《战略管理》期末复习资料
Chap-1战略管理概论
波特五力模型:认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，五种力量综合起来影响着产业吸引力。
五种力量分别为进入壁垒（潜在进入者）、替代品威胁（替代者）、买方（购买者）议价能力、卖方（供应商）议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
从企业的现行战略（竞争对手正做与能做什么+行业现如何竞争）、未来目标（什么驱使着竞争对手+存在于各级管理层和多个战略方面）、企业实力（强项+弱项）和自我假设（自身+产业）四个方面分析竞争对手的行为和反应模式（竞争对手对其目前地位是否满意+将做何行动或战略转变+对手哪易爱攻击+什么将激起对手最强烈与最有效反击）。
波特超额利润的行业组织模型（I/O Model）
1.研究外部环境（特别是行业环境）→→→外部环境（总体环境+行业环境+竞争环境）
2.选择市场（超额利润潜力巨大的）→→→有吸引力的行业（行业结构特点预示着超额利润）
3.找出所需战略（该行业赚取超额利润）→→→战略设计（选择特定行业获取超额利润战略）
4.发展或购买资产+技能（实施战略所需）→→→资产+技能（实施所选战略所需资产与技能）
5.利用公司优势（发展或购买资产+技能）→→→战略实施（选择战略行动以有效实施所选战略）
总结：环境分析→市场选择→战略设计→购买资源→战略实施（利用优势）→→最终赚取超额利润
Chap-2 外部环境分析
1、外部环境：总体环境（PESTGNP）、行业环境（五力模型）、竞争环境（SWOT）
2、总体环境：人口、经济、社会文化、技术、全球化、自然环境、政策
3、外部环境分析的构成：扫描环境、监测趋势、预测未来、评估影响（时间和程度）
4、竞争壁垒：规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道获得、与规模无关的成本劣势、政府政策
5、影响企业间竞争的最主要因素：大量竞争对手、行业增长缓慢、高额固定成本或库存成本、缺少差异化或低转换成本、高额战略利益、高退出成本
6、竞争对手分析的构成：竞争对手的目标、战略、假设（如何看待本行业）、能力和反应
Chap-3内部环境分析
1、战略竞争力的来源：资源---能力—核心竞争力（潜在）—挖掘核心竞争力—竞争优势---战略竞争力
2、影响资源、能力、核心竞争力的管理决策的三种情形：不确定性+复杂性+组织内部冲突
不确定性（新技术出现、迅速变化的政治经济；社会价值观念改变、顾客需求转变）；
复杂性（不确定性增加了研究内容的范围和程度）；
组织内部冲突（内部意见不一致）
3、企业资源种类：有形资源（财务、组织、实物、技术资源）、无形资源（人力、创新、声誉资源）
4、企业的能力（记忆职能）：HR、管理信息系统、研发、生产、管理、市场营销、配送
5、核心竞争力的识别：可持续性竞争优势的四个标准或价值链分析
6、可持续性竞争优势的四个标准：有价值的（助企业减少威胁及利用机会）、稀有的（不被他人拥有）、难模仿的（不能轻意建立起来的文化、品牌、关系）、不可替代的(不具有战略对等资源)能力
7、价值链分析识别核心竞争力：使企业能够超过竞争对手所提供价值的方式来执行行动、开展竞竞争对手无法模仿的活动
8、价值链模式：价值链活动（增加价值）：供应链管理—经营—配送—市场营销—售后服务；辅助活动：财务—人
力资源—管理信息系统
*内部分析的挑战：
1.可能会选择那些不能产生竞争优势的资源和能力作业企业的核心竞争力；
2.与资源、能力和核心竞争力相关的那些在决策过程中可能遇到的困难（不确定性、复杂性及组织内部冲突）。
价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。Chap-4业务层战略
五种业务层战略（每种战略的优势及风险点见课本P106-小结）
1、业务层战略（竞争战略）：公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动.主要通过平衡计分卡进行分解。
2、选择业务层确定（Whom、What、How）：为谁服务、满足目标顾客的哪些需求、如何满足这些需求
3、业务层战略目的：是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异
4/差异化整合战略
5、成本领先战略的风险（3被）
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适用情形：①有多种使产品或服务差异化的途径，且差异化是被某些用户视为有价值的。②用户对产品的使用和需求是不同的。③奉行差异化战略的竞争对手不多。
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一般风险（同上两类）
8、整合成本领先/差异化常用手段：柔性制造系统、信息网络、全面质量管理
Chap-5竞争性对抗和竞争动态
1、竞争者：提供相似产品、在相同的市场针对相似的目标顾客群的企业
2、竞争性对抗模型：竞争性分析（市场共性+资源相似性）→竞争性行为驱动力（知晓<了解对手>+动机<回应对手攻击的意向>+能力<调配资源行动或反击可能性>）→企业间竞争性对抗（攻击可能性<先行者的动机（竞争优势/市场地位）+组织规模（灵活性/重量级（影响竞争性对抗））+质量>→反击可能性<竞争性行动的类型+行为者声誉+市场依存度>）→结果（市场地位+财务表现）→反馈至竞争性分析
3、市场共性：企业之间在不同行业的好几个市场同时展开相互之间的竞争
4、资源相似性：竞争者之间的有形、无形资源与竞争对手的类型和数量上的相似度
5、竞争者分析模型：3高4高—全面竞争、直接对手；3低4低---非直接竞争对手；3高4低和3低4高---未来可能直接竞争对手（3市场共性，4资源相似性）
6、影响企业保持竞争优势的因素：模仿成本、被模仿速度
7、竞争动态：慢周期市场（专利保护、持续优势、风险小、难被模仿）；快周期市场（模仿迅速且成本低、快速持续产品开发、不断变化）；标准周期市场
Chap-6公司层战略（多元化）
多元化战略特点
1、公司层战略：通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为（做什么产品、如何管理）
2、多元化战略的层次与类型：低层次（单一<大于95%>、主导业务型<70-95%>）、中高层次（相关约束<小于70%，所有业务共享产品、技术、分销渠道>、相关联系型<小于70%收入来自于主导业务，事业部存在有限的联系>）、极高层次（非相关型<小于70%的收入来自主导业务，事业部间通常无关联>）
多元化战略实施原因（3-5）：
3、价值创造多元化（中高程度）原因：A、相关多元：范围经济（行为共享+传递核心竞争力）、市场影响力（通过多点竞争阻止对手进入+纵向一体化）B、非相关多元：财务经济（有效的内部资金分配+资产重组）
4、价值不确定多元化（低程度）原因：反垄断条例、税法、低绩效、有形无形资产、协同运营或公司风险降低、不确定的未来现金流
5、降低价值的多元化（特高）原因：分散管理层的工作风险、增加管理报酬
6、公司经营状况与多元化关系总结模型：
优势：（1-3相关多元化；4-5非相关多元化）
1、经营层面的相关性：行为共享
2、公司层面的相关性：传递核心竞争力
3、扩大市场影响力
4、有效的内部资本市场配置
5、资产重组（优化）
风险点：价值不确定的多元化
1、反垄断条例和税法
2、低绩效
3、不确定的未来现金流
4、协同效应降低，企业经营风险提高
5、资源的浪费和闲置
Chap-7并购与重组战略
1、合（兼）并：两家公司在平等基础上将业务进行整合的战略
是指通过转移公司所有权的方式，一个或多个公司的全部资产与责任都转为另一公司所有。作为结果，其资产与责任都予以转让的公司，不需要经过清算而不复存在，而接受该公司的全部资产与责任的另一家公司仍然完全以该另一家公司的名义继续运行。一个或一些原有的公司消失了，接受其资产与责任的公司即兼并方以自己的名义继续运作下去。
2、收购：一家公司购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合。（接管是恶意收购）
是指收购者购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该企业控制权的行为；收购的本质是股权转让；（增资收购除外），未实现控制权的股权转让为一般股权转让，实现控制权的股权转让为收购。
收购的原因：
1.增强市场影响力
2.越过市场壁垒
3.降低新产品开发成本和加快进入市场速度
4.比开发新产品风险小
5.实现多元化
6.重构企业竞争力范围
7.学习和发展新的能力
阻碍收购获得成功的因素：
1.整合困难
2.目标评估不充分
3.超高负债收购
4.难形成协同效应
5.过度多元化
6.管理者过分关注收购
7.公司过于庞大
3、重组：对公司业务架构或财务体系进行改变的战略（包括精简、收缩、杠杆收购---管理层收购、员工收购和整体收购）
4．接管：是指谋取目标公司的控制权或经营权的行为—并不限于绝对财产权的转移。接管一词在国内一般被理解为“某公司的原具有控股地位的股东（通常是该公司最大的股东）由于出售或转让股权或者持股数量被他人超过而被取代的情形”。
接管的实现主要有三种形式：收购股份、代理权争夺、上市公司转化为非上市公司。从我国现行法律体系来看，接管一词主要在破产法领域使用。
包括两层含义：第一层含义控制权的谋取行为，第二层含义为具体的接管行为，接管的谋取行为包括收购股份、投票权争夺以及上市公司转化为非上市公司。接管行为是指实际获得了公司的经营权和管理权，例如通过股东权利的行使改选董事会、聘任或罢免公司高级管理人员等。
并购战略实施原因：（与风险对应）
1、增强市场影响力（横向收购、纵向收购、相关收购）
2、越过市场进入壁垒（跨国收购）
3、降低新产品开发成本和加快进入市场速度
4、比开发新产品开发风险小
5、加速多元化
6、重构企业竞争力范围，避免本行业的过度竞争
7、学习和发展新的能力并购战略实施风险：
1、整合困难
2、对收购对象评估不充分
3、巨额或超正常水平负债
4、难以形成协同效应
5、过度多元化
6、管理者过分关注收购，浪费时间和精力
7、公司过于庞大
成功收购的特性（7要点）
重组战略的特点：公司对其业务架构和财务体系进行改变，在业务组合中放弃一部分和精简公司规模。通常专注于更小的产品市场。
重组战略的背景：往往用在收购战略失败以后，也可能因为察觉到了外部环境变化而进行。
重组战略方式及其结果（短期效果即是优势；长期效果即是风险）
Chap-8国际化战略
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2、国际化的动机（以空间换时间）：延长产品生命周期、获取原材料、拓展全球业务、获取新兴市场消费者、更好的应用快速研发的科技
3、公司层国际化战略种类：跨国化（特种兵）、多国化（八国联军，散兵游勇）、全球化（中央集权）（逐步放大）
4、国家优劣的决定四因素：需求状况、生产要素、公司战略、结构和竞争状况、相关行业和支撑性行业
5、多国化战略：战略和业务决策分配到多个国家和地区，每个单元为本地市场提供本土化的产品（散兵游勇，高反应，低整合）
6、全球化战略：企业总部决定各个国家或地区所有采用的战略业务。（中央集权，高整合、低反应）
7、跨国化战略：企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。（特战部队，高整合，高反应）
8、国际市场进入的模式（及其特点）：出口（高成本、低控制）、特许经营（低成本和风险、无控制低回报）、战略联盟（成本分担、资源共享、共担风险、整合问题）、收购（快速进入新市场、高风险、谈判复杂、本土运作中合并问题）
9、国际扩张的局限性（地理分散导致协调和分销成本高、贸易壁垒、文化制度差异限制）
国际市场进入模式的特征
国际化战略的风险：
1、战略联盟：主要的合作战略形式，企业间通过此战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。（表现在互换和共享资源和产能，共同发展、销售、服务于企业的产品和服务）
2、战略联盟的主要形式：合资（股权对等）、产权战略联盟（股权不对等）、非产权战略联盟（契约关系）（关键区别是所有权）
3、慢周期市场战略联盟的原因：获得准入门槛、新市场建立特许经营、保持市场稳定
4、快周期市场战略联盟的原因：加快新产品/服务研发和进入市场速度、保持市场领先、形成行业技术规范、分担研发成本、减少市场不确定性
5、标准周期市场战略联盟的原因：争取市场权利、资源互补、规模经济、跨越贸易壁垒、应对其他竞争者挑战、学习运营技术、为大型项目筹集资源
6、业务层合作战略的类型（有助于在特定产品市场中立于不败之地）：互补型（纵、横）、竞争性反应、降低风险、减少竞争战略
7、公司层合作战略的类型：特许经营、多元化战略联盟、协同战略联盟
8、国际化合作战略的竞争风险来源：不完备的合作协议、失实的自身能力描述、扣留合作方的投资
9、国际化合作战略的管理主要方式：成本最小化（完备的合同）、机会最大化（合同较少）
合作战略实施的原因：
1、市场选择的同一
2、组织资源的近似
3、产品的同质性
国际合作战略&网络合作战略
合作战略的风险及管理：
风险：合作者的机会主义行为/对对方胜任力的误解/未能与对方共享互补资源/仅合作一方进行专用资产投资
管理：成本最小化和机会最大化
成本最小化：签订正式的合作协议；协议必须明确合作过程如何监控，合作行为和成本核算如何控制，合作收益如何保证等。----目的是将合作战略运作成本降到最低。
机会最大化：合作企业充分利用一切机会相互学习，共同开发以获得更多的市场；涉及正式合同较少，对双方约束较少。----相互信任和互补资产为前提
企业战略管理单项选择题汇总 一、单项选择题（题库共 60 道试题，答案完成后公布。） 1.西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（） A. 建议的措施方案与企业目标不一致。 B. 建议的措施与企业领导的想法不一致。 C. 建议的措施符合顾客的需求，可以实施。 D. 建议的措施可能会降低商场的利润。 2.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。 A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 3.百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（）。 A. 差异集中化 B. 低成本集中化 C. 成本路线战略 D. 差异化战略 4. TCL并购法国阿尔费公司，这属于（）。 A. 成长型战略 B. 稳定型战略 C. 收缩型战略 D. 以上都不是 5.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（） A. 竞争优势—经营资源—价值活动 B. 价值活动—经营资源—竞争优势 C. 经营资源—价值活动—竞争优势 D. 经营资源—竞争优势—价值活动 6. 战略实施的变革型模式的特点是企业总经理主要考虑如何（）。 A. 实施企业战略 B. 让其他管理人员一起共同实施战略 C. 与其他管理人员一起修订战略 D. 制订一个最佳战略 7. TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（） A. 公司战略
1、简述战略管理的特点。 答：第一，战略管理具有全局性。第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。第四，战略管理从时间上来说具有长远性。第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 2、简述战略的“５Ｐ”的含义。 答：战略包括：计划、计谋、模式、定位、观念。第一，战略是一种计划，强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。第二，战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。第三，战略是一种模式，强调战略重在采取行动，是一系行动的表现。战略也可自发地产生。第四，战略是一种定位，强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。第五，战略是一种观念，强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。 3、决定进入障碍大小的主要因素有哪些？ 答：（1）规模经济（2）产品差异优势（3）资金需求（4）转换成本（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势 4、分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。 答：五种竞争力量：（1）潜在的行业新进入者（2）替代品的威胁（3）购买商讨价还价的能力（4）供应商讨价还价的能力（5）现有竞争者之间的竞争。 这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获得的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，则投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。这一切最终将决定企业保持高收益的能力。 5、企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？ 答：企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能，一般而言，资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业可持续性的竞争优势是在企业长期运行过程中，由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合、升华而形成的核心竞争力所产生的，这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。 6、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 答：应具备以下四个特征：（1）有价值的资源或能力（2）具有独特性的资源或能力（3）难于模仿的资源或能力（4）不可替代的资源或能力。综上所述，只有符合有价值的，独特的，难于模仿的和不可替代的四项标准的资源和能力才能成为独特的竞争能力。（即核心能力） 7、为什么说企业使命决定了企业的战略方向？ 答：企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。 8、企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 答：根据企业使命包含的两个方面，企业哲学和宗旨，结合企业文化来回答这一问题。 如：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。这种经营哲学是企业文化的内在表现，企业哲学和宗旨与企业文化一旦形成，就会对企业活动发挥指导作用。这是一切经营政策和行动的前提。
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
竞争优势与企业战略： 企业的竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。 战略：企业的竞争优势不是天生的，而是企业在适应和利用环境过程中通过一系列重大、长期和根本性的决策和行动创造的。 战略管理学者明兹伯格提出的5个“P”界定战略 1.计划（plan）：长期计划的企业战略的特点：战略是企业是事前决策，是预订的行为， 战略一旦确定就必须严格实施。 2.模式（pattern）一个企业的行为模式在相当程度上决定了企业未来的战略选择 3.定位（position）有利于处理好动态环境下的战略承诺、决策和行动的关系，也有利于 处理好战略一致性和创造性的关系 4.愿景/期望（perspective） 5.计谋（ploy） *基于定位之下的改变，变化是一种常态。 企业战略的定义：企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策和行动。 产业组织模式 1.产业组织模型(I/O模型)：企业获利的高低是由企业外部因素决定的。 2.以资源为基础的模型：企业获利的高低由企业内部因素决定的。企业盈利水平的高低 不仅受其所在行业平均水平收益率的影响，更是取决于企业所拥有的资源和能力的又是大小。 企业战略管理的层次模型 1.公司级战略：核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理，主要目的是投资收益 率的最大化。 2.经营级战略：核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根 据上述选择构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。主要目的是市场占有率和利润最大化。 3.职能级战略：企业内部职能部门所制定的战略，其母的是提高职能活动的有效性和效 率。 企业战略管理者包括：董事会（最高决策机构）、高层管理者（职业化管理团队）、中层管理者（专门负责职能部门、产品或者市场经营单位的管理者）、专业人士或团队。 问题 1.如何理解企业战略与建立和发挥竞争优势的关系 在环境变化越来越快的情况下，企业竞争优势的建立和发挥不仅取决于战略承诺的坚定性和战略决策的科学性，而且还取决于企业战略实施过程中执行力和创新性，取决于企业的动态互动中的迅速和突然性 2.产业组织模式和资源基础模式的区别与联系是什么？ 区别：I/O 模型：建议企业能否取得高回报很大程度上是由企业的外部环境决定的. I/O 模型主要关注产业结构或外部环境的吸引程度，而不是企业内部特点. 资源基础的模型：强调任何企业的超过平均水准的回报很大程度上是由企业内部特点决定的。以资源为基础的模型强调发展和保持竞争对手很难取得的、有价值的资源与能力. 联系：都是以追求企业投资收益最大化为经营目标；都是根据企业自身情况出发而制定的
二、单选题 1．以下哪项不包括在对经济环境的分析中？ D A．利率。 B．贸易赤字和盈余。 C．其他国家经济的健康情况。 D．就业人口的种族划分。 2．环境中的法律政策因素表现在： C A．社会中不同种族群体的政治取向。 B．社会中不同政治团体的技术价值观。 C．公司和其他组织与政府之间相互影响的结果。 D．对企业和其他组织对政府的态度的研究。 3．总体环境中社会文化方面主要关注的是： B A．社会的经济条件。 B．社会的态度和价值。 C．公司开展业务所处的社会的政治条件。 D．社会的技术条件。 4．在研究总体环境中哪方面的因素时需要对社会态度和价值进行分析？ A A．社会文化因素。 B．全球因素。 C．人口因素。 D．经济因素。 5．环境分析中技术方面的因素包括： A A．创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。 B．在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定。 C．公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要。 D．公司的技术在什么地方能够支持公司去控制这个市场。 6．理解新技术如何能够去开发新产品、新流程或新材料是对总体环境中哪个方面分析的结果？ C A．经济。 B 政治法律。 C．技术。 D．全球环境。 7 所谓行业，可以被定义为： D A．生产同类产品的企业组成的群体。 B．生产的产品通过相同的分销渠道进行销售的公司群体。
C．具有相同的由7位数字组成的标准行业代码的公司群体。 D．生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。 8．以下哪项不是行业进入壁垒？ D A．预期的竞争者的报复。 B 规模经济。 C．品牌忠诚度。 D．供应商的讨价还价能力。 9．在什么情况下。新进入者的威胁会增加？ C A．进入分销渠道很困难。 B．行业的规模经济性很高。 C．行业中企业产品差异化很低。 D．行业对资本的需求很大。 10．产品差异化是指： C A．产品的购买者争取低价购买的能力。 B．行业内现有公司对新进入者的反应。 C．顾客相信现有的产品是独特的。 D．产品生产得越多，单位产品会变得越便宜这一事实。 11．转换成本是指： D A．当新的技术出现时，生产者更新设备的配置所花的成本。 B 改变公司的战略群组所需的成本。 C．当对一个不同的顾客进行销售时，供应商发生的一次性成本。 D 当从一个不同的供应商处购买时，顾客发生的一次性成本。12．在什么情况下供应商有很强的讨价还价能力？ C A 有很好的替代品。 B 它们出售的日常用品。 C．它们有能力进行前向整合。 D．它们处于被分割得很厉害的行业。 13．在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？ B A．当他们采购一个行业的大部分产品时。 B．当存在很高的转换成本时。 C．当供应商出售的是日用品时。 D．当他们有能力进行后向整合时。 14．在什么情况下购买者拥有强的讨价还价能力？ C A．不存在后向整合的威胁。 B．他们不是供应商产品的重要采购者。
0. 孙子兵法 “全胜”的战略思想 “全胜”策——不战而屈人之兵 “战胜”策——求战而胜之 1. 战略管理框架 战略Vs 战术 战略：赢得整个战争 战术：赢得某次战役 做正确的事（战略、企业家） 正确的做事（战术、管理者） 迈克尔伯特：战略的本质是选择 了解 亨利明茨伯格5P ：计划、模式、定位、观念、计谋 （填）战略管理四要素：成长方向、竞争优势、协同作用、市场领域 2. 宏观环境分析 应该是选择题 根据题目，选是哪个环境分析 政治法律环境：政权的稳定性、立法系统、政治联盟、产业政策 经济环境：经济发展速度（GNP/GDP ）、消费支出方式（恩格尔系数、可支配收入）、利 率汇率投资率分析、消费及储蓄倾向 技术环境：技术发展（信息/生物/新型材料/空间技术）、技术的产业影响、 技术的社会影响 社会文化环境：人口影响、生活方式、价值观改变、文化语言文字礼仪风俗习惯 自然环境：地理位置、气候条件、资源状况 自然环境趋势：原材料的匮乏、能源成本上升、污染的日趋严重、政府干涉
②产业结构分析——迈克尔波特五力分析模型（五因素分析法） 选、填、名解、简答都有可能，很重要 行业中5种基本竞争力量： 同业者、潜在加入者、替代品生产者、买方(顾客)、卖方(供应商) (考)影响产业内企业间竞争强度的因素 ①现有竞争企业的数量和力量对比分析②成本结构分析③产品差异分析④退出障碍 和转移成本分析⑤生产能力扩大方式的分析⑥竞争者类型分析⑦产业投资目的分析 替代品出现的原因：经济因素、技术因素、原材料短缺 潜在进入者的障碍：规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、销售渠道、 政府政策、产业内其他企业的共同抵制、其他来源(选/简) (选)新的竞争可能来自于：市场的扩大、产品的扩大、新技术的出现、整合 (分)竞争对手对企业的作用： ①增强竞争优势帮助吸收需求趋势；提高顾客对产品和服务差异化的辨别力； 服务于不具有吸引力的细分市场；提供成本方面的保护； 降低反垄断的风险；增加竞争动力 ②改善当前产业结构增加产业需求；提供后备资源 ③协助市场开发分担市场开发成本；加速技术的标准化及合法化、改善产业形象 几点建议： 企业自身可以通过正确的战略，影响对手的行为和思考方式，从而维持持久的竞争优势； 给好的竞争对手保留适当的利益，不轻易把竞争对手赶像绝境 4.内部环境分析（各种分析工具） ①价值链分析会画这个关系图(划分为基本活动和支持活动，各自又可进一步划分为一系列独立活动) 竞争优势的可维持性（体现在三个方面） 竞争优势的持久性：竞争优势在较长时间内维持其价值不变 资源和能力的流动性：反应资源和能力在不同公司之间转移的难易程度.流动性大,维持性差可复制性：竞争优势被竞争对手模仿的可能性。可复制性强，维持性差
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
战略管理：概念与案例 第一篇战略管理的输入 第一章什么是战略管理 1、战略管理的过程 战略输入——外部环境、内部环境组成愿景与使命 战略行动——战略规划：建立并维持竞争优势、业务层战略、公司层战略、收购与重组战略、国际化战略、合作战略 战略执行——公司治理、组织结构与控制、战略领导力、战略创业 战略输出——战略竞争力超额利润 2、名词解释 超额利润、战略管理过程、竞争格局、（全球经济）全球化进程、技术和技术进步、技术扩散、突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度、资源、使命、愿景、利益相关者 3、超额利润的行业组织模型（I/O模型） （1）研究外部环境，尤其是行业环境 （2）选择超额利润潜力巨大的市场 （3）找出在此行业赚取超额利润所需的战略 （4）发展或购买实施战略所需的资产和技能 （5）利用公司优势（第四点）实施战略 行业组织模型认为：外部环境对公司战略行为起决定性影响。一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，也即是外部环境特征而非企业独特的内部资源或能力，决定了企业的利润。公司的业绩主要取决于所在行业的特性，包括规模经济、市场进入壁垒、多元化、多元化、产品差异化已经行业中的公司集中度。 行业组织的四个基本假设： 4、超额利润的资源基础模型 （1）找出公司资源，研究其较之竞争者而言的优势与劣势 （2）确定公司的能力 （3）竞争优势 （4）定位于有吸引力的行业 （5）战略设计和实施 5、愿景和使命 根本目的是：告诉利益相关者这家企业是什么，希望实现什么，为谁服务。 6、利益相关者 定义，及分类 资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者 7、战略领导者 CEO和其他高层经理 课后习题： 1、战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。 战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和
企业战略管理复习提纲 单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1） 第一章战略管理导论 ?战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动 ?战略的特点（5P理论）： 战略是一种计划（Plan）（计划学派） 战略是一种模式（Pattern）（学习学派） 战略是一种定位（Position）（定位学派） 战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派） 战略是一种计谋（Ploy）（权力学派） ?战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。 企业战略管理过程模型 ?有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势 ?有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动 ?竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。 ?利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。 资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者 利益相关者关系可以成为竞争优势的来源
战略思维模式：产业组织模式（I/O ） 战略思维模式：资源基础模式（RBV ） 外部环境·总体环境·行业环境·竞争环境 有吸引力的行业 ·该行业的结构特点预示着它能带来超额利润 战略设计 ·选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略 资产和技能 ·实施所选战略所需的资产或技能 战略实施 ·选择战略行动以有效实施所选战略 超额利润 ·赚取超额利润 1. 研究外部环境，尤其是行业环境 2. 选择超额利润潜力巨大的市场 3. 找出此行业赚取超额利润所需的战略 4. 发展或购买实施战略所需的资产和技能 5. 利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略 资源 ·企业生产过程的投入 能力 ·将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的能力 竞争优势 ·企业在经营表现上超越竞争对手的能力 有吸引力的行业 ·利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业 战略设计和实施 ·采取能够获取超额利润的战略行动 超额利润 ·赚取超额利润 1. 找出公司资源，研究其对于竞争者而言的优势与劣势 2. 确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手 3. 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势 4. 定位于有吸引力的行业 5. 选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略 第二章 外部环境分析 2.1 外部环境的构成 外部环境分析的步骤和目的 2.2 宏观环境分析：PEST 模型（详细看PPT ）
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
东北农业大学网络教育学院 企业战略管理各章节习题 第一章战略管理概论 一、单项选择题 1．第二次世界大战后，管理理论的大发展使我们进入了（ D ）的时代，各派管理学说不断涌现。 ?? A.科学管理??B.行为管理 ??? C.计划管理???D.管理丛林 2．法国工程师、管理先驱者之一的（）总结50年的经理工作经验，在他的《工业管理与一般管理》一书中指出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； ?? A.小阿尔弗雷德·钱德勒?? B.彼得·圣吉?? ? C.阿尔弗雷德· 泰罗 ???D. 亨利·法约尔 3. 长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于（）初，一直持续到60年代初期。 ?? A.20世纪30年代??? B. 20世纪40年代?? C.20世纪60年代 ????D. 20世纪50年代 4. 战略管理时代它开始于（）初期，一直发展到今天。 ?? A. 20世纪30年代??? B. 20世纪60年代??? C. 20世纪40年代??? D. 20
世纪70年代 5.企业战略管理一词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。 ?? A.安德鲁斯 ???B.明兹伯格???? C.钱德勒 ??D. 安索夫 6. 战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个（）。 ?? A.循环管理过程?? B.静态管理过程?? ? C.生态管理过程 ???D. 动态管理过程 7. 战略管理需要能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是应具有对战略实施所需资源进行分配的权力，因此，战略管理的主体是企业的（）。 ?? A.中层管理人员?? ?? B.基层管理人员 ?? C.高中基层管理人员??D. 高层管理人员 8.（）指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。 ?? A.战略管理计划?? ?? B. 战略管理系统 C.战略管理过程??D. 战略管理模式
《企业战略管理》期末考试复习资料 一、单项选择题 （一） 1．经典战略理论缺陷之一先忽视了对企业之争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒 B．安索夫 C．波特 D．魁恩 2．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。 A．新产品 B．新市场 C．现有市场 D．现产品3．从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（）的产业。 A.上升 B.下降 C.平稳 D.不定 4．经验认为，速动比率较为合适的比例是（）。 A．1：1 B．2：1 C．3：2 D．1：3 5．在产品--市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。 A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造6．纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染帮与服装加工厂联合这属于（）。 A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．多元化7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。 A．低成本战略 B．领先战略 C．竞争优势战略 D．差异化战略
8．美国P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌，洗衣粉，这种品牌战略是（）。 A．多族品牌 B．家庭品牌 C．个别品牌 D．多品牌 9．分散化经营单位最适应的经营战略是（） A．差异化战略 B．集中化战略 C．成本经营战略 D．市场渗透战略 10．战略与结构关系的基本原则是（） A．组织战略服从于组织结构 B．组织的结构服从于组织战略 C．组织战略与组织结构并列 D．产生共同愿景 11．战略管理理论从发展先后顺序来看，大体经过了以环境为基本的经典战略管理理论，以产业结构下物为基础的竞争战略现和以（）为基础的核心能力理论三个阶段的演变。 A．科学技术 B．资源、知识 C．社会、环境 D．信息、网络 12．现有企业间的竞争是指（）各个企业之间的竞争关系和程度。 A．行业内 B．区域内 C．产品市场领域内 D．集团内13．具有较高市场增长率和较高的相对市场占有率的业务是（）。 A．问号类 B．明星类 C．金牛类 D．瘦狗类 14．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的（）的效果。 A．有形资源 B．无形资源 C．资源配置 D．组织形式15．企业制定经营战略的前提和基础是( )。 A.树立正确的战略思想 B.对战略环境进行认真分析研究
战略管理案例和分析 1、任志强房地产 问题： （1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？ （2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？ （3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？ 参考答案： （1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。但企业的社会责任，服务群体可以重新定位，比如可以考虑如何修建穷一点的人也买得起的房子，或者考虑修房子租给穷人等。 （2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。 （3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。 2、悦来企划 问题： （1）悦来从汽车零部件进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？ （2）企划公司一直盈利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？ 参考答案： （1）这是不相关多元化。企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业进行投资，把业务领域拓展到其他行业中去，这样的多元化叫不相关多元化，悦来从汽车零部件进行拓展进入新的管理咨询业，所以为不相关多元化。 （2）这有两方面的原因：第一，是管理难度加大了，悦来一再强调企划公司要开展咨询业务，但企划公司一直在做的是广告业务，管理难度、贯彻执行力度一直困扰着悦来。第二，悦来担心，虽然企划公司一直盈利，但长期这样，不利于企业整体业务发展，担心会影响公司主营业务。 3、如何以强胜弱 问题： （1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？ （2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得成功？ （3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？ 参考答案： （1）Intuit采用的是集中化战略、差异化战略，集中精力做财务软件，除了帮客户开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件服务，为客户解决更多的难题。这一点微软是没有做到的，与微软形成了反差，这种差异又是用户乐于接受的，容易吸引用户。 （2）Intuit更深入的了解客户，并且采用集中化战略，专做财务软件业务，其定位是为顾客提供解决财务难题方法的公司，所以虽然Intuit的整体实力与微软悬殊很大，但集中化能将资金、人力、物力集中在这一领域，提供优质的产品和服务，从而能与强大的竞争对手抗衡。 （3）随着时间的推移，竞争对手的模仿，客户的差异化感觉淡化，差异化战略可能会失效。所以Intuit不能一直维持这样的差异化。应该寻找用户潜在需求的可以形成差异的内容，进行新的产异化战略，或者当业务范围界定清楚，产品和服务趋于标准和完整后实施低成本战略。 4、宜家出走马甸变脸 问题： （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 5、TCI公司所拥有的资源和机会及战略 问题： 根据案例分析该公司选择该种战略的依据。 参考答案： 该公司采用的是收缩型战略。采用用收缩型战略的公司一般有三种情形：一是外部环境发生变化，业务量大幅减少；二是产品处于衰退期；三是公司内部调整主动放弃一些业务。显然TCI公司属于第三种情形。（展开论述） 6、俄亥俄州牛排包装公司 问题： 根据该例说明如何降低成本？ 参考答案： 答：要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。 （1）该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 （2）在加工厂将牛排分细，即将部分加工移交给上游企业，降低加工成本。 （3）在加工厂将牛排分细，减少了高额的牛肉废弃，降低原材料成本。
（0612）《企业战略管理》复习大纲 第一章企业战略概述 一、学习内容 本章的主要学习内容包括企业远景的概念、企业远景的要素及描述、企业远景的作用、企业使命的概念、企业使命的内容与界定、企业使命表述应注意的问题、企业远景和使命的关系、企业目标、战略的概念、企业战略的概念、企业战略的特征、企业战略的构成要素、企业战略的基本内容、网络层战略、公司层战略、业务层战略、职能层战略等。 二、学习重点 本章的学习重点主要包括企业远景、企业使命和企业目标的各自界定，企业战略的构成要素和基本内容，以及企业战略的层次构成等。 三、学习难点 本章的学习难点主要在以下两个方面： （1）理解企业远景、企业使命和企业目标三者之间的相关关系。 （2）识记和理解企业不同层次战略之间的具体内容和相关关系 第二章企业战略管理与战略管理者 一、学习内容 本章的主要学习内容包括战略管理、战略管理与业务管理的联系与区别、战略管理过程、战略远景和业务使命的提出、设立目标体系、制定战略完成目标、战略实施和执行、战略管理者的构成、战略管理者角色、战略管理者技能、战略管理者特征、战略管理者风格、战略管理者与社会责任、以环境为基点的经典战略管理理论、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论、以资源和知识为基础的核心竞争力理论等。 二、学习重点 本章的学习重点主要战略管理、战略管理的5大任务、战略管理者的相关知识和战略管理的演变和发展等。 三、学习难点 本章的学习难点主要在以下两个方面： （1）理解战略管理的5项任务。 （2）理解战略管理理论的演变与发展。 第三章企业外部环境分析 一、学习内容 本章的主要学习内容包括环境的不确定性、适应环境的不确定性、政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境分析、行业竞争结构的基本分析、潜在进入者分析、竞争对手之间的抗衡、替代品的威胁、供应商分析、顾客的讨价还价能力等。 二、学习重点 本章的学习重点主要包括企业的外部环境的内容和行业结构分析的分析框架等。 三、学习难点 本章的学习难点主要在以下两个方面： （1）充分认识企业外部环境分析的必要性和重要性。
企业战略管理复习资料 第一章战略管理概论 —、名词解释 1 ?技术能力，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。 2 .人际关系能力，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。 3. 思维能力，是指将企业看成一个整体，洞察企业与外部环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何朴素依靠来生产产品或提供服务的能力。 4 .战略管理，是指企业确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的 正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控 制的一个动态管理过程。 5 .战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会。 6 ?战略分析，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 7 .企业战略目标，是指企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，或者说，企业 经营活动在一定时期所要得到的结果。 8 ?战略管理系统，是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的 二、简答题 1 ?简述战略管理的性质。 答：⑴战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 （2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技术。 （3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 2?简述战略管理的特点。 答：（1）战略管理具有全局性。（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。（3）战略管理涉及企业大 量资源的配置问题。（4）战略管理从时间上来说具有长远性。（5）战略管理实质上是使企业的资源和经 营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并 对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。（7）战略管理需要考虑企业外部环境 中的诸多因素。 3.简述企业战略层次。 答：（1）公司战略，又称企业总体战略，是指企业战略中最高层次的战略，是一种有价值取向的、概念性的战略。主
一、 选择题 1．成熟产业差异化的主要来源是（） Ａ．产品Ｂ．技术Ｃ．人才Ｄ．与产品向关的售前售后程序 2．一个企业同时生产多种产品要比分别由两个或多个企业生产的总成本小的经济状态属于（）Ａ．内部规模经济Ｂ．外部规模经济Ｃ．范围经济Ｄ．学习经济 3．企业生产所需原材料的投入成本一般属于（） Ａ．固定成本Ｂ．隐含成本Ｃ．沉没成本Ｄ．可避免成本 4．组织的等级层次较少，每个层次的负责人管理的跨度增加，信息传递的距离缩短，效率提高的组织一般被视为（） Ａ．扁平化组织Ｂ．动态学习型组织Ｃ．矩阵结构组织Ｄ．事业部结构组织Ｅ．功能性结构组织Ｆ．虚拟组织 5．某集团企业经营房地产、汽车销售、服装机械等产品，该企业断定其服装机械产品正面临一个衰退的产业环境，于是尽可能的提高产品价格，合理确定品种数量、渠道数目和顾客数量，降低成本，从现有资产中取得最大现金流，同时，尽可能避免进一步的投资支出。这种战略属于（） Ａ．巩固战略Ｂ．紧缩战略Ｃ．收割战略Ｄ．放弃战略Ｆ．战略创新 6．如果产业生命周期某阶段中市场渗透率提高很快，标准化技术已经形成，而工艺创新速度很快，产品质量不断改进，虽然销售竞争很激烈，但总的来说生产能力仍显得有些不足，所以部分生产开始由发达地区向不发达地区转移，这样的产业生命周期阶段属于（）Ａ．导入期Ｂ．成长期Ｃ．成熟期Ｄ．衰退期 7．一般来说，如果某种原材料占买方总成本比例越大，买方（） A．对该原材料的价格敏感性越大，买方谈判地位相对越强Ｂ．对该原材料的价格敏感性越小，买方谈判地位相对越强Ｃ．对该原材料的价格敏感性越大，买方谈判地位相对越弱Ｄ．对该原材料的价格敏感性越小，买方谈判地位相对越弱 8．创新的过程一般是以下顺序（） Ａ．发明创新扩散Ｂ．创新发明扩散Ｃ．扩散发明创新 9战略管理和职能管理相比有如下特征： A不确定性、复杂性、全局性、常规性、根本性 B 确定性、复杂性、全局性、常规性、根本性 C不确定性、复杂性、长远性、与具体运营有关 D不确定性、复杂性、全局性、长远性、根本性
0529《战略人力资源管理》2015年6月期末考试指导 一、考试说明 该课程闭卷考试。满分为100分，考试时间为90分钟。 考试试题包括以下三种题型： （一）单选题 选项中只有一个符合题意，答错或不答均不得分。 （二）判断题 判断题根据题意选对或错。 （三）简答 回答要点，并作简要分析，要点要求完整、有序、明确，分析力求准确。 （四）案例分析 按题中所示要求对所给案例作具体分析。 （五）论述题 要求对所提出的问题进行详细论述。 （六）论述文 运用所学概念和理论，写一篇简短的论述文 二、重点复习内容 第一章概念 1、什么是战略 战略是“指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。” 2、资源中的人力资源 按照形态，资源可以分为有形资源和无形资源两类。按照性质，资源有人力资源、物力资源、信息资源和制度资源等类型。在各类资源中，人力资源是最重要的资源。 3、什么是人力资源 人力资源（human resource）有三个层次的涵义。 一是指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和； 二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员； 三是指一个人具有的劳动能力。这是国内学者比较普遍接受的人力资源定义。 4、人力资源与人力资本 简而言之，人力资本是指“凝聚”在人体中的知识和技能。“凝聚”的过程，是资本的投资过程；“凝聚”在人体中的知识和技能，是具有价值和使用价值的生产要素。 通过讨论可以发现，人力资源和人力资本这两个概念，既有区别又有联系。 首先，人力资源是管理学或一般意义上的概念，而人力资本是由经济学家在解决经济学问题时提出的经济学概念。 其次，人力资本强调投资收益关系，人力资源着重创造社会财富的能力资源性质。人力资本是通过有计划的投资活动——教育与培训活动——“凝聚”在人体中的、可以带来收益的“无形资产”——知识和技能。人力资源是已经存在的、有待开发和利用的社会或组织中的生产能力。 第三，人力资源是人力投资的结果，是资本性质的资源。