运营管理体系
随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现：
跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；
由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀；
运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；
随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向；
内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；
……
对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：
1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择；
2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；
3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；
4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；
5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】
6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；
7)科学有效的绩效管理管理体系；
8)持续优化的业务流程协同运营管理体系；
9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长；
（一）集团总部管理模式的选择：
集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。
1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。
2)战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、
控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。
3)经营管控型：是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权，母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理。
4)价值链管控：按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性的管控，房地产开发价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节，随着时间向后迁移，利润贡献和风险从前端向后端逐渐递减，越靠近前端，操作风险越大，但利润贡献也大，越靠近后端，风险越低，但利润贡献也越低，与此同时，靠近后端的活动，对组织的品牌和客户价值影响会非常大。我们今日要在深入实践以上三种管理模式基础上，总结的基于战略管控和经营管控之间的一种有效的集团管控模式。
（二）根据汇报关系和职责选择合适的项目组织结构模式：不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同，有选择职能管理型集权模式的；有选择项目管理型分权模式的。每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响。
1)职能制管理模式：
专业线统一归结到由项目拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门
分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。
2)项目公司制管理模式：
集团总部为区域项目的开发成立专门的项目公司，该项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的工程、成本、设计、营销等部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但是削弱了总部对项目的控制力度，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。
3)矩阵制管理模式：
又称双向汇报制管理模式，在管理模式下，项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显，多项目运作的时候很容易出现权力交叉、多头领导、责任真空的现象。
三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、营销、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发
公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本、营销等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。而三种项目管理模式的核心区别在于哪里？
（三）建立科学的三级运营计划管理体系
无论是国内品牌开发企业，还是二三线城市的广大中小企业而言，伴随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。如何解决多项目运营带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保运营计划的合理性、严谨性、科学性？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。标杆企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“运筹帷幄、决胜千里”的背后离不开其持续完善、有效的运营计划管理体系。
企业的经营管理的成功，除了得益于高屋建瓴的战略布局水平、以及有效组织管控模式，更离不开任何一个单体项目的成功运营。企业其典型的项目驱动式的组织运营，企业的收益源于项目的完成。
因此，企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目投融资计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群组，叠加而成的状态，就是我们所看到的企业跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据企业的开发的特点，搭建经营计划与
投融资计划互动的运营管理平台，经营计划基于项目开发计划有效执行，同时指导项目计划按照企业战略目标规划、分解。
（1）、企业经营计划：
根据企业的战略规划、战略目标以时间的维度进行分解形成企业年度的经营目标、盈利指标，从而形成年度经营计划，在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。同时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与计划。以某地产集团为例来说明：该公司采用“3、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“3年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标、（区域公司半年度/总部职能部季度）刚性计划”。
为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5～2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。这样，从公司经营的角度来看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。年度经营目标和计划的制定，向上需要保持与“3年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与体系，通过区域公司半年经营责任状、总部职能部季度考核，层层分解加以落实的。由此实现公司“战略-计划-执行-绩效”四维螺旋上升的管理循环体系。
由此可以得出企业的经营计划主要是基于战略规划，形成企业从战略目标、盈利指标、年度经营指标：年开工面积、年销售指标、年度利润指标等等指标体系。从而指导项目开发计划的开发节奏！
（2）、项目开发计划：
项目开发的计划管理难点：
由于项目开发周期和价值链较长，受外部环境因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业线与外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈几何级数增长。因此，我们建立项目开发计划首先要解决的难点问题：
1)解决集团总部管理半径的扩大带来的对项目关键节点监控难度；
2) 解决项目开发跨专业线横向协同带来的信息共享的难点；
3) 解决项目开发计划按既定进度执行，保证项目开发任务的完成；
项目开发计划的管理思想：
第一：分级管控、合理授权、层层聚焦：根据集团总部到区域公司到项目团队管理颗粒度的差异性，制定不同管理层级节点计划。
集团总部：关注战略宏观计划节点，即：集团关键节点计划【里程碑事件】！
区域公司：根据宏观战略计划要求，制定区域项目公司的项目全过程开发计划，即：项目团队作战计划！！
项目团队：在项目计划指引下分专业线制定各自的进度计划，重点关注具体的实施过程。
第二：利润导向、以融定投、以投定项：建立“以利润目标为导向，以市场需求为始点，以融资为龙头，全程对项目的进度、质量、成本、现金流进行动态监控”的统筹管理机制，从而体现出触点设计、体验营销的牵引作用，并根据市场及项目开发特点，列出示范区计划。
第三：双向沟通、知识沉淀、关键成果为导向的综合评估机制：从而避免传统模式带来的信息孤岛危机，通过区域项目运营管理中心形式，系统化的反应项目从论证、策划、设计、工程、成本信息，在过程中沉淀业务知识，以项目开发节点关键成果为评估维度，对项目开发进行综合的评估。按时、保质、保量的完成项目开发任务。
项目开发三级计划体系的构成：
根据管理半径和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。分别对应和服务于不同的管理层级。再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的“二维三级”的运营计划管理体系。
一级计划（里程碑计划）：定位于集团总部决策层重点关注的“集团关键节点”。里程碑计划的编制要点是：
①确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件（Milestone）的时间点；
②通过各专业职能部门协商、讨论，确保其协调一致。
从而实现从在集团层面，以关键节点里程碑事件进行有效的管控、以一级计划节点达成率，作为评判项目计划执行的标准，由此实
现从集团、区域公司到项目计划的分层级管理。
二级计划（主项计划）：定位于区域公司项目负责人的团队作战计划。在集团战略及里程碑计划的指引下，跨专业线横向协同，按照项目总控工期，制定立项到交房的全生命周期的开发计划，编制更为详细的项目主项计划。根据WBS细分任务层级（第1～Ｎ层），反映任务间的前后置关系和搭接时间。主项计划主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。主项计划是部门间沟通的工具。重点解决职能间交叉的工序和任务协同配合。
三级计划（专项计划）：定位于各专业线职能部门的专业计划管理工具。各专业职能部门在二级计划的基础上，分专业线进一步细化，制定本部门的部门级工作计划（即：专项计划如设计计划、营销计划、报批报建计划、客服计划等）。三级计划受相应的二级计划的规范和控制。
总结来说，一、二级计划均属于综合性计划，涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。贯穿项目管理、产品营销两条业务线，反映策划、设计、工程、示范区、营销客户关系等五大价值活动。三级计划属于专业计划，是专业管理的工具。
正因为房地产开发的计划体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业线的业务活动，计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、载体和主要功能。业内领先企业通过“管理＋IT”手段，通过管理与IT技术的结合，IT反映业务运营，建立POM （Project
Operation Management）项目运营管理系统，在过程当中将项目信息无缝集成，项目关键资料、文档、图片、模板以文档的形式在业务过程中沉淀于整个系统内，通过进度系统直观的反映出项目进度执行的情况，从而使各管理层级在会议沟通的时候聚焦讨论与决策，并及时的刷新调整的进度计划节点，立刻执行，保证项目开发节奏平滑有效。
以管理为目的，IT为手段实现管理诉求于业务运营的有机整合一体化，其应用模型如下图示：“里程碑计划”是集体层面基于战略实现的宏观计划，是项目开发的纲领性指引，需充分的论证，以保证其可实施性。然后以全局性的“里程碑计划”做指导，编制“主项计划”（作战计划）。再以“主项计划”做指导，再分解形成营销计划、设计计划、营造计划等分专业线的实施操作计划（专项计划）。通过对以上过程分解实现了“计划目标的层层分解”，也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。
三级计划管理体系的延伸：
最近，有些标杆企业，在做到本身管理标准化的同时，在原有的三级项目开发计划的基础上根据工程专项计划，由现场工程师统筹负责继续细化到每一栋单体楼栋的施工计划，此管理的颗粒度进一步细化，并结合形象进度管理体系，将单体楼栋施工计划纳入到工作专项计划下的一大延伸。项目开发计划细化到单体楼栋固然增强了我们对项目开发任务的把控，但是，如果企业本身没有很好的项目经理人才库、没有很好的执行、汇报体系，没有很好的内部流程管理体系。如此精细化的管理层级，也只是徒增项目部的工作强度，形而上，好看
不好用，最终变成负担，成为空中楼阁。
经营计划与项目开发计划的互动：
房地产企业的经营计划是利润导向的，围绕着利润的实现。而开发计划则是目标导向，要求保质保量地按时完成节点目标（如下图所示）。如何紧密联动，有效互动？实际运作过程中，通常在“半年度”时间节点上，确保两个维度计划制定的“同步和匹配”。也就是说：“区域半年刚性计划”以项目维度的“开发计划”为母本编制，与此对应，里程碑计划以半年为周期滚动修正，以便及时应对市场环境的变化，在国内目前的情况看，这种变化也是还是相当大的，由此也形成计划管理的闭环。
通过建立以“项目开发计划”为母本的运营计划管理体系，有助于解决：经营计划与项目计划脱节的问题。公司年度经营计划的制定必须以切实可行的项目开发计划为基础，确保经营计划的“落地”。项目开发计划又会根据经营目标的不同而主动调整开发节奏：在07年各大开发商通过实施项目开发提速策略，加快产品的面市；而08年的经济寒冬，又纷纷放缓工程建造进度，并加速销售去化的速度，来缓解经营压力，09年上半年纷纷争夺地王，开始各自的扩展策略，全国一盘棋，多盘联动，盘活资金，迅速套现，支持企业经营计划、战略目标的实现。
运营管理体系 一、目的 为保证公司经营思路、策略得到贯彻，提高公司整体运行效率，促进公司经营目标顺利实现，特制订本体系文件。 二、方针 股东满意为中心、数据挖掘为方法、领导作用为前提。 三、目标 确保组织目标实现，实现可持续发展，追求股东完全满意。 四、管理者代表 运营主管作为运营管理体系的管理者代表，代表公司建立和完善运营管理体系，明确各部门职责和目标，推动运营管理体系各环节的工作，并检查考评，以达到公司的经营目标。 五、思路 建立和完善运营管理体系，确保经营目标完成、包含3个方面内容 1、体系层面：建立第一次就把事情做对的理念，做好目标管理、项目管理、经营分析。完善相关管理文件，并不断修订。 2、落实层面：针对体系规定内容，研究如何有效的落实，采用何种方式更有效，让员工养成良好的执行习惯，维护制度的严肃性。 3、改进层面：针对过程中存在的具体问题，采用精益六西格玛工具，做好提高运营效率的持续改进工作。 六、具体措施 1、体系层面 1.1职责及考评：明确各相关部门和岗位职责及KPI指标，明确部门职责、预警机制以及考评办法。 1.2 目标管理：根据公司运营目标，明确各部门的工作目标，并监控部门目标的完成情况，确保公司目标完成情况受控。
1.3 项目管理：明确项目立项、评价的原则及流程，监督项目的实施过程，确保项目进度和成本受控。 1.4 运营分析：围绕公司的经营目标和重大事项的完成情况，系统分析生产经营活动中存在的问题，并提出改进措施，落实责任部门和责任人，不断提升公司的竞争力。 2、落实层面 2.1 明确KPI指标：把运营的相关指标作为KPI指标与部门和岗位挂钩。 2.2 制度流程掌握：做好制度流程培训，并考试，确保每个相关岗位知道干什么，怎么干。 2.3 建立预警机制：对即将出现的问题建立提前预警机制，预警越提前，对责任人考评越轻，明确将要出现的问题以及问题的的分级处理流程。 2.4 事件考评：流程制度节点明确工作要求，不定期抽查制度流程执行情况，对未按照制度流程要求执行的责任人，按照公司流程制度规定的进行考核。 2.5 定期沟通：每周定期做好成本相关工作检查和沟通。 3、持续改进 3.1每月综合管理部完成运营管理简报，挖掘问题，明确责任人。 3.2针对客户或内部目标要求，采用精益六西格玛工具，通过项目方式提高运营效果和效率。 3.3持续跟进经营目标及项目开展情况。 3.4根据生产经营的需要，持续修订公司的管理制度。
★保密 ＸX集团运营体系 管理制度
二零一六年十月
目录 第一章总则1? 第二章组织管理?错误!未定义书签。 第三章制度流程管理 (3) 第四章?信息管理...................................................................................... 错误!未定义书签。第五章?计划管理?错误!未定义书签。 第六章?违规界定与处罚...................................................................................................... 1６第七章附则16? 附件一整体性组织架构调整流程 (1) 附件二总裁提出临时性调整组织架构流程2? 附件三运营副总裁提出临时性调整组织架构流程3? 附件四业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程...... ４附件五集团层面审批的制度流程制定及修改程序流程?错误!未定义书签。 附件六业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序流程 . 5附件七月度运营计划模板?７ 附件八年度运营计划模板 (8) 附件九集团年度运营计划编制流程?９ 附件十业务单元年度运营计划编制流程10? 附件十一集团月度运营计划编制流程?１1
附件十二业务单元月度运营计划编制流程1?２ 附件十三集团年度运营计划定期性调整流程................................................................. 1３附件十四集团月度运营计划临时调整流程1?４
项目运营安全管理 一、目的 为贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，加强安全管理，落实安全主体责任，防止和减少安全事故，保障员工人身安全和职业健康，促进公司分布式能源项目经营持续稳定安全发展，特制定本管理制度。 二、管理原则 1、三位一体，注重实效：公司对职业健康、生产安全与环境安全实行三位一体管理，关注运行人员的职业健康，保障生产安全，维护良好环境，体现公司核心价值观，履行社会责任。 2、预防为主，持续改进：以预防事故作为安全管理的主要任务，不断改进管理手段和方法，持续提升安全风险防范能力。 3、全员参与，人人负责：每个运行人员都必须履行好自己的安全职责，切实减少或避免发生职业伤害、责任事故和环境损害。 三、目标 (一)整体目标：零人身伤害、零责任事故、零环境损害。 (二)目标落实 1、依据项目安全管理目标的要求，项目的运营管理部门应制定安全管理计划和项目中各人员的安全管理目标责任书；目标责任书必须明确考核标准及方式，落实责任人。 3、项目运营管理部门应每年应根据目标责任书同时编制、实施年度安全技术措施计划和劳动保护措施计划，并列入安全投入预算。 4、公司分布式能源事业部每季度对安全管理工作计划进行回顾和对下一季度的安全管理能工作进行安排，不断推进安全管理工作计划的落实。 四、组织与职责 (一)项目中各职能人员是项目安全管理的第一责任人，对负责部分的安全管理工作全
面负责，其职责包括： 1、建立、健全相应的安全管理组织和专兼职安全管理网络，落实各级领导、各工作人员的安全责任制，明确职责，保证本单位安全员配备符合要求；在任命有关负责人时，把安全业绩作为调整、任免的主要条件之一，并把安全业绩作为其业绩考核的重要内容。 2、组织制定安全规章规范，并监督执行。 3、保证安全生产所需资金的投入，特别是安全技术措施所需经费的提取和使用。 4、组织实施本单位的职业危害防治工作，保障从业人员的职业健康。 5、组织制定本单位的突发事件应急预案，并在突发事件发生后组织救援、抢险和恢复性工作。 6、定期组织安全检查，主持安全分析会议，及时协调和解决各单位在贯彻落实中出现的问题。 7、及时、如实报告生产事故。 8、其他有关安全生产法律法规、规章制度中所明确的职责。 (二) (三)安全监督管理人员及部门的职责： 1、负责项目安全体系的规划，制定安全管理规章制度，监督、指导人员实施运行。 2、探索、建立和完善安全管理模式，提升安全系统管控能力。 3、指导项目各职能运行人员建立、健全安全责任制；指导建立、健全各项安全管理规章制度和安全操作规程。 4、定期对各职能部门进行现场安全检查与调研，督促、指导相关部门开展危险辨识和安全隐患自查自纠工作，做好支持与服务。 5、建立职业健康和环境管理体系，监督、检查落实，保障员工职业健康和保护环境。
企业经营管理系统 企业有了良好的环境结构不等于企业经营就搞活了。可以说环境结构的变化只是为企业高效营运创造了前提和可能性,企业要真正地成为一个动态开放系统,还必须以良好的内部机体来作用于环境。现在企业内部体制存在许多弊病,经营管理系统不健全,指挥多中心,管理权限不集中,各部门配合不利,运行混乱,难以使企业形成一个拳头。因此必须根据系统论原则建立一个完善的经营管理系统,使企业内部体制统一化、协调化、效率化。 企业的经营管理系统从朴态上考察,可分为垂直系统和水平系统,组合在一起呈一个金字塔型。 如果从企业经营管理活动的动态来考察,企业经营管理系统应包括以下四个个子系统决策子系统、营运子系统、监督子系统和指挥子系统仟何一个系统的建立,都是有它明确的系统目的和系统职能的。这四个子系统的职能和任务以及运行情况： 1.企业的决策子系统。 “管理就是决策”,决策是管理的中心环节,尤其是客观环境的变化,使企业进入了“战略致胜’,的时代决策正确与否,对企业经营起着至关重要的制约作用,这是企业的大脑。我们把决策活动看成是一个系统,决策活动是由许多人和机构分工完成的,存在于一定的时间和空间内,是运动着的,有愉入、处理和输出三个基本过程,如下图所示：
决策子系统的职能和任务是： （1）进行不同层次的决策。一般来说分成三层,即最高集中决策层、日常专业决策层、执行决策层。这三个决策层次和前面的三个管理层次是一致的。 （2）开展环境袂究,进行市场调研、预侧,制定企业的经营目标、经营计划进行方案的制定和评选。 （3）进行市场开发,研究潜在市场。 （4）负责转入决策的执行。这样从信息的收集,到决策方案的论证,再到形成决策,以至转入执行,就形成了决策系统的循环。 2.企业的营运子系统。 商业企业的基本职能是媒介商品交换,组织商品流通。企业能高效地开展经营活动,这是企业经营管理的目的和宗旨。这个系统的绩效如何综合地体现了其他各子系统的工作成效。这个子系统的职能和任务是： （1）开展购销调存业务,这是企业活动的中心。 （2）对业务活动进行有效的计划、组织、指挥、协调等管理,这一般都由各业务经营部门负责。 （3）执行决策系统的决策,进行市场开发的实际工作。下图是一定环境下的商业企业具体业务循环图。
安全管理编号：YTO-FS-PD536 高速公路营运安全管理体系建设通用 版 In The Production, The Safety And Health Of Workers, The Production And Labor Process And The Various Measures T aken And All Activities Engaged In The Management, So That The Normal Production Activities. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards
高速公路营运安全管理体系建设通 用版 使用提示：本安全管理文件可用于在生产中，对保障劳动者的安全健康和生产、劳动过程的正常进行而采取的各种措施和从事的一切活动实施管理，包含对生产、财物、环境的保护，最终使生产活动正常进行。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 摘要：如何提高高速公路管理的科学化，协调好人、车、路及管理部门的关系，建立一套符合中国国情的管理体系，为人民群众的出行提供更安全的交通环境，是安全管理科学中的一个重要课题。 关键词：高速公路安全管理安全文化涉路安全体系 当前，随着我国高速公路事业得到蓬勃发展，特别是高速公路网的形成，其安全管理的广度、深度、难度都在日渐增大。安徽省高速公路控股集团池州管理处管辖g50沪渝高速池州段、s27安东高速和g35济广高速池州段，总里程162公里。路段内高边坡、特大桥、长大隧道众多，管养难度大，安全管理的任务也因此更重。管理处自20xx年11月份组建运行以来，始络将安全管理工作视为头等大事，出实招、办实事、求实效，安全态势持续健康平稳；自20xx年始，连续5年被池州市人民政府授予市级“安全生产先进单位”；20xx年度成为安徽省首批“安全
集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营 管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥 公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公 司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各 项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件） 三、
安全管理体系（SMS）简介 一、对安全管理体系（SMS）的认识 1. SMS的定义：安全管理体系（safety management system,简称：SMS）是一个系统的、清晰的和全面的安全风险管理方法，它综合了运行、技术系统、财务和人力资源管理，融入到公司的整个组织机构和管理活动中，包括目标设定、计划和绩效评估等，最终实现安全运行和符合局方的规章要求。 2. SMS的目标：提高对安全的主客观认识、促进安全基础设施的标准化建设、提高风险分析和评估能力、加强事故防范和补救行动、维护或增加安全有效性、持续对内部进行事故征候监控，以及通过审计对所有不符合标准的方面进行纠正，对由审计形成的报告实施共享等。 的理论基础：SMS最基本的理论是Reason理论，前提是人是会犯错误的，事故是由多种因素组合产生的，人只是导致事故发生的最后一个环节；通过风险控制的方法可以阻止事故链的形成，从而避免事故的发生；风险的控制是安全生产的全程控制，包括事前的主动控制、事中的持续监督控制和事后的被动控制。 4. SMS具有以下特点： （1）安全成为核心价值。 （2）面向全公司，包括供应商、代理人及商业合伙人，特别强调必须有管理人员参与；面向全员，特别强调员工是SMS的关键。 （3）被动式（事后）管理与主动式（事前）管理兼备，采用安全评估和风险管理等手段积极预防事故。 （4）能与现有的工作流程及其它业务活动计划兼容。 5. SMS的组成框架： （1）安全管理计划 （2）文件记录体系 （3）安全监督机制 （4）培训系统 （5）质量保证系统 （6）应急预案
二、中国民航推行安全管理体系（SMS）的背景 2005年3月，加拿大民航局局长到中国民航总局访问，期间介绍了加拿大开展SMS的情况和SMS的理念，杨元元局长在会见时提出，希望加拿大民航局帮助中国民航建立SMS，由此正式拉开了中国民航开展SMS研究的序幕。 2006年3月，国际民航组织理事会通过了对附件6《航空器运行》的第30次修订。该次修订增加了国家要求航空运营人实施安全管理体系的要求，并规定从2009年1月1日起，各缔约国应要求其航空运营人实施被局方接受的安全管理体系。 2006年，民航总局将SMS建设确立为民航安全“十一五”规划的工作重点之一，成立了以杨元元局长为组长、有关司局领导为成员的领导小组，同时设立6个专业组，其中航空公司组由民航总局飞标司负责，总局航安办负责总体协调。局方整合各方力量，深入研究国际民航组织有关SMS的内涵和要求，向全民航宣传SMS的理念；编写SMS差异指南材料和指导手册，开展相关培训；选择海航、深航作为SMS试点单位。 2007年3月，总局颁发了“关于中国民航实施安全管理体系（SMS）建设的通知”，在全行业进行SMS总体框架、系统要素和实施指南等相关知识的培训。同时，于10月份正式印发了《中国民航安全管理体系建设总体实施方案》。 2007年11月，总局飞标司根据SMS要求提出对CCAR121部作相应修订，增加要求航空运营人建立安全管理体系、设立安全总监等条款；同时，下发了相应的咨询通告――“关于航空运营人安全管理体系的要求”，并就CCAR121部修订内容和咨询通告征求各航空公司意见。 2008年，民航工作会上进一步明确：2008年是SMS“全面实施年”，要求航空公司要重点抓好安全质量管理系统、主动报告机制、飞行数据译码分析系统和风险评估系统的建设。 三、安全管理体系的几个基本概念 现代安全管理和安全监督活动日益倾向于注重过程控制的系统方法，而不是仅仅对最终结果开展检查和补救措施。理解安全管理体系的概念可以从安全管理和安全文化入手。 （1）安全 对民航而言，通常安全被定义为人员伤害或财产损失的风险在可接受的水平或其以下的状态。 （2）安全管理 现代安全管理在继续注重事件管理的基础上，更为注重事态管理，即通过持续的风险管理，将人员伤害或财产损失的风险降至并保持在可接受的水平或其以下的过程。
第三章集团经营管理 一、经营理念 以客户为中心，视质量为生命；以市场为导向，向管理要效益, 以高品质的服务，提升企业的核心竞争力。 二、企业精神 敬业、信誉、开拓、发展 三、经营管理体系 1、经营管理方针 集权与分权并举，强化预算控制。在逐步建立健全集团风险控制体系的前提下，给予子公司及经营性部门更大经营自主权，确保业务快速发展的同时，实现集团稳健运营和可持续发展。 2、经营管理的重点 在继续保持整体业务快速发展的基础上，强化服务质量与服务意识，提高客户满意度。以集团信息化建设为契机，优化业务流程，实现资源共享，最大限度的提高工作效率，降低成本,创造更高的经济效益。 3、经营管理的主要方法
1）计划/预算管理 在集团整体战略的指导下，各子公司根据市场竞争态势，制定本年度公司的经营计划，集团在整体平衡的基础上最终与各子公司签署《集团下属子公司/经营性部门目标考核协议》（以下简称《协议》），以此对下属各子公司及经营性部门的业务进行规划、辅导与监控，并对执行结果进行评估与修正。 2）目标考核 以《协议》为框架，根据各子公司不同市场竞争状况，对《协议》中考核的经营毛利、变动费用、客户满意度、集团制度执行情况按不同的权重进行季度考核，考核结果直接与子公司负责人、经营性部门负责人的收入结合起来，每个年度严格兑现，经营年度终了根据全年的考核结果，对未完成计划任务的公司及部门总经理实行末位淘汰。 3）战略评估 根据《协议》每季度的考核结果，对各部门、各子公司预算数及执行情况每半年进行一次战略评估，结合不断变化的车市竞争态势进行调整，保证集团健康、稳定、持续、发展。 4、经营管理指导手册 1）手册的定位： 集团实现年度计划/预算管理、目标考核、战略评估的基本依据，各公司、各部门贯
管理制度参考范本职业健康安全管理体系运行a I时'间H 卜/ / 1 / 5
体系的形成首先要有一个成熟的思想理念，一个管理体系建立的实质是其管理思想的推行。理念强调的是人们内心对待事物的态度和观念，如果员工对本企业的管理理念不了解、不认同，那么再好的运行模式都有可能只是个形式而已。 1正确的OHSM理念能为OHSM管理体系提供强大的精神推动力 建立OHSM管理体系首要的是要树立正确的HSE理念，具备 OHSM的思想意识和观念，并把它们作为一切HSE政策和行为的最高准 则，使员工从思想上理解和认同这种管理体系，从而产生内在的驱动力，所以，HSE S念是HSE t理的灵魂所在。 OHSM的一切工作应该说都是围绕其理念进行的，OHSM理念的建立、贯彻和提高，始终应该是企业OHSM工作的中心。 2建立普遍认同的HSE#值观 OHSM理念的核心是HSE介值观。价值观的混乱会直接导致理念 上的分歧。OHSM t理体系需要员工理解推行该体系的意义，认可自己所从事的OHSM活动的价值，通过集体认同的价值观，把对OHSM不同的个人信念整合在一个统一的体系内，努力达到心理的共识和认同，以此调节员工的OHSM心态和行为。 3承诺是OHSM理念和价值观的外在表现形式 OHSM理念和价值观通过承诺的形式表现出来，表明了企业及其 领导层和员工对OHSM管理的态度和要达到的目标，是企业和个人对 HSE t理做出的保证。 OHSM承诺应充分考虑企业自身的特点，与企业的经营宗旨、目 标战略和发展方向相一致，与企业的基本素质相和谐，既要有一定的前瞻性，又要有现实意义。要注意听取多方意见，充分考虑企业员工的认可和接纳程度，经过自上而下和自下而上的多次反复筛选以后再确定。企业的HSE理念和价值观中包含有一系列的OHSM晾则和精神,
运营管理体系 随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现： 跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下； 由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀； 运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空； 随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构 仍以传统的公关型人才为导向； 内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重； 对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1）集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择； 2）根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式； 3）由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；
4）以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系； 5）建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】 6）以经营绩效为导向的人才结构优化体系； 7）科学有效的绩效管理管理体系； 8）持续优化的业务流程协同运营管理体系； 9）以知识管理为核心，牵引组织能力增长； （一）集团总部管理模式的选择： 集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。 1）财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。 2）战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股
管理制度编号：LX-FS-A88786 安全运营生产管理制度标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑
安全运营生产管理制度标准范本 使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 第一章安全生产管理制度 一、安全工作是公司各项工作的重中之重，各级管理人员要牢固树立安全是第一效益的观念，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，标本兼治，安全警钟长鸣。 二、必须加强安全教育，增强全员安全意识，坚持每月召开一次“安全例会”的活动，各级管理人员要经常纠违章、查隐患，消除事故苗头。 三、发生重大事故（含生产事故），安全稽查部必须在一小时内向公司分管副总经理和总经理口头汇报，二日内向公司写出书面报告。
安全运营生产管理制度 第一章安全生产管理制度 一、安全工作是公司各项工作的重中之重，各级管理人员要牢固树立安全是第一效益的观念，坚持“安全第一、预防为主、综合治理” 的方针，标本兼治，安全警钟长鸣。 二、必须加强安全教育，增强全员安全意识，坚持每月召开一次“安全例会”的活动，各级管理人员要经常纠违章、查隐患，消除事故 苗头。 三、发生重大事故（含生产事故），安全稽查部必须在一小时内向公司分管副总经理和总经理口头汇报，二日内向公司写出书 面报告。 四、事故发生后坚持“三不放过”即：肇事者本人认识不深刻不放过；事故原因不明不放过；员工不吸取教训不放过；经常进行“案例剖析”，适时组织现场教育。 五、坚持车辆“三检”（日检）制度，公司必须专人负责回场检验，认真填写《车辆检查逐日登记表》和《车辆技术状况合格证》的发放工作，经常保持车况良好。 六、车辆转向、传动、制动、车门、灯光等关键部位，须有效良
好，严禁带病车上路运行。 七、事故结案的各种报销凭证单据，借条等手续一律由伤者 本人或家属代理人办理，禁止公司内部人员代办。 八、严格控制事故费用开支，报销单由部门主管领导、总经 理审批后方可列支 九、驾驶人员交通肇事后，从肇事次月起，预扣事故费用，待结案后多退少补。 第二章安全防范措施 一、目的为做好公司安全生产工作，加强安全防范，预防各种事故的发生，对公司的安全防范措施做如下安排： 二、适用范围公司全体成员。 三、内容 （一）运营管理部 1 、每月组织召开一次安全生产工作会议，研究部署公司的安全生产工作。 2、每月不定期的组织安全生产大检查。 3、检查监督安全生产工作的落实情况。 4、督促建立健全相关的安全生产规章制度。
安全运营管理制度红河县城市供排水清运公司
安全运营管理制度 为了认真贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针，明确各级领导、各职能部门以及全体员工的责任，确保安全运营，特制定本制度。一．建立健全安全运营管理机构 1.安全运营领导小组 组长： 副组长： 组员： 2.安全防火防汛领导小组 组长： 副组长： 组员： 3.安全保卫领导小组 组长： 副组长： 组员： 二．安全运营责任 （一）经理安全运营责任 1.贯彻执行国家、公司有关安全工作的法律、法规、制度，对安全运营负全部责任。 2.组织制定年度运营计划时，安全运营必须做为重要内容纳入运营计划并贯彻实施。 3.组织召开每月的安全运营工作会议，协调部门间的工作关系，
有计划地解决安全隐患和职业危害，不断改善劳动条件。 4．按权限负责安全运营的奖励和处分、意外事故的调查处理或上报。 5．检查指导下属分管范围内的安全运营工作。 （二）副经理（助理）安全运营责任 1．协助经理做好安全运营工作，对所主管部门的安全运营工作 负全部责任。 2．组织每月安全使用设备、安全保卫、安全防火工作的检查和 评比。增强员工照章办事、不违规操作的安全意识。 3．定期或不定期地检查劳动保护法规、政策、制度的落实情况， 提高员工自我防护意识。 4．制定所主管部门的安全规程、制度，并负责贯彻落实，及时 解除安全隐患，确保安全运营。 5．协助经理处理意外事故，制定整改方案，经批准后负责实施。（三）运行技术主管安全运营责任 1．负责制定和修订运行班、化验室的安全操作规程及相关安全 制度并进行检查指导。 2．负责主管责任区内的设备运行、防火、危险药品的安全管理。 坚持做到安全与运行“五同时”（计划、布置、检查、评比、总结）。 每月进行一次安全检查，发现问题及时解决。 3．按照工艺原理和安全操作规程指导运行，承担因工作失误或 指挥不当造成的运行事故或其他事故的责任。 4．负责运行、维修等现场的安全管理。对设备进行维修、安装、
安全管理体系运行方案 一、成立安全管理体系领导小组。(xx年2月）由任领导小组组长，领导小组副组长，组员，具体负责安全管理体系工作安排和落实工作。 二、安全管理体系发动宣贯（xx年3月-xx年4月）公司按照吴江市安全管理体系的考核细则的要求，再次召开领导小组会议，统一认识，工作责任分工到人,并对公司员工进行宣传，要求每个岗位规范自己的安全行为、人人参与，使安全管理体系工作认真落实到车间员工。 三、完善各项安全管理制度、认真开展自查自纠(xx年5月底前）根据吴江市安全管理体系考核细则，我公司在原来的安全管理制度基础上，重新编制和完善，新增了风险管理制度、变更管理制度、关键装置和重点部位安全管理制度，同时进一步落实公司领导人员的值班记录制度，发现公司安全隐患及时发现及早整改，对公司原本已老化警示标志，消防器材不足等安全隐患已落实到人，并投入足够经费在5月底前整改解决。 四、建立完善安全管理台账进行自评考核(xx年4月-8月底）xx年2月24日吴江市安监局召开xx年安全管理体系发动会议精神，并通过吴江平安注册事务所有限公司的辅导，已建立一套安全管理的基础台账，目前正常运行，并认真记好每天工作日志，将公司每天安全运行情况，隐患整改存在情况反映到工作日志，下半年认真着手准备自评考核工作，对照安全管理体系建设的验收考核细则，逐项自评进行打分，发现不足项，列出整改计划并编制好自评报告，申请吴江市安监局领导和安全专家考评验收。为了认真实施以上方案，从现在起，做好以下几项工作： 1、抓好宣传工作，贯彻好吴江市安全管理体系考核细则的要求，做好安全生产教育、培训工作。 2、进一步完善各项安全管理制度和基础资料工作，真实及时地记录各项安全生产活动。 3、不断完善安全技术操作规程，规范操作标准，改善劳动条件。 4、坚持召开安全各项会议，坚持班前会，认真执行各项安全检查监督工作。 5、强化现场作业，认真落实风险动态管理，层层把关，确保不发生各项事故。
集团公司管理思路和运作规范 一、发展指导思想 立足发展，高效务实；规范管理，整合资源；专业运营，共拓发展。 紧扣行业市场发展的需求，整合有利于企业发展的社会资源，配对行业的专业技术人才，健全经营管理的运行体系，规范企业经营管理行为，促进企业管理计划用效执行，强化过程跟踪的管理监督机制，严格执行企业的管理考评制度，推行行之有效的企业运行激励与约束机制，创思有利于企业健康发展的文化理念，打造稳健经营的企业兄弟执行团队，营造和谐创业的团队工作氛围，精心打造企业良好的市场口碑，塑造企业诚信经营的市场经营品牌。 二、核心经营管理理念 牢固树立忠诚正直、敬业负责、同心同德、勇创佳绩和企业与员工同发展、共荣辱的价值理念。推行“六共”经营原则（友善共处，发展共愿，价值共存，责任共担，经营共力，利益共享）。以打造专业化的企业兄弟执行团队为现阶段工作核心，统一企业团队经营思想及不断强化企业管理意识，不断规范企业管理制度及企业管理者的管理行为，构建和谐的团队工作氛围，不断培育企业团队的自信心及对企业
的忠诚度，促进企业团队独立思考问题的工作能力及积极向上的工作态度，打造企业团队亲情化的共同创业发展格局。 三、核心经营的主体定位 一大原则(实效发展原则，即以实效讲双赢，以长效共心愿)；二条轴线(虚与实进行有机结合的两条发展轴线，虚为战略，实为执行)；三种模式(自行投资经营管理运行模式，资源配对股份合作经营管理运行模式，责任承包经营利润包干管理运行模式)；四项打造(打造企业经营高效执行的专业化兄弟核心团队，打造吻合企业每个阶段发展的企业文化理念，将企业打造成行业管理经营标准化运行企业，将企业打造成行业市场的经营品牌)。 四、主要工作目标 继续坚持20 年制定的《企业一三五战略发展计划》确定的经营性主导方向，制定企业经营性阶段目标计划，重点包括以下内容：提高技巧性控制经营风险的能力；建立并提高项目经营专业管理团队素质，明确执行人员的具体岗位职责和工作权限；全面细化下达的执行任务指标，规范企业管理运行工作流程；推行工作运行管理考评制度，保证经营项目的执行计划得到有效落实。 五、经营运作方案 （一）总体要求：明方向，定目标；建制度，统规范；分任务，测成本；定岗位，明要求；定薪酬，明权限；划责
第一章 民用航空安全管理体系 本章提示：安全是民航工作永恒的主题。敬爱的周恩来总理早在1957年10月5日就对民航工作作了重要批示，“保证安全第一，改善服务工作，争取飞行正常”。这一指示高度科学地概括了民航工作的特点，深刻地阐明了民航工作的基本内容，精辟地确定了航空运输质量的综合指标，成为民航工作的长期指导方针，对民航事业的发展起到了极为重要的指导作用。 学习本章课程目的是掌握民用航空安全管理体系(SMS)的内容，了解民用航空安全管理体系的发展和组成及国际相关民航组织对于安全管理的职权和职能。 ·
2 第一节 中国民用航空安全管理体系 安全管理体系(Safety Management System，SMS)是国际民航组织倡导的管理安全的系 统化方法，它要求组织建立安全政策和安全目标。通过对组织内部的组织结构、责任制度、程序等一系列要素进行系统管理，形成以风险管理为核心的体系，并实现既定的安全政策和安全目标。 一、中国民航推行安全管理体系的背景 2005年3月，加拿大民航局局长到中国民航总局访问，期间介绍了加拿大开展SMS的情况和SMS的理念，帮助中国民航建立SMS，由此正式拉开了中国民航开展SMS研究的序幕。 2006年3月，国际民航组织理事会通过了对《国际民用航空公约》附件6《航空器运行》的第30次修订。该次修订增加了国家要求航空运营人实施安全管理体系的要求，并规定从2009年1月1日起，各缔约国应要求其航空运营人实施被局方接受的安全管理体系。 2006年，民航总局将SMS建设确立为民航安全“十一五”规划的工作重点之一，设立6个专业组，其中航空公司组由民航总局飞行标准司负责，总局航空安全办公室负责总体协调。局方整合各方力量，深入研究国际民航组织有关SMS的内涵和要求，向全民航宣传SMS的理念。编写SMS差异指南材料和指导手册，开展相关培训。选择海航、深航作为SMS试点单位。 2007年3月，总局颁发了《关于中国民航实施安全管理体系建设的通知》，在全行业进行SMS总体框架、系统要素和实施指南等相关知识的培训。同时，于10月份正式印发了《中国民航安全管理体系建设总体实施方案》。 2007年11月，总局飞行标准司根据SMS的要求提出对《大型飞机公共航空运输承运人运行合格审定规则》(CCAR121部)做相应修订，增加要求航空运营人建立安全管理体系、设立安全总监等条款；同时，下发了相应的咨询通告《关于航空运营人安全管理体系的要求》，并就CCAR121修订内容和咨询通告征求各航空公司的意见。 2008年，民航工作会上进一步明确：2008年是SMS“全面实施年”，要求航空公司要重点抓好安全质量管理系统、主动报告机制、飞行数据译码分析系统和风险评估系统的建设。
中国民用航空总局飞行标准司 编号：AC-121/135-*** 颁发日期： 编制部门：批准人： 标题：关于航空运营人安全管理体系的要求 1. 依据和目的 本咨询通告依据中国民用航空规章《大型飞机公共航空运输承运人运行合格审定规则》（CCAR-121和《小型航空器商业运输运营人运行合格审定规则》（CCAR-135制定, 目的是指导大型飞机公共航空运输承运人和小型航空器商业运输运营人（以下均简称 “运营人”）建立和实施符合要求的安全管理体系（SMS。 2. 适用范围 本咨询通告适用于按照CCAR-121和CCAR-135运行的运营人。 3. 参考文献 本咨询通告的参考文献如下： a）国际民用航空公约附件6《航空器运行》 b）ICAO Doc9859《安全管理手册》 c）FAA AC-120-92《航空运营人安全管理体系介绍》 d）FAA AC-120-59A《航空承运人内部评估方案》 4. 撤销 （备用）O 5. 定义 安全管理体系一一管理安全的系统做法，包括必要的组织结构、问责制、政策和程序。 风险一一某一特定危险情况发生的可能性和后果严重性的组合。 风险管理一一安全管理体系内的一个正式过程，由系统和工作分析、危险源识别、风险分析、风险评价和风险控制组成 安全保证——系统地为运营人的运输服务满足或超越安全要求而提供信心的过程管理功能。 过程——一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 程序——执行活动或过程的特定方法。 危险源——有可能导致人员受到伤害、疾病或死亡，或者系统、设备或财产遭破坏或受损，
或者环境受到破坏的任何现存的或潜在的状况。 衍生风险——作为风险控制结果无意中带来的新风险。 审计——定期、正式的评审、查证，以评价是否符合规章、政策、标准和协约要求。审计从组织的管理和运行着手，并扩展至组织的活动、产品和服务。 评估——对运营人政策、程序和系统进行的功能性独立的评审。当运营人自己完成此项工作时，应由公司内独立于被评估部门的一个机构来完成。评估过程建立在审计和检查的基础上。评估与全面系统审计同义。 6. 背景和说明 2006年3月，国际民航组织理事会通过了对附件6《航空器运行》的第30 次修订。该次修订增加了国家要求航空运营人实施安全管理体系的要求。附件 6 规定从2009年 1月1日起，各缔约国应要求其航空运营人实施被局方接受的安全管理体系。 我国民航企业安全管理的纪录处于较为领先的水平, 但是随着运输量的增长, 如果不采取有效措施, 事故的总次数将不为公众所接受，解决这个问题的最好办法就是将安全管理融入日常的运行管理中，并采取更为主动的安全管理模式降低事故率。 民航安全管理是随着人们对航空安全问题的研究和认识的深入而不断发展的。人们从最初重点关注航空器、空管及机场设备设施等硬件问题逐步过渡到关注人为因素问题，现在开始关注系统和组织对安全的影响。 运用系统方法管理安全可以使运营人通过恰当地确定安全责任，鼓励全员参与，实施风险管理，有效地配备资源，实现主动安全管理，在满足规章的基础上，不断提高运行水平；并通过健全内部安全保证体系，为管理层提供监控安全相关过程的结构化方法，实施安全绩效管理，加强安全文化建设，形成自我管理、自我改进的机制，实现闭环管理，改善安全业绩。 7. 安全管理体系的几个基本概念 现代安全管理和安全监督活动日益倾向于注重过程控制的系统方法，而不是仅仅对最终结果开展检查和补救措施。理解安全管理体系概念可从安全管理和安全文化入手。 1) 安全 有时安全被定义为没有潜在危险，对民航而言这是一个不切实际的目标，用风险对安全进行描述才更切实际。通常安全被定义为人员伤害或财产损失的风险在可接受的水平或其以下的状态。 2) 安全管理传统的安全管理较为注重事件管理，现代安全管理在继续注重事件管理的基础上，
金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件） 三、工作循序推进计划表
有效运行安全管理体 系
有效运行安全管理体系积极做好PSC工作 ——熊慎文 ●SMS与PSC工作的关系： —运行SMS是基础和前提 —PSC结果在一定程度上反映SMS运行的状况 ●PSC具有两个作用： 一是通过港口国政府的力量，强制性地对到港的其他缔约国船舶实施公约情况进行监督检查； 二是根据不予优惠原则，对到港的非缔约国船舶按同样程序实施检查，迫使非缔约国船舶同样必须遵守国际公约的规定。从而保证所有国际航行船舶在同一标准下进行安全营运。 ●PSC目标： 消除事故隐患。 监督国际航行船舶在同一标准下进行安全营运。 一、公司前阶段船岸运行SMS的基本情况介绍 （一）二OO三年船舶内审的情况 （二）二OO三年以来船舶接受SMS外审的情况
●昌九轮换证审核发现下列严重不符合项（后经交涉改一般不符合项）： 1、查应急消防泵维护记录和轮机日志，2002年5月发现该泵壳漏水，但仅在大连进行了临时修理，但船方未将此事按不符合项报告给公司，不符合公司文件SMP-12第4条的要求。 2、查维护记录，2003年2月、3月份分别对绞缆机及其座、救生艇及艇架进行了维护，维护后认为情况正常，但现场检查上述设备，其锈蚀情况较严重。 （三）二OO三年以来公司岸基SMS外审情况 （四）船舶事故情况 安全形势基本稳定。但小事故不断，主要有： 二OO三年以来船舶事故情况统计表
（五）二OO三年以来船舶PSC情况 共22艘次，发现问题97个，无缺陷批注通过7艘次（占31.8%），无船舶被滞留。 03年以来船舶未发生等级以上事故，PSC和FSC比上年度均有较大进步，船岸员工安全管理水平有明显提高，虽然还存在某些不足，但尚未发现严重不符合项。因此，我司安全和防污染管理活动基本符合ISM规则和本公司体系文件的要求，公司安全管理体系是有效运行的。 二、SMS运行存在的主要问题及整改要求 （一）部分高级船员缺乏对体系的全面了解，只知树木不只树林；甚至有的船员对与自己本岗位有关的体系文件也不甚了