Improve The Graphic Rating Scale
1.Brief introduction:
Figure scale evaluation is the most simple and apply performance evaluation methods. It enumerate some performance elements which organizations are expected (quality, quantity, or personal characteristics etc), and it across a wide range of work performance registration (from "unsatisfactory" to "very good")。In doing their job performance evaluation, the first for each staff from each evaluation elements can figure out the most consistent with its performance status score. Then each employee gets all the score, namely get summarize its final work performance evaluation results.
2.The specific method of use
First in a chart are listed a series of performance evaluation factors and lists several alternative work performance level.
Then, executives elected he actual working performance from every element of optional levels which were the most able to reflect employees working performance,accordanceing decide the level elements score.
3.Advantages and disadvantages
Advantages：
Very convenient; Provides a quantitative performance evaluation results for each employee.
disadvantages：
It can't effectively direct behavior, it can only give evaluation result but cannot provide methods to solve the problems.
The accuracy of this method is not high. Because the scores on the rating scale did not give clear rating criteria, so it may not get the accurate assessment, instead often by subjective to assessment.
4. Improvement method
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
系统工程 哈尔滨工业大学管理学院 张庆普
第六章系统评价方法 6.1系统评价原理 系统评价就是全面评定系统的价值。系统评价问题是由评价对象（What）、评价主体（Who）、评价目的（Why）、评价时期（When) ,评价地点（Where)及评价方法（How）等要素（5WlH））构成的问题复合体。 评价对象是指接受评价的事物、行为或对象系统，如待开发的产品、待建设或建设中的项目等。评价主体是指评定对象系统价值大小的个人或集体。效用值（无量纲，值域为〔0, 1〕）与益损值（货币单位）间的对应关系可用效用曲线来刻画。效用曲线因人而异，可通过心理实验或辨优对话的方式得到，从理论上来说应有3种类型，如图6一1所示。 其中型曲线所反映的主体一般是一种谨慎小心、避免风险、对损失比较敏感的偏保守型的人，且其所处外部环境可能不是很好； 型曲线所反映主体的个性特征恰恰相反，这类主体对损失的反应 迟缓，而对利益比较敏感，是一种不怕风险、追求大利的偏进取型 的人，且其所处外部环境大多较好；型曲线所反映的主体极其理性，是一种较少主观感受的“机器人”。大量实验证明，大多数行
为主体的效用曲线为型，而具有型效用曲线的人在现实生活中很难找到。评价目的即系统评价所要解决的问题和所能发挥的作用。评价时期即系统评价在系统开发全过程中所处的阶段。评价地点有两方面的含义：其一是指评价对象所涉及到的及其占有的空间，或称评价的范围；其二是指评价主体观察问题的角度和高度，或称评价的立场。 在管理系统工程中，评价即评定系统发展有关方案的目的达成度。系统评价的一般过程如图6一2所示。 系统评价的方法是多种多样的。其中比较有代表性的方法是：以经济分析为基础的费一效分析法；以多指标的评价和定量与定性分析相结合为特点的关联矩阵法、层次分析法和模糊综合评判法。 费用是为达到系统目的所必须付出的代价或牺牲。在系统评价中要特别重视对以下各组费用中后边费用的认识和研究：货币费用与非货币费用、实际费用与机会费用、内部费用与外部费用、一次性费用与经常费用。 效益是实现某个目的的经济效果，常可换算成货币值；有效度是用货币以外的数量尺度表示的效果，这往往是对系统方案社会效果的度量，具有重要意义。
多维尺度分析 多维尺度分析（multidimensional scaling ,MDS ）又称ALSCALE(alternative least-square SCALing),还有人称之为多维量表分析；它是将一组个体间的相异数据经过MDS 转换成空间构图，且保留原始数据的相对关系。 1多维尺度分析的目的 假设给你一张中国台湾省地图，要你算出基隆，台北，新竹，台中，台南，嘉义，高雄，花莲，台东，枋寮，苏澳，恒春等地间的距离，你可以用一把刻度尺根据比例测算出一个12x12de 距离矩阵；反之，如果给你一份12个城市间的距离矩阵，要你画出12个城市相对位置的二维台湾地图，且要他们与现实尽量保持一致，那就是一件不容易的工作了，多为尺度分析就为此工作提供了一个有效地分析手段。 2多为尺度分析与因子分析和聚类分析的异同 多为尺度分析和因子分析都是维度缩减技术，但是因子分析一般使用相关系数进行分析，使用的是相似性矩阵；而多为尺度分析采用的是不相似的评分数据或者说相异性数据来进行分析；与因子分析不同，多为尺度分析中维度或因素的含义不是分析的中心，各数据点在空间中的位置才是分析解释的核心内容； 多为尺度分析与聚类分析也有相似之处，两者都可以检验样品或者变量之间的近似性或距离，但聚类分析中样品通常是按质分组的；多维分析不是将分组或聚类作为最终结果，而是以一个多维尺度图作为最终结果，比较直观。 若你的目的是要把一组变量缩减成几个因素来代表，可考虑使用因素分析；若目的是变量缩减后以呈现在空间图上，则可以使用MDS 。如果你是想要却仍相似观测值得组别，请考虑以聚类分析来补充多为尺度分析，聚类分析虽可以确认组别，但无法在空间图中标示出观测。 3.定性的和定量的MDS MDS 分析测量的尺度不可以是nominal 的，但可以是顺序的ordinal,等距的interval,比率的ratio 。顺序量表只可以用于质的分析，又称为定性多维量表分析；它以个体间距离排序为主；而interval 和ratio 量表称为定量多维量表分析（定量多维尺度分析）。 定性的多维量表分析是目前比较常用的MDS 法，因为他可以使用使用量表要求比较宽的顺序量表，但可以得到量表比较严的数值空间图，也就是说，输入的是分类数据，输出的是数值结果。 4.MDS 分析的各种类型 定性MDS 分析------------------------------------------------------------------------------------例1 定量MDS 分析------------------------------------------------------------------------------------例2 不对称方阵MDS 分析--------------------------------------------------------------------------例3 从数据中创建距离对称矩阵MDS-----------------------------------------------------------例4 个体差异模型MDS------------------------------------------------------------------------------例6 5多维量表分析的运算原理 对定量MDS 而言，输入的距离矩阵()rs n n D d ?=是欧氏距离，如果能在某个P 维空间上 找到坐标点，是其点间的距离2' ()()rs r s r s d x x x x =--所形成的矩阵刚好等于D,即可求得 MDS 的最佳解。其求解是一个迭代过程，不在此细述。 6.拟合度的测量-------Stress 拟合的好坏的指标称为压力系数（stress 应力），系数越小拟合越好；所绘图与原数据
四、传统的绩效考评方法 一、量表法 1.含义：量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。 2.量表法的类型及运用 ⑴评级量表法 ◆这种方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和计分，常用5点量表。见表4—1和4—2。 ◆使用这种方法，首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，参见表4—3。例如“工作成绩”的等级内涵为： A—工作成绩非常出色，从未出现过任何差错；
B—工作成绩优秀，几乎不曾出现过差错； C—工作成绩没有达到标准，略有差错； D—工作成绩较差，差错比较多； E—工作成绩特别差，经常出错。 再比如“工作态度”，相应的等级内涵为 A—工作热情极高，责任心极强； B—工作热情比较高，责任性比较强； C—责任心还可以，但很难说认真负责； D—有时表现出不负责任； E—缺乏工作热情，凡事不负责任。 表4—3：等级择一法示例（请在相应的栏目中打“√”）
◆这种方法由美国人J.B.普罗夫斯特创立，其实质便是管理学界的一种普遍说法，即“考核者只需要掌握被考核者的事实即可”。 具体步骤操作如下： 第一步，制作“对照评价表”（见表4—4），根据被考核者的工作事实进行逐项核定。 第二步，在相应的空格中打“√”。假如某项与被考核者的情况不符，就空过去，这并不会影响考核的结果。 第三步，对照“计分表”（见表4—5）计算分值。 第四步，根据“换算表”（见表4—6）换算评价等级。 评价等级共分10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D，D-，E，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+”项目数为3，“+”分值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据表4—6的等级坐标，可以找到“-10—（-5）”对应的评价等级为E，E就是被考核者的考评等级。 4：普罗夫斯特对照评价表示例 表4—
其基本思路是：描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。 由传统的绩效评定表演变而来，是图尺度量表法与关键事件法的结合，是行为导向型量表法的最典型代表。行为锚定量表法通常按以下五个步骤进行：寻找关键事件法——初步定义绩效评价指标——重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标——确定各关键事件的评价等级——建立最终的行为锚定评价体系。优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。缺点：行为锚定法的设计和实施费用高且费时费力，仅适用于不太复杂的工作。 1、定义及内容 行为观察量表法也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法。 美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变，他们于1981年提出了行为观察量表法。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。 2、行为观察量表法的作用 行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。经理也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。 3、行为观察量表法的优点 (1)有助于员工对考评工具的理解和使用。它基于系统的工作分析，是从员工对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的，因此，有助于员工对考评工具的理解和使用。 (2)行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈。因为它鼓励主管和下属之间就下属的优缺点进行有意义的讨论。因此。避免了一般化。 (3)从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看．行为观察量表法具有内容效度。考评者必须对员工作出全面的评价而不只是强调考评他们所能回忆起来的内容。 (4)行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然．由于行为观察量表法明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求，因此其本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充。 (5)它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力。 (6)行为观察量表法的信度和效度较高。 4、行为观察量表法的缺点 (1)有时不切实际。 (2)行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。因为每一工作都需要一种单独的工具(不同的作要求有不同的行为)，除非一项工作有许多任职者，否则为该工作开发一个行为观察量表将不会有成本效率。 (3)行为观察量表法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对管理工作来说，应更注重实际的产出结果．而不是所采取的行为。 (4)在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察量表法所要做的。
多维尺度分析-S P S S 例析
多维尺度分析 多维尺度分析（multidimensional scaling ,MDS）又称ALSCALE(alternative least-square SCALing),还有人称之为多维量表分析；它是将一组个体间的相异数据经过MDS转换成空间构图，且保留原始数据的相对关系。 1多维尺度分析的目的 假设给你一张中国台湾省地图，要你算出基隆，台北，新竹，台中，台南，嘉义，高雄，花莲，台东，枋寮，苏澳，恒春等地间的距离，你可以用一把刻度尺根据比例测算出一个12x12de 距离矩阵；反之，如果给你一份12个城市间的距离矩阵，要你画出12个城市相对位置的二维台湾地图，且要他们与现实尽量保持一致，那就是一件不容易的工作了，多为尺度分析就为此工作提供了一个有效地分析手段。 2多为尺度分析与因子分析和聚类分析的异同 多为尺度分析和因子分析都是维度缩减技术，但是因子分析一般使用相关系数进行分析，使用的是相似性矩阵；而多为尺度分析采用的是不相似的评分数据或者说相异性数据来进行分析；与因子分析不同，多为尺度分析中维度或因素的含义不是分析的中心，各数据点在空间中的位置才是分析解释的核心内容； 多为尺度分析与聚类分析也有相似之处，两者都可以检验样品或者变量之间的近似性或距离，但聚类分析中样品通常是按质分组的；多维分析不是将分组或聚类作为最终结果，而是以一个多维尺度图作为最终结果，比较直观。 若你的目的是要把一组变量缩减成几个因素来代表，可考虑使用因素分析；若目的是变量缩减后以呈现在空间图上，则可以使用MDS。如果你是想要却仍相似观测值得组别，请考虑以聚类分析来补充多为尺度分析，聚类分析虽可以确认组别，但无法在空间图中标示出观测。 3.定性的和定量的MDS MDS分析测量的尺度不可以是nominal的，但可以是顺序的ordinal,等距的interval,比率的ratio。顺序量表只可以用于质的分析，又称为定性多维量表分析；它以个体间距离排序为主；而interval和ratio量表称为定量多维量表分析（定量多维尺度分析）。 定性的多维量表分析是目前比较常用的MDS法，因为他可以使用使用量表要求比较宽的顺序量表，但可以得到量表比较严的数值空间图，也就是说，输入的是分类数据，输出的是数值结果。 4.MDS分析的各种类型 定性MDS分析------------------------------------------------------------------------------------例1 定量MDS分析------------------------------------------------------------------------------------例2 不对称方阵MDS分析--------------------------------------------------------------------------例3 从数据中创建距离对称矩阵MDS-----------------------------------------------------------例4 个体差异模型MDS------------------------------------------------------------------------------例6
综合尺度量表法：对BSC作业的评价(100分制) 表1 评价指标：方案可行性权重25% 赋分 标准指标定义：方案设计合理，具有操作性，与案例结合，将所学内容运用其中 评价等级S 方案设计合理，与案例充分结合，具有很强操作性，将所学内容运用其中25 A设计方案合理，与案例结合，所学内容部分运用其中20 B 方案设计与案例结合15 C 方案设计与案例有部分联系，将所学内容部分运用其中10 D 方案设计与案例完全没有关联，完全主观臆造 5 各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组： 表2 评价指标：方案清晰性权重20% 赋分 标准指标定义：方案整体结构清晰，层次分明，重点突出 评价等级S 设计的方案整体结构清晰明了，重点突出，层次分明，一目了然20 A方案整体结构明了，层次分明，重点不够突出16 B 方案整体结构基本明了，层次分明，找不到重点12 C 能看到方案的整体结构8 D 设计方案杂乱无章 4 各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组： 表3 评价指标：方案准确简洁性权重10% 赋分 标准指标定义：PPT内容美观新颖，重点明了，准确简洁 评价等级S PPT颜色背景搭配完美，美观新颖，内容完整准确简洁，重点一目了然10 A PPT设计美观，内容完整8 B 方案PPT内容丰富，完整，重点不够突出 6 C PPT简洁，内容完整，可没有重点 4 D 设计的PPT杂乱无章，且内容与作业要求无关 2 各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组： 表4 评价指标：方案创新性权重5% 赋分 标准指标定义：方案内容完整准确，形式新颖，具有创造性 评价等级S 内容完整，丰富，完全满足要求，形式美观新颖，极具自主创造性 5 A内容完整，丰富，完全满足要求，形式美观 4 B 内容完整，完全满足要求，形式普通 3 C 方案内容完整，满足基本要求 2 D 方案内容根本不满足作业要求 1 各组得分1班1组：1班2组：1班3组：1班4组：2班1组：2班2组：2班3组：2班4组： 表5
工作内容与责任：被考核职位：企业内部培训师 A.岗位信息及培训对象分析权重：10% 1 设计岗位分析问卷 ; 2 编写岗位分析报告; 3 编制岗位规范、岗位说明等基本岗位描述文件 ; 4 编制培训前测验试题 ;能运用测评工具考核等级： 1.能搜集一些岗位信息，从而设计岗位分析问卷 ;根据岗位分析问卷编写岗位分析报告 2.能搜集较为详细的岗位信息，从而设计岗位分析问卷 ;根据岗位分析问卷编写岗位分析报告;编制简单的的岗位规范、岗位说明等基本岗位描述文件 3.能搜集详细具体的岗位信息，从而设计合理的岗位分析问卷;根据岗位分析问卷编写简洁的岗位分析报告;编制较为具体岗位规范、岗位说明等基本岗位描述文件 4.能搜集详细具体的岗位信息，从而设计合理的岗位分析问卷;根据岗位分析问卷编写岗位分析报告;编制较为具体的岗位规范、岗位说明等基本岗位描述文件 ;根据岗位要求和培训对象，编制与之相适应的培训前测验试题 5.能搜集详细全面的岗位信息，并整理、确认岗位信息，从而设计岗位分析问卷 ;根据岗位分析问卷编写岗位分析报告;编制较为具体详尽的岗位规范、岗位说明等基本岗位描述文件 ;根据岗位要求和培训对象，编制与之相适应的培训前测验试题，并能系统分析测验结果 ;熟练运用测评工具，分析培训对象的个性特征等方面内容。 评语：
B.培训项目开发权重：10% 1 编写培训项目开发报告书; 2 编制培训项目实施计划考核等级： 1能编写简单的培训项目开发报告书 2能编写较为具体的培训项目开发报告书 3 在能编写较为具体培训项目开发报告书的同时编制大概的培训项目实施计划 4 能编写较为具体的培训项目开发报告书，编制具体的培训项目实施计划 5能根据岗位信息及培训对象分析，编写具体详尽的培训项目开发报告书;再根据培训项目开发报告书编制符合公司现状及员工需求可行性高的培训项目实施计划 评语： C.培训课程开发权重：15% 1 确定培训课程开发的目标； 2 编写、培训课程体系方案； 3 设计培训课程框架； 4 按培训要求编排培训课程内容； 5 编制培训课程教学大纲考核等级： 1能确定培训课程开发的目标；依据目标编写简单的的培训课程体系 2能确定清晰明确的培训课程开发的目标；依据目标编写较为具体的培训课程体系 3能确定清晰明确的培训课程开发的目标；依据目标编写详细具体的培训课程体系方案；能根据培训项目要求设计培训课程框架 4能确定清晰明确的培训课程开发的目标；依据目标编写较为具体的培训课程体系方案；能根据培训项目要求设计培训课程框架；根据岗位职业规划、胜任能力模型、人才培养、管理梯队的要求设计培训课程体系，编排培训课程内容 5能确定清晰明确的培训课程开发的目标；依据目标编写详尽具体的培训课程体系方案；能根据培训项目要求设计培训课程框架；根据岗位职业规划、胜任能力模
视觉信息是人类获取信息的最主要途径，它通过人自身的视觉感知系统获取，其中图像信息是最主要的组成部分。随着个人计算机、数字通信、多媒体和网络技术的发展，数字图像和数字视频日益成为信息最重要的载体之一，已经深入到人们的日常生活，普及到千家万户。在数字图像的获取、处理、编码、存储、传输和重建的每一个步骤中，通常都会对图像的质量产生影响，如何评价图像质量成为图像处理、计算机视觉领域的一个基本而又富有挑战的问题。 目前，图像质量评价从方法上可分为主观评价方法和客观评价方法，前者凭借实验人员的主观感知来评价对象的质量；后者依据模型给出的量化指标，模拟人类视觉系统感知机制衡量图像质量。下面，就由英迈吉影像质量评测实验室为大家详细讲解一下这两个图像质量评价方法的区别和特点。 一、主观评价 主观质量评分法是图像质量最具代表性的主观评价方法，它通过对观察者的评分归一化来判断图像质量。而主观质量评分法又可以分为绝对评价和相对评价两种类型。 绝对评价是将图像直接按照视觉感受分级评分，表 1.1 列出了国际上规定的 5 级绝对尺度，包括质量尺度和妨碍尺度。对一般人来讲，多采用质量尺度；对专业人员来讲，则多采用妨碍尺度。 表 1.1 绝对评价尺度 质量尺度 妨碍尺度 5分 丝毫看不出图像质量变坏 5 非常好 4分 能看出图像质量变化但不妨碍观看 4 好 3分 清楚看出图像质量变坏， 对观看稍有妨碍 3 一般 2分 对观看有妨碍 2 差 1分 非常严重的妨碍观看 1 非常差 相对评价是由观察者将一批图像从好到坏进行分类，将它们相互比较得出好坏，并给出相应的评分。相对尺度如表 1.2 所示。 表 1.2 相对评价尺度与绝对评价尺度对照 分数 相对测量尺度 绝对测量尺度 5分 一群中最好的 非常好 4分 好于该群中平均水平的 好 3分 该群中的平均水平 一般 2分 差于该群中平均水平的 差 1分 该群中最差的 非常差 评价的结果可用一定数量的观察者给出的平均分数求得。平均分数按照公式 计算得到： ∑∑=== K i i i K i i N C N C 1 1 式中，i C 为图像属于第 i 类的分数，i N 为判定该图像属于第i 类的观察者人数。 为了保证图像主观评价在统计上有意义， 参加评分的观察者至少应有 20 名， 其中包括一般观察者和专业人员。
Improve The Graphic Rating Scale 1.Brief introduction: Figure scale evaluation is the most simple and apply performance evaluation methods. It enumerate some performance elements which organizations are expected (quality, quantity, or personal characteristics etc), and it across a wide range of work performance registration (from "unsatisfactory" to "very good")。In doing their job performance evaluation, the first for each staff from each evaluation elements can figure out the most consistent with its performance status score. Then each employee gets all the score, namely get summarize its final work performance evaluation results. 2.The specific method of use First in a chart are listed a series of performance evaluation factors and lists several alternative work performance level. Then, executives elected he actual working performance from every element of optional levels which were the most able to reflect employees working performance,accordanceing decide the level elements score. 3.Advantages and disadvantages Advantages： Very convenient; Provides a quantitative performance evaluation results for each employee. disadvantages： It can't effectively direct behavior, it can only give evaluation result but cannot provide methods to solve the problems. The accuracy of this method is not high. Because the scores on the rating scale did not give clear rating criteria, so it may not get the accurate assessment, instead often by subjective to assessment. 4. Improvement method
行为锚定量表法：对培训专员的评价 姓名： 工作部门： 评价者： 评价日期： 评价指标：培训效果 指标定义：能准确满足员工培训需求，员工的技能与胜任素质有很大提升 评价等级 （1）最好 培训需求真实合理，满足企业用人要求，几乎每个受训人员都能积极参加培训考核并且达标，工作能力和工作态度明显改善，工作业绩取得进步 （2）较好 很大程度满足员工培训需求，大部分参训人员都能按时参加培训活动并通过培训考核，并且工作能力有所提升 （3）一般 满足了企业的培训需求，完成培训活动的开展，但是员工的工作绩效提升不明显 （4）较差 满足一部分员工的培训需求，而且员工对培训活动不积极，且培训考核达标率低，大部分员工的工作状态没变化 （5）最差 没有满足企业的的培训需求，员工对培训满意度低，培训活动勉强结束，员工的工作技能没有得到提升，而且耗费了一定的人力物力和时间 评价结果： 综合尺度量表法 要素名称：责任心 职位名称：培训专员 职位类别：职能管理 要素定义：在培训过程中，能否做到，严谨负责，及时与员工沟通，发现并解决问题， 保质保量完成工作任务。
图尺度量表法 评级对象：部门：评价者: 评价日期： 混合标准量表法(1) 评级对象：部门：评价者: 评价日期：
混合标准量表法(2)
课程设计总结 为期一周的课程设计在诚惶诚恐的等待中来临，又在大松一口气的忐忑中闭幕。不是我们不爱学习，而是我们不愿意在下周一就要考试而这周马不停蹄的进行高难度的课程设计活动，虽然面临重重压力，我们还是有所付出，有所收获。 刚开始的第一天，无非就是例行开会。俗话说凡是预则立，不预则废，绩效管理课程设计的第一个任务就是制定关于培训专员的绩效计划。万事开头难就意味着绩效计划的制定充满坎坷，后来的事实证明的确如此。虽然我早就学过这个绩效计划，但是让我做的时候，脑子一片空白，毫无半点痕迹。上网查资料，翻书看例题，动手做初稿，绞尽脑汁思考专业名词，简直比刚开始学习这门课还要认真还要难。一遍遍的修改中，终于大致知道绩效计划如何做，客户关系图如何画，工作要项的来历，绩效指标和标准等等，耳朵听得千万遍，不如动手做一遍。终于在第二天如期交上初稿。即便不那么完善，可是在老师的指导下，也能自己修改了。一学期的成果就在考试中体现，于是转身就忘记，而课程设计安排在考试之前的别有用心大概就是让我们在自主学习中，踅摸着弥补这学期遗留的任务，顺便增加考试的通过率 第二个大任务就是做绩效专员的绩效价，而这评价不是说说而已。老师说了，要用四个表对专员进行评价，脑子又一次无法正常运转。接着再拿出万能的电脑，和神奇的书本。书上有赤裸裸的例子，于是我用了了两个小时的时间做了四个行为锚定量表，本以为大功告成了。天空忽然霹雳一声雷:四个量表就是四个不同的量表，这也意味着我要再一次的呕心沥血。于是再用了一个下午的时间，我勉强做好各个量表，做好各个量表的格式。经历过一次次的“浴血混战”，我已经可以很快的做出行为锚定量表法了。当然考试中也许有这个内容就是幸运了。虽然，作业做得很艰难，但是我还是不得不想，如果我真的在为一家企业服务，我连一个表格都不会做的话，那我还能做些什么，真是为自己的浅薄感到感到惭愧不已。 虽然我在一周的时间按规定做完了所有的工作，但是中的艰辛也只有自己知道了。首先我是一个脑盲，而且更不稀罕来自电脑的辐射，制作表格少不了请教别人，如果有一天我要是成为电脑高手，那只会是一个梦。另外，我真的有点脱离社会了，各种信息我总是最后一个才知晓，包括这次的作业的格式也是，哎，还好赶上了。还有，我发现我的知识真的没有多少，这真是一个让人沮丧的发现，不是么。真是叫做天空没有鸟的痕迹，但我已飞过。 这个学期也要彻底结束了，我也趁着课程设计学习那么一些些关于课程设计的皮毛，趁着期末考试复习的空当，知道了那么一些些专业理论知识，生命走了五分之一，果然还有好多要学习。
可靠性的评价尺度 为了评价零部件、机器、系统等的可靠性，必须对可靠性制定一些行之有效的指标，并加以数量化作为衡量可靠性的尺度，表示产品总体可靠性水平高低的各种可靠性指标称为可靠性评价尺度（也称为特征量）。可靠性评价尺度的真值是理论上的数值，实际上是不知道的。根据样本观测值，经一定的统计分析可得出评价尺度的真值的估计值。估计值可以是点估计，也可以是区间估计。衡量可靠性的尺度主要有可靠度、失效率、平均寿命度、有效度、重要度等。 从以上衡量指标可知，可靠性尺度具有以下特点： ——可靠性尺度具有多指标性。在不同的场合和不同的情况下，可用不同的指标来表示系统的可靠性。 ——可靠性尺度具有随机性。对象在规定的时间内保持正常功能的可靠性是随机的，一般可用概率方法进行定量衡量。 ——可靠性具有定量表示的时间性，即定量指标多是时间的函数。 1. 可靠度 可靠度（reliability）可定义为“产品在规定的条件下和规定的时间内，完成规定功能的概率”，通常用R表示。考虑到它是时间的函数，所以又可表示为，称为可靠度函数。就概率分布而言，它被称为可靠度分布函数，且是累积分布函数。它表示在规定的使用条件下和规定的时间内，无故障的发挥规定功能而工作的产品占全部工作产品（累积起来）的百分率，因此，R=R(t)可靠度R或R(t)的取值范围是 0≤R(t)≤1 与可靠度相对应的是不可靠度，它表示“产品在规定的条件下和规定的时间内，不能完成规定功能的概率”，因此，又称为失效概率，记为F。失效概率F 也是时间t的函数，故又称为失效概率函数或不可靠度函数，并记为F(t)。它也是累积分布函数，也可称为累积失效概率。显然，它与可靠度呈互补关系，即 R(t)+F(t)=1
行为锚定等级评价法 【来源背景】 行为锚定等级评价法是一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起，成为一种新的绩效评价方法，得到了广泛的应用。 【内容】 行为锚定等级评价法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。它通过等级评价表，将关于特别优良和特别劣等绩效的叙述加以等级化、量化，从而将描述性关键事件法和量化等级评价法的优点结合起来。 例如，评价所选择的要素是“客户服务行为”，这个因素中最积极的结果可能是“把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系”，这个因素中最消极的结果可能是“被动的客户回应，拖延和含糊回答”。在最积极和最消极的层次之间还可能存在几种层次。如下表所示： 客户服务行为锚定等级评价表 7 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 6 关注顾客潜在需求，能起到专业参谋作用 5 为顾客而行动，提供超常服务 4 个人承担责任，能够亲自负责 3 与客户保持紧密而清晰地沟通 2 能够跟进客户回应，有问必答 1 被动的客户回应，拖延和含糊回答 建立行为锚定等级评价表通常要求按照以下五个步骤来进行： 1. 获取关键事件 首先要求对工作较为了解的人（通常是工作的承担者及其主管人员）对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。 2. 建立绩效评价等级 然后由这些人将关键事件合并成为数不多的几个绩效要素（如5个或10个），并对绩效要素的内容加以界定。 3. 对关键事件重新加以分配 这时由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新排列。他们将会看到，已经界定好的工作绩效要素以及所有的关键事件，然后他们需要做的就是将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适的绩效要素中去。通常情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比例以上（通常是50-80%）的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。 4. 对关键事件进行评定 第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定（一般是7点或9点等级尺度评定法），以判断它们能否有效地代表某一工作绩效所要求的绩效水平。 5. 建立最终的工作绩效评价体系 对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件（通常每组中有6个至7个关键事件）来做为“行为锚”。 【适用范围】
图像融合的评价标准 对图像的观察者而言，图像的含义主要包括两个方面：一是图像的逼真度，另一个是图像的可懂度。图像的逼真度是描述被评价图像与标准图像的偏离程度，通常使用归一化均方差来度量。而图像的可懂度则是表示图像能向人提供信息的能力。多少年来，人们总是希望能够给出图像逼真度和可懂度的定量测量方法，以作为评价图像质量和设计图像系统的依据。 当前图像融合效果的评价问题一直没有得到很好的解决，原因是同一融合算法对不同类型的图像，其融合效果不同；同一融合算法对同一图像观察者感兴趣的部分不同，则认为效果不同：不同的应用方面，对图像各项参数的要求不同，导致选取的评价方法不同。目前评价图像融合效果的方法可分为两类：即主观的评价方法和客观的评价方法。在许多融合应用中，最终的用户都是人，人眼的视觉特性也是非常重要的考虑因素。然而在人为评价融合方法的过程中，会有很多主观因素影响评价结果。 同时，由于图像融合往往作为特定任务的预处理部分，因而融合性能的评价取决于能否提高后续任务的性能。这就需要研究通用的、综合考虑主客观因素的图像融合质量评价标准，使计算机能够自动选取适合当前图像的、效果最佳的算法，从而为不同场合下选择不同的算法或同一融合算法中不同融合规则提供依据。 在实际应用中，如何评价图像融合算法的性能是一个非常复杂的问题。衡量融合图像的效果时，应遵循以下原则： (1)合成图像应包含各源图像中所有的有用信息； (2)合成图像中不应引入人为的虚假信息，否则会妨碍人眼识别或后续的目标识别过程； (3)在时空校准等前期处理效果不理想时，算法还应保持其可靠性和稳定性。另外，可靠和稳定还包含这样的含义，无论在什么气候条件下算法的性能都不会有太大的变化； (4)算法应将原始图像中的噪声降到最低程度； (5)在某些应用场合中应考虑到算法的实时性，可进行在线处理，到目前为止，评价图像融合算法性能的方法可分为两类，即主观的评价方法和客观的评价方法。 2.4.1 图像融合质量的主观评价方法 主观评价方法就是依靠人眼对融合图像效果进行主观判断。例如，找一些测
☆☆学习助手 酒店绩效管理实务系列课程八 国际酒店绩效考评方法（二） 行为导向性客观考评方法 讲师：王凤生 第一章图尺度考评法 图尺度考评法，英文是Rating Scale Method，也称尺度考评表、图尺度评价法，是最简单和运用最普遍的工作绩效考评方法之一。 一、图尺度考评表 在实际利用图尺度考评法进行绩效考评的过程中，考评者还可以把工作职责、工作
例如： 秘书工作职责分为打字、速写、接待、工作安排、文件资料管理、办公室一般性事务等内容。而每一项内容又包括更具体的内容，如：接待工作包括会议、约见、公关等活动的安排。这些安排包括是否做到有效管理，是否能为出差办理费用申请、做好食宿安排等工作。之后再对每一项职责的情况进行分级或打分。 实际上，图尺度考评法不仅可以对员工的工作职责进行考评，还可以对被认为是成功工作所必需的个人特质进行考评。
三、图尺度考评法优缺点 第二章关键事件法 一、关键事件法的概念 关键事件法，英文是Critical Incident Method，也称重要事件法。 员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了失败，这些有效或无效的工作行为被称之为“关键事件”。
考评者要观察和书面记录这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键行为作为考评的指标和衡量好坏的尺度。 关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，在哪些方面做得不好。 二、记录关键事件的STAR法
评分标准之混合标准量表 说明：（1）、被评价的九个指标：1、方案可行性2、结构合理性3、PPT制作水平4、方案创新型5、讲解逻辑性6、现场气氛7、时间控制8、配合默契度9、回答问题 （2）、绩效等级说明：高、中、低 （3）、请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平（填“-”）的。 指标等 级 各指标的等级陈述组别 方案可行性高方案设计合理，与案例充分结合，具有很强操作性。 1 2 3 4 5 6 7 8 结构合理性低设计方案杂乱无章。 讲解逻辑性中讲解思路较为清晰，语言通顺，各部分内在联系较差，配合一般。 现场气氛中声音较低，吐字较为清楚，节奏感较差，与台下同学互动较少。 PPT制作水平中方案PPT内容丰富，完整，重点不够突出。 方案可行性低方案设计与案例完全没有关联，完全主观臆造。 讲解逻辑性低思路特别混乱，有很多逻辑错误，配合有很多重大失误。 方案可行性中方案设计与案例结合。 PPT制作水平低设计的PPT杂乱无章，且内容与作业要求无关。 结构合理性中方案整体结构基本明了，层次分明，找不到重点。 方案创新型中内容完整，完全满足要求，形式普通。 PPT制作水平高PPT美观新颖，内容完整准确简洁，重点一目了然。 结构合理性高设计的方案整体结构清晰明了，重点突出，层次分明，一目了然。 时间控制高讲解所用时间完全符合规定时间。 讲解逻辑性高思路特别清晰，逻辑性强，能完全揭示各部分内在联系，配合完美。 配合默契度低只有少数几个人参与作业，成员缺乏沟通配合作，配合不默契。 方案创新型高内容完整，丰富，完全满足要求，形式美观新颖，极具自主创造性。 回答问题低能够回答问题，但是思路不清，没有逻辑。 现场气氛低几乎听不见讲解声音，同学们互相聊天，教室比较混乱，气氛尴尬。 配合默契度中基本上都参与小组作业，但分工不明确。 方案创新型低方案内容根本不满足作业要求。 回答问题高积极踊跃发言回答问题，思路清晰，符合逻辑，有自己的见解。 时间控制中讲解超时严重，超出三分钟以上。 现场气氛高声音洪亮，吐字清楚，节奏感把握很好，与台下同学互动很好。 配合默契度高正确认识自己在小组中角色，合作性很强，全员参与，配合很默契。 回答问题中大体上符合问题要求。 时间控制低讲解时间严重不足，讲解时长不足三分钟。 附表： 最终加权得分计算公式： 分数=【（ΣQiPi）/9*0.7】*100 赋分标准
第七讲 多维尺度分析 多维尺度分析（MultiDimensional Scaling）是分析研究对象的相似性或差异性的一种多元统计分析方法。采用MDS可以创建多维空间感知图，图中的点（对象）的距离反应了它们的相似性或差异性（不相似性）。一般在两维空间，最多三维空间比较容易解释，可以揭示影响研究对象相似性或差异性的未知变量-因子-潜在维度。 在市场研究领域主要研究消费者的态度，衡量消费者的知觉及偏好。涉及的研究对象非常广泛，例如：汽车、洗头水、饮料、快餐食品、香烟和国家、企业品牌、政党候选人等。通过MDS分析能够为市场研究提供有关消费者的知觉和偏好信息。 MDS一般需要借助SPSS或SAS统计分析软件，输入有关消费者对事物的知觉或偏好数据，转换为一组对象或对象特征构成的多维空间知觉或偏好图——感知图。 应用MDS，收集的数据值大小必须能够反应两个研究对象的相似性或差异性程度。这种数据叫做邻近数据，所有研究对象的邻近数据可以用一个邻近矩阵表示。 反映邻近的测量方式： z相似性-数值越大对应着研究对象越相似。 z差异性-数值越大对应着研究对象越不相似。 测量邻近性数据的类型： z两个地点（位置）之间的实际距离。（测量差异性） z两个产品之间相似性或差异性的消费者心理测量。（差异性或相似性） z两个变量的相关性测量。（相关系数测量相似性） z从一个对象过渡到另一个对象的转换概率。例如概率反应了消费者对品牌或产品偏好的变化。（测量相似性） z反映两种事物在一起的程度。例如：用早餐时人们经常将哪两种食品搭配在一起。（测量相似性）z谁喜欢谁，谁是谁的领导，谁传递给谁信息，谁是谁的上游或下游等等社会网络数据等（测量相似性） 邻近数据即可以直接测量（距离），也可以通过计算得到（变量间的相关系数）。 MDS最经典的案例就是用感知图表现美国主要城市的航空距离！