论信息信息系统的成本管理
摘要：
2015年12月，我公司承接了某县新建重点综合性医院的医院信息系统项目的建设开发工作，我在该项目中担任了项目经理，负责该项目管理工作。该医院使用医院信息系统后，可优化工作流程、提高运营质量、缩短诊疗周期、强化科学管理、节约诊治成本、改变决策方式等。本文以本项目为例，结合我的工作实践，论述了成本管理在项目管理中的重要性。面对利润空间的狭小、项目的周期长、资源的有限、人员的成本、影响项目的风险、规模大等特点，项目成本管理显得尤为重要。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。成本管理包括制定项目成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个管理过程。在项目的成本管理过程中我们通过运用了专家判断、类比估算、挣值管理、绩效审查等成本管理工具与技术，对成本进行了很好的控制。该项目不仅较好的满足了客户的需求，达到了既定项目目标，还将成本控制在最低点，为公司实现了利润最大化。
正文：
2015年12月，我所在的公司承接了某县新建的综合性医院的医院信息系统（HIS）项目的开发，我有幸在该项目中担任项目经理一职，负责项目的项目的全面管理。该县的某县医院按三级甲等标准新建的大型综合性医院将取代原老县医院，医院要求新开发的HIS系统将医院的主要业务都纳入，通过HIS系统，实现医院内部管理一体化、员工工作高效化、部门协作关系简单化、科室收益透明化、患者费用清单化、诊疗信息电子化，使医疗服务过程更加高效、有序、规范，给医院和患者带来全新的诊疗环境和更加完善的医疗服务。
HIS系统主要包括：门诊管理、住院管理、临床医护、药房/药库管理、后勤管理、财务核算管理、数据决策等主要功能。采用的框架是C/S体系构建，数据库平台采用winddows2000企业版＋sql server2000，都是微软的产品，兼容性相当完美，保证了系统的安全稳定。医院决定于2016年7月1日正式运营，项目的开发周期为7个月。
项目成本管理的主要目标是确保目在批准的预算内完成项目所需的各个过程，重点关注完成项目活动所需资源的活动。在项目规划的早期，我们就对项目成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架。
进行成本估算时，充分考虑影响项目成本的主要因素，在项目确定范围基准时，我多次与院方负责人沟通，与团队走访了院方各个部门，我们还参考了本公司及外公司类似方面的案例，还找了公司中做过这类项目的专家，减少了后期实施过程中项目需求范围的变更对成本的影响。我们还成立了由院方主管业务的副院长、院方代表、院方信息中心人员及我方的相关人员组成了变更控制委员会，明确变更控制流程，严格按流程办理变更。还安排了对立于项目组的QA人员负责QA工作，做质量管理工作，来控制返工带来的成本增加。在成本管理中还重点关注了进度对成本的影响，当进度安排时间过长，超过最佳进度安排时，项目成本势必也会增加。此外，还关注了影响项目成本的风险因素，如团队成员的流动、资源价格的上涨等，并做了适当的应急储备。通过有效的措施，我们为成本估算打下了坚实基础。
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本。我们依据完整的工作分解结构WBS为基准，进行全面详细的成本估算，参考了公司以前开发的HIS产品
的数据，并通过专家判断、自下而上的估算等工具与技术，根据确定的范围基准、项目进度计划、风险等级册等对项目进行成本估算。在估算过程中我们使用了Microsoft Project 2007、p3项目管理软件解决了大量的计算工作。
制定项目预算是控制项目成本的基础，项目成本预算还是项目管理团队监控项目进度得一把标尺。依据详细的、完整的工作分解结构WBS进行全面详细的成本估算，先计算出WBS最底层的各进度活动所需要的成本费用，再汇总得到各个工作包的成本，再汇总得到各个控制账户的成本，最终得到项目成本，再针对风险加上一定的不可预见费用（即应急费用），得到成本基准，再适当加上一定的额外的管理储备，经公司高层批准后，形成项目的项目成本预算和确定成本基准。在汇总过程中还根据了范围基准、合同、进度计划、资源日历等，进行了适当的调整。在制定成本预算过程中，我们主要采用了成本汇总、储备分析、专家判断等方法制定成本基准。用S曲线表示出各个时段（如旬、月、季、年）的成本状况。同时，也考虑到项目的风险，进行了储备分析，建立了应急储备和管理储备。在项目的实施中，我们根据确定的成本基准，据此监督和控制项目绩效。控制成本是监督项目状态已更新项目成本预算，管理成本基准变更，防止发现成本超支现象。有效的成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。对于院方相关人员提出的变更，都要进行管理，并对对成本基准有影响的因素施加影响，设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内，使支出不超过批准的资金限额。
在整个项目周期，要求团队成员每周五末报送周报，根据周报对已完成的项目交付物进行严格的质量控制，实时更新项目绩效报告，重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系，发现实际成本与计划成本出现偏差，有超支现象时，及时采取纠正措施，降低风险。控制好成本支出是我们的重要任务，我们采用了常用的挣值管理（EVM）方法，帮助我们评估与测量项目绩效和进展。们根据项目阶段活动已完成的工作进行绩效测量，利用挣值管理的三个关键指标（及实际支出AC、计划成本支出PV、已完成工作量的预算成本挣值EV，计算偏差测量和绩效指数，进行项目成本和执行情况的分析，对于需要进行变更基准时，遵循变更控制流程进行。我在3月初第一个星期测量时发现进度指标SPI 小于1，出现进度偏差，工作量未达到计划要求，经调查是由于医院的医药部相关人员未及时提供的药品库相关数据，造成开发进度延误，开发工作效率低下。我及时与医药部沟通，请其密切配合，又抽到非关键路径上的一名老开发人员帮其来完成药库管理子系统的开发。由于药库管理子系统是整个HIS系统上的最为关键的部分，对程序的正确性及软件的质量要求比较高，这样做既大大减少了返工情况，又不影响关键路径上的活动，提高了开发的效率，尤其是高质量的软件使后期的改正性维护和预防性维护的成本大大降低，从总体上既没有影响总工期，又没有造成支出增加。
在项目团队成员的共同努力下，项目进展顺利，系统于2016年6月通过了医院组织的一次性的总体验收，目前该系统运行稳定。医院通过该系统取得了良好的经济效益和社会效益，医院对此很满意。由于前期我们与医院的充分沟通，没有大的变更，成本控制比较好，但是我们在项目的成本管理中也存在一些问题，由于对员工管理较宽，在报送周报时，一名成员漏报了一项数据，造成后期预测出现了一些偏差，后经过及时调整没造成影响。所以，在成本控制过程中，做好偏差分析，才能不让项目的目标成本失控。
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
成本管理理论概述 20世纪以前，成本管理理论尚处于萌芽状态，其重点是对各项成本进行事后核算和反映。20世纪中期，随着管理理论的发展，成本管理理论的核心由事后消极的成本核算转向 事中的成本控制，并逐步形成了传统的成本管理理论。近一二十年来，企业经营环境的变 化使得传统的成本管理模式面临挑战，成本管理的重心也由事中的成本控制向前进一步扩 展到事前的成本预测、计划阶段，并与企业发展战略相匹配，形成了一种新型的成本管理 模式——战略成本管理，它标志着成本管理理论日趋成熟。 成本管理就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的 理论、程序和方法的总称[1]。它源于一定的社会经济环境。并由当时社会生产力的发展状 况所决定。 随着人类社会的不断进步和科技水平的不断提高，成本管理理论的思想和内容也日臻 完善。自l5世纪中叶成本会计的产生之日起，成本管理的思想大致经历了萌芽期、形成期、发展期和成熟期四个成长阶段，其核心内容相应地从最初的成本核算、成本节约和控制， 过渡到全面成本管理，直至最后的战略成本管理；成本管理的侧重点也由事后反映、事中 控制转向事前预测，直至目前的事前、事中、事后的全方位、多环节相结合的战略化成本 管理阶段。 成本管理理论的形成 (一)萌芽期事后成本核算阶段。 一般认为。成本管理理论是从l9世纪20年代后期发展起来的，但作为成本管理基础 的成本核算。却在l5世纪中叶就已经出现[2]。它首先产生于人们计算销售损益的需要。在 人类早期漫长的生产和交换历史中。由于生产力水平较低，科技不发达。企业规模普遍较小，产品品种单一。整个市场产品供不应求，处于卖方市场，所以消费者只是产品和阶段 的接受者。根本没有多大的选择余地。在这种条件下，企业经营活动的重心自然是想方设 法提高生产效率、增加产量，成本核算只是企业生产经营活动的一个附带职能。那时生产 者只是在产品销售后用盘存的方法，倒轧出销货成本，以计算销售损益。由于必须等到商 品销售后才能算出其成本，所以倒轧法往往不能满足产品订价和及时计算企业损益的需要。为了在产品完工后就能及时了解产品成本的情况，人们积极探索，形成了以实际成本为主 要内容的成本核算方法。 1750年，英国人詹姆斯·多德森(Jame Doam)为他的亚麻制袜厂设计的存货、纺麻、 漂白、染色、织袜、整理等步骤的记录，最后可计算出每双棕色长袜的成本。初步形成了 分步成本计算法的模式[3]。随后。由于近代工厂制度的建立，间接制造费用急剧增加，间 接费用如何分配到各个产品中去成为当时成本研究的一个重要课题。 1889年，英国会计师G·P诺顿(Norton)在《纺织工业簿记》(‘Textile—Manufactures Book Keeping))一书中，主张将成本分为主要成本和间接费用两大部分，主要成本按产品 进行分配，间接费用则直接转到损益账户中，设计出了制造成本法的模式[4]。这一时期成 本管理的思想尚在酝酿之中。主要体现在事后对销售产品的成本按一定方法进行核算，并 将企业各年的实际成本进行相互比较。这些虽然为下期产品的生产和销售提供了具有指导 意义的成本信息，但仍局限于事后对成本被动的反映，并不能达到及时控制生产耗费的目的，所以它不适用于成本管理，当时主要用于产品定价和期间损益的计算。不过，这些成 本核算意识及方法的产生为以后成本管理的发展奠定了良好的基础，其中许多方法在今天 仍在广泛应用。 (二)形成期——事中成本控制阶段。 20世纪以后，随着资本主义社会生产力的迅速发展，社会资本逐渐向大企业集中，企 业规模不断扩大，使经营管理日益复杂化，而且由于大量生产带来的平均利润率下降，迫
如何看待项目成本管理 （济南金长风软件有限公司石家庄分公司，石家庄）摘要：项目成本管理，项目成本事先控制与动态控制关键词：项目成本事先控制实时核算动态控制“企业是利润中心，项目是成本中心”这是施工行业中广为流传的一句话。任何一个企业的发展和壮大都离不开“企业利润”这一源泉，施工企业也不例外。不管您的施工资质有多高，不管您能揽下多少工程，不管您的预算做得有多准确，不管您做了多少个优良工程和获得多少个各种奖项，如果脱离了对基层项目部工程成本的有效管理和控制，无论什么样的企业也不可能获得丰厚的利润和长足地发展。施工企业基层项目部相当于生产企业的车间，如果产品的生产成本无法得到有效的控制，企业将到哪里去寻求利润呢？因此，工程成本管理与控制是施工企业的核心问题。项目成本管理有什么特点1、工程项目属于单件式、一次性投入的特殊产品：由于每一工程的设计图纸和施工条件都不一样，各个工程的施工过程和成本形成都将千差万别，很难用统一的模式来评价和预测工程成本，必须“一事一议”。2、工程成本是随工程进度而逐渐投入的：这就需要施工企业管理部门对工程成本进行事先控制和动态控制，否则，工程竣工时工程成本已经形成，任何人将无回天之力。3、施工企业是典型的劳动密集型产业：建筑工人的综合素质普遍较低，人员构成较复杂，带领这样一班人马，要在有限的时间内、保质保量的完成整个工程建设已属不易，还要确保合理的工程利润，其难度是可想而知的。4、工程施工环节较多，人为因素较多，成本跑、冒、滴、漏现象比较严重，仅依靠传统的财务记帐，远远不能满足施工企业成本管理要求的。项目成本的构成一个项目构成其成本的要素主要是在执行工程合同过程中生成的有关“直接费用”和“间接费用”。而项目成本
论成本控制管理 目成本管理是建筑施工企业项目管理系统中的一个子系统，内容包括施工项目成本决策、成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。施工项目经理部在施工过程中，对所发生的各科成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列的工作，促使施工项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。 施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本。施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。亦即：某施工项目在施工中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。亦即：某施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费、施工机械的台班或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部一级为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。施工项目成本不包括劳动者所创造的价值，也不抱括不构成施工项目的一切非生产性支出。施工项目成本是施工企业的主要产品成本，亦称工程成本，一般以单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。 在施工项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标经济效果的综合反映，施工项目成本
又是施工项目管理的核心，故要加强施工项目成本管理，应从以下几方面进行。 一、施工项目成本预测 成本预测是指通过成本信息和施工项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其它能发展趋势作出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前多成本进行核算。通过成本预算，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下选择成本低效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 二、施工项目成本计划 施工项目成本计划是在项目经理指导下，在成本预测的基础上进行的，它是以货币形式预先规定施工项目进行中的生产消耗的计划总水平，通过施工项目成本计划可以确定对比项目总投资应实现的计划成本降低额与降低率，并且按成本管理层次，有各级成本实施方案，它是施工项目成本管理的一个重要环节，是实现降低施工项目成本任务的指导性文件。 三、施工项目成本控制 施工项目成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把个项目生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
摘要 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，项目成本管理也就成了项目施工管理的的核心内容。项目成本管理是一个复杂系统的工程，做好施工项目成本管理需要一个切实可行的机制，制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度，掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制，从工期成本控制上要效益。本文将对这一问题进行论述。 关键词：建筑施工企业；成本管理；成本控制
如何进行项目成本管理 Abstract construction enterprises in the construction of a construction project cost management is the basis for enterprise survival and development and core，do well in construction phase cost control，achieve the purpose is to increase revenue and reduce expenditure in project management activity is more important，the article will undertake treatise to this one problem。 Keyword：Construction enterprises；Cost Management；Cost control
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/df14040072.html, 论成本管理的发展趋势 作者：周婷邢玮秦琳 来源：《资治文摘》2016年第04期 【摘要】成本管理对于企业发展而言十分重要，企业若能应用先进科学的成本管理方法，可有效降低生产成本，提高经济效益。成本管理有四大发展趋势为别是：成本管理主体全员化；成本管理范围向寿命周期领域方向扩大化；战略成本管理趋势和前馈性控制发展方向。本文将重点阐述其中的两个趋势。此外，本文还剖析了传统成本管理的弊端，说明了当代企业管理方面进行改进的必要性，通过引入战略成本管理来改善企业成本管理现状。 【关键字】成本管理；发展趋势；战略成本管理；改革创新管理 为了适应时代的发展和人民生活等各方面的要求，企业必须保持与时俱进，企业管理过程中，注意以战略为中心，按照战略管理的要求，调整各种管理计划的实际应用，改善管理子系统的运行机制。在企业经营管理中，成本管理是其中非常重要的一个组成部分。它可以衡量一个企业的管理水平高低。对于企业管理者而言，改善成本管理，以最大程度提高企业的经济效益是企业的首要目标。因此，引进和应用战略成本管理，将成本管理从传统模式提升到以战略成本管理为主的战略高度对于适应现代企业发展要求、适应时代而言意义重大。 一、我国成本管理的发展历史 成本管理的概念较早出现在西方国家，其之后的发展主要分为三个阶段，即简单的会计簿记管理阶段、复杂式簿记管理阶段和现代计算机成本管理阶段。其中经验成本管理阶段是最初级的管理，它主要采用统计等比较原始的方法来计算成本，这也生成了后来的成本会计。随着科技的发展，特别是第一次、第二次科技革命的发展，企业中逐渐诞生了现代成本管理方法，进入了第三个阶段―现代成本管理阶段。 1.经验成本管理阶段。古代生产力低、商品经济发展滞后，没有先进的成本管理方法可以采用，人们于是运用会计的簿记形式来进行成本管理。会计的簿记也只是简单意义上的单式簿记，充当的只是一种替代劳动的工具，而不是充当管理作用。随着生产力的发展，慢慢出现复式记账法。到了18世界中叶的工业革命的完成，机器开始逐渐代替手工生产，手工劳动的个体工场渐渐被适应机器生产的规模化工厂代替。工厂的出现导致工厂制度的逐渐产生，后在工厂中逐渐建立起了简单成本会计，采用的计算方法非常简单，仅仅将直接材料和直接人工包括到产品成品中。这一时期，工厂管理处在经验成本管理阶段。 2.科学成本管理阶段。工厂出现初期，由于发展还比较落后，产品种类相对少，成本管理理念在那个时期受各方面因素的限制没有得到广泛的传播和发展。1880年后，随着商品经济 的快速发展，大规模生产开始出现，大量大型机器设备投入使用，生产出的产品种类也得到大量增加，因此生产的间接费用提高，竞争也随之加剧。在这种情况下，成本管理开始走向专业
摘要:本文从价值链的分析入手,立足于过程观看成本与作业的关系,把成本视为作业的成本,探讨了源自物流企业对作业过程信息需求的“过程观”认识方式,提出了作业成本管理实施的一个关键问题是正确认识成本信息。 在高度自动化的现代制造环境中,进行产品生产的直接人工比重日益降低,仅占生产成本的5%～10%,而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加,同时期间费用与产品的关系日益显现。在这种情况下,传统的、单一的成本核算方法提供的成本信息严重失真,高产量的产品成本被高估,低产量的产品成本被低估,造成企业定价决策、生产决策、利润规划的失误。单一的成本动因分配观受到严峻的挑战,多成本动因分配观能正确地分配各项间接费用,正确地核算产品成本, 留学生论文作业成本法正是适应这种需要而产生的,与此相联系的传统成本分析方法也受到了严峻的挑战。 一、作业成本管理的重要作用 1.弥补传统成本分析方法的不足传统成本分析方法的弊端随着成本管理由传统模式向现代模式的演进,传统的成本分析方法越来越难以满足需要,弊端日益突出:(1)目标单一。传统的成本分析只是片面的追求单个部门或责任者的有利差异,造成部门或单位的反功能行为,导致单个目标达到的情况下,企业整体成本目标也难以实现。(2)以人工为中心。传统的制造环境要求工人进行最大化生产,不注重不同部门的协调,注重对直接人工和材料成本的差异分析,缺乏对制造费用和非制造费用的定量和细化分析,而在新的制造环境中直接人工的比例逐渐减少,且趋于固定,因此,传统的差异分析方法已经失去了意义。(3)定期性。传统成本方法只是进行成本因素数量和价格的差异分析,分析的时间具有定期性和事后性,导致成本分析不能为企业提供持续性、跟踪性信息,决策信息的有用性不断下降,无法满足企业全面质量管理的要求。 2.作业成本管理(Activity-Based-Cost-Management,ABCM)90年代初起在欧美广为流行的 一种成本管理模式。ABCM最初源自为解决成本信息的扭曲问题的作业成本计算,但随着运用ABC方法的企业逐渐增多,发现利用ABC提供的信息进行预算管理、强化责任会计、进行产品盈利能力分析等极为有效,即ABC给企业成本管理提供了很好的基础,于是各种ABCM实务纷纷涌现。ABC标准成本制度不以成本升降作为唯一判断标准,具有以下特点:(1)整体优势目标。ABC方法追求的是适时高质量生产的综合成本最佳,不是以单个责任者的有利差异作为判断标准,它把责任者的目标和整个企业成本管理的目标结合起来,注重协同生产和企业整体效率。(2)理想性。ABC采用“理想的标准”的观念,不允许任何无效率存在,要求消除一切不能增加产品价值或企业效益的不必要作业。这里“理想的标准”是一个动态的概念,它不是要求员工立刻达到“理想的标准”,而是结合同行业和企业最优水平,根据ABC标准成本和责任者的实际情况制定年度或分阶段的目标成本,并据以评估责任者的经营业绩,只要责任者有所改进就可进行适当奖励,这种方法既可促使企业经济效益不断提高,也不会挫伤工人的积极性。(3)持续性和超前性。ABC分析方法注重财务信息和非财务信息的搜集,在作业分析的基础上,注重定性分析和定量分析的结合,管理人员即可以进行传统的事后差异分析,也可随时进行价值链分析,及时为管理决策提供信息。 二、作业过程与作业成本管理要有效的控制成本的发生乃至降低成本必须转换视角。企业对新型的作业过程信息的需求可以说是源于财务会计上的需求,而对于这类信息的应用则给管理会计模式转换提供了一个全新的思路。美国的管理人员首先认识到,与其把成本从财务会
厦门 大学网络教育 2012-2013 学年第一学期 《项 目成本管理》课程复习题 不定项选择题 1. 项目的基本特征是（ ） A. —次性 B.重复性 C.约束性 D.目标性 2. 项目资源中属于软件资源的是（ ） A.人力 B.资金 C.技术 D.时间 3. 在受资源约束的项目中（ ） A. 项目经理需要资源的时候，职能经理不分配所要求的资源数量 B. 项目必须尽快完成，但资源使用不能超过某一特定的水平 C. 项目必须使用尽可能少的资源在某一时间完成 D. 分配到项目的资源执行能力有限 4. 以下属于期间费用的是（ ） A. 折旧费 B. 管理费用 C. 销售费用 D. 财务费用 5. 应对各种环境变化而进行的预算调整称作：（ ） A 初步调整 B 综合调整 C 提案调整 D 收尾调整 6. 通常用来计算决定项目的获利力的技术包括（ ） A. 净现值 （NPV ） B. 风险评估模型 （RAM ） C. 投资回收期 D. 内含报酬率（ IRR ） 7. 需要专家见面的方法是（ ） A 智暴法 B 书 写意见法 C 德尔菲法 D 分合法 8. 如果在一条 75%的学习曲线上第 1 个单元需要 600小时，前两个单元需要的平均时间 是 （ ） 9. 项目经理通过检查累计成本曲线可以调整（ A 挣值 B 计划价值 C 成本差异 10. WB 鲂解的核心特点是（ ） A 功能或技术分解原则 B 组织结构原则 在进行成本估算时，你必须考虑直接成本、间接成本 接成本。 A. 融资费用 B. 设备费用 C. 项目所用的材料 D. 项目经理的工资 12. 根据学习曲线理论，当重复生产某样东西时（ ） A 生产设备操作员培训减少，从而降 低单位成本。 B 单位成本随生产率的提高下 A 400小时 B 450小时 C 525小时 D 600小时 ） D 成本绩效指数 C 责任人原则 D 100%原则 11. 和 应急费。以下（ ）是直
浅谈成本管理论文 [摘要]铁路隧道工程的基础设施投资金额是相当巨大的，因此，这就要求在铁路隧道工程现场成本管理中做好成本的预算和控制。 [关键词]铁路隧道;成本;管理;预算 0引言 1施工企业现场成本管理对施工的意义 所谓成本即指在某一项生产经营活动的过程中产生的费用总和。成本不仅代表资源、资本的消耗，同时其也是人工及物化劳动的一种货币的表现方式。建设项目施工成本主要指建设工程项目施工过程中发生的所有生产费用之和，其中的生产费用主要包括施工人员的工资及津贴福利、原材料等材料费用、设备的租赁或者是使用费用、管理费用及其他相关费用。当前，铁路隧道工程(即所有建筑施工工程)按照其成本性质可以分为间接成本及直接成本。其中间接成本主要是指在施工准备阶段，为了优化施工生产的各项支出，间接成本在一定程度上可以理解为由于资金不是直接用于工程以至于这部分资金无法计入工程的总支出当中，但这种支出是必要的。直接成本简单来说就是可以直接计入工程支出中的费用，即在施工期间所消费的各项费用。 2铁路隧道工程现场成本管理存在的问题 2.1铁路隧道工程成本管理效果不佳 在我国当前的铁路隧道工程中，有相当一部分工程项目并不存在成本管理这一重要步骤，既没有完整的成本管理计划，也没有合理的成本核算。其成本管理的随意性较大，严重影响了铁路隧道工程项目的成本控制工作。 2.2项目实施的随意性
即使我国一部分铁路隧道工程项目中存在成本管理的工作，也对项目工程实施了成本管理计划及成本的核算工作，但是在铁路隧道 的实施过程中，并没有严格按照成本管理计划实施，存在严重的随 意性。这时，铁路隧道工程的成本管理的计划及成本的核算工作根 本是毫无存在意义的。 2.3很难实现预期的成本控制 在进行项目施工之前，一些施工单位虽然对项目工程的成本进行了核算，同时也出台了项目施工方案，但是其成本管理的水平较低，成本核算也并不符合具体的施工要求，以至于无法达到项目预期的 成本预算及控制，使得成本管理的方案及计划流于形式。通过实际 的调查，这种问题大都是在铁路隧道工程的成本管理中产生的。一 般都是由于建设工程的施工队伍的成本核算及管理系统并不完善， 缺乏严格的成本核算体系，导致其所进行的成本核算工作对施工工 程来说毫无意义。因此，只有不断提高铁路隧道工程成本管理及核 算的水平，才能保证铁路隧道工程的施工质量，进而满足社会经济 发展的需要。 2.4材料问题 2.5报价问题 2.6施工方法上的问题 施工方法是重点环节。施工方法的好坏主要体现在实际围岩的适用程度及实际施工方法上，不同的施工方法对围岩的扰动程度是不 同的，同时其对岩体的主体构造、含水层、断层及地下瓦斯也有不 同程度的影响。其次，施工方法的不同在一定程度上也影响了施工 人员及施工材料的配合方式，合理的施工方法应该精确的计算施工 中涉及的工作量、施工劳动力、施工原材料、施工设备的租赁、施 工平面图的相关数据等，通过合理的计算，使得这些因素达到有效 地配合，尽可能以最低的成本达到预期的成本控制;同时，要对人力 及工作量等进行合理的调节，并加强对施工人员的培训使其熟练掌 握施工技巧，以减少施工成本。 3.1加强材料费用的成本控制
成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中成本超支的现象，为企业提高效益。 关键词软件项目管理平台成本估算成本控制 随着信息技术的飞速发展，软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。在软件项目的开发过程中，项目管理日益受到人们的关注。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。成本管理是软件项目管理的一个主要内容，就目前发展来看，成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面，许多软件项目由于成本管理不善，造成了软件造价的成本上升，软件质量得不到保证。针对这些现象，文章提出了一种新的成本管理方法，并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中，以便于开发有效的软件项目管理工具，为企业节约成本，提高经济效益。 1 成本管理概述 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括，首先对软件的成本进行估算，然后形成成本管理计划，在软件项目开发过程中，对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准，不合理的计划可能使项目失去控制，超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程中的基础，成本控制是使项目的成本在开发过程中控制在预算范围之内。 1.1 成本管理的过程 软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。 成本管理的过程包括[1]： l 资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源（人员、设备和物资）以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。 l 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。 l 成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。 l 成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。 1.2 软件开发成本管理过程中的主要问题
浅谈软件项目管理中的成本效益分析和收益管理 摘要：软件项目进行开发的首要目标是要能够取得经济效益。在软件项目管理中，需要对正在开发的系统进行经济评估，以作为项目开发可行的依据之一，最常用的方法就是进行成本效益分析。要达到期望的成本效益分析目标，则应进行收益管理, 确保项目得到预期收益，这也是软件项目成功与否的关键因素之一。本文通过对两者的分析，通过对相关问题的探讨，为软件项目管理提供更多的借鉴。 关键词：软件项目管理；成本效益分析；收益管理；评估 随着计算机和信息技术的发展，各行业对软件的需求越来越复杂，规模越来越大，传统的开发方法已经不适用于现代软件项目开发，软件项目组需要具备良好科学的软件项目管理技术才能顺应时代的发展。在软件项目的开发过程中，项目的成本以及收益的良好控制，直接关系到项目成功与否。据调查显示在许多失败的软件项目中，由于成本效益而导致的开发问题约占到四至六成，因此，成本效益分析做得好坏直接影响到软件项目的期望目标能否实现。 对准备进行的软件项目成本效益分析，最常用的方法是将该项目的开发和运行的期望成本与它所具有的效益进行比较和评估。评估基于对估计的成本是否超过预计的收入和其他效益的分析。另外，通常需要考虑项目是否是许多待选项目中最合适的项目，以使资源能够得到有效的分配。成本效益分析是评价任何项目的经济效益的一个标准方法，包含两个步骤： 1.评价和估计所有执行该项目和运行该系统的成本和效益 分析系统的开发成本、运行成本和预计从开发中的系统的实施中获得的效益。这些分析应该反映项目完成过后，新的系统所产生的成本和效益的变化。例如，新开发了一个销售订单处理系统，不能按总的销售价值来衡量它给组织带来的效益，而应按它的使用所带来的新增的业绩来衡量。 2.按统一单位来表现这些成本和效益 要评价净效益，即从该系统获得的总效益与创建和运行它的总成本之差。因此，我们应该用统一的单位来表示每项成本和效益，比如说，钱是基本的测量单位，所以，应从钱的角度来表示每项的成本和效益。 多数直接成本相当容易标识和用近似的钱数来量化。按它们在项目生命周期中的出现阶段对成本进行分类是有用的，主要可分为以下三类： 1.开发的成本 包括参与开发项目的员工的工资和其他雇用成本及所有的相关成本。 2.安装的成本 包括使该系统投入使用需要的成本。这主要由任何新的硬件和外部设备的成本所组成，但也包括文件转换、招聘和员工培训的成本。 3.运行的成本 由运行该系统的成本组成。 通过对项目的成本效益分析，我们能得项目能否去实现的依据。一般效益超过成本的项目都值得考虑去实现，但是也有可能会面临以下问题：现有资金无法支付成本；项目风险太大等。 项目确定可行并且在进行中，要实现预期的收益，收益管理是非常有效的方法，它包括对业务变更所带来的预期收益的标识、优化和跟踪，以确保确实实现了收益。 软件项目的收益有多种类型，主要包括：
<成本管理>网上第一次作业答案 1. 企业在生产各种工业产品等过程中发生的各种耗费，称为（） C. 生产费用 2. 产品成本实际包括的内容称为（） B. 成本开支范围 3. 企业对于一些主要产品、主要费用应采用比较复杂、详细的方法进行分配和计算，而对于一些次要的产 品、费用采用简化的方法进行合并计算和分配的原则称为（）。 D. 重要性原则 4. 某企业生产产品经过２道工序，各工序的工时定额分别为３０小时和４０小时，则第二道工序在产品的 完工率约为（）。 D. ７１％ 5. 采用约当产量法计算在产品成本时，影响在产品成本准确性的关键因素是（）。 B. 在产品的完工程度 6. 当各项消耗定额或费用比较准确、稳定，而且各月末在产品数量变化不大的产品，其月末在产品成本的 计算方法可采用（）。 A. 在产品按定额成本计价法 7. 在大量生产的企业里，要求连续不断地重复生产一种或若干种产品，因而管理上只要求而且也只能按照 （）。 B. 产品的品种计算成本 8. 最基本的成本计算方法是（）。 A. 品种法 9. 采用分批法计算产品成本时，若是单件生产，月末计算产品成本时（）。 B. 不需要将生产费用在完工产品和在产品之间进行分配 10. 需要进行成本还原所采用的成本计算方法是（）。 C. 逐步结转分步法（综合结转） 1. 产品的价值取决于生产上耗用的社会必要劳动量，它的组成内容包括（）。 A. 产品中所耗用的物化劳动的价值 B. 劳动者为自己劳动所创造的价值 D. 劳动者剩余劳动所创造的价值
2. 在进行成本核算时，在不同时期、不同产品以及产成品和在产品之间正确分摊费用，应分清有关成本的 几个界线包括（）。 A. 分清本期成本和下期成本的界线 B. 分清各种产品成本的界线 C. 分清在产品成本和产成品成本的界线 D. 分清计入产品成本和不应计入产品成本的界线 3. 下列各项中,属于工业企业成本项目的有( ) B. 直接材料 C. 燃料及动力 D. 废品损失 E. 直接工资 4. 要素费用的分配原则是（）。 B. 直接费用直接计入产品成本 E. 间接费用分配计入产品成本 5. 企业在选择在产品成本计算方法时应考虑的因素主要有（）。 A. 在产品数量的多少 B. 各月在产品数量变化的大小 C. 各项费用比重的大小 D. 定额管理基础的好坏 6. 采用约当产量比例法计算完工产品和在产品成本时，应具备的条件是（）。 A. 月末在产品数量较大 C. 各月末在产品变化较大 D. 产品成本中原材料和加工费用的比重相差不大
论项目成本预算在项目成本管理中的作用 摘要：在项目管理中，项目成本管理对于降低项目成本支出，提高项目方的竞争力，提高项目整体管理水平和经济效益都起到非常重要的作用。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本预算为项目成本控制制定基础计划的项目成本管理活动，项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。 关键词：项目成本预算项目成本管理项目成本控制 一、项目成本管理 （一）、定义 项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动。换句话说，项目成本管理就是为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。 （二）、目标 1、项目成本管理不能笼统地将成本节约作为目标，应根据项目实际情况，制定适合本项目的管理目标。 2、项目成本管理的最终目标是提高项目的经济效益。 （三）影响因素 1、项目工期：项目成本与项目工期直接相关，随着工期的变化而相应地发生变化 2、项目质量：它表示项目能够满足客户需求的特征和性能。 3、项目范围：它是影响项目成本的最根本因素 4、项目耗用资源的数量与单价：项目成本与项目所消耗资源的数量和单价成正比例关系。 二、项目成本预算 （一）、定义 项目成本预算是一项确定项目各项活动的成本定额，并确定项目应急准备金和使用规则，从而为测量项目目标绩效提供标准和依据的管理工作。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，也是项目成功的关键因素，其中心任务是将项目成本估算的结果分配到项目的各项活动中，估计项目各项活动的资源需要量。 （二）、项目成本预算的依据 项目成本预算的依据包括项目成本需求、成本估算的基础、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织积累的相关资源等。 （三）、项目成本预算的工具和方法主要有：项目成本累积汇总、应急储备金分析、专家判断法和资源均衡分析等。 （四）、项目成本预算的编制过程 1、确定项目成本的总预算额 2、确定具体工作的成本预算额（工作分解结构） 3、确定项目各具体工作的时间（项目进度表） 4、编制项目成本预算表 三、作用 1、为成本管理方案的制定提供科学依据。 成本预算主要是为加强对成本的管理, 项目部应定期向公司提供科学合理的成本预算执行情况表, 为公司的宏观指导提供依据。企业想要很好的完成成本预算工作，首先要收集大量的经济信息数据材料，并对这些收集回来的经济资料进行系统、全面的分析研究，有些项目没有建立全面预算制度, 项目管理处于事后总结阶段, 项目方的控制力和管理力度明显减弱, 不能直接掌握项目的资金使用情况、盈亏情况和项目的进展情况. 通过成本预算，对项目中可能出现的影响或成本升降的各种因素进行科学分析，比较各种方案的经济效益，为选择最佳成本方案和最优成本决策提供依据。进行成本预算，以便选定成本
企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成
作业成本法在成本管理中的应用 摘要：目前，与国外的研究相比，国内的成本计算与应用存在很多不足的地方，早已制约企业的竞争与发展。作业成本法在20世纪90年代的时候就开始得到企业比较广泛的应用，而且还取得了比较明显的成效。而在国外，作业成本法的应用研究水平已经相对较高，对现代的企业管理水平和宏观的经济发展都产生了相当大的影响。 关键词：作业成本法；成本控制；差异分析 随着新世纪的到来，人类进入了新的经济发展时代，企业也在不断地变更管理观念，随着社会技术的不断发展和不断往密集型转变的技术，在生产成本的构成中，间接费用（制造费用）的比重正在逐渐地变大，企业工人的工资总额在生产成本中所占的比重和之前相比有了一定程度的降低，使得部分企业按照传统的成本分配方法，即按照人工的总量、材料的总量、机器工时的总量等为基础的成本分配方法都已经不再适合于企业的生产经营决策的需要，不能够正确地进行产品成本的计算和价格决策，因此，作业成本管理应运而生。
作业成本法的一般程序分为以下几个方面，首先，以进行作业分析为基础，确认企业的作业、主要作业，并进行作业中心的划分；其次，以作业中心作为成本库，归集企业的间接费用，在企业的作业成本库建立之后，重要内容是如何将各类资源的价值耗用分配向对应的作业成本库；最终，把不同的作业成本库所归集的成本，分配计入对应的产品，计算产品的成本，这一步该遵循的计算规则是，由产出量决定作业的耗用量，这种作业消耗量与产出量之间的关系也体现在作业动因上，作业动因，就是将生产过程中的、各个作业成本库中的成本，最终分配到产品中去的标准，同时，是作业耗用与最终产出相沟通的中介。 由企业主要属性的依存关系理论可知，需要考虑的最主要的问题，一是由于企业的问题所决定的企业的集成水平，以及在这一集成水平对系统的准确性和复杂程度的影响；二是企业的成本是受到企业提供基本数据的时间频率和报告频率对整合度的影响。 通过对比发现，在两种产品中，传统成本法和作业成本法核算成本存在差异，而作业成本法能够更好地反映企业的真实成本，产生这样的差异的原因主要有以下几个方面： 第一，成本核算对象的差异。对于传统的成本计
浅谈项目管理及项目成本控制 毕业论文 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力.根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求.项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在各个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不
能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1、项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2、项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。