单选10X1分多选5X2分名词解释5X4分
简答4X6分案例IX 12分综合2X12分
一、名词解释
1、绩效沟通：是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。
2、绩效指标：是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。
3、绩效计划：是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效冃标和绩效标准达成的一致认识。P42 （背）
4、对偶加权法：是将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重的加权方法。P56 （名）
5、对比效应：又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。
6、定势反应：当考核者在进行绩效考评时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。P117名
7、标杆管理：是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化企业本身的竞争优势。P228背
8、绩效反馈：是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找岀工作中的不足并加以改进。P131背9、绩效面谈的作用：绩效面谈的作用是多方面的企业可以提高绩效考核的透明度、突岀以人为本的管理理念和传播企业文化；同时，员工增加自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中起到了双赢的效果。P133背
10、BEST 法：
BEST法是绩效面谈法之一
B—描述行为；
E—表达后果；
S—征求意见；
T—肯定和支持P137背
11、SMART 原则P66 背（名）
SMART原则是制定绩效标准、绩效目标等的常用原则
S:具体的Specific;
M:可度量的Measurable
A:可实现的Attainable
R：现实的Realistic
T:有时限的Time-bound
二、简答
1、建立绩效指标体系的基本步骤P55背
（1）通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标
（2）粗略划分绩效指标的权重
（3）通过各个管理层面员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系
（4）修订
2、绩效信息收集与分析的目的P79背（PPT内容）可参考书本背
（1）提供绩效评估的事实依据
（2）提供改进绩效的事实依据
（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因
（4）在争议仲裁中的利益保护
3、360度考核法保障措施P95背
（1）确保匿名；
（2）使信息反馈者富有责任感；
（3）防止对系统“开玩笑”（作弊）；
（4）使用统计程序；
（5）辨认和鉴别偏见。
4、对考核者的培训，主要包括四个方面的内容：P125背
（1）组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核指标
（2）列举出典型的考核错误
（3）提高考核者的观察力和判断力
（4）加强考核者对绩效考核工作的重视和投入
5、绩效面谈的策略：P132背
1、贡献型：工作业绩好+工作态度好
2、冲锋型：好的工作业绩+差的工作态度
3、安分型：差的工作业绩+好多工作态度
4、堕落型：工作业绩差+工作态度差
6、绩效考核结果应用出现的问题：P144背
1、绩效评价结果反馈不及时或无反馈
2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密
3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合
4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段
5、绩效考核结果应用形式化倾向严重
7、目标管理的四个特点：P171背
（1）冃标管理主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的“自我控制”和“自我调整”；
（2）冃标管理鼓励全体员工都参与管理；
（3）目标管理以冃标实现的程度进行管理成果的评价；
（4）目标管理思想是一种反复循环、螺旋上升的管理方式。8、KPI关键绩效指标设计时必须考虑的几个方面（KPI考核的支持环境）：P188背
（1）以绩效为导向的企业文化的支持。
（2）拥有良好的人力资源管理平台的基础建设。
（3）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，各级主管人员都肩负着绩效管理任务。
（4）重视绩效沟通制度建设。
（5）绩效考核结果与价值分配挂钩。
9、提高绩效考核有效性的建议（方法）P120-123背简答或综合（小点后的一句话）
（1）前馈控制
1、树立绩效管理的思想
2、明确绩效考核的目的
3、设计系统的指标体系和有效的考核标准
(2)过程控制
1、选择正确的考核方法和时间
2、加强对考核者的培训
(3)反馈控制
(4)正确处理和利用考核结果
1、处理考核结果
2、正确利用考核结果
三、综合
1、锚定等级考核表(会对某一行为设计锚定等级考核表)P103 (综合设计)
2、如何进行绩效改进
四、其他
1、绩效管理的分类：P48看
(1)软指标与硬指标
(2)“特质、行为、结果”三类绩效指标(选择)
2、总目标的制定：最高管理者、部门主管、专职部门
3、书面报告不利于信息的分享。选择
4、按照评估标准的类型分，可分为
①特征导向评估方法：图解特征法
②行为导向评估方法：行为锚定法和行为观察法
③结果导向评估方法：产量权衡法和冃标管理法P86理解(选择)
5、绩效管理的基本流程：
①绩效计划与指标体系构建
②绩效管理的过程控制
③绩效考核与评价
④绩效反馈与面谈
⑤绩效考核结果的应用。P36
6、绩效指标体系的设计原则P50看
(1)定量指标为主、定性指标为辅原则
(2)少而精原则(3)可测性原则
7、结果导向评估法主要包括：（选择）
①个人绩效合约法②产量衡量法
③目标管理法④综合评估法
⑤日清日结法：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则P110
8、审核KPI指标：P204看
（1）工作产出是否为最终产品？
（2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？
（3）多个评价者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？
（4）这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作冃标？（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？
（6）跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？
（7）是否留下超越标准的空间？
五、（附加）绩效考核主体的界定
①上级考核②同级考核③自我考核
④下级考核⑤外部人员考核
1.由直接主管进行考核：也称上级为下级考核，这是大多数考核体系中
普遍采用的方法。
原因：
①主管通常处于最佳位置观察员工工作业绩。
②主管对特定部门负有管理责任。
③下层的培训和发展是每个管理者的重要工作。
④避免了同事之间互相考核的一些弊端，具有一定的公平性。
不足：
①主管可能会强调员工业绩的某一方面，忽视其他方面。
②主管可能操纵考核结果。
③在项目或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管可能缺少足够观察
业绩的机会来对业绩进行考核，但在多数情况下，他们仍承担绩效考核工作。
2.由同事进行考核
优点：有效预示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。
不足：互相吹嘘，同事碍于面子和各自利益容易高估。
3.自我评估
①员工对工作行为的自我评估，通常与主管评估相连接。
②自我评价对那些特别重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引另。
前提：如果员工理解了他们被期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。
但是，通常情况是，员工做出的自我评价，通常高于主管和同事得出的绩效。因此，这种方法须慎重使用。
4.由下属对主管的行为进行考核
现在许多组织都提倡下属用不记名方式对主管的工作行为进行评估，这一过程又被称为“向上反馈”。
优点：有助于顶层管理者审视其管理风格，明确潜在问题，并按照对管理者的要求采取一些正确的行为，对促进管理者的发展和改进工作更有价值。
前提：必须对考核者的姓名讲行保密。
5.小组考核：小组考核是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经強，组成一个小组耒对员工进行绩效评彳介。
优点：它通过利用旁观者来增加了评价的客观性程度。
不足：削弱了直接领导的作用；经理时间有限，聚在一起有困难。
05963绩效经管最新复习资料 一、单选： 1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多） 2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多） 3、（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。（多） 4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和周边绩效。 5、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。 6、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性。 7、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。 8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。 9（单）工作分析是绩效经管的基础。 10（单）绩效经管的第一环节是绩效计划，这是绩效经管过程的起点。 11（单）绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式 12（单）整个绩效计划的核心阶段是计划阶段。 13（单）审定和确认是制定绩效计划的最后环节。 14（单）绩效计划制定好之后，就进入了绩效实施阶段。 15（单）价值观、态度是创造绩效的原动力。 16（多）由于绩效经管计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者、各职能部门经理、员工本人三方面来共同承担。 17（单）员工个人的参与是提高绩效计划及绩效经管有效性的重要保证。 18（单）绩效计划的沟通方式主要是双向沟通。 19（多）绩效计划的作用体现在其指向作用、操作作用、弥补作用上。 20（多）绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。 21（单）平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效经管方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多） 22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效。 23（单）能力可分为专业能力、基础能力。 24（单）关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划。 25（单）经管者的影响力来自两个方面职位权力、个人权力。 26（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的质量、数量、时效、成本。 27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。 28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。 29（多）持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果。 30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 31（多）有效的绩效经管体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。 1 / 19
企业绩效管理中的应用分析(3篇) 第一篇:绩效管理在建筑管理中的应用 摘要：人力资源管理中，绩效管理是非常重要的一部分，通过绩效管理，能够有效分析出个人目标的完成情况，然后进一步对整体的目标任务进行把控。因此绩效管理的有力实施，能够很大程度上改善的生产经营效率。从建筑行业上来看，由于建筑行业的特殊性，使得在绩效管理中有诸多不便，这为人力资源管理造成了一些不利的影响。本文首先对现阶段我国建筑绩效管理中面临的问题做一些介绍，然后对绩效管理在建筑人力资源管理中的应用进行具体分析。 关键词：绩效管理；建筑；人力资源管理 在绩效管理中，需要所有员工共同参与的绩效考核，通过对绩效的反馈以及绩效结果与制定的标准进行比较，以此分析出在上一阶段的生产经营状况。对建筑来说，绩效管理一方面是对员工工作积极性的激励，通过绩效管理方式来提高员工对工作的热情，另一方面是对员工的具体工作进行有效规范，通过绩效管理提高员工的专业技术能力，完善生产工作环境。 一、建筑绩效管理面临的主要问题 1.对绩效管理认识不够 由于建筑行业的特殊性，使得建筑的管理方式过于陈旧，大部分都以简单的人事管理为主。即使少数有涉及到绩效管理，但是由于部分管理人员对绩效管理的本质理解不到位，使绩效管理流于形式。建筑管理人员在项目施工过程中主要关注点放在施工质量、生产安全、工程进度和成本的管理上，对于成本控制过分的关注结果，导致平时疏于对绩效管理的重视。等到年终的时候，由于很多工作需要开展，使得绩效管理过于仓促。再加上建筑行业大部分采取项目部的模式，全体员工集中学习的时间少，绩效管理的宣传和培训工作可能存在断层的情况，导致很多基层员工基本上不能真实认识到的发展状况。 2.绩效指标设定不符合实际 在建筑绩效指标的制定中，往往是上级直接指定完成的，由于上级对绩效管理的重视程度还不够，使得绩效指标设定缺乏依据，有可能与具体施工情况不相符，加上建筑施工过程中变故因素相对较多，而绩效指标并没有根据工程项目的进展做到及时的调整，这就造成绩效指标的设定与实际有较大差别，造成绩效管理不能真正发挥出应有的作用。
绩效管理体系方案及管理手册 九星印刷包装中心
?关于本管理手册 ? ?此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: ? ?九星绩效管理概览 ?九星绩效管理操作指南 ?九星绩效管理工具 ? ?项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 ? ?
?目录 ? ?关于本管理手册错误!未定义书签。 ?绩效管理系统概览错误!未定义书签。 ?什么是绩效管理？错误!未定义书签。 ?绩效管理的目的错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的适用范围错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的角色错误!未定义书签。 ?绩效管理系统如何运行？错误!未定义书签。 ?第一部分：公司目标的制定和分解错误!未定义书签。 ?公司确定和沟通目标错误!未定义书签。 ?公司目标的分解流程错误!未定义书签。 ?第二部分：个人绩效与发展计划阶段错误!未定义书签。 ?什么是个人绩效目标？错误!未定义书签。 ?制定绩效目标的原则错误!未定义书签。 ?绩效目标的例子错误!未定义书签。 ?第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段错误!未定义书签。 ?反馈与辅导的定义错误!未定义书签。 ?季度评审错误!未定义书签。 ?第四部分：年末绩效评估错误!未定义书签。 ?年末绩效评估错误!未定义书签。 ?下属进行的准备工作错误!未定义书签。 ?第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未定义书签。?附件 ?绩效管理系统工具 23 ?绩效目标计划表23 ?年中进度评审表26 ?年终业绩评估表27 ?绩效管理周期表29 ? ?绩效管理系统概览
1、通过对GPRA主要内容的分析归纳，这部法律最突出的特征可以被归纳为、、、。 2、狭义的文化一般指人们的精神生活的领域，它具有历史性、连续性、、 特点。 3、企业组织内绩效的三个层次分别是员工个体绩效、部门或团队绩效和 4、绩效目标设定方法中，是由上级与下级经过沟通共同制定具体的绩效目标并定期检查完成目标的进展情况的反复过程。 5、绩效结果反馈的五个步骤是：第一步；第二步；第三步是；第四步是承认听到了什么，懂得了什么，而不去争论；第五步整理听到的信息，然后快速决定，同意什么，不同意什么。 6、绩效改进是在绩效与-比较的基础上根据职位需求确定的。 7、________绩效结果反馈者如实将考核结果告诉被评人，然后倾听对方意见。 8、对于员工的绩效辅导，一般包括以下四个步骤：一是观察与反馈，二是三是教导分析，四是改善计划。 9、绩效考评中存在的问题：一是____，二是评价标准的不清晰，三是评定者产生的问题，四是评估中误区的控制。 10、企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的有着至关重要的影响。 11、.绩效评估指标的量化包括、。 12、绩效考评主要有四种功能，即控制功能、标准功能、沟通功能和______。 13、简化的期望理论模式图中包括：个人努力、个人绩效、和个人目标。 14、雷达图分析法是将公司的经营成果划分为收益性、安全性、、生产性和 五种状态。 15、绩效辅导方式有、、、、、非正式沟通等。 二、选择题（(每题1分,共15分） 1、是世界上最先探索政府绩效管理的国家。 美国 2、是冒险家和革新家的天堂。 棒球队型 3、关键事件法的缺点是 B．不能做定量分析 4、从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于 C晕轮效应 5、SMART原则中的S是指 D、相关的 6、是一个产品（服务）符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正，从而集中弥补质量体系的缺点和消除产品（服务）的不符合性。 C、ISO质量认证体系 7、陈某是车工班班长，他的工作职责之一是，按天记录班内人员各自加工零件的数量，然后将结果公布在公示板上并与员工交流。陈某的这项职责被称为 B.绩效监控 8、确定绩效标准时，以下哪个是不用特别注意的 D.绩效标准应当灵活
2015年10月05963绩效管理 一、单项选择题（每小题1分，共20分） 1．对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这体现了绩效的( ) A．多因性B．多维性C．静态性D．动态性 2．世界一流企业推崇的管理方式，管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论的绩效管理方式为( ) A．“德能勤绩”式B．“检查评比”式C．“共同参与”式D．“自我管理”式3．系统各要素相互依存相互制约，这体现了系统的( ) A．层次性B．集合性C．相关性D．动态性 4．认为管理过程的实质就是信息过程的理论是( ) A. 控制论B．系统论C．反馈论D．信息论 5．源于弗鲁姆提出的期望理论的激励模式是( ) A. 需要激励模式B．动机一目标激励模式 C．权衡激励模式D．强化激励理论 6．美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是( ) A．目标与手段的结合B．基于核心能力的选择 c．问题及其解决方案D．差异化的选择与定位 7．将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程的学派是( ) A．设计学派B．计划学派C．企业家学派D．定位学派 8．制定公司战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡并最终形成公司整体战略的方法称( ) A．自上而下法B．自下而上法C．上下结合法D．总分层次法 9．在绩效计划的各主体中，职责主要是宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系统的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划的人员是( ) A. 直接上级B．公司高层领导 C．员工本人D．人力资源管理专业人员 10.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S表示目标是( ) A．可衡量的B．相关的C．可达到的D．具体的 11.绩效评价指标构成中，为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理，称为( ) A．指标名称B-指标编号C．指标定义D．指标维度 12.评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求和要项，这体现了绩效评价指标设置的( ) A. 一致性要求B．测量性要求C．独立性要求D．针对性要求 13.在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为( ) A. 经验判断法B．重要性排序法C．对偶比较法D．倍数加权法 14.用许多文字规定各个标度的范围和级别差异的绩效评价尺度类型，称为( )
浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管
理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效
集集团团成成立立职职位位评评估估工工作作机机构构为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于2007年6月28日成立了职位评估工作机构，包括： 一、集团职位评估领导委员会 （一）职责：作为集团职位评估工作的决策机构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审批集团总部及所属企业职位评估结果。 （二）领导委员会组成： 主任：高自民 副主任：李冰陈敏生 委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵 肖娥 二、集团各级职位评估工作小组 （一）总部总监类职位、所属企业班子职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部总监类职位及所属企业班子成员职位进行评估。 2、人员组成：集团职位评估领导委员会成员。 （二）集团总部非总监类职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部非总监类职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：集团有关领导，集团各部门负责人。 （三）所属企业职位评估工作小组 1、职责：负责对所属企业职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：所属企业领导班子成员。 （四）集团职位评估管理工作小组 1、职责：负责集团职位评估日常管理工作，指导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职位评估人员进行培训。 2、人员组成：集团人力资源部成员。 （项目组供稿） 集 集团 团职 职位 位评 评估 估研 研讨 讨会 会召 召开 开2007年7月3日上午9：00，集团职位评估研讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方法和步骤，与会人员进行研讨、练习。集团职位评估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。 7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威特项目组的主持下，对集团总部总监类职位进行了评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。 集团将于7月份，按分层、分级，由上至下，首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。 翰威特职位评估方法介绍 翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为：6个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与制定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。 每个要素基本分13级（具体见后），每个要素的分值从20到200分，6个要素所占的权重可以根据企业战略和文化等特点进行设定。
《绩效管理》①读书笔记 赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰，框架明了，内容全面，关于绩效管理的知识基本有所涉及，但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到，比如我也比较感兴趣的KPI，平衡记分卡，是不是因为这几大块不是他所提出，所以没有涉及？看完这本书后，将知识以提问的形式进行梳理。 一、什么是绩效管理？它与绩效评价是什么关系？ 在书中的定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队，并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。根据定义，可以发现绩效管理有两个关键词需要注意，第一个是持续性过程，这说明绩效管理在企业的不是阶段性的，而是循环反复，从前期的前提条件，到绩效计划，到绩效实施，到绩效评价，到绩效反馈，最后到绩效的更新与重新制定，在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程；第二是与战略目标保持一致，企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的，绩效管理也不例外，绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础，以完成组织战略目标为目的。一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面，通过将组织战略目标分解成部门目标，再将部门目标分解成岗位目标，这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。 由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程，而是动态永不停止的过程，同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来，绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事，百是企业全员人的事。绩效管理是一个持续的过程， ①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著，刘昕，曹仰锋译﹒中国人民大学出版社，2008。
是持续提升个人、部门和组织绩效，完成战略目标，与绩效评价是不一样的，绩效评价是绩效管理中的一个环节，是绩效管理的一种手段，它的目的是绩效考评的成绩或者结果。如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价，而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效，则这个组织中没有绩效管理体系，只有绩效评价体系，一个完整的绩效管理体系，不仅仅是绩效评价，也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定，帮助员工取得个人发展，从而实现组织战略目标。 二、为什么要进行绩效管理？ 组织为什么一定要进行绩效管理，可以从组织层面、管理者层面、员工层面三个方面去理解： 组织的存在和持续发展需要绩效管理。从整个组织的角度来看，组织的存在就是为了实现一些即定的目标。组织的目标被分解为各个部门的目标以及部门内各个岗位上的每个员工的目标；而个人目标的达成构成了部门目标的达成，组织的整体目标是由各部门的绩效目标来支持的，最终是由每个员工的绩效目标来支持的。绩效管理对于组织的重要性体现在以下两方面：1、组织需要将目标有效的分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。2、组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作结果，监控绩效完成的过程，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 管理者实现组织的经营目标需要绩效管理。管理者承担着组织赋予的目标，而每个管理者都是通过自己的部门或者团队来实现自己的目标。管理者都渴望在管理上取得成功，因此需要通过绩效管理达成以下目的：1、管理者需要将组织
1.组织文化P65：是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简单 地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。 2.工作分析P68：又称职位分析，岗位分析或职务分析。是通过系统全面的情报收集手段， 提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。 3.工作任职者P69：工作任职者是工作分析最关键的主体，可以说，工作岗位的任职者是工 作分析中的“天然的”最佳主体。 4.战略性人力资源管理P86：战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资 源管理。 5.绩效工资P118：是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资，它是随员工 个人，团队或者企业绩效的某些衡量指标的变化而变化的工资。 6.绩效目标P132：绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定， 绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 7.绩效评价指标P139：指对被评价者的绩效（工作态度，工作行为，个人能力，业绩等因 素）进行评价的各项目。 8.绩效实施P156：是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理干对员工的工作进 行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 9.效度P204：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度。 10.晕轮误差P207：又称晕轮效应，是指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后， 他会倾向于据此推论该人其它方面的特征，从而造成以偏概全，产生评估偏差。 11.逻辑误差P207：是指考核者对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而 造成的误差。 12.首因误差P208：也称第一印象误差。是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者 考核其以后的绩效表现会产生延续性影响。 13.近因误差P208：即最近的印象，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的 印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。 14.趋中化倾向P209：是指考核者对一组被考评者做出的考核结果相差不多，且都集中在考 核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离。 15.溢出误差P210：是指因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级。 16.绩效面谈P24.3：是指绩效反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨 论。 17.自我报告法P304：也称为报告法。是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行 总结与评估的一种方法。 18.业绩评定表P306：又称“等级量度法”，考核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的 绩效因素（例如完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。 19.排序法P320：又称个体排序法，排队法，是要求考评者根据某一考核要素或绩效标准， 一般是总业绩，将所有被考评者按照业绩从高到低进行排列，业绩最高的补考评者排在最
图书分类号： 密级： 毕业设计(论文) 绩效考核在人力资源管理中的应用学生姓名 学生学号 学生班级 学院名称 专业名称 指导教师 年月日
摘要 为了探讨绩效考核在人力资源管理中的作用，本文通过对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用，其次针对企业目前绩效考核中存在的问题，提出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论的学以致用。结果表明是的关键环节，的成功与否直接影响到整个过程的有效性。绩效考核有利于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词人力资源管理；绩效考核；现状；存在问题；对策
目录 1绪论 (1) 2绩效考核的相关理论 (2) 2.1绩效考核的概念 (2) 2.2绩效考核的目的 (2) 2.3绩绩效考核的一般程序 (2) 3绩效考核在人力资源管理中的作用 (3) 3.1绩效考核是人员任用的依据 (3) 3.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 (3) 3.3绩效考核是进行人员培训的依据 (3) 3.4绩效考核是薪酬分配的依据 (3) 4人力资源管理在绩效考核中存在的问题及现状 (5) 4.1我国企业绩效考核的现状分析 (5) 4.2绩效考核存在的问题 (5) 4.2.1考核标准不清晰 (5) 4.2.2考核方式单一 (5) 4.2.3考核结果不反馈考核者 (6) 4.2.4考核目的不明确。 (6) 4.2.5考核原则不明确。 (6) 4.2.6缺乏有效的考核方案 (6) 5有绩效效考核的措施与办法 (7) 5.1绩效考核的原则 (7) 5.2有效进行绩效考核的措施 (7) 5.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源 (7) 5.2.2激励和奖励员工 (7) 5.2.3给予员工有关工作情况的反馈 (7) 5.2.4培训和发展员工 (8) 5.3提高绩效考核有效性的途径 (8) 5.3.1明确绩效考核的目的 (8) 5.3.2明确绩效考核的原则 (8) 5.3.3绩效考核方案的制定要合理 (8) 5.3.4完善绩效考核程序 (8) 5.3.5重视考核结果的反馈 (8) 结论 (9)
翰威特-首创首创置业绩效考核规程2 2002年9月 1 共17页 一目 的 ..................................................................... (3) 二释 义 ..................................................................... (3) 三基本原 则 ..................................................................... . (3) 四适用对 象 ..................................................................... . (4) 五绩效管理权 限 ..................................................................... .. (5) 六绩效管理内容及频 次 ..................................................................... .. (5)
七绩效评价等级标 准 ..................................................................... (6) 一释 义 ..................................................................... (7) 二绩效管理内容及频 次 ..................................................................... .. (7) 三部门/子公司绩效考核程 序 ..................................................................... .. (7) 四、部门/子公司绩效考核流程 图 ..................................................................... . (9) 一释 义 ..................................................................... . (10) 二考核方 式 ..................................................................... .. (10) 三考核内容和频 率 ..................................................................... .. (10)
主考学校：南京大学专业代码：2020218《人力资源管理》（本科段） 课程代码：05963《绩效管理》，学位课程。 大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1163） 教材：《绩效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年版。 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、识记： 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。 二、领会： 1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。 三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。 第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析 应用：结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。 1、绩效管理的认识误区：（1）绩效管理等同于绩效评估；（2）决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。
聚焦红星大市场绩效管理与运用 □彭彬周映忠 谈说起企业绩效管理，众说纷纭，各抒己见。我们的工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励，如老师发给优秀学生奖状、企业给优秀员工优厚福利或培训机会、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚等等，适当的绩效考核、管理、激励是推进个人行为改变的最有效的工具之一。 绩效管理横贯各个行业，被不同程度的运用，其中运用成功与失败的案例比比皆是。那么绩效管理与运用的生命力究竟是怎么样的呢？带着这样的思考，让我们一起聚焦红星大市场。 绩效管理与运用“土壤”的形成 多年前，市场已经不同程度的利用绩效工具在市场开展管理工作。由于绩效管理需要土壤，例如氛围、职业素养、思维意识、机制、理论支持、可被绩效灵活运用的薪酬体系等等，所以在绩效考核、绩效管理不同阶段的运用过程中均遭遇着不同程度的阻力、困难，甚至在某一阶段还曾经被叫停。绩效管理，这片土壤就是这样被开垦着…… 红星大市场人力资源部成立于2007年，这一年算是人力资源工作的起步年，随着企业发展的实际需求，人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理）在07、08年两年的过程中进行着建构、摸索与实践。2008年，在部门职能、岗位职责说明书不完备、薪酬体系不完善、员工履职态度业绩管理粗放的条件之下，开始了绩效考核，而非绩效管理。人力资源部根据访谈、调研、分析制作96个岗位的月度绩效考核表，统筹并执行着各部门、经营区域的月度绩效考核，按照月度工作目标的考核法，但强调并强化达成“正态分布”；而部门则实施着按照业绩的月度整体排名； 这样的绩效考核模式较2005、2006年的年度能力、态度、目标考核，还是取得了本质的进步；全体干部员工从工作机制、薪资构成与发放、每月度自己部门工作业绩的评定通报、领导大会小会对绩效的灌输、人力资源部不断作出的方案调整等形式上彻底的、耳濡目染的亲身感受着绩效的意识与力量。大家慢慢清楚，个人的未来，企业的未来，一定与绩效密不可分。 绩效管理与运用“种子”的播种 2011年，人力资源六大模块成型并有序的发展着。由于市场现实经营环境的特殊性及管理体系有待完善等原因的影响，我们现实存在着员工高流失率、经营技术型人才引进难、管理理念滞后、经营业绩与管理绩效难以提高等弊病。为达成市场整体战略目标，确保企业下一阶段的稳步良性发展，在市场总经理胡超同志的英明、果断决策下，市场引进了“长松
绩效管理1-2-3原则 绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。 在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？ 这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。 那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？ 总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。 所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述： 第一、一个核心：绩效考核指标 在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考
核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。 以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。 三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。 在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。
主考学校：南京大学 专业代码：2020218《人力资源管理》（本科段） 课程代码：05963《绩效管理》，学位课程。 大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1163） 教材：《绩效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年版。 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、识记： 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。 二、领会： 1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。 三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。
翰威特绩效管理手册文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
Hewitt 绩效管理体系方案及管理手册(草稿) 九星印刷包装中心
关于本管理手册 此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: 九星绩效管理概览 九星绩效管理操作指南 九星绩效管理工具 项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。
目录 关于本管理手册 绩效管理系统概览 什么是绩效管理 绩效管理的目的 绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系的角色 绩效管理系统如何运行 第一部分：公司目标的制定和分解 公司确定和沟通目标 公司目标的分解流程 第二部分：个人绩效与发展计划阶段 什么是个人绩效目标 制定绩效目标的原则 绩效目标的例子 第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段 反馈与辅导的定义 季度评审 第四部分：年末绩效评估 年末绩效评估 下属进行的准备工作 第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系附件 绩效管理系统工具23 绩效目标计划表23 年中进度评审表26 年终业绩评估表27 绩效管理周期表29 绩效管理系统概览
绩效管理系统概览 什么是绩效管理 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流 程。在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及 季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。 绩效管理的目的 帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系， 促进公司整体目标的实现； 奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工； 建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资 源配置，吸引和留住公司所需要的人； 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争 力。 提高公司的整体管理水平； 绩效管理体系的适用范围 高层，中层管理人员 专业人员 绩效管理体系的角色 所有员工逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力 根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标 根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈 保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标提供持续的绩效反馈与辅导 定期进行公平的绩效评估 按时提供书面年度绩效评估 同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果 高级管理人员 传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调 协助中层管理者制定部门目标并监督实施 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源 人力资源部 协调、组织绩效管理循环的实施 对绩效系统进行维护、评审和调整 开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解
翰威特薪酬设计的因素 评分法 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司2001年2月
目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (1) 要素评级 (1) 职位评估工作表 (1)
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”
因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/dd9578397.html, 浅谈绩效管理在企业中的应用 作者：李媛 来源：《现代企业文化·理论版》2017年第14期 摘要本文主要在充分结合笔者对相关文献研究以及自身多年工作实践经验情况下，重点 围绕于绩效管理的内涵、程序和方法，探究在企业管理中的作用进行，以供有关人员参考。 关键词绩效管理作用思考 一、绩效管理的概念内涵 绩效管理是企业传导价值理念、贯彻企业战略目标，层层分解年度目标，以及对绩效结果进行评价、反馈和运用的一套管理工具，包括组织绩效和员工绩效。组织绩效是指一个经营单位或一个工作单元在一定时间内所要达成的绩效目标，在LT集团主要指经营单位绩效和职能部门绩效。员工绩效是员工个人在一定考核时间内要达成的绩效目标，包括工作目标、价值观和行为目标以及学习和发展目标。绩效管理体系从管理流程上来说，包括绩效目标的制定、绩效的辅导、绩效的评价、绩效的反馈及绩效结果的运用。 二、组织绩效 （一）组织绩效目标的制定 绩效目标的制定已公司战略目标为基础，遵从自上而下，逐项分解的原则。 （二）组织绩效目标的内容 经营单位：组织绩效目标以规划、经营计划和预算为基础，围绕经营业绩以重点战略议题和重点工作，对被评价单位设置10个左右评价指标。以绩效评分卡的形式确认，针对不同业务单元设置细分绩效指标，如针对生产单元设置利润收入、能耗物耗、装置综合效率等指标，对研发项目则设置项目进展、费用预算、项目成效，对照任务按“停滞、滞后、正常、超进度”等进行分类评价。绩效评分卡的制定体现与规划计划的一致性、评分内容透明化、评价指标个性化，被评价单位绩效评分卡满分为一百分，结合各被评价单位的实际情况进行设置，主要内容如下： 1.财务指标完成情况，主要指标包括：盈利、成本费用控制（含产品单耗）、营业收入、产量、销量、应收账款周转率、流动资产周转率及净资产收益率等指标。 2.战略议题推进情况、重点工作完成情况、总经理办公会议决议执行情况。