【摘要】《萨班斯-奥克斯利法案》（sox）颁布后，在美上市的中国四大电信运营商自2003年下半年起就先后开展了“与财务报告相关的内部控制体系”建设工作。几年来，内控工作从无到有，取得了很大成效，但同时也存在一定的问题。本文从遵循sox法案的角度出发，依据coso框架，对目前我国电信运营商在内部控制管理上存在的问题进行总结分析，并最终对中国电信运营企业如何持续优化内控管理工作提出建议。一、引言2002年7月30日，美国总统布什签发了《萨班斯-奥克斯利法案》（sox），之后，美国证交会颁布了有关sox法案404条款的最终条例及对302条款的补充修订，美国上市公司会计监察委员会（pcaob）发布第2号审计准则，对所有在美上市公司的内部控制系统提出了非常严格的要求。为了满足美国《萨班斯-奥克斯利法案》和pcaob的监管要求，加强公司内部控制管理，防范企业经营风险，在美上市的中国四大电信运营商自2003年下半年起就先后开展了“与财务报告相关的内部控制体系”建设工作。几年来，内控工作从无到有，取得了很大成效，但同时也存在一定的问题，现评述如下。二、中国电信运营企业内控工作取得的成效几年来，为遵循sox法案，中国几大电信运营企业按照coso框架建立和实践了内部控制管理，取得了较为显著的成效。（一）树立、普及和强化了内控观念通过几年来的实践，内控工作已经成为电信运营企业各级领导加强企业内部管理、降低经营风险的有力手段，内控观念被普及、内控工作被重视的程度前所未有。据某电信运营企业访谈和问卷的结果显示，大多数人对公司内控意识的宣传、配套制度和办法的制定表示认可，62.69％的人认为，公司绩效考核办法中为内控工作而设置的扣分指标，能够引起对内控工作的重视、促进内控工作的开展。部分员工认为内控建设不仅提升了公司外部形象和信誉度，也使公司各级员工了解了国际化上市公司的管理现状和趋势。（二）建立了内控制度的文档体系（内控手册和细则等）、组织体系（包括责任体系）和流程体系通过对某中国电信运营企业访谈和问卷的结果显示，大多数人认为，关于公司现有内控制度（包括内控手册、实施细则，下同）除了需要根据业务发展补充个别流程外，在加强内部管理、防范企业风险、满足监管要求等方面基本上是完整的（占比84.19％）。部分补充意见中还认为，与财务报告有关的内控制度的建立，有助于解决部门之间分工和配合问题；很大程度上减少了工作中的随意性，增强了工作的计划性和规范化。（三）通过内控制度的执行、内控缺陷的整改，在理顺、规范业务和管理流程、提高会计信息真实性、降低企业风险等方面成效明显通过对某中国电信运营企业访谈和问卷的结果显示，在调查内控三年来发挥的作用时，认为内控能理顺、规范业务和管理流程的比例最高（81.84％）；其次是提高财务信息真实性，保障公司顺利通过内外部审计（占比78.86％），认为降低经营与管理中的风险的人也达到了73.49％。（四）提升内部审计作用和地位，促进了内部审计工作从传统的账表导向审计为主，转向以制度基础审计为风险导向审计奠定了基础访谈和问卷的结果显示，内部审计人员普遍认为事业发展的空间扩展了，责任也加大了。其他部门对内审工作也有了新的认识，内审的权威性得到加强。三、中国电信运营企业内控管理工作存在的问题和根源分析要遵循sox法案，不断提升中国电信运营企业的内部控制水平，需要认真分析当前企业内控建设中的问题和产生根源，并寻求有效的解决途径与方法。（一）公司内部控制目标目前，中国几大电信运营商对内部控制的目标基本设定了财务目标和与财务报告相关的合规目标。财务目标是指与企业编制真实、可信的财务报告有关的目标；合规目标是指与企业遵循适用的法律法规相关的目标。除了上述目标外，coso还建议内部控制应有利于提高企业经营效率。目前，几大电信运营商在内控目标上对经营效率目标比较含糊。这在一定程度上暗示了管理层当前内控目标的倾向性，即满足遵循sox法案的最低要求，首先是满足财务报告目标、合规性目标，经营效率目标放在其次。（二）内部控制环境问题 1.公司治理结构制约了有效的内部控制机制的形成根据契约理论，所有的组织都是个人或团体之间契约的组合，组织内的控制是参与者利益之间持续的平衡或
均衡。中国电信运营企业是原国有电信企业改组的上市公司，其大股东实质上是国资委，董事会成员绝大多数是管理层成员，管理层成员由中组部或国资委任命，同其他国有企业一样，这样的治理结构所有者定位不清，容易形成内部人控制，难以形成所有者和经营者之间的有效监督机制。 2.多层级、地域分散的组织架构增加了内部控制的难度中国电信运营企业基本上建立了集团、省、地市、县四级管理架构，集团、省两级主要是管理职能，不从事具体业务资产的经营，因为企业经营地域分散，层级较多，目前省、地市具有较大的决策权，造成了中国电信运营企业管控分散，控制难度较大。 3.各级管理层和员工对内部控制工作的认识有待进一步提高几年来，内控工作虽然受到了前所未有的重视，但是，还有部分领导认为开展内部控制要花费大量的人力和费用，在某种程度上降低运营效率，另一方面又担心“水至清则无鱼”效应，害怕规范的内控程序限制了各级管理层的自由空间，不利于对中下层管理者形成激励。有的员工认为内控工作是对经营活动的束缚而将内控工作与日常工作相对立，有的由于工作量大而产生抵触情绪等，这些情况一方面不利于推进企业管理水平的提升；另一方面也使内控工作的意义受到扭曲，削弱了内控工作效果。 4.缺乏有效的反舞弊机制有效的反舞弊机制，是企业防范、发现和处理舞弊行为、优化内部环境的重要制度安排。目前，几大电信运营企业大部分是监察部、审计部、综合部负责反舞弊的相关工作，有关工作制度沿袭传统的多，根据内控要求重新梳理、强化的程度不够。（三）缺乏企业整体的、系统的、全面的风险评估体系中国电信运营企业在进行内控制度建设、执行和评估中，对具体业务层面的风险考虑较多，但缺乏对企业面临整体风险的系统考量和相应的从内控角度的整体对策研究，而这些风险对企业内部控制产生更为深刻的影响。这些风险是由中国电信运营企业当前所处的内外部环境所决定的：包括行业发展风险、电信企业转型风险、经营指标风险、资产经营风险等。（四）控制措施的制定、执行和评估需要进一步把握风险、成本与效益的平衡 1.内控制度建设中国电信运营企业在内控手册和实施细则的编写过程中存在以下问题：首先，经营效率目标不明确。例如，某中国电信运营企业在涉及内部控制业务流程的目标时没有明确经营效率目标。这在一定程度上暗示了管理层当前内控目标的倾向性，即满足遵循sox法案的最低要求，首先是满足财务报告目标、合规性目标，对经营效率目标不明确。其次，内控制度的设计比较强调防范风险，一定程度影响效率。公司按照coso框架设计内部控制时，想方设法做到设计全面、追求“尽善尽美”，增加了大量细致的控制措施和环节，不同程度地出现了流程偏长、效率降低、控制冗余、效果不明显等问题。 2.内控制度执行重制度、轻执行，是我国企业实际运作中的通病。从内控工作的经验来看，通过一段时间的努力，公司通常能够在流程梳理、制度设计方面做到基本完善，内控工作比较突出的问题在于是否能够有效执行。通过几年的内控缺陷整改，中国电信运营企业大部分缺陷得到一定程度的纠正和改善，但是由于产生以上问题的根源难以短时间根本解决，内部控制执行有待进一步提高。
中国电信营业厅 服务和主动营销案例精选 浙江电信培训中心标杆营业厅项目组 2008年6月
目录 一、服务篇 8、客户为什么生气？.............................................. 二、主动营销篇
前言 在过去的一年半时间内，浙江电信培训中心标杆营业厅项目组在省公司市场部、人力资源部的支持下，奔波在浙江省各个本地网，进行标杆营业厅项目建设。至2007年10月，全省11个本地网的12家标杆营业厅项目全部完成。 浙江电信培训中心标杆厅项目组在项目过程中，收集了大量来自一线的、活生生的案例。根据项目组的经验，一线营业员对案例的学习有助于自身服务和主动营销意识和技能的快速提升。为了感谢省公司人力资源部、市场部、各分公司市场部、人力资源部和中心营业厅对于标杆营业厅项目组的支持，项目组在大量案例中精选了部分案例，供各营业厅在学习、培训中使用。 案例分两篇：服务篇和主动营销篇，每篇10个案例，共20个案例。如您需要更多案例，欢迎和我们联系，我们的联系方式是0571-，
一、服务篇 1、业务为什么办错了？ 案例描述 营业员：你好，请坐，请问您办理什么业务？ 客户：小灵通充值 营业员：请报一下您的电话号码，好吗？ 客户：1234567 营业员：（操作键盘进行输入） 客户：（客户拿出100元）充50元 （营业员没有听清，就开始操作） 营业员：你的业务办好了。 客户：还没有找钱呢，我充50块 营业员：啊？我已经把100元冲进去了。 客户：算了，算了，你们电信的服务阿！真是的 案例点评 复述是服务中的一个重要的技巧，有效的服务能够减少服务失误和服务投诉。在案例中，营业员就没有对充费金额进行复述，而直接按照自己的理解进行了操作，结果服务失误，让客户对于电信的服务产生不满。同时，在案例中，营业员不仅对于充费金额没有复述，对于客户的服务需求也没有确认，这也是可能发生服务失误的漏洞之一。
电信企业文化案例
电信企业文化案例二
案例二： 用心服务、感动客户 安徽电信工程公司中兴技术服务公司承接的湖南省新宁县电信局无线市话建设工程，自2004年1月16日开工到2月9日结束，短短的20天便完成87个基站的安装任务，信号覆盖率达到100%。刘锋同志作为工程督导被派到湖南负责工程施工，他尊重局方要求，人员一到工地，立即投入基站安装。刘锋的时间观念很强，每天7：30准时到现场，指导各安装队准备当天的材料、设备。他一直忙到大年三十才离开工地，大年初四又如约来到湖南。时值严寒，为确保基站覆盖效果和安装质量，他冒着严寒，有时顶着鹅毛大雪，走遍了87个基站。每到现场，他都亲自操作，严把每一道工序。他对该局的基站布局提出了建设性意见，被该局采纳，节约了成本。建设方对刘锋同志大为赞赏，写来了热情洋溢的感谢信。 案例点评：快速响应客户的需求。工程督导刘锋以求真务实、诚信合作的工作态度，主动与建设方密切配合。在施工现场，抢时间、保质量，不厌其烦地对建设方的员工进行现场培训，对建设方的基站布局提出中肯可行的意见，避免了浪费。他技术上的精益求精、工作上的一丝不苟，对客户的用心服务，最终赢得了建设方的好评，为公司赢得了信誉。 案例一： 工作责任心强的小伙子 2003年11月5日凌晨1点，在兰州铁通公司加班调测的安徽电信工程公司华为技术服务公司调测工程师项飞等一行3人，带着忙碌了一天的疲惫，急匆匆地赶往驻地，想好好地睡上一觉。寒冷的冬夜，路上行人很少，几个小伙子脚步如飞，边走边议论着今天的工作，身材健硕的项飞格外引人注意。冷不丁从路边窜出几个人，不问青红皂白，就用乱刀将项飞砍伤。等110民警过来，凶手已不见踪影，大家赶紧把项飞送到医院。经查，项飞主要是脸颊受伤，里外共缝合了几十针。 公司得知消息，十分重视，领导立即前往看望和慰问，认为项飞的伤已经影响容貌，有必要回肥治疗。项飞表示：他作为兰州项目部负责人，工程自开始安装到调测结束，每一个环节他都非常熟悉，一旦离去换人，既耽误工时，又要增加工作协调的难度，最终使工程受到影响。他毅然选择了留在工地，留在工作岗位上。伤愈后，他的脸上留下了深深的疤痕。 案例点评：只有22岁的项飞，远离合肥、远离父母，肩负着公司和建设方的重托，辛勤地工作。下班路上，无辜被歹徒打伤，完全有理由回家养伤，但他选择的是留在工作岗位，平凡之中见精神。建设方被感动了，公司员工也被感动了。之所以感动，是为他顽强的毅力、高度的工作责任心和良好个人素质，是因为对客户的承诺，对企业信誉的维护。我们认为，这种素质不是一朝一夕形成的，是中国电信企业对员工培养、教育的结果，是优秀的企业文化渗透在员工行为的精神升华。 案例一： 一个勇于执行的团队
（管理知识）中国电信企业 精确管理
中国电信企业精确管理 前言 精确管理是企业的基础管理工作。是以数据和事实为驱动，以信息化为支撑，提升客户服务能力、优化资源配置的壹种具体、可操作且可复制的管理模式。量化管理是精确管理的核心，数据管理是精确管理的基础，信息化是精确管理的支撑手段。 中国电信推进精确管理的目标是全面提升企业的基础管理水平，重点就是要做好针对性营销、优化资源配置和数据管理三个方面的工作。实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，打造持续发展的竞争优势。在未来的2－3年内，精确管理的重点是保存量、挖潜、降本、增效，搞好数据管理。 为全面贯彻落实中国电信集团《关于印发〈关于中国电信精确管理工作的指导意见（试行）〉的通知》（中国电信[2006]6号）和《上海电信精确管理实施方案》的精神，动员和带领广大员工积极实施精确管理，紧密结合X公司实际，梳理出员工较为关心的30个问题，以问答形式汇编成册，作为精确管理宣贯的基本教材。希望广大员工通过学习，进壹步明确实施精确管理的重要意义、目标任务和具体要求。 在实施精确管理宣贯中，各部门/单位要按照X公司的统壹部署和要求，认真抓好员工的教育和培训，结合本部门/单位的精确管理重点和实际工作，在本书资料的基础上进行有针对性的扩充和完善，开
展富有特色的宣贯活动，最大限度地调动员工实施精确管理的积极性和创造性，为上海电信顺利实施精确管理，提供坚实的思想保障。 上海电信精确管理30问 1．什么是精确管理？2 2．中国电信推行精确管理的背景是什么?2 3．中国电信推行精确管理的基础是什么?3 4．中国电信实施精确管理的五项基本原则是什么？3 5．将精确管理贯穿于企业管理的全过程，要做好哪些工作？4 6．针对性营销包含哪六项举措？4 7．优化资源配置包含哪九项举措？5 8．数据管理包含哪三项举措？6 9．实施精确管理时应该注意的问题？7 10．实施精确管理有哪些相关支撑措施？8 11．实施精确管理的主要工具方法有哪些？9 12．怎样对精确管理实施效果进行有效评价，防范风险？9 13．上海电信精确管理的工作思路是什么？9 14．上海电信2006年精确管理工作任务分为哪三类？10
中国电信的整合营销策略分析 (一探索商业模式,提升整合与掌控能力 1.商业模式将成为运营商在信息服务时代的核心竞争力 在信息服务时代,信息可以来自于产业生态系统的各个环节,竞争已由原来的运营商个体间的竞争演变为产业价值链竞争,商业模式的竞争将成为运营商的核心竞争力。电信应把握产业链的主动权,重新构建新型商业模式,以企业利益相关者为核心,让政府、银行、医疗机构、学教、社区等也都加入到价值链中,形成异业联盟;同时,要根据内容与应用的纵向发展推出多功能信息终端设备,加强与设备商的联动。只有建立合作共赢的运作模式,才能使产业链良性发展,否则电信将会在互联网的冲击下逐渐被边缘化。 2.电信不存在普适性的商业模式,需要根据业务特性、市场需求确立不同的商业模式 由于不同业务,其产品周期、业务特性以及服务模式的不同导致其商业模式也不尽相同。例如电信宽带、商务领航,无线业务,其商业模式将各有不同。 (1宽带业务,适用于“产品金字塔模式” “产品金字塔模式”,即创立一个多层次的产品体系,不同层次的产品满足不同层次的需求,即建立起产品间的区隔。这种模式实施的基础在于客户本身的结构呈金字塔式,即最高端的客户数目较少,最底层的是大量的普通用户,针对不同用户提供不同的产品。 (2商务领航业务,适用于“基础产品延伸模式” “基础产品模式”,即利用优势资产(业务、品牌建立基础产品,通过基础产品来积累用户群,而后通过外围辅助产品来盈利。这种模式最典型的案例是微软通过低价甚至免费销售和发放其基础产品DOS和Windows,然后通过提供升级产品及外围相
关产品来获利。目前商务领航可以先从通信应用产品切入,通过基础产品来获取、扩大和锁定大量用户群,逐渐通过开发和提供大量的信息化产品获取更多利润。 (3无线业务适用于“品牌营销模式” “品牌营销模式”即根据用户偏好和特征,给客户不同的品牌体验。例如,韩国SK 是这种模式的最典型代表,SK电讯把韩国所有的用户按5岁为一个年龄段进行细化,从18岁以下到60岁的用户都有专属的业务品牌,建立个性化品牌化服务,这种市场划分取得了很大的成功。 3.构建新型商业模式,需要提升整合和掌控两大核心能力 提升整合能力:就是整合网络、平台和产品,为客户提供高附加值的综合信息服务。包括三个层次:第一个层次是整合网络和平台,目的是能为融合、综合产品提供捆绑平台、丰富的接入手段以及灵活的计费手段。第二个层次是整合产品;第三个层次是要整合信息服务,即提供完整的端到端的解决方案。 加强掌控能力:首先,要掌控消费者需求,要有识别客户需求的能力;第二,要掌控内容和应用,为客户提供差异化的服务/解决方案;第三,要掌控渠道/终端,使渠道成为提升客户体验和价值的有效通道。 不同的商业模式,需要不同的整合能力和掌控能力。例如号码百事通业务,业务平台和渠道的整合需要与对企业资源的掌控能力应该相匹配,如果仅仅搭建了优质的统一平台,但缺乏对区域内企业信息资源的掌控和整合,将很难建立起良好的盈利模式。 (二加强产品体系管理,提升自主研发和创新能力 (1完善现有产品体系,建立清晰的产品开发与运作流程 运营商转型,产品创新是关键。现阶段应密切跟踪国内外最新的产品研发信息,结自身优势,通过通信与互联网应用的结合,增强通信产品功能,逐步拓展产品外延。目前要加强产品体系的管理和规范,把握产品研发主动权,提高自主创新能力。
企业如何开展内部控制 摘要：内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业深化改革、完善公司治理和运作机制、实现企业健康持续发展的重要手段，是现代企业管理的重要组成部分。从企业内部控制现状出发，我们可以更好地思考企业如何开展好内部控制，建立健全内部控制体系和培训机制，规范经营活动和业务流程的受控程度，加强内部控制执行力度，从而使企业健康、快速地发展。 【关键字】企业开展内部控制 一、内部控制的定义 内部控制是指企业为了保护其经济资源的安全完整，防范管理漏洞，保证会计信息的真实可靠，利用企业内部分工而产生的相互制约、相互联系的具有控制功能的方式、程序及措施。它是现代企事业单位在对经济活动进行管理时所普遍采用的一种控制机制。内部控制的根本目的在于加强企业管理，提高经济效益，其基础是企业内部分工，其核心是一系列具有控制职能的方式、措施及程序。 二、企业内部控制现状 （一）内控制度建设参差不齐 目前，国内大型国有企业单位都在内部建立了内部控制机制。许多企业较注重财务收支审批制度，忽视会计核算和监督方面的制度，会计核算行为的随意性强，同时缺乏必要的审计机构和人员进行监督。对同一性质的经济业务在不同的会计期间，甚至在同一会计期间，账务处理不同；随意选择会计确认和计量方法等。也有部分企业缺乏岗位分工控制、授权批准控制、项目决策控制、票据控制、印章控制、成本费用控制等相关控制制度，业务的批准与经办、资产的保管与记录、销售与收款、重大事项的决策和执行业务由一人或一个部门包办的现象时有发生。 （二）企业内控制度执行不力
许多企业对内部控制制度认识上有片面性。内部控制制度是企业各个业务部门或者人员，在业务运作过程中形成的相互影响、相互制约的一种动态机制，是具有控制功能的各种方式、措施及程序的总称，它绝不等同于规章制度，也不等同于内部管理，更不是组织计划。由于一些企业的经理和员工对内控制度认识上存在偏差，导致企业内部控制执行不力，造成管理混乱。 （三）缺乏有效的监督机制 目前，我国已经形成了包括内部监督、政府监督和社会监督在内的监督体系，但是对企业的监督效果却不尽如人意。内部审计作为内部控制的一个重要部分，却有为数不少的中小企业没有设置内部审计机构及人员；即使具有内部审计机构的企业，其职能也弱化，不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的成绩效果。另外，内部审计职能的发挥很大程度上取决于企业高层领导的主观意愿。 三、企业应如何开展内部控制 （一）建立健全内部控制体系 1、内部控制的健全性。 内部控制体系是各部门各岗位形成的相互制约、纵横交错的统一整体，以保证均能按照特定的目标相互协调地发挥作用，实现内部控制的总体目标和功能。企业在设计内部控制制度时，应将内部控制制度贯穿于会计制度、企业其他管理制度以及经营活动的各个方面，涵盖所有的部门和人员。企业只要存在经济业务事项，就需要有相应的控制制度予以制约。 2、建立统一、高效、开放的信息沟通系统。 先进的信息系统，可以极大地解决信息不对称带来的负面影响。信息沟通系统是否通畅，决定着企业能否及时收集外部和内部信息，及时掌握营运状况和组织中发生的各种情况，能否实现信息在企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流，把握先机，对可能发生的异常状况做出反映，从而及时报告，防止重大损失的发生。 3、内部控制的岗位分工控制。 明确相关部门和岗位的职责、权限使不相容的岗位分工不同，确
案例一：中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。 虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。 3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施，但这大都不是根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普遍服务的需要。 4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国电信的主要
中国电信企业经营发展战略规划 公共事业管理0901 白雪 1503090120 战略管理是企业管理的核心，美国著名管理大师彼得·德鲁克精辟地指出“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”。中国电信市场全球化开放，竞争局面日益激烈、竞争层次日益升级的大背景下，优势与不足都十分明显的中国电信及其分、子公司如果没有明晰正确的经营发展战略，缺乏志存高远而又步步为营的长远规划，也是很难站得住、走得远、跑得快的。 在中国电信外部政策性重组终告结束，新的竞争格局已经形成之后，无论从集团公司还是区域电信企业在网络资源方面、人力资源方面、客户资源方面、业务品质方面、经营能力方面、内部管理与机制方面、融资能力方面、政策环境方面都面临着竞争优势和不足。 审时度势是为了找准企业在竞争环境中的定位，更好地把握方向，制定策略，改革创新，不断进步，构建更为强大的竞争优势。基于上述分析，我认为中国电信企业的经营发展战略构想应包括： 一、着眼点——确定切实可行的战略目标 战略目标是企业经营发展战略的“准星”，是企业在一定时期内，根据企业的内外条件和能力分析，沿着企业经营方向发展所预期达到的理想成果。企业的竞争地位、业绩水平、发展速度等都可以作为企业的战略目标。新的中国电信集团公司成立后，已经确立了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标。 二、着手点——选择呼应目标的战略手段 战略手段是企业要实现战略目标应采取的基本手段和管理纲要，是战术，也可以说是一种指导思想。中国电信集团公司正在实施的“帐务集中管理、网
络集中管理、设备采购集中管理、网络资源集中管理、投资和财务集中管理”五项集中管理和“薪酬分配、效绩考核、竞争上岗、职业发展、学习培训”五项机制创新，以及即将出台的技术战略、产业战略、人才战略、文化战略、企业信息化战略等10大战略，都是为实现集团战略目标而采用的战略手段。 三、着力点——打造以一流的服务型企业文化为代表的的核心竞争力 微软的核心竞争能力是其研发能力。全球最大企业美国通用公司涉足领域很广且大都取得成功，分支机构遍布全球，经营理念也十分丰富。丰田公司从不向前来参观的人包括竞争对手的人收费或加任何限制，但从来没有一家公司能够照搬丰田公司先进的生产体系，其实其核心竞争力也很简单——最大限度地流动、消灭浪费、尊重人。中国电信企业也必须形成自己的核心竞争力，这是不容置辩的。首先，要树立全新的服务理念。其次，要建立以一流服务为核心的价值观。第三，提炼包含优质服务思想的企业精神。 四、着重点——制定灵活具体的经营策略 企业具体的经营策略就是战争中具体的作战方案。战略目标必须是上下一致的，而经营策略既需要有统一部署，有总体作战方案，又需要“八仙过海，各显神通”，让一线作战人员在既定方针下施展拳脚，各个突破。中国电信企业应当确立以下经营策略： ㈠宣传、品牌策略。品牌的核心是信誉，中国电信企业必须坚守“以诚信立足”的思路，把品牌做成名牌。 ㈡竞合策略。既为竞争，就必然有“刀光剑影”，倡导合作并不是放弃原则，中国电信企业也要学会自我保护、洞察形势，不要成为竞争对手用来与第三方竞争的“棋子”。 ㈢情报、信息策略。信息已经成为继资金、技术、人才之后的第四大生产要素，成为企业竞争力的重要构成。中国电信各级企业都应加强搜集、研究和分析行业、对手的各种信息，提前做好各项准备工作，尽量减少企业的机会成本，争取市场竞争中的主动权。 ㈣渠道策略。中国电信企业虽然具有网点多的优势，但随着市场规模的扩
2011中国电信校园营销策划方案 一、市场分析 一、市场目标分析 （一）电信的企业目标 树立共享与世界同步的信息文明的企业文化，秉承用户至上和用心服务的理念，坚持变革创新、求真务实、诚信合作与共创价值的价值观，力争将中国电信建设成为世界级电信企业集团。 （二）校园营销的目标 电信的品牌定位： 中国电信集团公司是按照国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业。中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定网络，覆盖全国城乡，通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国围经营电信业务。 品牌释义： 中国电信集团公司 中国电信的企业标识整体造型质朴简约、线条流畅、富有动感。以中国电信的英文首个字母C的趋势线进行变化组合，似开的双臂，又似充满活力的牛头和振翅飞翔的和平鸽，具有强烈的时代感和视觉冲击力。传递出我们的自信和热情，
象征着四通八达,畅通、高效的电信网络连接着每一个角落，服务更多的用户；表达了我们“用户至上、用心服务”的服务理念，体现了与用户手拉手、心连心的美好情感。同时，也蕴含着企业全面创新、求真务实，不断超越的精神风貌，展现了企业与时俱进、奋发向上、蓬勃发展，致力于创造美好生活的良好愿景。 中国电信的企业标识以代表高科技、创新、进步的蓝色为主色调。文字采用书法体，显得有生命力、感染力和亲和力，与国际化的标识相衬，使古典与现代融为一体、传统与时尚交相辉映。 旗下3G品牌 “天翼”的校园发展历史： 在获得移动通信运营牌照之前，电信在校园移动通信市场份额不足1%，为了扩大“天翼”的市场份额，让天翼深入到每一个社会群体中，09年电信集团公司推出了全国统一的校园套餐，并已经在全国校园市场推广，校园市场用户多了一个选择，电信、移动和联通的校园之战从此拉开了帷幕。从移动的动带感地带在高校市场占有约90%的市场份额这一数字来看，这是一场需要反败为胜的仗。然而电信人不会放弃，他们正在用合理的、契合校园市场需求、对用户吸引力较大的、具有较大市场空间的天翼校园套餐设计来赢得最后的胜利，让“天翼”展翅飞翔在高校的上空。 动感地带“我的地盘，我做主”这一口号很成功的在高校校园里掀起了轩然大波，有对自我、个性的推崇的倾向，可能会使温暖团结的大家庭多几分不和谐的色彩。我们学生作为一个特殊的群体，思维体系还没有完全形成比较容易受到外部的影响，所以我们需要健康积极的导向作用。天翼的校园套餐推出“全国五个免费打”的业务，有着很强的情感诉求，学习再忙别忘了远方的妈妈，距离再远别忘了昔日的朋友。这样的诉求点给同学们以启示，让我们做一个懂得珍惜与关心他人的人。让校园充满爱，这就是天翼引领的新潮流。 中国电信“天翼”手机： CDMA网手机： （1）可使用天翼手机号在各地用电信笔记本电脑上网（一卡双芯）。
中国移动公司案例分析 中国移动是中国移动通信集团公司（China Mobile Communications Corporation CMCC ）的简称，是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超8,000亿元人民币，网络规模和客户规模均居世界首位的目前全球市值最大的电信运营公司。 中国移动已连续六年入选美国《财富》杂志全球企业500强排行榜（表1.1），并跻身于全球电信运营商的第一梯队，是北京2008年奥运会合作伙伴；在英国《金融时报》最新“全球最强势100品牌”排名榜中，中国移动以品牌价值392亿美元高居第四；中国移动还是连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。 中国移动商业模式 在启动3G后，全行业都在思考一个问题。那就是在3G时代，运营商应该提供什么样的服务。尽管同2G相比3G的带宽有了很大提高，可是如果没有相应的业务，3G只能沦落为简单的互联网接入通道，而不能给运营商带来与成本相匹配的收益。移动支付，逐渐成为中国3G没有大吸引力的最大障碍物。 全球手机移动支付业务发展迅猛进入21 世纪，日韩、欧美等地区，通过采用 RFID 技术，大力开展手机移动支付业务。经过几年发展，手机移动支付业务得到用户的广泛认可和接受，2008 年全球手机移动支付额约为 550 亿美元。据英国调研公司Juniper Research 预测，2013 年全球手机移动支付额将达6000 亿美元，增长近 10 倍。 中国移动手机移动支付业务收入主要来源于两方面：业务实现的佣金提取以及合作商户接入的比例分成。为此，中国移动建立了两级移动支付业务中心。其中，全国级中心，主要处理清算及结算业务，运营商可根据业务实现情况，提取佣金。相比银行卡刷卡佣金分配环节，手机移动支付佣金分配环节少，可由运营商直接控制，佣金比例比银联更具优势。运营商可通过具竞争力的佣金比例，以及更便捷的T+n 资金划拨周期，获得盈利；省级中心，主要处理各省商户接入管理与运作等事宜。与提供运营平台的合作商，按交易流量，比例分成，实现收益。 普遍分析观点分析认为，手机移动支付业务将给中国移动带来三重收益：其一，应对联通和电信的竞争：通过在 SIM 卡附加增值服务，增强用户体验，能帮助中国移动加快预付费用户群向后付费用户群的转移，捆绑用户；其二，降低发展用户成本：该项业务能够显著降低中国移动在新增用户与留住已有客户方面的支出；其三，引领移动支付市场：在手机移动支付行业中抢占先机，并从行业快速增长中获利。 新的商业模式是中国移动的最大增长驱动力 据媒体报道，中国移动董事长王建宙做客人民网时表示，三新和两新成为中国移动增长的驱动力。“三新”指“新用户”、“新话务”、“新业务”，“过去那么多年来一直是增长的主要驱动力”，而“两新”指“新领域”和“新模式”，“比如手机支付、手机金融、手机游戏等，都需要不断进入新的领域，开拓新的模式”。 在这些创新中，商业模式的创新更是中国移动未来发展的必须。简单的说，商业模式的创新大概表现在以下方面： 第一、从收费到免费。在现在这个社会中，虽然赚钱是必须的，但收费却并不是必须的，一直在涨价的银行、铁路、电力、有线，其实都是外表强悍内心虚弱，而一直免费的谷歌、淘宝等却是无往而不利。中国的通信行业资费水平在持续下降，未来“打电话不要钱”可期，运营商必须探索适合免费经营的商业模式。
现代企业内部控制模式(doc 53页)
现代企业内部控制-内部控制怎幺做? 内部控制制度是现代企业管理的重要手段。不断完善企业内部控制制度，对于防范舞弊，减少损失，提高资本的获利能力具有积极的意义。笔者对内部控制制度的相关问题进行了思考，现成拙作，求教同仁。 一、内部控制必须逾越的几个难点 一项好的内控制度，应该达到以下标准。其一，控制触角涉及企业经营的各个环节和各个方面，没有留下控制死角。也即企业的各项经营管理活动均纳入了内部控制范围。其二，事权划分明确具体，具有很强的操作性。也即内控制度作为一种制度要能真正成为企业管理者的行为规范，操作方便。其三，控制程序规范，过程控制受到特别的重视。也即内部控制要形成科学的机制，尤其是要把对经营管理过程的控制放在突出的地位，通过控制，防患于未然。其四，有良好的控制效果，内部控制的功能可得到有效发挥。
从目前企业内控制度实践操作看，实施有效的内部控制，必须研究和解决工作难点，具体地讲，就是解决“四个如何”。 第一，如何把握授权的度。量变到质变，是事物变化的一般规律。在这里“量”上的度起决定作用，当量的变化到了极限时，必然引起质的变化。内控制度的量度界定也就成为实践中的一个难点。企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。对于企业法人代表，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的量度界定是关键一环。当今社会大凡出现重大舞弊经济案件的企业，基本上均是授权不当引起的，是权力过大，且控制不力的恶果。一个方面，授权无“度”，直接制约内控制度效能的发挥，在巨大的权力面前，政策法律尚且相形见绌，何况一个内控制度，舞弊必然产生；另一方面，对内控制度执行人员的授权也有“度”的学问，对不同的控制环节要有不同授权，才能使内控制度有效运行，不然容易产生新的舞弊土壤。不管哪个环节，在具体授权时，应以既能保证经营决策有效运作，管理
【关键字】分析 中国电信服务案例分析 提及中国电信的服务，众说纷纭。，我就体会到中国电信的服务，实在不敢恭维。特此案例一份，以供参考。 这一个实在很简单的服务：宽带续年费。整个服务过程很简单，只要体现一下关注就不会引起我的强烈反响。而这个过程偏偏就是要我耗上一阵子。 上午8：57，进入长沙五一路中国电信营业厅，取了上述的号牌排队，上面显示还有0人在等待，前台上大串服务员就坐闲扯，没人理我，也未见显视器显视排队人数，也没有其他顾客，只得乖乖上前询问，一个MM不爽答“我们还没有上班”。没上班开什么门，放什么号，坐在这里聊什么大天。心里想着，口里还不能说，只能耐下心来等着小姐们发话开工。这是我第一次的不满。 过了一会，一个年轻的陈姓服务员接待了我，坐在旁边的大姐们对小陈妹妹冷眼相对。小陈妹妹可能是新手，输入我的宽带账后，说我的宽带2010年有一笔费用没交。我非常清楚记得确实是当年没有按期续费，２个月后续费时请值班经理完善了这个手续。把这一事一一向小陈妹妹述来，这小陈妹妹什么话也不说，默默在电脑前操作着，我只能等待。 09:16，等待中我发了第一条微博，同时也提示陈妹妹请师傅帮忙。“徒弟不行让师傅来啊，中国电信太笨了，老师傅也欺负徒弟。干坐服务台中！”这是我的第二次不满。 小陈妹妹打电话请来师傅，旁边的大姐们有的人对小陈妹妹哼了一下，接着聊天。师傅在小陈的电脑台前操作了一下，还是不能解决，走了。两人也没向我解释原因，更没理会我，只能干等着。我已经非常不满了。 09：20，我再发一条微博“中国电信啊，这服务要提升了。宽带续费己办理20分钟了，还要顽等多久啊！”，希望能快点办完。 时间过去近30分钟，小陈妹妹还在电脑前捣鼓着，什么话都不说，我提示她2010年的续费是请值班经理给处理的，这次也可以请经理来处理。 09：25，再发一条微博“中国电信的续费服务进行中，请值班经理，进行中协调，等待！”值班经理是一位漂亮的美女，胸前的工号牌显示她是值班经理，姓陈。接到小陈妹妹电话径直走到小陈妹妹电脑前，二话不说指令小陈妹妹在电脑上如何处理。陈经理指示完便离开服务台，一句话也没说。什么原因?我依旧不清楚。我还被凉在服务台前，观察着小陈妹妹的操作，观察着小陈妹妹的同事们继续聊大天。我有十二分的不满了！
（一）企业文化 中国电信的企业文化纲要目前包括企业使命、战略目标、核心价值观、服务理念、企业行为准则和员工行为准则等六个组成部分。其中，核心价值观和服务理念统称核心理念，企业行为准则和员工行为准则统称行为准则。 1、企业使命：让客户尽情享受信息新生活。 2、战略目标：做世界级综合信息服务提供商。 3、核心价值观：全面创新、求真务实、以人为本、共创价值 全面创新 创新是顺应外部环境变化的必然选择，是实现持续发展的主要途径。 从而创造成本领先；创新能使企业开辟新的业务领域，向消费者提供新的产品和服务，从而创造市场领先；创新能使企业在运营管理、经营方式等方面获得差异化的竞争优势，从而创造管理领先。 与时俱进、积极稳妥地推进全面创新 我们要通过全员而非个人的、全方位而非局部的、深入持久而非表面临时的全面创新，加快建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型运营模式，逐步健全现代企业制度，增强企业核心竞争力，提升企业经营业绩。全面创新不是彻底地否定过去。“人民邮电为人民”、“科学的千里眼、顺风耳”和“迅速、准确、安全、方便”等名言，是我们企业的宝贵财富，我们要在继承的同时不断发扬光大。观念创新是全面创新的前提。
只有解放思想、转变观念，牢固树立全面创新的意识，才能引导和鼓励广大员工不断开拓进取。我们尊重员工的创新热情，鼓励员工积极应用创新 动的全面创新赢得企业的持续发展和长久稳定。 求真务实 全程全网、联合作业、规模经济和服务社会是电信企业的基本特征。“求真”就是从电信企业的基本特征出发，根据企业的外部环境和自身条件，在经营实践中不断探索、提炼和总结电信企业的发展规律，并以此指导企业的经营实践。“务实”就是从实际出发，按照企业的发展规律进行经营决策，并不折不扣地自觉执行。 求真务实是我们的传统风范。凭借对企业基本特征的准确把握，对企业经营的务实态度，我们创造了中国乃至世界通信史上一个又一个奇迹。求真务实是成功企业的文化基因，是我们的宝贵精神财富，需要我们在实 以人为本 以人为本就是通过对外以客户为本、对内以员工为本，持续提升客户 以客户为本，要求我们的各项工作切实以客户为中心，认真实践“用户至上、用心服务”的服务理念，努力提供令客户满意的优质服务。 以人为本，就是要在企业中建立健全干事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障的管理制度。
中国电信品牌营销策略 引言 品牌在一个企业发展过程中起着至关重要的作用。品牌的好坏对企业效益产生直接影响,因此品牌营销成为公司整体发展战略中极其重要的组成部分，品牌具有品性、个性、文化性和自我性等几大特性，特定的品牌对于消费者来说,意味着一定的产品质量水平,代表着特定的企业形象, 因为它包含了产品的内涵, 是产品实体以外的一个重要因素,它可以区别其他同类企业的产品,能给企业带来附加值。同时也是消费者对某个公司某种产品的期望的总结。 一、品牌介绍 “天翼”，英文名称“e surfing”，是中国电信为满足广大客户的融合信息服务需求而推出的移动业务品牌。 “天翼”的推出，有效填充了中国电信全业务运营的内涵，进一步深化“综合信息服务提供商”的企业品牌定位，充分发挥中国电信的融合业务优势，更好满足广大客户特别是中高端企业、家庭及个人客户的综合信息服务需求。 “天翼”强调“互联网时代的移动通信”的核心定位，面对语音、数据等综合业务需求高的中高端企业、家庭及个人客户群，提供无所不在的移动互联网应用和便捷话音沟通服务。“天翼”的数据业务优势会进一步强化中国电信在互联网领域的差异化优势，并不断通过丰富的游戏、娱乐、影音、社区群体等互联网应用，让客户体验“科技创新、自信、时尚活力”的品牌个性，成为“领先一步、掌握未来”的信息时代先锋。 “天翼”的英文名称为e surfing，e是信息、互联网、信息时代的浓缩；e surfing，信息冲浪，充分体现移动互联网的定位。 “天翼”的LOGO是一朵由e变形而成的祥云。整个LOGO以e为主，与翼字谐音，充分体现与互联网及信息应用的相关性；变形的e字形似云彩，很好地诠释了“天翼”的寓意，代表“天翼”将人们带入自由自在的移动互联网新时代；图案既有传统特色，又富含未来感和科技感。 二、天翼的需求分析及品牌定位 天翼的推出,有效填充了中国电信全业务运营的内涵,进一步深化了。综合信息服务提供商的企业品牌定位,充分发挥了中国电信的融合业务优势,能更好地满足广大客户特别是中高端企业家庭及个人客户的综合信息服务需求"天翼的本 质是一个互联网时代集即时通讯，在线获取信息即时办公等所有可与网络连接作业的功能于一身的移动平台,即广义的综合性移动平台, 为消费者提供终端使用体验" 最终的使用用户是有综合性需求的消费者, 当前来看即潜在的手机购买
怎样做好内控工作 从04年8月公司下发《内控手册》第一版到05年2月对手册第二版进行修订和完善。今年又编写《内控测评手册》，实施内控管理软件。04年对25个电厂开展内控测评预演。05年对新收购的平凉和四川水电进行内控测评和调查。这一系列工作都标志着公司内控工作已由宣传教育、提高认识、制度建设阶段转入具体实施阶段，标志着内控工作进入新的发展时期。 尽管内控生效年度又延至06年，为我们更扎实地做好内控工作提供了时间，但也有利有弊。明年底，公司发表财务报告内部控制运行有效的报告，将会面临更加严格的评估。全面满足法案要求是我们的唯一选择。 当前，面对修订后四百多页的手册，可能让有些人感到困惑。怎样学习手册? 从哪些方面入手能有效地做好内控工作?就这个问题，有几点想法与大家交流一下。 一、做好内控工作应注意以下几个问题 （一）、《内控手册》第二版有哪些特点。 1、与手册第一版相比，第二版关于内控软要素和控制流程在内容上更加全面和完善。软要素中新增加反舞弊、信息系统控制环境、业绩绩效审阅和考核、企业风险管理、政策与程序手册、信息披露委员会、期末报告、内部审计8项内容；在内控设计上更加充分，加强了内控管理的深度和广度，更加重视如反舞弊、企业风险管理、信息系统控制、信息披露、内部审计等要素在内控中的作用。 2、控制流程清晰、规范，更具操作性。对控制流程重新进行了分类、细化，由原来第一版9个流程增加到第二版21个流程。使流程看起来更加系统清晰、符合实际，提高了内控设计的合理性，也有助于我们提高内控管理水平。 3、手册第二版有软要素16个、流程21个。其中适用电厂的软要素有12个(董事会、审计委员会、监事会、信息披露4个软要素不适用电厂)、流程有14个（资金收支流程、合并报表流程、筹资管理流程、投资管理流程、会计报表附注流程、准则差异调整流程6个流程不适用电厂）。手册一共有700个关键控制点，其中适用电厂的控制点有460个。 (二)、准确定位内控工作、分清内控责任，是做好内控工作的前提。通常，人们谈到内
中国电信的SWOT分析案例 SWOT 电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析(SWOT分别为优势、劣势、机会和威胁的英文单词的首个字母)，也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 一、优势 自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优 势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： （一）中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电 话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系， 在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 （二）中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时
DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的 基础和实力。 （三）中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还 积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技 能和较为完善的服务系统。 （四）中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服 务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业 在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立 了服务热线(1000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动 式服务。 二、劣势 虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成
关于中国电信企业发展的思考根据中国电信集团的总体发展战略的要求，电信企业全体员工解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新、整合认识，坚持全面创新的发展理念，采取求真务实的发展态度，努力奋斗，力争用五年的时间把中国电信集团企业创建成世界级的电信企业集团。当前，世界经济正处于一个大变化和大调整时期，世界产业在重新整合，信息通信业也正在重新洗牌，在这样一个扑朔迷离和不确定的外部环境下，每一个电信公司都在试图寻找独具特色的最佳生存模式和发展空间，中国电信企业为了实现集团这一战略目标，需要进一步转变观念，理清发展思路，强化企业的核心业务，提升企业价值观，培养高素质的员工队伍。这一切都需要正确的发展思维方式，特别是在管理层面上的思维认识对中国电信企业的发展更加重要。结合学习党的十六大报告和集团领导的相关讲话，分别从以下几方面进行探讨。 一、创新是中国电信企业发展的前提 江泽民同志告诉我们：创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。中国电信企业已经意识到：世界在变化和调整，电信垄断在打破，消费者的信息意识在觉醒。中国电信只有通过技术创新、机制创新、管理创新、业务创新和服务创新，才能将企业做大、做强和做优，我们认识到技术创新是条件，机制创新是本质，管理创新是核心，业务
创新是关键，服务创新是保障。中国电信企业要想做到这些，就必须不断在企业发展过程中探索前进，永不自满，永不懈怠，更重要是进行员工的思维观念的归零，一切从企业实际出发，具体问题具体分析，用全心的观念去看待客观事实，看待中国电信发展过程中的问题，如：上市问题，业务分流问题，垄断和竞争问题，企业重组问题，人力资源开发问题等。所以说观念创新是企业创新的思想基础，体制创新是企业创新的宏观条件。创新就是要不断解放思想，实事求是，与时俱进，创新没有止境。作为中国电信企业，只有创新，才能立足于世界电信业之林；只有创新，才能创造新机制、新产品和新技术。中国电信企业创新目标是创造有价值的电信新产品；中国电信企业创新本文于知音网站途径是创造性的开发、借鉴和模仿其他世界级电信企业的做法。新中国电信集团是经过重组后成立的国有特大型企业集团，其主要的职能就是通过全面创新创造世界级电信企业，为中国的信息化和中华民族的伟大复兴提供发展平台。真正实现以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，实现国民经济跨越式发展的目的。在中国电信企业发展实践中，我们深刻体会观念决定思路，思路决定出路，要用市场经济的观念指导电信企业的一切工作，同时，每位电信员工还必须进行观念折旧，自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念、做法和体制的束缚中解放出来，清空头脑中的不合时宜的固有认知，抛弃一