精功（绍兴）复合材料技术研发有限公司质量管理体系文件
JGFY-QZ01
生产计划大纲
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2015-07-01发布 2015-07-01实施精功（绍兴）复合材料技术研发有限公司发布
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生产计划大纲
1 范围
本文件规定了公司生产计划的制定实施、生产过程控制等工作内容、职责和要求。 2 规范性引用文件
本文件适用于公司所有的项目计划。
3 术语和定义
下列术语和定义适用于本文件。
4-1生产计划：根据销售及公司计划，制定2-5年内的生产目标。
4-1-1生产计划需要关心以下几个问题：
1. 每个阶段每个产品组必须生产的数量
2. 所期望的库存水平
3. 每个阶段所需要的设备，人力和物料资源
4. 所需资源的可用性
4-1-2生产计划的详细程度并不高。
4-1-3生产计划人员必须在公司可用资源范围内修改计划以满足市场的需求。这将涉及决定满足市场需求所需要的资源，将其结果与可用资源进行比较，然后修改计划以平衡需求与可用资源。
4-1-4决定所需资源并将其与可用资源进行比较的过程发生在计划的每一个层次，为了有效的制定计划，必须要在优先权和产能之间达到平衡。
4-2主生产计划（年）：以生产计划为依据，制定当年每个月各相关产品组产量及交付
日期等信息。
主生产计划是以单个产品或产品组的最终交货时间为最后时间节点，以单个产品或产品组的各环节或工序完结时间为控制点，可设立各工序和节点的责任人或责任部门，需各部门共同协作完成。
主生产计划是为单个最终产品的生产所做的计划，它将生产计划进一步细分，显示每一个阶段需要生产的每种产品的数量。主生产计划的资料来源是：生产计划，对每个最终产品的预测，销售订单，库存和现有的生产产能。
主生产计划的详细程度比生产计划高，生产计划以产品组为基础，而主生产计划是针对单个最终产品而制定的。
4-3月生产计划：以主生产计划（年）为依据，制定当年每个月各相关产品组产量及交付日期等信息。
5-1生产作业控制（日常）：
生产作业控制（PAC）分为
5-1-1计划功能：必须对通过每个工作中心的工作流进行计划以满足交货期
5-1-2执行功能：计划一旦制定，生产作业控制部门必须通过建议车间该做什么将计划付诸行动
5-1-3控制功能：一旦制定了计划并下达完工厂订单，必须监视这一过程以了解实际情况，并将结果与计划进行对比以确定是否采取纠正行动
5-2我司现有的制造模式为项目式生产。
5-2-1项目式生产：通常是指生产单个或小批量产品。由于产品设计经常随着项目的进
展而进行或者修改，因此生产，营销，采购和工程之间有着密切的配合
1.检查进行计划，如有计划延误，定义纠正措施并执行
2.与交叉团队召开项目会议，暴露相关问题并提出行动方案及负责人
3.处理零时订单及插单，明确各工位优先级并保证达到交付目标
6-1延迟订单信息：记录不符合计划的生产行为（延迟，插单，更改，取消，提前等）
7-1产品信息跟踪：根据生产状态，确定各关键零件状态并可视化的方式表现出来
8-1均衡性状态：计划状态与实际状态对比
9-1更新计划，并与各工段长达成一致，预测计划风险并定义纠正措施及执行，释放生
产订单
10-1在经理级别召开项目周会，汇报相关生产状态
11-1总结项目战略会议会议纪要
12-1物料需求分析：产品由零部件制造和组装而成，零部件必须在正确的时间有正确
的物料可用，这样才能满足最终交货的需求。缺少任何一个零部件都不能准时进行生产，也不能准时出货。物料需求计划（MRP）是用于避免缺料的系统，它制定一个计划表（优先权计划），说明在每个阶段所需的部件，并且根据提前期计算需要这些部件的时间。
12-2需求分为两种类型：独立需求和相关需求。独立需求与其他产品的需求无关。主生产计划产品都是独立需求产品。
12-3物料需求计划有两个主要目的：确定需求和保持优先权准确。
12-3-1确定需求：物料需求计划必须确定：
1.订购什么
2.订购多少
3.何时订购
4.何时安排交付
12-3-2保持优先权准确：零件的需求和供应每天都在变化，客户下达订单和改变订单，
零件用完，供方交货延迟，废品出现，订单完成，机器出现故障。在这个不断变化的世界中，物料需求计划必须能够重新安排优先权，以保持计划的准确性，必须能够增加，删除，加快，延期及改变订单。
12-4主生产计划驱动物料需求计划，物料需求计划生产作业控制和采购，或者说物料
需求计划是生产作业控制和采购的输入。
12-5生产产品前必须知道需要什么零部件及需要一个物料清单。
12-5-1物料清单有三个重要方面：
1．物料清单列出生产一个产品所需要的所有部件
2．每个部件只有一个零件号
3．零件通过形状，适用性和功能来定义
12-5-2物料清单的主要用途如下：
产品定义：物料清单明确了加工产品所需的零部件
工程变更控制：产品设计工程师有时改变产品设计及所用部件，这些变更必须记录和控制。物料清单提供这样做的方法。
备件：物料清单决定用来维修破损部件所需的备件
计划：物料清单定义了生产最终产品安排的物料
订单录入：当产品由多个选择时，订单录入系统通常配置最终产品的物料清单，物料清单也用于产品定价
生产：物料清单提供生产或组装产品所需的零部件清单
成本核算：产品成本通常细分为直接物料，直接人工和管理费用，物料清单不仅提供确定直接物料成本的方法，而且提供记录直接人工及分摊管理费用的结构
13-1库存与仓库管理：仓库的目的是最大程度的降低成本和最大程度的提高客户服务
质量，为达到这一目的，有效的仓库运作履行以下职责：
1.提供及时的客户服务
2.跟踪物品并能及时准确的找到物品
3.最大程度的降低总的体力消耗，以降低搬运货物进出仓库的成本
4.提供与客户沟通的纽带
13-2仓库活动组要包括：
1．接收物品
2．标识物品
3．分派物品储存
4．保管物品
5．提取物品
6．集合订单物品
7．物品装车派发
8．操作信息系统
13-3为提高效率，降低成本，库存管理必须遵循以下原则：
1.最大限度的是以仓库空间
2.有效利用人力和设备
14-1产能分析：产能是指一定时间内能够完成的工作量，产能是进行工作的速度而不是已完成工作的数量。
运营管理案例 ——某重型汽车公司运营模式与生产计划分析 本案例涉及的内容包括生产方式的选择、生产计划模式的选择，以及有关的生产管理改善方法，但不局限于此。 1）案例背景 某重型汽车有限责任公司是由三方出资组建的国有股份制企业，是80年代后期国家为改变汽车工业“缺重”局面，实施“高起点、高标准、高品质”战略决策而建设的重点项目。随着项目建设的逐步完成，公司现已成为我国三大重车生产基地之一。公司占地面积约24万平方米，建筑面积近6万平方米。拥有职工1200多名，各类专业技术人员500多名，其中高级职称40多名，中级职称170多名。有各类设备1477台（套）。技术力量雄厚，设备先进。为在引进过程中确保制造技术的完整全面吸收和不降等级的移植，实现“拥有名牌、保持名牌、发展名牌”的名牌战略，用高品质的重型车拓展国内外市场，公司累计投资12多亿人民币，建成了具有世界先进水平的汽车总装、车桥加工、分动箱加工、联动大型驾驶室覆盖件和车架成型冲压、艾森曼喷漆等大型生产线。生产20种基本车型229个品种载重车、自卸车、半挂牵引车、全驱动车，具有年产6000辆整车的能力，同时已开发了99种改装专用车底盘。目前已用于石油、化工、邮政、铁路、公路、银行、港口、水电、林业、消防、军事等各行各业，成为我国技术档次最高、最具发展潜力的重型汽车生产基地之一。 由于国家出台的相关政策加上油价问题，国内重车市场发展非常迅速，企业产品和产量进一步扩大，产量由初期1000辆增加至5000辆，品种更是增加到300余种，由于重车的本身的制造个性化的特点，尽管设计能力6000辆，而此时生产已经出现了捉襟见肘的地步，一线人员疲于奔命，穷于应付，质量问题时有发生。 随着产量的增加，生产制造部门的矛盾日益突出，主要体现在如下几个方面： 整车规格型号太多而导致其预测难度较大（目前的预测精度仅为20%），而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式，由于没有建立标准、规范车型配臵数据管理，订单配臵混乱，所以很难准确预测销售总量与型号，结果排产计划调整频繁，计划更改和配臵变化指令有时候竟然多达一个
7.3生产计划大纲的编制案例 例题7.1[MTS环境下生产计划大纲的编制案例]：某公司生产自行车，年预测量为4 200辆，月预测量350辆，当前库存为1 750辆，拖欠定货数为1 050辆，目标库存为350辆，请编制其生产大纲初稿。 解：按照MTS环境下生产大纲的编制方法，得到该公司的生产计划大纲，如表7.3所示。以下按7.2节介绍的方法简要分析该表是如何得到的。 （1）预测分布在计划展望期上（见表中第2行）； （2）计算期初库存（=当前库存水平-拖欠定货数=1 750-1 050）为700； （3）计算库存水平的变化（=目标库存-期初库存=350-700）为-350； 表7.3 某公司的生产计划大纲（MTS环境） （4）计算总生产量（=预测数量+库存改变量=4 200-350）为3 850； （5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则： 把3 850辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，其中1~10均为315辆，11~12月为350辆（参见表中第3行）；
根据生产计划大纲和销售预测值按时间段计算库存改变量，即按公式： 本月库存量=上月库存量+本月产量－本月销售量，并将其值填入表中（见表最后1行）。 事实上，根据例题7.1的求解过程，可以给出较为严密的按库存生产环境下编制生产计划大纲的算法。 若将表7.3视为一个3?13的矩阵A ： 111212122 23132 3n n n a a a a a a a a a ?? ??=?????? A （7-1） 其中，n =13；1(1,2,,12)j a j =表示第1~j 月份的销售预测，l n a 表示全年销售预测； 2(1,2,,12)j a j =表示第1~j 月份的生产计划量，2n a 表示全年销售生产计划量；3(1,2, ,12)j a j =表示第1~j 月份的预计库存量，3n a 表示目标库存量。则按库存生产环境下 生产计划大纲的编制步骤可以描述为以下6步。 第1步，将月预测量和年预测量赋值给变量1(1,2, ,13)j a j =； 第2步，计算期初库存量0S （=当前库存水平-拖欠定货数）； 第3步，计算库存变化数s K （=目标库存-期初库存）； 第4步，计算总产量s G （=预测数量+库存改变量）； 第5步，为了满足均衡生产原则，将总产量s G 按下述公式分配给2(1,2, ,12)j a j =： 221221 (,1,2, ,12) i j k s k a a m i j a G =?-=?? =??∑… （7-2） 式中，m 为常量，其值越接近零，就越符合均衡生产原则。当然，满足（7-2）式的分配策略并不是惟一的。换言之，生产计划大纲也并不是惟一的。 第6步，按以下公式计算每月库存量： 21011 3j 23,11(1)(2,3, ,13) j j j a S a j a a a a j -+-=?=? +-=? （7-3） 例题7.2 [MTO 环境下生产计划大纲的编制案例]：某公司生产的医疗机械，其年预测量为4 200台，月预测量350台，期初未完成的拖欠预计为1 470台，其数量为1月315台，2月315台，3月245台，4月210台，5月175台，6月105台，7月105台，期末拖欠量为1 050台，请编制其生产大纲初稿。 解：按照MTO 环境下生产大纲的编制方法，得到该公司的生产计划大纲，如表7.4所
《生产计划与控制》课程教学大纲 课程名称：生产计划与控制课程代码：INDE2019 英文名称：Production Planning and Control 课程性质：专业必修课程学分/学时：3学分/54学时 开课学期：第五学期 适用专业：工业工程 先修课程：工业工程概论、机械设计基础、工程经济学 后续课程：物流工程、精益生产 开课单位：机电工程学院课程负责人：杨宏兵 大纲执笔人：杨宏兵大纲审核人：王传洋 一、课程性质和教学目标 课程性质：《生产计划与控制》是面向工业工程专业学生而开设的一门重要的专业基础课程，该课程的应用性较强。通过学习本课程，使学生受到企业生产计划和控制的基本思想、方法，以及各种先进的计划与控制系统知识的全面教育，掌握在生产系统中科学合理的分析方法，综合生产与经济效益的要求，合理配置和利用生产要素，周密安排产品品种产量构成和交货计划，实现最佳的生产经营目标，为今后工作打好基础。 教学目标：《生产计划与控制》全面并且系统地介绍了生产计划与控制的基本概念、基本方法、基本原理和编制技术。本课程的目的在于帮助学生认识生产计划与控制的概念与重要性，了解生产计划与控制基本架构和实际应用、生产计划与控制的各项做法，并增进生产计划与控制的执行或运用以及培养学生运用生产计划与控制基本原理解决实际生产问题的能力。 本课程的具体教学目标： 1.理解生产计划与控制的内涵，掌握常见的几种定量预测和定性预测方 法原理及步骤，掌握库存分析与控制的常用模型：定量订货模型、非确定性定量订货模型、数量折扣模型、定期折扣模型等。熟悉掌握综合生产计划、主生产计划、物料需求计划、能力计划以及车间作业计划与控制的内涵和过程。掌握项目进度计划与控制的原理及方法。 2.针对企业实际的生产数据的特点，能够选择简单移动平均法、加权移 动平均法、指数平滑法、线性回归分析以及时间序列分解法中的最合适方法进行产品预测。能够针对企业生产实际情况，正确选择某种库
生产计划在施工中的应用案例分析 1、案例背景 近年来，随着建筑业的不断发展，科学的施工管理越来越体现出优势，以往的粗矿式管理方式在施工生产中越来越不适用，需要更精细更准确的高效管理，才能有效把控施工成本，为企业创造效益。其中生产计划管理，在工程管理中起主导作用，由于以往的计划不准确，造成工期的延误，工程的窝工，使施工成本大大增加，成为企业亏损的最大管理因素。为此，为了更好的适应市场环境，项目决定从根本上改变现有的管理模式，在计划管理上学习和引进万科的成熟经验，采用日式计划管理模式。 自2013年承接的回龙观019地块工程开始，项目班子开始策划、学习日式管理，以应对现实要求。工程伊始，针对以往进度管理的缺陷，借鉴万科企业的成功管理模式和经验，同时结合项目部的实际情况，在地下施工阶段开始采用日式计划管理。 2、案例分析 1）在大多数施工单位中，生产计划只是为了编制而编制，计划不准确、无可操作行，起不到管控施工进度作用，对计划的认识不够，经常出现干到哪计划才到哪，对进度的滞后没有任何追踪和挽救措施，没有有效的数据分析，没有成形的计划管理手段，成为施工成本增加的致命杀手，主要增加成本有： 管理组织无序，施工顺序混乱，造成窝工或盲目抢工，租赁材料成本增加、管理费增加、月度产值降低、劳务人工成本增加、用水用电等措施费用增加等等。 2）往往项目施工过程中只使用横道图施工进度计划，无法体现工序交叉，无法把控工序交叉节点，成为计划管理较大隐患。
3）施工过程中各工种交叉配合无法体现，机电安装、装饰装修各自施工，出现前面施工后面拆改时有发生，工种之间没有有序的组合，没有体现计划的合理性。 3、方法的选择 项目部通过不断的学习与分析，并充分吸收万科日式管理的理念，提前 把日式计划运用于本工程。由于本工程2#楼地上结构及装修采用日式计划管理，项目部自2013年开始与万科学习日式计划的编制与使用，本工程地下结构施工阶段，项目部已经掌握日式计划的雏形，为了地上日式计划的顺利实施，项目部在地下结构施工时开始尝试，通过三个月的试用，收效良好，从前期的计划详细编制，到后期计划过程监控、修正，本工程地下结构按计划提前一天完成，达到了目标要求。 经总结，日式计划的使用，对项目的目标管理与成本管理起到关键性作用。 4、日式计划解析 1）日式整体工期表 初装 结构 资金曲线 工序 物资采购 日式计划，即将施工现场所有计划利用简单网络图方式汇总到一张施工总计划中，本计划包括：结构工程施工进度计划、初装修施工进度计划、精装修施工进度计划、材料物资采购计划、设备安拆计划、资金曲线、单层施工工序等。
综合生产计划分析 Force-Master 公司是一间中型的制造商，主要产品是汽油引擎驱动的家园工具，公司初期只生产割草机，八年前开始制造除学机，之后还推出几种次要的产品。由于各种产品的相似度高，因此都在同一厂房内生产。Force－Maxter的员工都具有多种技能，而且常常轮调工作，公司根据经验与实际量测定制造一部割草机需要1.8人工小时，除雪机则需要2.5人工小时，两种产品的市场需求几乎是相反的。 本年度已进入最后阶段，Force-Master公司准备拟定下一年度的综合生产计划，此计划以两个月为一期，一月与二月为第一期，其余类推。公司目前有350名员工，每个员工每期约工作300小时，平均薪资约为$6000，加班的薪资为每小时$28,但公司规定每个员工每期加班时数不得超过60小时。员工每期的自动离职率约为2%，各级法律与劳资合约规定，员工被解雇时应领取相当于两个月薪资的遣散费（$6000）,而雇佣新员工时需付出广告、面试、训练等成本，每人约是$2000。另外，新进员工在第一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 Force-Master 公司预估在本年度结束时，库存将有4500部除雪机与500部割草机，割草机每期的库存成本大约是$8,除雪机每期的库存成本大约是$10。下一年度割草机的制造成本估计为$95,除雪机的制造成本为$110, 割草机的预定出货价格为$210，除雪机则为$250，业务部门据此价格与过去的销售量估计下一年度各期的需求量如下： 每台割草机与除雪机所需的零部件(单位：个)分解如下： 现公司零部件库存情况(单位：个)如下： 另外，零部件订货周期为一个月（即从订到到货需1个月） Force-Master 公司向来采取保守的人事策略，需求增加时先加班，再考虑增聘员工，而且尽量不解雇员工。生管主任根据这个策略规划出下年度的综合生产计划：
综合生产计划案例分析 首先，从库存上来看，除雪机在最后4期均有大量库存，所以这个生产计划不是最佳的。为了更有说服力，我们对这个案例建模分析。 1.符号说明 TC PG PS IG i IS M i N i F i DG DS A 总成本，$ ――第i期除草机生产数量，台――第i期除雪机生产数量，台第i期末除草机库存，台――第i期 末除雪机库存，台――第i期初熟练工人数，人――第i期初招聘工人数，人――第i期初解雇工人数，人――预测第i期除草机需求量，台――预测第i期除雪机需求量，台――第i期加班工时数，小时 2.已知条件 由案例可知: 需求量 人员成本
每个员工每期工作300小时，每个员工每期加班时数不得超过60小时，新进员工在第 一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 3.建立模型 min TC = ^95PGj+ 1 lOPSi + 8IGi + lOISj + 6mo（Mj +Ni + Fi） + 2Q00Ni+28A; J.SPGi + Z5PSj < 300（Mj + O.SNj 亠曲）+ 角-0.5N|72 Mj= [0,98（Mj-i - F）1 IG）- IG,. i. +PGi - DGi $.l T i ISt = IS；?i + PS；- DSi Ai = aj（Mj 十Nj） ai <60 M i3N b F t i e X it [],6] 模型求解时，需从题意代入边界条件：M O=35O人，IG o=5OO台，IS o=45OO台。 4.求解及结果 借助 建模计算，可得最佳生产计划: 计划的成本如下： 薪资：（1988 + 7）X $6000 = $11,970,000 力口班费：48,900 X $28=$1,369,200 雇佣成本：7 X $2000=$14,000 制造成本：219,500 X $95=$20,852,500 库存成本：47,000 X $8=$ 336,000 100,500 X $110=$ 11,055,000 2,4760 X $10=$ 247,600 总计：$ 45,844,300 显然，此方法比原方案要合理，节省了$990,092 !为了有所对比，我将改进前后的变化 作了柱状图。
809生产计划制定流 程
生产计划制定流程 2011-5-12 上海课时:2天 2011-5-19 天津课时:2天 举办时间：2011年05月12 - 13日上海 课程费用：2600元/人 参会对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 咨询电话：闫老师 会务组织：百乔罗管理咨询公司 温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景 在现代市场营销的大环境下,生产计划管理的挑战有哪些?如何设定生产计划的绩效管理目标？加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单？什么是甘特图计划?如何设定ERP的运作指令?生产计划人员需不需要掌握需求预测的方法?库存为什么控制不好?如何管理好车间计划?信息化对生产计划管理有哪些帮助? 课程目标Scope and Aim 生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；降低或消除物流过程中的非增值活动。 “60/40”时间原则（学员40%，讲师60%）、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经
综合生产计划案例分析 Force-Master 公司是一间中型的制造商，主要产品是汽油引擎驱动的家园工具，公司初期只生产割草机，八年前开始制造除学机，之后还推出几种次要的产品。由于各种产品的相似度高，因此都在同一厂房内生产。Force －Maxter 的员工都具有多种技能，而且常常轮调工作，公司根据经验与实际量测定制造一部割草机需要1.8人工小时，除雪机则需要2.5人工小时，两种产品的市场需求几乎是相反的。 本年度已进入最后阶段，Force-Master 公司准备拟定下一年度的综合生产计划，此计划以两个月为一期，一月与二月为第一期，其余类推。公司目前有350名员工，每个员工每期约工作300小时，平均薪资约为$6000，加班的薪资为每小时$28,但公司规定每个员工每期加班时数不得超过60小时。员工每期的自动离职率约为2%，各级法律与劳资合约规定，员工被解雇时应领取相当于两个月薪资的遣散费（$6000）,而雇佣新员工时需付出广告、面试、训练等成本，每人约是$2000。另外，新进员工在第一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 Force-Master 公司预估在本年度结束时，库存将有4500部除雪机与500部割草机，割草机每期的库存成本大约是$8,除雪机每期的库存成本大约是$10。下一年度割草机的制造成本估计为$95,除雪机的制造成本为$110, 割草机的预定出货价格为$210，除雪机则为$250，业务部门据此价格与过去的销售量估计下一年度各期的需求量如下： Force-Master 公司向来采取保守的人事策略，需求增加时先加班，再考虑增聘员工，而且尽量不解雇员工。生管主任根据这个策略规划出下年度的综合生产计划： 计划的成本如下： 薪 资：（2061＋27）×$6000＝$12,528,000 加 班 费：42,712×$28=$1,195,936
一、机械加工行业现状 机械制造业在生产管理上的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。机械制造业的基本加工过程是把原材料分割，大部分属于多种原材料平行加工，逐一经过车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺，成为零件，然后组装制成为产品的装配式复杂多步骤生产。生产管理特点如下： ?生产方式：专用设备生产以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅;通用设备生产以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。?生产批量：根据机械产品结构和生产批量的不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产3种类型。传统上装配车间多属于中小批量生产类型，零部件生产车间则多属于多品种中小批量生产类型或大批量生产类型。 ?产品配置复杂，BOM层次多，边设计边生产，且首件生产周期长，工过程艺变更对生产计划影响较大。制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，一种零部件或产品可以有多种工艺并存，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。 ?订单多数按项目型接单制造方式，整个生产运营过程，按项目号、产品型号、零部件进行单件跟踪和成套控制。 ?生产计划：产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间;生产计划的制订与车间任务工作繁重，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难。 ?产品零部件加工采用自制和委外加工结合模式，中间部分工序由于工艺特性需要委外加
案例 5 桂冠食品公司生产计划 你是一家生产休闲食品的制造工厂生产经理。你的重要职责之一是为工厂制定总生产计划。这个计划是每年预算的重要依据。该计划提供了来年的相关信息，如生产率、生产所需劳动力及计划成品的库存水平等。 你在工厂的包装线上生产小盒的混合布丁。一条包装线有很多机器，它们排成链条一样。在包装线的一开始，布丁进行混合；然后装进小包。这些小包被装入小的布丁包装盒，每当这些布丁包装盒达到48个就把它们集中一下并堆放。最后160堆被放到一个货盘上。这些货盘放置在运输区域，然后被运送到四个分销中心。这些年来，包装线的技术日新月异以致于在同一些相关的小炉子里可以生产出不同口味布丁，而不需要花费不同口味之间的切换时间。工厂有15条这样的包装线，但目前只用上了10条，每条需要6个工人。 该产品的需求按月波动。另外，还有一个季节的成分，每年的春节、圣诞节、五一节之前都是销售淡季。综合下来，每年第一个季度季末公司都搞一个促销活动，给予大定单客户特别优惠。这样生意一般会很好，公司一般也会得到销售上的增长。 工厂把产品送到全国四个大的分销仓库。卡车每天运货。运货的数量是根据仓库的目标存货水平而定的。这些目标是根据每个仓库的预期供应周数而定。目前的目标是供应2周。 过去，公司的政策是生产量满足预期销售量，因为对成品的储存能力有限。生产能力是完全能支持这个政策的。市场部门已经作出了明年的销售预测。这个预测是按每季销售配额制定的，这是一个激励销售人员的方法。销售主要面向美国的零售店。根据销售人员拿到的定单，布丁从分销仓库运往各零售店。 你的直接任务就是制定来年的总生产计划。所需考虑的技术和经济因素列示如下。 技术、经济信息： 1 目前有10条包装线非加班工作。每天需要6个工人。出于计划目的，每次正常启动包装线运行7.５个小时。当然，支付工人８小时的工资。可以考虑每天加班两小时，但这必须规划成每次加班至少持续一周，而且所有包装线都得加班。工人正常工资是4０元／小时，加班为6０元／小时。每条包装线的标准生产率为４５０套／小时。 2 市场部门对需求的预测如下：Q1-2 000；Q2-2 200；Q3-2 500；Q4-2 650；及Q1（下一年）-2 200。这些数字都是以1 000套为单位的。每个数字代表13周的预测。 3 管理部门已经通知生产部门维持足够仓库2周供应的生产量。这2周供应量应该建立在对未来销售的预测上。如下是每季期末存货的目标水平：Q1-338；Q2-385；Q3-408；Q4-338。 4 根据会计估计，存货存储成本约为每套每年3元。这意味着如果一套布丁存放一整年，存货成本就是3元。如果存放一星期，成本就是3元/52，即0.05769元。成本是与存放时间成比例的。在Q1的时候有200 000套存货（这是预测宣布的以1 000套为单位的200套）。 5 如果脱销发生，那么就要延期交货并推迟运输。延期交货的成本是2.40元/每套，因为信誉丧失以及紧急运输。 6 人力资源小组估计雇佣并培训一个新的生产工人需要花费5 000元，解雇一个工人需要花费3 000元。 问题： 1．假设销售预测正确，请制定来年的总生产计划。 2．仔细检查你的解答并准备答辩。打印出解答并带到班上。如果有手提电脑，请把你完成的电子表格拷贝带到班上。老师将用你的解法做个模拟。
公司2020年度计划大纲 下文为大家整理带来的公司2020年度计划大纲，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。 公司2020年度计划大纲各位同仁：大家好！盘点2020年，我们愉悦而绩优；展望2020年，我们任重而道远。公司的发展离不开我们大家的共同努力和辛勤付出，我们个人的前途也离不开公司的发展和壮大，回首过去的一年，我们都做的非常的好，非常的棒，收获颇多，但也有一些不足之处。因此在迎接2020年到来之际，你我需用新的思路，新的观念，新的姿态，新的精神面貌去对待我们新的生活和工作;你我更需不断的提高自身的学习力，执行力以及领导力，来适应公司的发展需要；用你我的智慧和汗水推动企业革新，从而获取更大的企业效益和个人利益。为了规范大家的行为准则和提升大家的工作能力，确保公司正常化有序的运行我把2020年的年度工作作以下规划。一、健全和完善公司制度，营造企业文化，组建优秀团队1、改人制为法制，制定相关的劳动纪律规章制度，约束大家的行为规范。通过考核处罚来完善公司制度体系。在工作中一切按规距办事，按流程办事。凡事有制度可依，有章可循。2、提升企业的向心力，组织相关的文艺体育活动（具体方案时间另订）。全面严格贯彻月度优秀员工评定，月度优秀管理评定，做到公平、公正的原则，加大评选标准和力度，确实评选出对公司、对集体有贡献的人员，让其充分的调动他们的积极性，起到模范带头作用。3、提升全员的激情和
士气，增强大家的集体荣誉感。淘汰出局没有职业道德、有损公司利益、违背企业发展、不能和公司同心同德，同进同退的部分管理人员。任人唯贤，德是第一位。4、严格实施绩效考核，提高管理的执行力。对工作不负责、态度不端正、积极性不高、执行力不强、团队意识薄弱的坚决予以处罚。做事拖拉、没有时间观念、无组织无纪律、不虚心不学习、找借口找理由的坚决予以不用或者不重用。领导力和管理能力。建立和健全会议制度，学习制度，优化团队力量，各取其长各补其短。提升大家的改善能力和创新能力。二、全面推行6S管理，改善现场作业环境1、成立6S领导小组，对6S的执行情况以及改善情况予以监督。2、加强6S的宣贯力度，全面开展，全员参与。首先制定6S制度和标准，组织班组部门学习，从小事情入手，从细节着手。做到任何一个环节，任何一个人都不放过，一律按规定和标准做事，彻底改善现场环境。3、制定6S点检表，加强6S的评定力度，每个礼拜组织相关管理人员不少于一次的全面检查，对不合格项予以指出，责任部门及责任人必须在规定的时间内改善完毕，否则对负责人予以处罚。4、不积极配合6S改善和不主动执行6S标准的班组（部门）负责人予以降职或降薪处理。连续3次6S检查不达标的班组（部门）责任人将受到相应的处罚。三、查核工序产能，实行量化管理1、所有的工序按照《工序产能测试一览表》科学合理的测出平均效率，不管什么型号、什么岗位一个小时正常能生产多少产品一目了然。做任何一种产品，要完成多少数量，就能合理的安排多少人，需要多少工时清清楚楚。杜绝了安排不当造成的工时浪费。2、根据产能一览表、机台数量、操作工数量制定当班的
第六章生产计划大纲（PP）的编制 6．1 生产计划大纲的概念 6．1．1 1 定义：是对企业经营的细化，用于描述企业在可用资源的条件下，在一定时期（1－3年）中如下计划: (1)每一产品类的月生产量 (2)所有产品类的月汇总量 (3)每一产品类的年汇总量 (4)所以产品的年汇总量 是企业的整体计划，不是一个部门的计划，因此其目标与部门目标也有所不同。而且，这些目标的综合实现与部门目标有时是相矛盾的。因此，在制定过程中必须处理好这些关系。 2 目标： 成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客需求） 最小库存费用 生产率稳定（变动最小） 人员水平变动最小 设施，设备的有效利用 也存在矛盾：如最大提供顾客服务要求，做到快速和按时交货，可以通过增加库存实现，这就与目标中的最小库存费用矛盾。因此，制定时，需要权衡目标因素，进行适当权衡 3 表示形式及其作用 针对企业所有产品以报表汇总方式表示 作用：1）协调产量与可用资源的差距 2）最终大纲作为下一层计划——主生产计划的编制依据 6．1．2 策略 1 策略 1）均衡策略：不论需求如何变化，各计划时期的生产任务量是均衡的，即在相等的某一时间内，基本上相等和具有稳定的趋势。 时间 有利于保证设备和人力资源的均衡负荷，提高设备利用率
2）跟踪策略：各计划时期的生产任务量随需求而变，即在一时间内，生产任务量基本等于这一时期的需求量，即：月生产任务 ＝ 该月的预计需求量 3）管理 需 求策 略：从生产运 作 的 角度来看，均衡生产有许多好处，然而，市场需求在不同时间段内需求量是变化的。为此，我们可以采取有关措施来影响需求，使需求在不同时段尽量平衡。如在淡季处于需求低谷时，可采用降价手段拉动市场需求；在需求高峰，通过调整价格来平衡市场需求。 2 影响因素 1） 生产能力：<计 划：生产任务不落实，采取措施提供生产能力 或修改计划任务 >：又充分保证完成生产任务的能力，但提出生产能力未能充分利用的问题 2） 物料供应：在生 产能力有保证 的前提下，供应 是制约生产计划能否实现的一个主要因素。经济高速增长时期，物料供应面临许多问题。要根据市场情况，预测物料供应保证的可能程度，采取积极措施，力求使生产任务与物料供应达到平衡。 3） 劳动力：在生产任务和技术条件发生变化时，劳动力的工种结构，适当调配人员，压缩 工时定额以及提前做好技术培训等措施，以满足生产任务和技术条件变化的要求。 6．2 编制步骤 1） 前期准备：a ）需求预测：预测企业在年度，季度和月度等期间对产品的市场需求量 b ）生产能力的核定： 2） 搜集需求资料：经营计划，市场部门，工程部门提出的是需求方面数据。表现形式可以 是销售额，产品数量，所需劳力，机器和材料。生产和财务提供能力方面数据：关于劳力，设备，库存品及资金的可用性 3） 编制初稿 时间 产 量 时间
海天机械ERP信息化应用成功案例分析 09机制班 林森跃 098321148 机械设计制造及其自动化
海天机械ERP信息化应用成功案例海天机械有限公司是一家专业生产注塑机的高新技术企业，是目前中国最大的塑料机械生产基地，海天牌注塑机以其优质、高效、节能、档次高、经济效益好而闻名于全国塑料机械行业。主要产品包括锁模力58吨到3500吨（注射量从50克到4万克）近百种规格塑料注射成型机，年产量近万吨，产量和销售额居同行业首位。 近几年，海天机械有限公司引进了日本、德国、美国、英国等先进国家一流的全电脑、全自动控制的综合加工中心，以高精度、高质量生产制造海天牌系列塑料注射成型机。但伴随着市场经济不断发展和企业间日趋激烈的多元化竞争，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须降低传统的各种成本，而企业的采购、库存、生产配比等环节是成本的重中之重，依靠传统的方式对这些环节进行管理，已经无法使企业的采购、库存、生产配比等环节的信息数据及时沟通、适时共享，造成大量的盲目采购、库存积压、生产配比失衡等现象，不仅降低了效率，更重要的是增加了企业不必要的成本。 伴随着企业管理及信息化应用程度的纵深发展，企业迫切需要提供信息化全面解决方案，以提升自己的市场竞争力。从单类信息化（如财务系统）向综合信息化（如ERP）拓展。 实施K/3系统
1999年6月，海天机械有限公司与金蝶正式签订合同，由金蝶公司提供“提升企业管理水平的解决方案”，包括ERP软件——K/3系统，并融入海天HT-CIMS国家863应用示范工程。经过海天机械和金蝶公司近两年的合作与共同努力，海天机械成功实施并切换使用了产品结构、库存管理、计划管理、采购管理、生产管理、质量管理、人力资源管理、权限管理、应付款管理、存货核算等模块，实现了物流“进、销、存”的完整统一，以及采购与应付、库存与核算的物流与价值流的一体化。 产品结构 物料主文件和产品结构(BOM)是整个ERP项目，尤其是MRP 的关键基础数据，BOM的准确程度直接关系到MRP的计算结果准确与否。系统的BOM以树型表示，并提供了大量的维护和查询、检查工具，如BOM正查、反查、单层查询、多层查询、BOM合法性检查等等，通过这些工具，操作人员可以方便地输入和维护产品的结构数据，为企业的计划和生产提供准确、可靠的基础数据。 计划管理 海天是面向订单装配的加工企业，其计划可以分为生产规划、主生产计划、MRP计划、能力计划、装配计划。其中，生产规划由决策者根据市场预测和企业生产能力确定企业的产量;主生产计划由生产规划和销售订单确定企业的各产品产量计划。
2020年度公司计划范文大纲 各位同仁大家好！盘点XX年，我们愉悦而绩优；展望XX年，我们任重而道远。公司的发展离不开我们大家的共同努力和辛勤付出，我们个人的前途也离不开公司的发展和壮大，回首过去的一年，我们都做的非常的好，非常的棒，收获颇多，但也有一些不足之处。因此在迎接XX年到来之际，你我需用新的思路，新的观念，新的姿态，新的精神面貌去对待我们新的生活和工作;你我更需不断的提高自身的学习力，执行力以及领导力，来适应公司的发展需要；用你我的智慧和汗水推动企业革新，从而获取更大的企业效益和个人利益。为了规范大家的行为准则和提升大家的工作能力，确保公司正常化有序的运行我把XX 年的年度工作作以下规划。 一、健全和完善公司制度，营造企业文化，组建优秀团队 1、改人制为法制，制定相关的劳动纪律规章制度，约束大家的行为规范。通过考核处罚来完善公司制度体系。在工作中一切按规距办事，按流程办事。凡事有制度可依，有章可循。 2、提升企业的向心力，组织相关的文艺体育活动（具体方案时间另订）。全面严格贯彻月度优秀员工评定，月度优秀管理评定，做到公平、公正的原则，加大评选标准和力度，确实评选出对公司、对集体有贡献的人员，让其充分的调动他们的积极性，起到模范带头作用。
3、提升全员的激情和士气，增强大家的集体荣誉感。淘汰出局没有职业道德、有损公司利益、违背企业发展、不能和公司同心同德，同进同退的部分管理人员。任人唯贤，德是第一位。 4、严格实施绩效考核，提高管理的执行力。对工作不负责、态度不端正、积极性不高、执行力不强、团队意识薄弱的坚决予以处罚。做事拖拉、没有时间观念、无组织无纪律、不虚心不学习、找借口找理由的坚决予以不用或者不重用。 5、全面优化管理团队，做到优胜劣汰。有管理经验的，有能力的，有号召力的，道德行为优良的，乐意付出的，能给公司带来改善和进步的，能给集体增强士气和动力的给予提拔和加薪。 6、加强全员的学习和培训，提升大家的领导力和管理能力。建立和健全会议制度，学习培训制度，优化团队力量，各取其长各补其短。提升大家的改善能力和创新能力。 二、全面推行6s管理，改善现场作业环境 1、成立6s领导小组，对6s的执行情况以及改善情况予以监督。 2、加强6s的宣贯力度，全面开展，全员参与。首先制定6s制度和标准，组织班组部门学习，从小事情入手，从细节着手。做到任何一个环节，任何一个人都不放过，一律按规定和标准做事，彻底改善现场环境。
生产与运作管理案例 一、目的 1、提高学生学习兴趣； 2、掌握多门相关学科知识的综合应用； 3、通过优化策略讨论，体会当代市场对传统制造系统的挑战；掌握针对问题应用所学运 作管理以及相关管理学科理论与方法进行分析，提出解决方案的能力。提高学生解决企业运作系统实际问题的能力。 二、类型 自编案例——由科研项目归纳改编。 特点——资料完善、了解深入，具体。 三、涉及容 1、生产系统组织结构重构 2、流程型企业MRP软件用户化改造 3、企业与车间物流优化 4、提高定制生产系统对市场变化的适应能力 ——缩短从签订合同、设计、制造到交货的整个周期； ——应用方法：并行工程、成组技术、物料配送等。 某煤机制造系统优化策略 一、公司背景简介 该（以下简称公司）于2000年5月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮板输送机、机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。 公司占地面积85万平方米，在册职工人数6000人，其中工程技术人员700人，管理人员600人，生产方式为订货型，生产类型为单件小批量生产，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。合同任务的90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划
模式与控制机制提出了很高的要求。 公司改制后的组织结构仍为直线职能制，结构层次基本合理，能适应计算机化信息管理的扁平化要求，总经理层职能分工合理。职能部门划分与职能、职责分工基本合理。 公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。自1999年企业归属地方后，面临的外部环境发生了实质性变化，完全市场经济机制的客户关系、对公司产生了很大的冲击，经济效益出现明显滑坡。在这种情况下，公司及时进行了改制，使组织结构趋于扁平化，精简化，将计划处更名为规划发展部，强化了规划计划功能；将销售部改为市场营销部，强化了市场预测、客户管理功能；将人事部改为人力资源部，强化了人才引进，职工技术与管理培训，以及人事档案管理功能。同时，领导主抓，在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力，取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是，设计工作量大，效率低，周期长，生产系统与生产组织落后，生产进度与成本控制不得力，导致制造周期长，产品不能按期交货；产品制造成本底数不清，对竞争对手策略不清，合同定价盲目，严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。 在公司的十五计划中，确立了“以技术创新为动力，大力调整产品结构；以管理进步为依托，构建符合科学管理要求的企业管理模式，建立现代企业制度；增强企业综合实力，保持企业可持续发展。”的方针，制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向”的发展战略；横向开发煤专产品，培育新的非
精功（绍兴）复合材料技术研发有限公司质量管理体系文件 JGFY-QZ01 生产计划大纲 共页 2015-07-01发布 2015-07-01实施精功（绍兴）复合材料技术研发有限公司发布
编制单位：生产计划部编制： 审核： 标审： 批准：
文件更改清单
发文清单
生产计划大纲 1 范围 本文件规定了公司生产计划的制定实施、生产过程控制等工作内容、职责和要求。 2 规范性引用文件 本文件适用于公司所有的项目计划。 3 术语和定义 下列术语和定义适用于本文件。 4-1生产计划：根据销售及公司计划，制定2-5年内的生产目标。 4-1-1生产计划需要关心以下几个问题： 1. 每个阶段每个产品组必须生产的数量 2. 所期望的库存水平 3. 每个阶段所需要的设备，人力和物料资源 4. 所需资源的可用性 4-1-2生产计划的详细程度并不高。
4-1-3生产计划人员必须在公司可用资源范围内修改计划以满足市场的需求。这将涉及决定满足市场需求所需要的资源，将其结果与可用资源进行比较，然后修改计划以平衡需求与可用资源。 4-1-4决定所需资源并将其与可用资源进行比较的过程发生在计划的每一个层次，为了有效的制定计划，必须要在优先权和产能之间达到平衡。 4-2主生产计划（年）：以生产计划为依据，制定当年每个月各相关产品组产量及交付 日期等信息。 主生产计划是以单个产品或产品组的最终交货时间为最后时间节点，以单个产品或产品组的各环节或工序完结时间为控制点，可设立各工序和节点的责任人或责任部门，需各部门共同协作完成。 主生产计划是为单个最终产品的生产所做的计划，它将生产计划进一步细分，显示每一个阶段需要生产的每种产品的数量。主生产计划的资料来源是：生产计划，对每个最终产品的预测，销售订单，库存和现有的生产产能。 主生产计划的详细程度比生产计划高，生产计划以产品组为基础，而主生产计划是针对单个最终产品而制定的。 4-3月生产计划：以主生产计划（年）为依据，制定当年每个月各相关产品组产量及交付日期等信息。 5-1生产作业控制（日常）： 生产作业控制（PAC）分为 5-1-1计划功能：必须对通过每个工作中心的工作流进行计划以满足交货期 5-1-2执行功能：计划一旦制定，生产作业控制部门必须通过建议车间该做什么将计划付诸行动 5-1-3控制功能：一旦制定了计划并下达完工厂订单，必须监视这一过程以了解实际情况，并将结果与计划进行对比以确定是否采取纠正行动 5-2我司现有的制造模式为项目式生产。 5-2-1项目式生产：通常是指生产单个或小批量产品。由于产品设计经常随着项目的进 展而进行或者修改，因此生产，营销，采购和工程之间有着密切的配合 1.检查进行计划，如有计划延误，定义纠正措施并执行 2.与交叉团队召开项目会议，暴露相关问题并提出行动方案及负责人 3.处理零时订单及插单，明确各工位优先级并保证达到交付目标 6-1延迟订单信息：记录不符合计划的生产行为（延迟，插单，更改，取消，提前等） 7-1产品信息跟踪：根据生产状态，确定各关键零件状态并可视化的方式表现出来
根据目前制造企业客户需求多变、技术更新快，销售预测不准导致生产计划频繁变动，物料计划不准，产能把握不准、不是物料积压，就是缺货，影响交货；插单过多，导致过多的生产切换，部分来料不配套，待料导致在制品积压，ERP系统信息不准、仓库帐物不符、物流作业效率不高，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、大量pmc咨询项目视频案例分析和互动游戏，使学员获得以下收获：了解国内外制造业生产计划与物料的最新方法和成功经验，掌握生产计划、物料计划与在制品库存控制的方法，掌握看板及其它电子信息手段在工序间的拉动、物料配送中的应用，推进一体化物料配送，从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题，分享讲师赴日丰田、日产汽车JIT生产考察成果。 ● 培训内容 第一部分 如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键 一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。 二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。 案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训 三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：诺基亚通讯设备通过pmc管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例 四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析/某汽车零部件企业销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程 第二部分 销售计划、生产计划与出货计划的协调 一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题 二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识 ⒈批量客户化生产的内涵 ⒉销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案 ⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始 ⒋pmc如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本 ☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析 三、如何搞好产销协调与订单处理 1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措 2、有效的产销链接方式 3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期 案例分析：某制造企业确保pmc的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。 四、紧急订单的处理 1、如何确定紧急订单接受范围/ 2、不可处理紧急订单应对技巧/ 3、可处理紧急订单应对技巧 视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例 五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧 第三部分 生产计划与作业计划 一、生产计划的基础数据分析及测定 1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定 视频案例分析：某企业的断料、打孔、加工、表面处理、装配等生产工序安排和工位布置不合理，导致重复搬运、计数的问题现场诊断视频分析 2、制程、余力计划标准涉及的作业 视频案例分析：某企业工序间产能与负荷不匹配，导致部分工序在制品严重积压的视频分析 3、产能和负荷基准确定 案例分析：某企业制度工时/调整工时/工夹具故障/质量故障/待料/设备故障/时间开动时间/设备利用率/剩余时间/工时利用率的测定 4、材料零件的计划标准设及的BOM、生产批量、产出率 案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析