常常扮演着“全能政府”的角色，相形之下，社会发育不够完善。.freekan.西方国家一般是“市民社会”，大量的社会中介组织分担了城市管理的传统职能，典型的“小政府，大社会”模式，政府仅充当教练和裁判的角色；非政府非营利组织在社区发展中具有重要作用，社区志愿者组织更是发挥举足轻重的作用。
2、西方城市管理模式和改革趋势对我国社区体制改革的启示。体制背景、社会基础等的变化，使得我国原有的城市社区组织管理体制已不适应新时期社区发展、社区建设的根本要求，社会需求的多元化与社区管理的单一行政模式构成了转型期社区组织体系的结构和功能分化，产生了新的结构要素，社区组织管理体系面临新的重组、整合与再造。尽管西方城市管理的理论和模式对我国的城市管理实践与研究有很大的启发意义，滤布但必须结合中国的意识形态、政治经济和社会文化特点加以借鉴。我国城市社区管理必须从结构上对管理体制进行调整，遵循“社会化、协调性、专业化、法制化”的原则，从两个层面上着手构建全新的“小政府，大社会”的多元互动的城市社区组织管理体系： 一是从社区组织结构着眼，根据社区内部各要素的有机联系，重构合理的社区体系； 二是根据社区发展的需求，重建新型的社区组织，并赋予其独立法人地位。据此，要完成我国城市社区管理“街道体制”向“社区体制”的转化，我国的城市社区管理体制创新至少有四个方面的工作要做： —是法规建设。法规建设是实施社会化社区管理的前提，为适应新型城市社区管理模式，必须制定和完善有关社区管理的法规，以法律形式确定各社区组织的职能关系，使社区管理步入规范化管理轨道。 二是制定科学的社区发展规划。按照“以人为本，可持续发展”的原则，根据其内容制定社区发展的长期、中期、短期规划。规划的制定应有社区居民的参与，并且体现满足大多数居民的利益。
万达商业管理模式 HEN SyStem OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688] 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进
万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责 行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构？ 三、万达招商运营中心架构？ 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、英他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销 售讣划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一OA上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报 2、项目经营决策文件？ 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一—il?划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部 经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控
袁家村、马嵬驿背后的运营管理模式分析
袁家村、马嵬驿背后的运营管理模式袁家村、马嵬驿的神话是如何炼成的？背后运营管理深度揭秘！ 在贫瘠的关中旱地，是什么让袁家村和马嵬驿异军突起独领风骚，坪效超过一线城市购物中心？ 资源、区位、资金……似乎都有关系，但都不是关键！ 十年前，地处陕西关中平原腹地礼泉县的袁家村，是个只有62户人家的小乡村，虽然距离著名的唐昭陵（唐太宗李世民的陵墓）仅有4公里，坐享旅游区位便利，但乡村旅游发展几乎为零。 仅仅过了十年，袁家村成为陕西省乃至全国最受欢迎的乡村旅游胜地，被誉为“关中第一村”，无论在旅游知名度影响力还是在旅游接待人次和旅游收入上，都远超唐昭陵景区。 袁家村，一跃成为中国乡村旅游现象级的“网红”。 袁家村的光芒未退，又一个乡村旅游超级“网红”——马嵬驿，在关中平原上火箭般地升起。 马嵬驿于2013年10月国庆试营业，仅仅过了两年多时间，2015年底，马嵬驿接待了国内外游客超过600万人次，游客接待人次一跃超过兵马俑、华山、华清池、古城墙、法门寺等陕西著名景区，勇夺陕西省旅游桂冠！ 时光回到5年前，马嵬驿依托的兴平市马嵬镇李家沟村，还只是中国几十万个农村中普普通通的一个。 2016年春节期间，袁家村和马嵬驿的游客接待总量达到194万人次，而西安游客接待总量为622.21万人次，两个村的游客接待量接近西安几十家景区接待量总和的1/3。袁家村和马嵬驿春节期间游客接待量不但超过了陕西旅游龙头兵马俑景区的接待量（23.5万），也超过了中国文化旅游龙头北京故宫的游客接待量（43.6万）。
“思路决定出路，创新创造未来。”袁家村和马嵬驿实现跨越式发展最关键、最核心的创新是思维——颠覆传统思维的现代互联网思维。 不靠贵妇、也不靠皇帝，土小子自己闯出了一片天，这就是乡村旅游的魔力 人们总喜欢把马嵬驿和袁家村放在一起进行比较，其中最吸引人的是两个显著的特点： 先天条件不优越——贫瘠的土壤开出希望之花 马嵬驿和袁家村都属于姥姥不疼舅舅不爱型，典型的关中贫瘠旱地。别说开发旅游，连农民都看不上。 现在可好，农民地也不种了，把麦子一割，把自家的田弄成临时停车场，在旅游旺季每天光停车就能挣个三四百，这可比种地划算多了。 “古镇”+“小吃”模式——比肩一线城市购物中心平效 你肯定不敢想象，在袁家村、马嵬驿有年利润300万元的粉汤羊血，有单日营业额高达29万元的酸奶铺… 每到节假日，仿古建筑间熙熙攘攘挤满了人，大大小小的小吃铺吆喝声回荡在街头巷尾，游客来了下次还想来，照他们的话说就是：“这里好多美食我都没有吃过”、“我觉得这里的羊汤比西安城里的好吃”…美食变为出游原动力，就这么简单。 从客流统计数据来看，袁家村的人流在平日里达到4~5万，周末达到 6~7万，国庆及春节等特殊节假日，最高客流可达20万人次/天。这样的经营客流数字已超过西安人气火爆的兵马俑和回民街，跃升为陕西排名第一的旅游项目。 火爆的人流之下，带来的经营收益也颇为可观。 按照购物中心市场的逻辑，传统商业界人士将零售，餐饮休闲娱乐属于低坪效和低租金承受能力的业态，但在袁家村这种爆品旅游小镇类项目下，餐饮确是领头羊的业态品种。
华为的管理模式[全文] 华为的管理模式 创新华为系列 2 全方位解码华为经营管理智慧 2007年畅销读本 在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。——华为总裁:任正非 为什么要学习华为, 一、华为令人震撼的成功。18年前，华为只有6名员工、20000元注册资 金;18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得?德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 2007年畅销读本 13>.管理制胜 华为在管理上大力吸取西方的管理原理 的精髓，创造出独特的华为式应用管理 模式 2007年畅销读本
独特的华为式应用管理模式: 2007年畅销读本 2.组织架构 华为一直致力于组织管理中有关制度建设、组织结构设计、集权分权、人员配备等方面的建设，最终打造出一个成功的现代化企业。 2007年畅销读本 华为的组织架构 合理而有效的组织，对于搞好企业管理，实现组织目标具有重大意义 2007年畅销读本 3.文化建设 “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。这是华为人的信念，也正是这一文化体系在不断引导着华为走向成功，成为华为不断发展的灵魂。 2007年畅销读本 华为的文化建设 2007年畅销读本 4.内控机制 市场驱动型企业 管理驱动型企业 企业进行有效的管理和控制 华为基本法中明确地指出华为要“通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性”。 控制是管理过程中不可分割的一部分，是企业各级管理的一项重要内容。2007年畅销读本 华为管理成功的一大要点是其凭借自身不断发展的管理审计工作形成了
万达商业地产基本模式分析 万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期确是一个影响极大创新，其最明显优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。但是，对于超大型购物中心（一般超过10万平方米），由于商业规划不足，导致出现人气冷热两种不同场面，商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想。商铺业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定代价，以减少双方冲突进一步加剧。 其实，商业地产出现这种问题是很正常，事物发展不总是一帆风顺。笔者相信万达将会研究出新版、适应我国国情又一创新模式。笔者也为万达模式升级提出几点建议： 第一，主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售，充足利用主力店每一楼层顾客群。当主力店为百货业态时，这种设计特别有效。 第二，对出售商铺应提供品类规划、招商等增值服务，并由管理公司对其经营进行约束，使之朝有利于整体经营管理方向进行。具体办法是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅是物业管理，还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。 第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大代价，如能合理运用谈判技巧，可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理主力店。 第四，要重视商业人才引进工作。开发商往往拥有大量开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺商业专才。万达具备良好工作环境，只要综合集团和行业特点，制订合理薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手加盟。
委托运营模式分析 ——发电企业委托运营管理实践与探索之一 文／中国华电集团发电运营有限公司 近期，中国华电集团发电运营有限公司（以下简称“运营公司”）组织了委托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个项目部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进行分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进行初步思考。 委托运营模式的优势与意义 随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化和产权多元化的进程加快，将电厂的所有权与经营权分开，开始成为一种选择。同时，电源建设的迅猛发展，大量的新建电厂由于缺乏生产管理人员和技术骨干，开始寻找专业公司合作。上述背景，催生出了“委托运营”这种新的电厂管理模式即电厂管理由投资方（以下简称“业主方”）和生产运营方（以下简称“运营方”）两个独立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负责电厂的资产保值增值、成本控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利和义务。其优势与意义主要在于： 1．共性优势 ①“自留地”与“责任田”分明，有利于专业化管理。委（受）托双方承担的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金和良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地”；而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好电厂安全生产、经济运行，以优良的业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田”。 ②压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。委（受）托双方是 一种合同关系，业主方通过合I司明确运营方的责任、义务，并随时对运营方的工作进行监督，使运营方承担着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假如受托工作没有做好，业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大，管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工
DOI:10.16064/https://www.doczj.com/doc/e010405341.html,34-1003/g0.2003.05.015 国内外城市社区管理的模式、经验与启示 刘见君 #中共安徽省委政策研究室，安徽合肥%&’’’!$ 摘要：本文概括介绍了国外城市社区管理的主要模式及其不同特点，分析了国内城市社区管理改革实验 的两种趋向，在比较研究的基础上对创新社区管理体制问题进行了思考，提出必须坚持和完善在党的领 导和政府指导下的社区居民自治制度，培育发展主体多元化的社区管理和服务体系，在过渡时期寻求单 位与社区之间的良性互动关系。 关键词：社区管理；社区组织；模式；体制创新 文献标识码：()!*中图分类号：+ 一、国外城市社区管理的不同模式及特点 世界各国的城市社区管理大都有自己的特色，现代社区管理模式的差别往往取决于政府和社区以及其他社会服务机构之间权能配置的方式。概括来说，国外城市社区管理的模式大致可以分为三种类 型，即自治型管理模式、行政主导型管理模式和混合型管理模式。 !"自治型管理模式 欧美、日本等发达的工业化国家，由于社会政治、经济制度和专业社会工作的发展，到现代大多已经形成了比较完备的城市社区自治组织管理体系。这些国家比较重视城市社区的科学规划，社区一般 都具有明确的地理界限，作为基层社会管理单元，社区内设有社区委员会、社区服务顾问团、社区自治 会等自治组织机构。许多城市都制订有自己的宪章或者相应的法规，对社区自治组织机构的权限作出 明确的规定，保障社区依法实行自治管理。 例如，美国的市是州政府的分治区，市政体制采用的是“议行合一”或“议行分设”的地方自治制度，城市社区没有政府基层组织或派出机构，实行高度民主自治，依靠社区自治组织来行使社区管理职能。 社区自治组织不仅享有社区发展规划与目标、社区公共事务、社区文化活动等方面的决策权与管理权， 还享有对政府的社区行政管理以及专业机构的社区服务管理的建议权、监督权。社区委员会成员由居 民民主选举产生，具有一定的任期，他们大都是志愿利用业余时间义务为社区服务。社区公共卫生和公 共环境等物业方面的管理，由社区委员会聘用的专业社区管理公司负责。而大量的、具体的社区服务内 容和项目的开展，则由非政府非赢利的社区服务组织承担和实施。社区服务组织在美国第三部门中占 有重要地位，享受美国政府的资助和税收等方面的优惠政策。全方位、多层次的社区服务体系，给美国 居民生活带来极大的方便和保障，同时在提供充分就业、缓解社会矛盾、保持社会稳定等方面发挥着重 要作用。 在日本，市作为地方自治体享有法律允许范围内的自主管理权，城市社区内最小的组织单位是町，设有町内会#町自治会$，居民以户为单位加入并定期向町内会交纳会费。町内会是法定的居民自治组 织，一般由会长、会计和若干名干事组成，町内还有居民自愿参加的老人会、妇女会、消防会、中学生会、 小学生会等各种居民团体。日本町内会的成员由民主选举或平等协商产生，一般都不领取报酬在基层 町内会之上，各地还在更大的范围内选举产生町内会联合会，以至在全市成立联合自治会，作为社区和 政府联络的桥梁以及加强各社区相互联系的中心，并在更高层次上参与国家政治生活。
设计院运营管理模式
设计院运营管理模式 XXX设计院经过多年经营现形成了成熟的运营管理模式： 一、共七个部门 1、办公室 2、经营部 3、技术质量部 4、综合管理部 5、设计部 6、财务部 7、文印部 二、职责范围： 一）办公室 1.人力资源开发与管理工作 a)组织起草公司各部门职责和岗位职责、岗位描述，组织起草公司工作流程。 b)拟定公司人力资源招聘方案和计划，在公司批准后具体实施。 c)起草或参与拟定人力资源培训计划，在公司批准后具体实施。 d)起草公司岗位人员能力评价准则，协助技术委员会进行技术人员岗位能力评价。组织起草公司绩效考核方案与计划组织实施人力资源考核的具体事项，公司绩效考核方案与计划。 e)组织起草公司绩效考核方案与计划。 f)组织起草工资、激励、福利方案，核算人员薪酬标准，在公司批准后具体实施。
g)根据公司人事管理规定和决定，起草或拟定人员进出、职务任免、薪酬调整等文件，在公司批准后，具体实施。 2.劳动关系管理工作 a)组织起草公司劳动合同实施细则，在公司批准后具体实施。 b)组织办理员工入院、离职、退休等手续。 c)组织社会保险基数增减变化的确认，具体实施与社会保险有关的工作。 d)参与处理有关劳动争议。 e)参与工伤事故的内部确认工作。 3.职称与注册管理工作 a)组织起草职称与注册管理的各类文件，在公司批准后具体实施。 b)组织各类职称、注册等资格的考试、考核、申报、评审确认等工作。 c)组织实施注册师的注册、培训、聘用工作。 4.文秘与行政工作 a)负责公司的文秘工作，起草、印制、发放公司文件。 b)参与公司有关会议的组织工作，并进行会议记录。 c)负责组织搜集与企业有关的来自各级政府的政策、文件以及相关方面的信息。 d)负责公司内外部文件、信函、传真、电子邮件、通知的传递。 e)负责对涉及保密文件的保管、借阅、处置和销毁的管理。 f)负责保管公司除设计生产以外的各类文件与合同文本，保管各级政府有关文件、人力资源档案、公司大事记、公司会议记录和有关证章、奖品、奖杯、证书（包括获奖证书）礼品。 g)保管使用公司摄影摄像器材，保管各类非学术、科研、技术的影像资料。 5.宣传工作与企业文化建设 a)起草、拟定公司的内外部宣传计划，组织公司的内外宣传工作并实施。 b)负责组织起草企业文化建设方案与计划并实施。 6.其他工作 a)收集公司内外人力资源状况等信息，向公司提供分析数据。
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件
第一章管理制胜 第一节职业化管理 中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。 职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。 第二节均衡管理 “强干弱枝”：重技术不重管理 “木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。 如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。 第三节成本控制 管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以
不做” 优化管理，要减人，增产，涨工资 用“管理”达到低成本 一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义 策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强规划和计划意识） 外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。 第四节灰色管理 管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。 我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革，都会对原有的积累长生破坏，适得其反。 为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得最好的平衡点。 第五节小改进、大奖励 小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的已不是一般员工了，也不用奖励，一般员工提大建议我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。 我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，提高自己工作效率的同志，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。
【书名】《国外大城市危机管理模式研究》 【著作者】赵成根 【出版社】北京大学出版社 现代城市的发展，极大地提升了人类的社会生活质量，城市化也成为衡量一个国家现代化水平的重要标志。但是，现代城市人口集中，高楼林立，地下，地面甚至空中交通线路纵横交错，对城市的管理能力也提出了越来越高的要求。这本由赵成根主编，北京出版社出版的书籍通过介绍国外城市的先进经验，给我们带来一套大城市应对危机的管理模式。本书综合分析了西方发达国家大城市全政府、全社会型危机管理系统的基本结构和运行状况，并分别描述分析了美国的纽约市、华盛顿市、洛杉矶市，加拿大多伦多市，日本的东京市和横滨市，德国的柏林市和英国的伦敦市等你发达国家大城市危机管理组织机制及其运行情况。我主要阅读了有关美国的内容。 随着生产力的发展和科学技术的进步，在现代社会城市化的历史进程中，现代城市危机事态的种类不断增加。导致现代城市危机事态不断增加的因素是多种多样的，主要包括：在现代城市化进程中，人类运用自己的智慧，建立了发达的供水系统、供电系统、供气系统、供热系统、污水排放系统、通讯系统、四通八达的城市道路系统和地铁系统等城市基础设施系统，发展了高度发达的现代城市服务业；现代科学技术的发展，使城市居民享受了科技成果所带来的各种丰厚回报，但是危机隐患也相应潜伏着。由于人类对大自然的过度开发和掠夺式破坏家具，城市自然灾害的种类也在不断增加；自古以来，城市就是动乱、争辩、起义和革命的策源地，现代城市更成为各种社会矛盾和冲突的聚集点。 随着现代城市的发展和城市在国家政治经济生活中的低位的提升，城市灾害的规模也在不断增大，对城市以至整个国家的经济政治秩序和任命生命财产所可能造成的损失不断增加，城市灾害的爆发呈现群发性和整体联动性的新特征。现代城市灾害波及和影响的范围不断扩大1。 甚至可以这样说，人类文明发展史就是不断遭遇各种自然灾害和人为灾害冲击的历史，人类文明就是不断回应危机挑战的基础上发展起来的。为了应对灾害 1赵成根：《国外大城市危机管理模式研究》，北京大学出版社,2006年版第2页
《华为的管理模式》读后感 （注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。 一、我们为什么要学习华为 1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 二、我们向华为学习什么 1、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。