【企业成本管理】沃尔玛的
成本控制
xxxx年xx月xx日
xxxxxxxx集团企业有限公司
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奢侈的沃尔玛
编者按】随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业
随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业。
对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说，近期繁忙的日常工作又加了一项更重要的内容，他频繁地飞到中国各地去“看二级城市”，为沃尔玛的新店进行选址。
根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。
事实上，在现阶段，不仅是沃尔玛，包括家乐福在内的跨国
零售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是一场轰轰烈烈的“圈地运动”。
对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。所以对于中国市场，来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。
这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。但却少有人有心思注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？
的确，短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡。
出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。
电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的10大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5、6层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。
虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。
已经59岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。
沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。
沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。
这是沃尔玛吝啬的一面，它绝不会因为你的办公桌上有几个坑而为你换一张新的，“反正也硌不死人”，但在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。
沃尔玛在IT上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。最奢侈的举动就是1986年，委托美国休斯公司发射了一颗价值4亿美元的通信卫星。
美国人爱打官司，所以对于律师费也不吝惜。沃尔玛刚进中
国的时候，以每年10万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年，他们就解雇了这家律师事务所，主动提出用每年200万人民币聘请中国目前最大的律师事务所——金杜律师事务所。这家律师事务所的一个合伙人说：“沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花2万块钱打一个可能只涉及2块钱的官司。”零售业的法律顾问异常忙碌，他们需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。
但有的事情还是让人有些意外。
8月26日，沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“目标管理层加速发展计划”高峰会——TMAP(Targeted Management Acceleration Program)。来自公司各部门和全国各地区的41名高级女性管理者参加了此次会议，沃尔玛国际部也派出了多名高层管理者参加，有5名培训人员专门从美国本顿维尔的总部飞了过来。
中国的TMAP计划是由沃尔玛中国总裁张嘉声直接领导，为沃尔玛中国在未来三到五年时间内有潜力及愿意成为公司高级管理者的女性员工专门设立。该计划的主要目标是为女
性员工提供更多机会，发展更多的女性管理者队伍，为女性管理者提供特别发展机会，提升女性管理者的经营及管理能力、经验和素养。沃尔玛中国TMAP计划其实是沃尔玛公司全球“目标管理层加速发展计划”在中国的延伸，从去年开始实施。到目前为止，沃尔玛中国共有41名女性员工加入了该计划，其中有12名还加入了沃尔玛全球发展女性管理者计划，这意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。
这种看似没事找事的培训，在沃尔玛却好像是司空见惯。
在沃尔玛，一个经理上任后，首先要脱产三天，参加“基础领导艺术培训”，一段时间后，还将被送到沃尔顿学院进行学习。这种学习有上半年和下半年两次课程，每次有为时一星期的封闭式培训，地址设在北京和深圳。届时，沃尔玛在中国各店的经理们从各地奔赴到一起，这也是一笔不小的开支。从沃尔顿学院出来后，他们还将有机会接受高级领导艺术的培训，然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。
这些，只是沃尔玛庞大培训体系中的一部分。
沃尔玛中国公司的培训很完善，其在内地完成新的店铺的建立最长需要三年的时间。从选址到与开发商合作到开业，如
果恰巧碰到一个现成的商业大楼能满足要求，最短也需要一年半的时间。在一家店铺开业的前半年，沃尔玛便已经开始招聘新员工，新的普通员工的培训时间要三到六个月，而管理层的招聘和培训则开始的更早。沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，这些店面将用于承担沃尔玛新员工的培训工作。当沃尔玛在武汉建立分店时，新员工会就近到长沙店受训。
在中国，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中，针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。
沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。英语培训、企业文化以及岗位技能的培训是重要的三个方面。沃尔玛华南区域总监就因为英语不太好，而被送到深圳大学封闭学习英语三个月。各分店的主管以上或是C级以上的管理者需要进行三天的基础领导艺术封闭培训。沃尔玛的一个经理说：“人力密集型的企业，对每个管理者的要求都很高，尤其对零售企业来说，很多细节都不能出错，因为你的每一个员工都要面对最终的顾客。所以在沃尔玛，管5个
人的员工都要接受管理培训。”
杨启隆1995年就进入沃尔玛，工号是“71号”，是沃尔玛最早的一批采购经理，我们通常称他们为“买手”。刚进入沃尔玛，他就接受了一年的脱产培训，“过了一年多神仙般的日子，好像又回到了大学校园。”这些采购经理们系统地接受了包括英语、企业文化，以及谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内的各种技能培训。“当时沃尔玛招聘采购经理的要求并不高，并不需要大学毕业，不需要有太多零售业的经验。相反，沃尔玛更希望我们是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到我们头脑中去。”
1996年，沃尔玛公司开始在深圳的山姆会员店卖PC和软件。杨启隆负责软件和办公设备和产品的采购，他回忆说：“沃尔玛刚进中国的时候知道的人少，很少广告等宣传，买手开始时出去寻找供应商，有时被别人认为是骗子。”
采购经理的权限很大，和店长级别是平行的，但他要对店长进行业务上的指导，“一个产品的进销存都由采购经理负责，我们需要和供应商打交道，需要和公司内部包括财务部门、售后服务部门、出货部门等各个部门打交道，我们真正了解一个规范的跨国公司如何运作，如何把高科技的方法实施到
整个公司的运作中去。从某种意义上讲，沃尔玛为中国培养了一批真正意义上的产品经理。”虽然已经离开沃尔玛多年，但杨启隆仍然很骄傲地指着自己的脑袋说：“买手才是沃尔玛的大脑。”
杨启隆于1998年离开沃尔玛，加盟到中国最大的手机销售公司天音公司，现在是深圳一家智能手机公司的营销总监。
1995年的时候，沃尔玛中国公司的买手也就二三十人，杨启隆离开的时候也只有五六十人，而如今，不包括全球采购中心，沃尔玛中国公司在内地的买手已经有五、六百人。
沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去总部或以其他形式进行相关的培训。钟世丹8年前加入沃尔玛公司时只是一名负责床上用品的普通员工，现在她已经成为负责沃尔玛购物广场深圳区域的营运总经理。徐飞1999年大学毕业进入沃尔玛公司，仅用了四年就成为深圳圆岭店的副总经理，后被沃尔玛公司送去美国总部受训一年，最近刚刚回国。目前沃尔玛在中国开了39家店铺，其中只有一个店长是从外部招聘进来的，其余38个店长都是自己培养出来的。
沃尔玛总裁李斯阁曾说过：沃尔玛在中国扩张的速度取决于
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
沃尔玛公司由美国零售业得传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年得发展,沃尔玛公司已经成为美国最大得私人雇主与世界上最大得连锁最大零售企业目前,沃尔玛在全球开设了6600多家商场,员工总数180多万人,分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛得顾客1、75亿人次。 沃尔玛公司得宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”得宗旨,实现了价格最便宜得承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务得新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”得原则。走进沃尔玛,顾客便可以亲身感受到宾至如归得周到服务。再次,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短得时间内以最快得速度齐所有需要得商品,正就是这种快捷便利得购物方式吸引了现代消费者。 沃尔玛得成本控制方法 虽然沃尔玛为了降低成本,一再缩减广告方面得开支,但对各项公益事业得捐赠上,却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获,沃尔玛在公益活动上大量得长期投入以及活动本身所具得独到创意,大大提高了品晶牌知名度,成功塑造了品牌在广大消费者心目中得卓越形象。 此外,“价格低、服务好”就是顾客对沃尔玛最直接、最表层得评价。从行业来分析,沃尔玛也只不过就是出售廉价百货得零售商而已。但瞧瞧世界500强企业排行榜,就要瞠目结舌了,沃尔玛在全球500强企业中名列前茅,很难想象一个廉价商品零售商会达到如此高度。 就是什么原因让一个只做廉价商品零售商力压许多汽车、IT等利润非常高得企业？深入剖析沃尔玛,其成功得“秘籍”在于其完美成本控制方法。 沃尔玛在零售市场能战胜强大对手,迅速脱颖而出,并多年活力不减,最重要得就是因为它能真正为顾客节省每一分钱,以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨。由于成本管理得优势,沃尔玛能够长期保持“每日低价”与“最周到得服务”。沃尔玛得成本优势主要体现在采购,仓储管理与节约成本得观念,其主要招法包括: 1、从上到下得节约观念
沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。 沃尔玛公司的宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 沃尔玛的成本控制方法 虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。 此外，“价格低、服务好”是顾客对沃尔玛最直接、最表层的评价。从行业来分析，沃尔玛也只不过是出售廉价百货的零售商而已。但看看世界500强企业排行榜，就要瞠目结舌了，沃尔玛在全球500强企业中名列前茅，很难想象一个廉价商品零售商会达到如此高度。 是什么原因让一个只做廉价商品零售商力压许多汽车、IT等利润非常高的企业？深入剖析沃尔玛，其成功的“秘籍”在于其完美成本控制方法。 沃尔玛在零售市场能战胜强大对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨。由于成本管理的优势，沃尔玛能够长期保持“每日低价”和“最周到的服务”。沃尔玛的成本优势主要体现在采购，仓储管理和节约成本的观念，其主要招法包括：
一·沃尔玛的基本经营理念 1.要求员工必须友善地向消费者提供较低价格以及独到的顾客服务等 2.使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。 3.要求供应商进行流程改造，使他们痛沃尔玛一样致力于降低成本的运作。 因此，我们从沃尔玛的基本经营理念就可以看出其对成本控制为中心的思想。 二、低成本扩张，有利于扩大市场占有率 低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题与灵魂。低成本竞销优势始终是沃尔玛竞争优势的核心内容。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品以其它商店更便宜这一指导思想，使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。天天平价对于许多零售企业来说，很难做到。而沃尔玛正是凭借这个低价策略确立了自己在零售业的霸主地位。而沃尔玛如何做到这一点，就是：成本控制。根据零售轮转理论，往往是成本领先战略新兴零售业态企业后来居上的有力武器。这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制。只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。 首先是采购成本，采购成本是商品价格的依据，零售业要想降低商品价格，使得商品销售量增加，提高市场占有率，就应该控制采购成本。降低采购成本，那么就可降低商品价格。激烈的竞争市场，使得企业间不断通过降低商品价格的方式使自己处于有利地位。在价格战争中，只有从控制采购成本环节上以获得最大的商品降价空间，进而取得在竞争上的优势。 ，其次，优化物流环节，控制企业的物流成本，对零售业提高自身的生产能力和竞争能力有很大的影响。而为了减少物流成本，建立完善的物流信息系统是很有必要的。沃尔玛在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统，客户信息管理系统，配送中心管理系统，财务管理系统，人事管理系等多种技术手段在内的信息化系统。这些系统不仅使沃尔玛通过统一采购，获得了更低的进价，而且还通过卫星系统监控全国各地的销售网络对商品进行及时的进货管理和库存分配。 三、零售企业的行业特征 首先，零售行业作为商业流通渠道上的最终环节，是直接面对消费者的行业。与一般行业相比，零售业的行业性质要求员工与顾客面对面的接触，需要更多的员工人数和高质量的服务，人工需求大且多样化，合理的组织结构更加必不可少。目前零售业大多为连锁经营，总部与连锁店的关系，总部对连锁店的放权程度直接影响到企业的运作方式。因此，在人工成本的控制方面更加严格进行预算。 其次，零售业具有有些特点： 1、单笔销量小。相比制造行业，零售行业的单笔销量要少的多，不少大卖场客单价都控制在200元以下，这使卖场为了获得更多的利润，就必须增加交易量，而增加交易量后相关的费用成本就会上升，所以零售业的成本控制是一个重要的方面。 2、客户购买的随意性。多数消费者在超市或者商场购物并无计划性，往往是根据商场的商品和需要进行临时决定，例如现场的展示、商场布局、商店橱窗布置等一些非理性因素。而这些非理性的因素也正是商场成本增加的原因，商场要投入一定的人力物力来安排布置，所以这也增加了零售业的成本。根据零售业的特点来看，成本控制至关重要，直接决定了企业的利润。
奢侈的沃尔玛 编者按】随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业 随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业。 对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说，近期繁忙的日常工作又加了一项更重要的容，他频繁地飞到中国各地去“看二级城市”，为沃尔玛的新店进行选址。 根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。 事实上，在现阶段，不仅是沃尔玛，包括家乐福在的跨国零
售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是一场轰轰烈烈的“圈地运动”。 对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。所以对于中国市场，来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。 这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。但却少有人有心思注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？ 的确，短时期，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡。
沃尔玛成本控制方法 “价格低、服务好”是顾客对沃尔玛最直接、最表层的评价。从行业来分析，沃尔玛也只不过是出售廉价百货的零售商而已。但看看世界500强企业排行榜，就要瞠目结舌了，沃尔玛在全球500强企业中名列前茅，很难想象一个廉价商品零售商会达到如此高度。 什么原因让一个只做廉价商品零售商力压许多汽车、IT等利润非常高的企业？深入剖析沃尔玛，其成功的“秘籍”在于其完美成本控制方法。 沃尔玛在零售市场能战胜强大对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨。由于成本管理的优势，沃尔玛能够长期保持“每日低价”和“最周到的服务”。沃尔玛的成本优势主要体现在采购，仓储管理和节约成本的观念，其主要招法包括： 1．从上到下的节约观念 在沃尔玛，你看不到华而不实的办公场地，办公设备，“合适的才是最好的”在经营中得到最好的体现。在销售繁忙的旺季或者节假日，沃尔玛的经理们会穿着西装走到第一线直接为顾客服务，而不是象其他公司那样增聘员工或者零时工，这是沃尔玛从上到下的一个观念和
传统。 2．直接采购 沃尔玛对传统零售企业的经营战略进行了革命，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，避开中间商就能把这些支出从成本中挤出来了，在进货方面沃尔玛就以比其他竞争对手更低的价格。 3．统一配送 沃尔玛打破了传统零售行业的存销方式，实行统一定货、统一分配、统一运送。为此，早在1970年，沃尔玛就建立了第一间配送中心，由公司总部负责统一订来的商品全部被送到指定的配送中心，而每家分店只是一个纯粹的卖场。供货商将货物运到配送中心之后，在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。沃尔玛一美元的商品销售额中，配货方面的成本只需一美分多一点，而这，无疑是世界上的最低的商业成本。
中华女子学院2014——2015学年第2学期《成本管理会计模拟实验》课程论文 论文题目沃尔玛管理会计案例 课程代码 1050042002 课程名称成本管理会计模拟实验 学号 120301032 120301033 姓名张小雨蔡素烟 院系管理学院 专业会计学 考试时间 2015年6月23日 考试成绩
沃尔玛管理会计案例 沃尔玛成立于1962年。出身草根，白手起家，没有高科技外衣，没有高端战略，只是以特有的企业文化、企业精神和突出的“低成本”战略，成为零售业的龙头老大。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。 而对比中国的零售老大---华联发现，华联需要走的路还很长。2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 0.2% 、 0.09% 和 2.67% 。2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55% ，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。 2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的 881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过 12% 。下列各表列举近3年的部分数据、流动比率、销售净利润率。 表1 沃尔玛2013年至2015年部分数据表单位：百万美元 表2 华联2013年至2015年部分数据表单位：万元
表3 沃尔玛、华联2013年—2015年的主要财务指标 除了华联，沃尔玛对于另一劲敌---家乐福，仍处于领先地位。2014年，沃尔玛在500强排名首位，而家乐福排名39名。截取其中某种数据可发现：家乐福（2010年）全年总收入为926.85亿欧元(不含汽油业务);2009年为873.79亿欧元;沃尔玛 (2010年)全年总收入为2953.26亿欧元;2009年为2924.16亿欧元;近5年平均毛利率：率家乐福：21.16%、沃尔玛：23.95%。 而为什么沃尔玛能够在零售业称霸？这主要归功于沃尔玛独具特色的“低成本”战略和企业文化。 （1）沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。（2）沃尔玛三大特色：天天低价、物流配送、增值服务。天天低价源于成功的成本控制。在沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，为竞争优势服务的；成本控制的另一优点：物流配送。沃尔玛的配送中心在全球建立了62个，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。沃尔玛大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万平方米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中心、退货的配送中心等；沃尔玛的增值服务已经成为企业的一种文化，沃尔玛的员工对顾客提倡的是忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。 （3）沃尔玛的“吝啬”与“慷慨” 虽然可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。
沃尔玛的成本管理 [摘要]：文章通过讨论沃尔玛通过采用人工智能，全球化的采购战略，大量运用信息化服务及与供应商独特的合作关系，和自建物流车队来减少运营成本。 [关键词]:购物环境，成本，供应商，数据中心，供应链，物流。 沃尔玛是全球最大的零售商，曾经多次登顶世界500强第一的宝座。并且直到现在还是一个非常有活力的公司。作为一个巨大的跨国企业，沃尔玛在成本的控制上有独到的方法。 1.运用先进的科技和大量使用人工智能 在沃尔玛，你可以感觉到舒适的购物环境，这不仅是这里恰倒好处的灯光和整洁的环境，而且更有轻松的氛围。当你在沃尔玛购物时，你明显的可以感觉到相比 于其他的购物场所，沃尔玛的导购非常少。你可以随心所欲的逛。在其他的卖场，由于考虑到货物安全，当你购物时导购就不远不近的在你身旁。而在沃尔玛，由于 大量的采用隐形监控设备来保护货物的安全。就不会使你感觉到有人在监视你，是 你更喜欢到此处购物。更重要的节约了人工成本和提高了工作的准确率和效率。2.人性化的服务 （1）在购物环境上人性化 在沃尔玛，你都可以看到它的里面就有肯德基或麦当劳。这对孩子来说是比较有诱惑力的。餐厅充分利用沃尔玛的人气，沃尔玛则充分利用餐 厅对用户的粘性。更重要的是餐厅也为用户提供了一个优越的休息环境， 间接减少了沃尔玛在非购物方面的投入。
（2）在货架的摆放上更人性化 在沃尔玛，你可以很快的发现你要买的物品，这是因为沃尔玛对货架的摆放有着深入的研究。沃尔玛通凭借其强大的数据中心，通过分析顾客 的票据来摆放货架。这有一个让人津津乐道的例子就是沃尔玛把啤酒货架 放在尿不湿的旁边，因为它通过数据挖掘发先现跟尿布一起购买最多的商 品竟是啤酒。经过大量实际调查和分析，揭示了一个隐藏在"尿布与啤酒" 背后的美国人的一种行为模式：在美国，一些年轻的父亲下班后经常要到 超市去买婴儿尿布，而他们中有30%～40%的人同时也为自己买一些啤酒。 产生这一现象的原因是：美国的太太们常叮嘱她们的丈夫下班后为小孩买 尿布，而丈夫们在买尿布后又随手带回了他们喜欢的啤酒。这不仅增加了 这两种产品的销售，而且减少了顾客的逗留时间。不仅优化了购物体验。 更加快了购物人群的流动，从而间接的提高了人力资源和资产的利用，减 少了运营成本。 3. 全球采购战略，寻求与供应商的最佳的合作方式 （1）寻求最佳的供货地并发挥自身规模优势 由于中国有着其他国家无法比拟的廉价劳动力、完备的制造业和发达的交通环境。沃尔玛把眼光放在了中国。2001年12月，美国沃尔玛在深 圳福田保税区设立的全球采购中心拿到了营业执照，这家世界第一大零售 连锁集团的全球采购中心落户深圳并正式启动。不仅如此，沃尔玛还利用 自身的规模优势控制上游生产商，进而把进货价格压的更低。要成为沃尔 玛供货商，就必须要给沃尔玛最优惠的价格，这是其他的零售商得不到的
成本领先战略案例 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下： 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。（2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。 为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。 （3）建立自有车队，有效地降低运输成本。 运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度，保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。 第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。 沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。 第三，对日常经费进行严格控制。 沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的
案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析 沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面： 1.天天平价——低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本： （1）控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电
脑联网，实现信息共享。供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。 （2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。 （3）降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，
零售资料超市资料商场资料便利店资料专业店资料零售营销企划资料人力资源资料家电连锁资料 奢侈的沃尔玛 编者按】随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动 密集型和低成本取胜的超级跨国企业 随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业。 对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说，近期繁忙的日常工作又加了一项更重要的内容，他频繁地飞到中国各地去“看二级城市”，为沃尔玛的新店进行选址。 根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。 事实上，在现阶段，不仅是沃尔玛，包括家乐福在内的跨国零售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是一场轰轰烈烈的“圈地运动”。 对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。所以对 于中国市场，来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售 中国零售企业网https://www.doczj.com/doc/dd5288612.html, 中国零售业领先门户网站 诚邀各方合作(hezuo@https://www.doczj.com/doc/dd5288612.html,) 中国零售企业网不仅具备业内齐全及最新的零售业资讯和图库，还拥有业内惟一的零售企
零售资料超市资料商场资料便利店资料专业店资料零售营销企划资料人力资源资料家电连锁资料企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。 这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。但却少有人有心思注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？ 的确，短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡。 出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。 电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的10大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面 中国零售企业网https://www.doczj.com/doc/dd5288612.html, 中国零售业领先门户网站 诚邀各方合作(hezuo@https://www.doczj.com/doc/dd5288612.html,) 中国零售企业网不仅具备业内齐全及最新的零售业资讯和图库，还拥有业内惟一的零售企
沃尔玛企业管理现象剖析 “沃尔玛现象”可以从流通革命（零售时代）、沃尔玛分店扩张及其经济影响三个方面来加以剖析。分工（专业化利益）与交换（交易成本）之间的两难冲突主导了经济发展进程，造成流通产业扩张的历史必然性。沃尔玛在流通扩张的产业空间下，在品牌、统一经营模式和现代信息技术等方面打造核心竞争力，对分店进行“复制/粘贴”和“选择性干预”，成功地实现了规模扩大。沃尔玛的进入冲击了当地商业，但推动了零售生产率的提高和整个经济中产业结构的优化调整，改善了消费者福利，总体效应是正面的。 在中国2004年底全面开放零售业的新形势下，研究当前世界经济产业结构演进中的流通产业扩张以及世界头号零售商沃尔玛（Wal-Mart）的快速增长，找出其中的经济逻辑，对于未来的流通理论及中国流通企业发展对策研究具有重要启示。鉴于此，我本着理论联系实际的分析原则，把本文分为四个部分：第一部分讨论分工（交换）经济中流通产业扩张的历史必然性，以及当前的“零售时代”趋势和颇受关注的沃尔玛增长；第二部分讨论现有企业规模理论的局限和沃尔玛分店扩张的核心竞争力基础，主要集中于沃尔玛的品牌打造、企业制度建设和信息技术投入三个方面；第三部分讨论沃尔玛扩张的经济影响；第四部分是结论与启示。 一、流通扩张、零售时代与沃尔玛增长 分工（专业化利益）与交换（交易成本）之间的两难冲突以及相关组织制度的演进构成了整个社会经济发展的主线：交易成本越低，分工就发展得越快，专业化利益也就越大；但分工越发展，交易成本就越高，从而分工受到限制（杨小凯, 1991, 1998; 杨小凯和J. Borland, 1991）。因此，随着分工细化、交易增加和经济增长，交易部门或流通产业必然呈历史扩张趋势，专业化于交易活动的流通企业的产生和发展正在于其解除分工经济“交易成本约束”的作用（李陈华、文启湘, 2004）。这种观点反映了马克思（1867[中文版1975]）“流通制约生产”的深刻洞见，在D. North等人的经验研究中已得到证实。J. Wallis和North（1986）在考察1870-1970年间的美国经济时发现，经济中交易成本总量占GDP 的比重由最初的25％增加到100年后的45％，至今，在美国和世界上其他高收入国家，这一比例已超过50％；B. Dollery和W. Leong（1998）测算了澳大利亚交易部门占国民经济比重的变化，发现这
1．沃尔玛供应链管理的成功之处： 顾客需求管理是沃尔玛供应链管理成功的基础 零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。沃尔玛每周都对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望，及时组织采购，更新商品，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境「201。顾客需求管理使沃尔玛相对于其它供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和真实地反馈消费者信息，进而使它超越“商业零售企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配送的现状。沃尔玛通过对消费者信息的掌握，直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，将消费者的意见迅速反映到生产中，这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。将顾客需求管理作为供应链管理的起点和源动力，使它一直保持了良好的商品结构，并与供应商结成了稳定的战略合作伙伴关系，这是沃尔玛供应链管理成功的基础。 与供应商双赢合作是沃尔玛供应链管理成功的关键 建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国”过程中一项具有战略意义的举措。沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系，而且将这种关系作出进一步深化，使产和销相互渗透融合，并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局。经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供应商与顾客的全球的供应链，他要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本、存货成本等等。同样也要求供应商的供应商降低成本。此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需求的，降低了经营风险。沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的结局。 现代信息技术是沃尔玛供应链管理成功的保证 沃尔玛领先于竞争对手的秘诀在于领先的信息技术和有力的后勤保障。凭借信息技术的鼎立支持，沃尔玛实现了以最低的成本、最优的服务、最快的管理反应拓展全球连锁业务。进入20世纪90年代，随着其业务量的增加，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段:集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大
沃尔玛企业物流战略的设计 有专家点评说如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软，Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛 1公司简介 沃尔玛，一个具有极强竞争力和扩张能力的零售王国。它的创始人山姆·沃尔顿在1945年创业时，手头只有5千美元，而到1998年，沃尔玛在全球的零售总额高达1322亿美元，折合人民币10935亿元，其利润是41亿美元，而我国1998年社会商品零售总额为29152.5亿人民币，沃尔玛一家公司的零售额就相当于我国全国零售总额的37.51%；而我国排名第一的上海第一百货股份有限公司1997年的销售额不过是55.15亿人民币，差距是显而易见的。 2.揭开沃尔玛之谜 (一)为什么沃尔玛的业务能够这么迅速增长。并且成为现在著名的公司之一呢？ 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。 天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。 2．物流成本控制 它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。
沃尔玛的供应商管理 一、沃尔玛对供应商的要求 沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作： 首先，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；第二，愿意公开自己财务状况的供应商；第三，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。 沃尔玛对于商品，有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量，会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。如果供应商的产品在市场上没什么优势，就需要把自己的强项突出出来。另外怎么包装产品，对供应商来说也是一个非常重要的问题。对于沃尔玛这样的超级零售商而言，产品只是其中一个方面。沃尔玛首先看中的是企业，其次才是产品，它对经营上的选择甚于对商品质量的选择。 在中国，要想成为沃尔玛的供应商，必须要满足以下条件：①所提供的商品必须质量优良，符合中国政府的各项标准和要求。②所提供的商品必须是市场最低价。③必须提供全部的企业及商品资料。④首次洽谈或新品必须带样品。⑤有销售记录的增值税发票复印件。⑥能够满足大批量订单的要求。⑦供应商应提供以下的折扣：a.年度佣金：商品销售总额的1.5%；b.仓库佣金：商品销售总额的3%——5%；c.新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；d.新品进场费：新品进场收单免费。 二、沃尔玛对供应商的绩效考核 沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。 零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题,即谁能以最快的速度、最低廉的成本,将优秀的产品送达给顾客。所以,供应商管理能力,将成为零售业下一步发展的核心竞争力。 沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系。 （一）供应商的绩效考核指标 有如下几个指标,比如: 第一个指标——陈列单位销售,也就是说每一直线陈列数,销售一天的钱数。这需要非常精细的测量:每一米的货架,一天的销售量是多少、能够给零售商带来