任正非：转型期领导力的特质
任正非深知，挑战和压力才是生命的原动力；而成功与那些随之而来的虚
头巴脑的名誉，只是通向死亡的路标。诚可谓“势无常也，仁者勿持。势伏凶也，
智者勿矜。”
他洞悉生命的律动：一旦华为失去了谨慎、敬畏、用敬、精进、素直、广
大、包容的品质，就会一夜之间倾倒。
文/王育琨
从灰度的整体观看下来
华为2014年已然登上了全球电信设备商的巅峰。华为一家的盈利，比二三四名加在一起还要多。当誉满全球之时，任正非在华为2015年市场工作会议上发表讲话《大道至简》坦诚：华为还担不起世界领袖的担子。
华为登顶也意味着转型，无常而且有凶险，需要舵手。企业运势犹如走钢丝的平衡，那不是按照既定的模式或套路完成的，而是在混沌、颤抖中把握节律和平衡的实际体验，是很多尝试和失败的精华。你或许会感觉到某些东西在那里，但它是难以捉摸的，更无法指出它，无法描述出它。任正非把这种状况叫做“灰度”：
“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度”。
任正非的灰度理论，哲学家尼采很认同。尼采这样描绘混沌：“假如一位科学家相信无限宇宙中所有的星星都在自己心中的数学轨道上有规律的运行，那么我们就有理由怀疑他并不是一位真正的科学家。洞察无限宇宙就像洞察自己的心世界一样，这样的人一定会知道，即使在一个银河系中，也肯定存在着迷宫般的混沌状态。”
混沌是一种世界观，混沌是一种信念，混沌是一条生命法则：
生命法则7：坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
灰度，是需要时间和失败教训才能感悟到的。那是无数次的心惊肉跳，无数次生不如死的颤抖，终于有了一种整体观。从灰度那个高点看下来，宇宙无边界，人的潜能无边界。而人们却往往不妥协，不接受灰度，非要来个黑白分明！结果，自己把自己活活拘死。妥协，是管理实践中最讲究的艺术。年轻人知道，但很难做到。因为他们充满活力，他们还有足够的时间来承担失败。
任正非的领导力，在当下华为的大转折之中显露无疑。
当一直梦寐以求的画面就在现前时，任正非诚惶诚恐。首先想到的，过度自信会毁了华为！一个从公司创立之初就设定的目标一旦实现了，旋即，一种倒下去的危险却抓住了他。他立刻思谋摆脱这种命运的路径和方法。这种潜意识的条件反射，几乎成了他的特质。
从“灰度整体观”看华为登顶，任正非别有洞见。登顶之势是众志成城而成就的。而一旦功成，华为人奋斗者的心态会发生为妙变化，怠惰随机就会强势起来。势头有升就有降，而且其中还潜伏着危险，智者不仅不会夸耀它，而且还会为凶险早做准备。一如古人说：“势无常也，仁者勿持。势伏凶也，智者不矜。”
中国历史上的变法大多失利，为什么？任正非仔细研究后发现：历史上的变革者太激进、太僵化、太苛刻、太短促、太急迫、太全面，缺少宽容、缺少妥协、缺少开放，缺少灰度。一档变革大势形成，变革者就把持不住自己了。他们不知道在混沌灰度的世界里，是非、善恶、高下、前后、长短等等分分钟在转化。在混沌灰度中保持平衡的智慧是：曲则全、枉则直、洼则盈、弊则新、少则得、多则惑。惟有知雄守雌、知荣守辱、知白守黑，方可为天下溪、天下谷和天下式。
生命法则8：灰度整体观：曲则全，枉则直，洼则盈，弊则新，少则得，多则惑。
从小在逆境中生长的任正非深知，挑战和压力才是生命的原动力。而那些虚头巴脑的名誉，只是通向死亡的路标。他洞悉生命的律动：一旦华为失去了谨慎、敬畏、用敬、精进、素直、广大、包容的品质，就会一夜之间倾倒。
任正非念念不忘七种品质
任正非的讲话，首先提起了瓦萨号的典故——因国王的好大喜功和暴躁，虽然建成了17世纪装备最全、武装程度最高的战船，但处女航出海10分钟就沉没了。任正非是在借瓦萨号警醒自己和华为团队。他深知，华为一飞冲天，稍一疏忽就会栽下去！华为团队需要保持七种品质。七种品质不是义理逻辑上理清楚就行了，那是一种修之于身的功夫，是一种生命的活跃状态。
品质一：谨慎
在今天的数码生态时代，一切都在变动不居之中。任正非对这样一幅画面，心存敬畏。他生怕他的团队，因为登上老大的位置而合不上数码时代的旋律。他
说：“我们要接受‘瓦萨’号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门是多余部门、流程是多余的流程、人是多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程”。
任正非深知，天性的自由需要谨慎来护持。现实中的人们，常常事情就要成功了，却不可挽回的失败了。关键就是缺乏这份谨慎，缺乏抱素守朴和慎终如始。一如老子所说：“民之从事，常与几成而败之。慎终如始，则无败事。”
瓦萨号战舰的故事，导引出任正非的一条重要生命法则：
生命法则9：抱素守朴，慎终如始。
品质二：敬畏
得过两次抑郁症的任正非，头脑中有一幅恐怖的画面：绳索捆绑住了自己的天性，循规蹈矩浑浑噩噩一生。他生怕在数码时代的大变革中，因为满脑子的标准尺度，把生命中许多创造性的力量束缚住了。
任正非有自己的灵魂旨意，他相信每一个人都有灵魂旨意。他在华为一项最重要的工作，就是唤醒每个人的生命意识，让每个人致良知，并绽放自我超越的天性。每个人内心深处的良知会把握“为善无近名，为恶无近刑”的底线。如果一味顺着自己的喜好，不顾惜公司整体力量，不顾惜周边人的利益和感受，看上去是顺应欲望，实际上是纵欲为恶。
人在做，天在看。当今在强烈的贪欲激荡下，人们忘了敬畏。敬畏事物昙花一现的本真，敬畏人的天性和无穷的潜能。敬畏自然的律动，就不会伤害到我们的身心。一切事败，多出于轻慢，一切轻慢皆是少了敬畏。
生命法则10：敬畏事物昙花一现的本真，敬畏人的天性和无穷潜能。
品质三：用敬
任正非曾经向国企保证要好好做，要追回被骗的200万元，但国企容不下他。一个43岁创业的中年男人，一个历经人生冷暖的灵魂，来到了人生的正午，有了别样的视野。他豁然顿悟，生命力与生命的光环全然是两回事，回归生命力本源，这是他活下去的倔强。
他终于意识到“无依则生”。他的命不能交托给任何人，不能交托给任何机构或平台。他只能回到他的“柔软的中心”，那里是他的爱，是他的信念和意志力。如果依托在任何有形的东西上，那就会生不如死。
任正非的天性中有一种对创造刻骨铭心的东西。那是他生命中的一，那是他的方向，那是他对这个世界的价值，他要去实现它。有了这“一”，就像在波涛汹涌无边无际的大海上，有了导航灯，就可以活下去了。
“无依则生，有一则活”，这不仅仅是任正非从自己生命中感悟到的东西，而且也是华为28年历史中所一以贯之的一条生命法则：
生命法则11：无依则生，有一则活。
适应数码时代的大变局，适应今天的“班长战争”，华为要做一个根本性的变革：“让听到炮声的人呼唤炮火”！这是一种深切的合规意识，即合上数码时代混沌灰度的法则；也合上90后新新人类所刻骨铭心的绽放自己、实现自己的真实律动。
任正非对一事一物、对一人一言都有一种刻骨铭心的用敬品质，一种对人对事心存敬意的生命状态。犹如到人家做客，合乎人家成文不成文的要求。让一头狮子闯进瓷器店的做法肯定不行。合规意识是一种恭敬心，渗透到行动的方方面面，也是诸种关系的润滑油。对于公司运行，合规意识的用敬尤其重要。
品质四：精进
任正非时时刻刻念想着精进。聚焦当下，聚焦有限生命的瞬间，聚精会神于当下现场，无限的可能性就出现了。甚至无穷宇宙的奥秘，都在当下的精进了。这样你也就拥有了勇猛精进无限的驱动力。任正非要给他的团队注入这样一种勇猛精进的力量。他说：
“面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点消耗太多的战略竞争力量。成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包?为什么他们不去堆呢?当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，就有希望做到不可替代”。
压强，聚焦，勇猛精进。精进只在当下。在这个毫无保留地投入当下的过程中，你会体会到一种奇妙的力量在你身体上集聚和汇涌。那是一种美妙的体验，一种一个个极限突破后的爽朗。任正非把自我超越和勇猛精进作为自己的坐标。在华为经营发展过程中，他也把“自我超越，勇猛精进”成功植入了每个奋斗者的心里。这是华为一切活泼泼创造的源头。
生命法则12：自我超越，勇猛精进。
品质五：素直
“无依则生”的任正非并不是一无所依。他凭借素直连通员工、客户与未来。
素直，是指做人做事不弯弯绕的纯粹。人们做事，常常拘泥于许多结论、框框和假设。结论与假设，有着很强劲的逻辑，我们就被那些逻辑给拘押了。素直，可以与万事万物的机理相通，也就是随顺自然。纯然以他人心为心，以万事万物的心为心。
任正非看重素直。他把素直当做了胜利的基础。素直在华为有具体含义：
“我们持续成功的三个要素。1.必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。2.我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。3.要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习”。
作为华为的领导集团，必须是开放的，必须是无私、无功、无名的践行者。一遇事，私我就出来弯弯绕，那就当不了领导。人们用自己观察到的和听到的了解世界和判断世界时，许多预设的判断已经像筛网一样插手其间，已经不是事实真相了。而得道高人却能保持素直，像天真无邪的孩童那样打开心扉拥抱世界真相。一如老子说：“百姓皆注其耳目，圣人皆孩子”。
在任正非的视野里，“凡是头拱地的人，都是得道高人”。华为人人是得道高人，人人有素直：
生命法则13：凡是头拱地的人，都是善于学习、勇于批评与自我评的人。
品质六：广大
人有了素直，就一定是广大的。不素直，不广大。广大了，必素直。广大，也就是不为一己的私利、功德、名声所侵染。任正非已经站在了行业之外看行业，有了不一样的生命自觉。内部有一种担忧，放开一些专利技术，会让成千上万的小公司都能与华为在一个水平上竞争了。对此任正非说：
“我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献”。
在任正非话语的背后，有一种自然的美。寡头习惯于维系垄断。维系垄断传统的手法是掌握一大批Know-how专利，给通行的管道设置一些别人无法拆解的
障碍。任正非素直，他看到的是在一片混沌之中的实相：共融与共享。除了共融与共享，没有人可以垄断。
任正非有一颗广大的心，他可以跳出华为、行业、国家，俯瞰数码时代大系统的演化，那是一幅涉及文化、哲学等领域深刻变革的大画面。
生命法则14：像大禹治水一样胸怀宽广，开放合作创造优势。
一如老子说：“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫能与之争。”
品质七：包容
独特的生长环境，让任正非有了一颗“柔软的中心”，苦难和资源，恐惧和喜悦，危险和契机，都可以被觉察、包容和接纳。任正非说：
“我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，看那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，是假的”。
常人只看到任正非火暴的性格，偏执狂似的创生，刻骨铭心的超越，却不知道，偏离只是表象。真正活在他内心的，是一刻接一刻的回归，一刻接一刻的平衡。做人，办企业，绝对不会是沿着一条既定的坦途走大道就行的。
生命法则15：包容——接纳有缺陷的完美，没有缺陷是假的。
上面，我们从任正非最近的讲话中，梳理出他的七种品质——如履薄冰，严密周祥的谨慎；如登高峰，慎终如始的敬畏；如做贵客，进退合度的用敬；如泄瀑布，积极向前的精进；如太阳光，连通万物的素直；如大草原，空虚无边的广大；如初混沌，无所不容的包容。
这七种品质，实际上是老子在《道德经》第15章对得道高人的描述。能够安心头拱地的人，都是得道高人。老子说：
“古之善为道者，微妙玄通，深不可识。夫唯不可识，故强为之容：豫兮，若冬涉川；犹兮，若畏四邻；俨兮，其若客；涣兮，若冰之释；敦兮，其若朴；旷兮，其若谷；混兮，其若浊。孰能浊以止？静之徐清；孰能安乃久？动之徐生。保此道者，不欲盈。夫唯不盈，故能蔽而新成”。
老子在这一章提出了圣人需要修持七种品质与两种能力：谨慎、敬畏、恭敬、精进、素直、广大、包容，以及化浊为清的沉静力和破堕通变的创生力。任正非特别看重的个人和组织的两种能力。
化浊为清的沉静力
在物欲横流的时空中，人的心绪像极了龙卷风似的狂飙。受着各种各样心贼——财富、地位、权力、情绪的绑架与驱使。物执、名执与情执，常常平地浊浪滔天。有足够的定力，抱元守一，守住初发心，让心静下来，清明升起，会看到混沌中的机遇。机遇从来不正面示人。它非要在扭曲的、艰难的、甚至灾难性的发生后面藏着。心不静的人，压根儿就没法看到机会的可能。
任正非的心足够沉静。他在人生的正午，看到了必然的下破路。于是，他首先下沉。把他的思绪沉下来，把他的身段沉下来，把华为的组织沉下来，让听到炮声的人呼唤炮火。
谨慎生命的律动的波段，敬畏奋斗者天性的绽放，敬重每一个奋斗者的志向，素直自己的和公司的管道，广大着自己的格局和胸怀，包容着那些产生创生力的缺陷，随顺自然勇猛精进，把一天当作一万年！
沉静力，重要的品质是清静。
这份清静，需要有一颗谨慎心，慎终如始，如如不动；需要有一颗敬畏心，敬畏临在这一物的天性，那个可以与广袤的天地衔接的灵魂；需要有一颗恭敬心，那是一堆生生死死的精灵，那是生生不息的律动；需要有一颗纯粹心，那里有一个上天的旨意，唯有纯粹心才能读出来；需要有一颗广大心，足够广大，才足够沉静；需要有一颗包容心，所有发生都是来成就你的，就有了一份虚怀博大的包容心。一如《清静经》所说：
“清者浊之源，动者静之基。人能常清静，天地悉皆归。真常应物，真常得性；常应常静，常清静矣”。
在剧烈的数码变动时代，一片混沌，一切都在变动不居之中。任正非深知必须保持清静。但是，做企业必须在动中保持清静。动中保持沉静，要有多维度的的思考和探索，但同时又必须保持聚焦。聚焦能力最强的是日本人。他们的纵向一体化的能力，非一般人能够比肩。美国人最擅长的是大开大阖。他们的横向整合能力，远远超出一般的欧亚公司。他知道聚焦不一定能引领主流，但是发散肯定不行。任正非属意两端而居其中。那个平衡点的他如何拿捏，没有人知道。他说：
“前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮流。我们从包着白头巾，走出青纱帐，不过十几年，知道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远!虽然聚焦不一定能引领主潮流，但发散肯定不行”。
混沌，就更需要沉静力，就更需要无为而无所不为。无为、不争，不是不为，是要顺势而为。一如老子所说：
“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤”。
上善若水。水可以跟它所接触到的任何一物都带来利益，为物所用，乐此不疲。这种随时随地找到自己正向作用的秉性，几乎与道全然吻合了。水虽然利乐万物，却不为重视，好像有他无他都可以。正是在悄然不觉中，水达到了它利益万物的本质。老子一口气说了七个善，把水利万物而不争的七个层面揭示出来。这也是拥有化浊为清的沉静力的七个重要品质：居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。那是一种恰恰好的组合。七个层面的恰恰好聚合在一起，多不容易呀！如此，需要宏观微观贯通的思维，需要对未时空交合的画面有直觉，更需要，还需要从四维空间思维俯瞰三维的时空网络。任正非一句不“从包着头巾刚走出青纱帐”的老农，不知道全球化的事，一片混沌呢，就把若干思考带过去了。沉静力够强大的。
生命法则15：化浊为清的沉静力：下沉、下沉、下沉，“抱着头巾刚走出青纱帐的老农”，清静无为无所不为。
破惰通变的创生力
任正非曾经做出了一个重要的判断：“堕怠是组织最大的天敌”！任正非迄今为止的一生，都在时刻警惕着自己身上或华为出现的堕怠现象，并且为战胜这个天敌而努力着。
堕怠，是组织的天敌，也是丰富人生的最大敌人。而这个敌人无嗅、无形、无名，悄然随时出没在你的周边。堕怠所以发生，是因为成功！成功往往会麻痹你，使你变成温水中的青蛙。人人有惰性，每个组织都有惰性。以至于任正非断言，堕怠是组织的最大敌人！互联网企业也可以得大企业病。如何能够在模糊混沌的环境中找对方向？如何能够戒免安逸和惰性？
中国人被裹挟了，被缺少价值信仰的社会所裹挟，被各种无奈裹挟，被各种欲望裹挟，被各种情绪裹挟，也被恐惧裹挟。越是恐惧就越是想抓住很多东西。人的意识被各种各样的堆积物压着，被各种各样的贼控制着，就不可能医治得了怠惰的根性。如何教化员工，领导者需要超越对孤独的恐惧感，超越对员工的恐惧感，如何才能对员工潜在的天赋和良知有信心？
因为警惕，任正非最富有的就是破堕通变的创生力。一如水，是无状之状，无物之象，没有固定的形状，因容器、环境不同而呈现出不同的形状。水同时又有“滴水穿石”的突破力与山洪海啸摧枯拉朽的彪悍。一旦锁定目标，无坚强不可易之！通变能力说到底是一种打开，接纳，随顺，对那些看上去不可一世的矛盾和危机都有无以易之的办法。这是一种随环境变化而生生不息的调整和变革能力。在这篇重要的讲话中，他很清晰华为要去哪里：
“让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。我们未来十年的变革，逐步从屯兵组织，转变为精兵组织。我们这样理解，对前端的不确定，使用富有战略眼光、富有组织能力、
意志坚强的精兵组织;对确定的事情，由后方组织在战略机动上适当屯兵(逻辑)，以加强平台支持服务能力的提升”。
华为一切的变革，都是要植入组织和员工一种勇猛精进的基因和一种传导机制。任正非在公司成立之初就有着高远的志向通讯行业三分天下有其一。他厘定了华为的天条：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。华为的一切机制策略，都从此一原点生发。他在2009年开年呼吁建设“让听到炮声的人呼唤炮火”的制度建设，为此花掉了100亿美元作为赎买金。现在更明确了“现代商战是班长的战争”，要在未来5-10年健全“让听到炮声的人呼唤炮火”的体制，为此做了350亿美元的预算。华为的员工教育，也独树一帜。华为大学创立十多年，员工上课要交学费，还要扣除停工工薪。迄今一直坚持内部高管给员工授课，员工自己交了钱，也就对老师要求分外苛刻。华为还开创了独特的师徒制度，新进华为的员工，都会有各层次的高管当师傅。华为把以奋斗者为本做到了根上，工薪向着一线奋斗者倾斜。同时更重要的是，任正非深入一线，总是善于从员工中概括出一些普遍性的问题，往返求，形成一篇篇重要的内部讲话，成为员工教育的最好教材。
生命法则16：破堕通变的创生力——让听到炮声的人呼唤炮火
在任正非的视野里，“让听到炮声的人呼唤炮火”，是破除“怠惰”这个组织最大的天敌的有效路径。这不是一个说法，也不是一个理念，而是一个新体制的代名词。为此，他甘愿付出未来十年的光景，把这个独一无二的体制落地。这个提法，包含着任正非对个人生命和组织生命的深度拷问，同时也是一种活泼泼大生命的觉醒。这样闻所未闻的体制可以在华为落地，或许可称为中国在企业组织建设上一个创新。而这个创新，只是一个刚“包着头巾走出青纱帐的老农”的一个无知者无畏的梦呓。
世界，等着瞧吧！
作者系：北京地头力管理咨询服务有限公司董事长
任正非的企业家精神与经营管理思想体系研究 本文主要有三项研究结论。一是关于任正非与企业家精神相关的性格特质，包括崇尚知识、军人作风、行事低调和自我批判。二是关于华为的经营管理特点，包括以专业化为核心、以活下去为基本、以规范运作和职业管理为辅助、以成为世界级领先企业为愿景，这体现了任正非的经营管理思想。三是将上述两大体系相对应，建立了企业家精神与其经营管理思想关系的模型，深入揭示了企业家的性格特质是如何影响其经营哲学和管理智慧的。本研究具有一定的理论意义。 。 一、任正非其人其事 伴随着华为的崛起，掌管着华为庞大帝国的“教主”任正非一直吸引着人们的探究与追寻（程东升，2013；田涛和吴春波，2012；佘胜海，2013；等等）。虽然他本人非常低调，刻意回避媒体和公众活动，但也留下了足够多的语录和文章，让人们可以结合华为的战略及一系列动态了解其经营管理的哲学与智慧。在任正非的奋斗历程中，他展现了四个突出的个 性特点：一是崇尚知识，二是军人作风，三是行事低调，四是自我批判（见图 1）。他笃信“知识就是生产力”，通过强硬的军人作风，能够将知识最大限度地转化为行动，并且用低调淡泊和批判否定来约束自身、杜绝骄傲自满，保证自己能够一直清醒地看待形势的发展。 1. 崇尚知识 任正非出生在一个知识分子家庭，他的父亲任摩逊是贵州少数民族山区的一所专科学校的校长，母亲则在学校里担任普通教师。他的童年和青年时期经历了贫寒与文革，即使在最恶劣的环境中，父亲还是教育他“知识就是力量！别人不学，你要学，不要随大流！”正是对知识的崇拜与执着改变了任正非的命运，也让他相信知识可以改变华为的命运（孔祥露，2008）。这些年来，他不仅自己每年阅读大量书籍，还向华为的培训中心推荐好书，大幅追加华为的培训经费，邀请世界顶级企业如 IBM 的 50 位培训师进行管理培训，坚持每年至少以销售额的 10% 作为研发投入。这些举措都彰显了他对于“知识带来价值”这一信念 的坚持，知识成为他带领华为成为世界级企业的支柱。 2. 军人作风 从 1968 年入伍成为一名工程兵到 1982 年以副团级别转业，任正非一共度过了 14 年的军旅生涯。刚直的性格与火爆的脾气使他在军队里吃了不少苦头，但这段经历还是在他的性格上留下了难以磨灭的军人印记，即“攻无不克”和“严格把关”的精神。他的字典里没有“困难”两个字：交代给下属做的事情，“只管去执行，千万不要在他面前找理由，说这件
任正非凭什么领导华为 2015年02月27日13:34 来源于企业观察报 近日，一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说：“我不神秘，又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上，拉一拉，没有想象中的什么都有。我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非，领导着一个令世人瞩目的华为，尤其是近年来，华为不仅在业绩上的增长令人叹服，整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。 任正非是大气的,大气在于他的自我蜕变和转型。没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天。任正非选择的是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。而这一点，是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。 他又是小气的,小气在于他一直保持朴素品质。“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个听起来老掉牙的常识，却被任正非奉为真理，也被华为宣传为自己的核心价值观文化，并以极大的热忱和意志力将之传播，执行到了极致。 他是霸气的，独具卓越胆识。他在华为引入薇甘菊（不同种群的薇甘菊其染色体类型不同，有的种群为二倍体，有的为四倍体（这是薇甘菊生存力极强的原因之一）。薇甘菊从花蕾到盛花约5天，开花后5天完成受粉，再过5-7天种子成熟，然后种子散布开始新一轮传播，所以生活周期很短。）的概念。“我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力，要在末端接入层成为霸主”。有这样的霸气，更需要有底气，他说：“要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的”。 任正非是静气的。看似华为在疯狂扩张，野蛮成长，但任正非，始终居安思危。过去20多年，任正非每天都在假定明天华为会垮掉。华为的德国顾问戴姆勒对此评价：“任先生能这么想，20年后的华为会活得更强大。德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识。” 领导者的个性特征和领导艺术决定了企业的价值观和发展方向。从华为的发展轨迹中，不难看出任正非本人所具备的领导力 近日，一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说：“我不神秘，又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上，拉一拉，没有想象中的什么都有。我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非，领导着一个令世人瞩目的华为，尤其是近年来，华为不仅在业绩上的增长令人叹服，整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。 任正非一手创建的华为，无论从价值体系上还是从经营模式上都贯穿着他本人的个性特征。其思想、理念存在于华为的文化、制度、产品，以及每一次变革中。华为的理念激发员工为事业奋斗，华为的制度激励员工甘于奉献，组织中的每个人都在受到任正非的影响，并去影响他人。 大气：自我蜕变与转型 没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天。 过了不惑之年，才开始因无处就业而被迫创建华为的任正非，像当年很多创业的人一样，出发点是成为一个商人。但走过十年的创业初期阶段后，随着华为的不断发展壮大，任正非显然已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。 《华为基本法》，可以被视为华为在飞速成长时期对自身的生存和发展做了一次系统思考。中国很多创业者败在了从创业初期到飞速发展的这场转型中，创业者也只成了商人却不能成为志存高远并有系统思想的企业家。但任正非的远见和领袖意识显示，他基本已经完成了从商人到企业家的转型，成为华为真正的精神领袖。 所谓领袖，重要作用之一就是解构与建构，或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。任正非通过自我意识的转型，解构了华为处于创业初期的旧时代，同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型——可以认为，任正非早已不同于商人思维，而是立足于企业家的视角，对企业经营管理本质系统思考，对商业本质深刻洞察。 正如中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授所说，中国企业家必须完成“从企业家的企业，转变为企业的企业家”，任正非选择的就是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。而这一点，是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。 小气：保持朴素品格
任正非：以领导力服人-企业管理论文 任正非：以领导力服人 文/ 路平 关于领导，美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法：领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们还没有去过的地方。 这一说法很容易理解，但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器，不会无条件地按照领导的意图去努力工作。特别是对于以聪明善变著称的国人来说，要做到这一点就更加困难。 华为基本法犹如发展轨道 目前，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工8万多名。对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？ 近年来，国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容，但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下，培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。 而任正非的领导力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解。 明确的发展纲领。早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入
信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。 良好的开端是成功的一半。《华为基本法》的出台，使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。 如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。 规范的HR机制。1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。 员工犹如机器上的齿轮 在职务晋升上，任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。 在薪资问题上，任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。 在股权分配上，员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西
沈阳理工大学应用技术学院题目：浅谈华为公司的领导风格 姓 名 院（中 心、所）经济管理学院 学 号 年 2011级 级 专 工商管理 业
考试 组织行为学科目 考试 时间 考试 分数 教师 签字
目录 摘要 ································································································ I 1.华为公司领导者的介绍 0 2.任正非的领导风格 (1) 2.1低调 (1) 2.2狼性精神 (2) 2.3用毛泽东兵法治商 (3) 2.4危机管理理念 (4) 3.任正非的领导秘诀 (5) 3.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领 (5) 3.2“两制”——规范的HR机制、严密的运营机制 (6) 3.3朴实无华的宣教 (6) 4.结束语 (7)
参考文献： (7) 摘要 领导是管理的重要的职能，领导的水平的高低常常决定着组织的生存死亡。领导的有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质和特殊心理机制，不仅影响到个人工作的成效，更影响到其部署和群体作用的发挥乃至整个组织的行为绩效。领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念是施加影响的过程。领导能力意味着影响着团队中成员的发展、留任和激发成员的能力，具有魅力的领导有能力将其自身的价值观与其下属的相统一，他能够影响其下属视其为了集体的利益而舍弃自身的利益。具有魅力的领导，可以激发团队的成员对于团队的项目的热情、发展其忠诚度，建立成员们的自信和承诺，领导者将成为影
任正非：领导的开放妥协与灰度 https://www.doczj.com/doc/dd12422980.html, 2010年02月24日 10:51 《中国企业家》杂志 一个领导人重要的素质是确定方向和节奏，而他的水平就是合适的灰度 任正非 华为技术有限公司总裁 华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT(Executive Management Team，经营管理团队)讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。 一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容 我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。 一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。(任正非反对为变革而变革，提出了“灰色管理”的概念，管理要适合国情；在具体实践中，坚持“七反对”，即“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”——编者注) 妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，太多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。 我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。 二、宽容是领导者的成功之道 为什么要对各级主管说宽容？这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。 宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。 宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。
论领导者的核心能力 ——以任正非为例分析 企业领导者在长期的工作、修养中形成的, 决定着领导者的思想和行为, 而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质, 称为领导者的核心能力。领导者的核心能力应当具备以下特点: 第一, 它是领导者在长期的工作、生活经历中形成的, 具有长期的稳定性;第二, 它积淀在领导者的潜意识中, 影响着他对事物的根本看法和态度, 直接或间接地决定着领导者的思想和行为; 第三, 与其他领导方法和技巧不同, 它难以模仿和学习, 不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。企业领导者的核心能力又可以很大程度地影响其企业的核心竞争力。所以一个企业表现出来的企业特质与其领导者的核心能力或者说是领导者的特质密切相关。下面将以华为掌舵者任正非为例，简析领导者应该有的特质风格。 目标明确，踏实干实业 早在1995年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机遇时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》，到1996年正式定位其为“管理发展大纲”。这份明确的管理发展大纲可以说是任正非作为华为掌舵者，巧妙地将一己之谋，一己之力转化为一个清晰界定公司使命、核心价值观、愿景、经营哲学，人才理念，组织架构等决定企业长远发展的纲领性东西。《华为基本法》是任正非将自己心里明确的发展纲领（一种无形的东西）以书面的形式（一种有形的东西）表现出来。这可以说是国内民营企业第一次对追求基业长青所作出的全面思考，也确保了华为在之后的十几年里正确的航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更没有为这十几年如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。正是任正非踏踏实实干实业的心，才使华为这家不断发展，快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样挑战和诱惑时始终有一个正确的导向。在这个充满诱惑的年代里，在有些人的眼里，有许多来钱快的路子，干实业也可能被所谓聪明的人认为是最傻的。但华为从1995年销售额14亿、员工800多人，到2014销售额近三千亿，全球员工17万的全球化公司，没有这种静下心来，踏踏实实干实业的心，是万万办不到的。 低调做人 低调的人做有高度的事业。木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”不争者胜天下。任正非深谙这一道理，为人处世一向低调。他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动，或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事，他都统统拒绝。20年来，任正非就这样低调的一路走来，他的低调造就了华为的传奇，同时也造就了自己的传奇。任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业”，这种低调恰恰和前面踏踏实实干实业是相辅相成的。唯有练好内功，方可与对手论高下。就是这样，也许唯有低调的人才会成就大事业。 狼文化 华为今天的辉煌，许多人认为是公司“狼文化”的作用，也许，对于华为这
100企业改革与管理 2017年6月下 摘 要：华为作为中国的巨头公司，闪耀在国际舞台上，取得了令人瞩目的成就。作为华为创始人的任正非对华为的节奏和发展方向仍有巨大影响。任正非提出了有效的战略，使华为成为全球领先的企业，聚焦于任正非的领导力研究有助于我国企业竞争力的提升。关键词：任正非；领导力；企业发展 一、领导力的内涵1.领导力的概念 美国学者哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）认为领导力是领导对追随者的一种影响力，领导者要想办法赢得追随者，并让追随者愿意为实现组织目标去战斗。清华大学的吴维库教授，则认为领导力是看到是一个模糊、宽泛定义的术语，它的核心是领导对追随者的影响和影响深度跟广度。领导力是领导者在特定情况下吸引和影响领导者和利益相关者的能力，凭借此能力去实现群体或组织的目标。 2.领导力的表现领导力的体现在个人能力与集体能力两方面。领导力是一种个人的魅力，特殊的人际影响力，是个人综合素质的展示，领导给追随者一种信任和充满智慧的感觉，领导才能让大家甘心聚集在他周围并且为了组织的目标而努力奋斗；领导力又是一种组织、协调和沟通集体的能力，调动集体的积极性，从而发挥最大效用，让集体中追随者感受到前途是光明和充满希望的；最后，领导力的背后需要领导有勇气和能力去承担相应的责任和义务。 二、任正非的领导力分析1.理想化影响力（1）以目标为导向 他非常清楚华为的目标是成就客户梦想，这是任正非领导力的核心。任正非对工作充满了激情跟动力，他一直在努力将公司的目标转化为全体员工的愿景，并总是为客户创造价值而尽心尽力，华为也就成为任正非天生的使命。华为在任正非的带领下，不断有新产品的研发，还有研发出很多世界领先的技术，按照结网式的前进脚步已从中国市场走向海外市场。 （2）深入合作共赢的理念 他认为竞争的核心是尊重竞争对手，提倡合作共赢的理念。同时他在公司的财富分配中，他的理念是每个人都可以分享到公司成长所带来的好处。他说，“华为薪酬激励要管理和分配好坐人车和拉车人的薪酬比例，让拉车人可以比坐车人获得的更多，而且要让拉车人在努力拉车时比不拉车的拿得多，这样才能激励拉车人。任正非的创业风格和与人分享财富概念，成为华为战略实施的强大动力。 2.个性的管理风格华为在沿袭中国的领导体制的同时，任正非的领导风格也呈现出不同的特点。一方面，任正非对大小事务的决策都会亲力亲为。另一方面， 华为内部的决策有很多自由空间供员工自主做决定。 比如在公司发展战略、文化建设等重大决策上，任正非坚持“大权独揽，小权分散，集中力量解决重大问题”，但在员工在技术研发、任用干部、薪酬分配等方面都处于完全分权。华为的决策体制是一种适度集权下的有限民主，避免个人独裁带来的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。 3.鼓舞性激励任正非在华为内部发表的文章数目超过40篇。每篇文章都集中反映了任正非的个人价值观和世界观，他凭借这个价值观指导着华为前进。从1994年第一次写《致员工书》到如今再次修订，任正非在文中强调，华为公司的共同价值体系和愿景，就是要建立起一个共同为世界、为社会和为祖国风险服务的企业文化。这些文化都为现代青年进入华为提供了精神指导。任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的人格特质。领导力的核心是影响力。从任正非身上我们看到华为精神，这种精神在华为内部蔓延。 4.智力激发任正非带领着华在追寻他的梦想。他知道自己身上的缺点。他从不认为他知道一切，保持谦卑谨慎。当谈到他的才能和品质，他总是强调自己的知识并不是最丰富和全面的。他志向远大，执行力强，但同时态度谦逊。作为一个领导者，任正非坚持自我批评，慎思笃行。他经常被认为是最重要的人物之一。外人看来看似华为在疯狂扩张，经历野蛮生长的阶段，但经历过困难时期和中国社会变革的任正非，在引领华为的路上，始终居安思危。华为投资重金营造良好学习氛围鼓励员工思考冲突，他知道只有不断学习并带动员工共同学习，下一个倒下的才不会是华为。 三、结语 领导跟领导力是两个不同的概念，领导力是可以培养跟提高，所以研究任正非领导力的意义在于学习跟借鉴。其一是提高领导者的决断力；其二是强化领导者的影响力，明确领导的本质是影响；其三是提升领导者的亲和力，提高领导者的学习力。 领导的有效性是组织成败的关键，提升组织领导者的领导力对实现组织的可持续发展有重要的意义。在每个时代，都会有大量的英雄，任正非是我们这个时代的英雄。我们需要更多的任正非，任正非已成为中国企业的里程碑，是值得仔细研究，对我们深入了解的价值，我们应该仔细揣摩参考。我们需要在任正非的旗帜下不断完善自己，不断突破自我，培养自己的职业素质和创业精神。虽然任正非很难超越，但任正非的精神，无论是在未来还是在未来，我们都可以学习，而这种宝贵的创业精神，将继续在商界闪耀。 参考文献 [1] 李小圣.如何提高领导力[M].北京：北京大学出版社，2006.[2] （美）亚瑟，紫金编译.人格魅力[M].北京：时事出版社，2005.[3] 马建新.有效领导力的构成及提升途径[J].理论界，2007，（1）： 48-49.[4] 林岚岚，张平.现代组织领导力构成要素研究[J].合作经济与 科技，2008，（2）：53-54. 任正非的领导力研究 潘进煜 （重庆工商大学，重庆 400067） 作者简介：潘进煜（1995—），男，重庆工商大学2014级本科生，研 究方向：工商管理。
引导语：任正非，现为华为技术有限公司总裁。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。 1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。” 注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。 2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。” 注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。 3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩 注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。 4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？” 注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？ 5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。” 注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。 6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是…… 注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。 7、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。 注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。 8、华为没有成功，只是在成长 注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。 9、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。” 注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。 10、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。” 注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞
任正非成功的几个重要条件 华为任正非 华为成功的七大能力，1以目标为导向，志存高远;2.灵活应变，愿景驱动;3.激发员工斗志;4.保持谦卑，艰苦奋斗;5.指令式管理风格;6.合作共赢;7.强大的学习能力。 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。
因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。 2.灵活应变，愿景驱动 任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，很少停留在过去。谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如，华为通常以十年为周期制定发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。 任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面临的挑战，这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云：“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的
读《任正非内部讲话实录》有感 公司为我们推荐了《任正非内部讲话实录》一书，本书涉及企业管理、领导力、价值观、人力资源管理、客户关系管理、国际化、创新等多个领域。学习本书我们可以领悟任正非思想的独特之处，体悟一个世界级企业家的各种过人魅力。通过以下几个问题谈一下我的几点学习体会： 一、做怎样的企业会不受经济危机的影响，会老而不死？ 我们一般人理解的好企业肯定是高利润，低投入，因为很久以来我们受到的教育是企业就是赚钱的，而且是赚得越多越好。任正非说：“华为为什么不死，为什么在经济危机时能够大胆扩张而不受影响？因为华为赚的是小钱！我们的利润还没有餐饮业高，更别提和房地产比了，所以上帝不好意思让我们倒闭。经济危机来了，花小钱与经济危机没关系，比如别人欠你钱，你打电话要钱，电话费就是小钱，你必须花。所以说，我们挣点小钱还干得这么卖力，死了上帝心里过不去。” 我明白了，好的企业虽然微利，但是和我们的生活必需须臾不离，它怎会死？再谈到个人，有些人为什么能经常有工作？不就是他付出多收获少，是企业里物美价廉的必需品嘛。 二、各部门要做成什么样的系统？ 技术部门给任正非提出了两个尖锐问题，一是公司花很大代价在搞科研，但是研究成果却是用外国的，我们的研究有什么作用？二是
有些技术部门想自主独立，搞出些先进前沿的东西，应该怎么支持？任正非说：“自主独立的部门是一个封闭系统，做闭合系统，总有一天会能量耗尽而死。所以我们要做开放系统，某个人提出的战略性观点和理论突破，突破完了，他就是矮子。就像做黄继光，做完了就完了，后面排山倒海的冲锋才是胜利的关键，所以，只有依靠集体的力量才会有未来。对于系统及芯片，主要是让别人允许我们用，断粮的时候，备份系统要能用得上，这就是技术部门的价值。” 这就是对一家公司技术部门的定义，有好东西就用，因为公司就是要盈利，而一旦陷入困境，企业要有自己拿得出手的技术自救，这就行了。做人不也这样吗？别人有长处，我们学他就是了，别人不教的时候，我们要有自己的价值，不能全靠别人。还有做人要圆通，这就是任正非讲的开放系统吧，不能狭隘，新东西要能接受，好东西要能学习利用。 三、关于眼光和利益如何分配？ 有技术部门问，我们的项目长期需要投入而少有产出，公司需要的是能够短期出效益的东西，而且对成本控制很严，我们怎么做？任正非说：“如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军，将军就是要有战略意识。”最后又讲到利益分配，他说：“利益机制要从授予改为获取，不能由上向下分，而要多劳多得，鼓励产生英雄。”
任正非的七大管理能 力
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示
任正非的教练式管理思想 导言：最近在谈教练式管理，很多时候我们认为教练式管理是新东西。其实，我认为教练式管理不是什么新东西。它早就存在于我们身边。什么是教练式管理？用愿景激发团队潜能，用关心和激发下属的成长来达成目标。某种意义上来说，任老板就是一个教练式领导者。而对我来说，推广教练式领导的核心价值就在于?传承任老板那批早期创业者的创业精神和领导力?。本文通过任正非的文章来剖析老板的教练式管理思想，以供大家启发和学习。 一教练式管理的愿景，使命和价值观 左图是Robert.Dills的5个逻辑层次。也是教练技术中经 常采用的工具。他认为人可以从5个层次去感知。 那么从这个5层次来看，普通的管理者通过对被管理者 施加影响的是能力和行为。而教练式管理者强调的是 愿景，身份和价值观。都是5个逻辑层次上面部分的东 西。教练式管理是用愿景激发团队潜能，用关心和激发下属的成长来达成目标。这是教练式管理者和普通管理者的本质区别。 我们来看一下，老板的几段早期文章。 一九九四年六月五日《胜利祝酒辞》引文： 马克思在100多年前就告诉我们一条真理，我们要深刻地去理解它。?从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。?我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。 解析：这段话表现了老板在早期创业之处，他创办华为的心中愿景是为了祖国的利益，人民的利益，民族的利益，而不是个人的私利，这是教练式管理者的核心特质，就是为愿景而奋斗。 我曾经和别人分享，我问“对于一个教练，什么最重要？”。有说技巧，有说教练状态，有
说信任关系。我的分享是“愿景”。愿景是一个人内心生命的使命的外在投射，是克服所有困难的力量源泉。 1994.12.25《致新员工书》引文： 公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。 解析：这段话，确定了华为的身份“在世界通信的舞台上有一席之地”。同时，提出了价值观“爱祖国，爱人民，遵守公司制度，严于律己，宽于待人等”。 二教练式管理的阴阳平衡 道德经言“一阴一阳之谓道”“孤阴不 生，孤阳不长”。在管理中，我们要的 目标、期限、要求、规格、胜利等是属 于阳的部分，是生发生长的，同时，我 们需要给予下属关心、理解、尊重、欣 赏、感恩，这是阴的东西，是看不见但 可以感知体验的，并且这个阴的东西对阳的东西能产生很大的影响和制约。管理者要把握好这两者的关系，不能偏于任何一方。因此，中国传统文化中有言“将者，智、信、仁、勇、严”，说的就是这个道理。 2011.12.26新年致辞《一江春水向东流》引文： 我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出
解密任正非的领导力 --明阳天下拓展培训在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。本文从明确的发展纲领、规范的HR机制、严密的运行机制和朴实无华的宣教四个方面对任正非的领导力进行了解读，并以通俗易懂的方式对其领导力进行了概括，以期对企业管理者领导力的提升有所帮助。 任正非是一个非常低调的人。他不愿接受记者采访，也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。尽管如此，其杰出的领导力依然能够“引无数英雄竞折腰”。 有案例为证 印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。出于对华为的信任，客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这几乎只有常规期限的一半。 任务如此艰巨，使无论是一线工作人员还是总部支持团队，都在工作上和心理上承受着巨大压力。华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流，其中有两次是大规模的，每次都有20多人的专家队伍到场。其根本目的，就是要弄清楚客户的真正需求，诸如：哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厌其烦地把这些搞清楚，才能实现最终的优质交付，才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
双方五六个团队封闭在酒店里，白天开会，当夜就要输出会议纪要，并进行相互确认。在此过程中，华为的本地员工发挥了很大作用，他们既是一线工作人员，又担任了翻译和沟通的角色。研发部门也非常卖力，对客户所提出的问题，他们都尽可能地给予现场解答。对于客户提出的要求，他们也会仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的，然后坦诚地与客户进行沟通，直到最终达成一致。 由于准确把握了客户的需求，并突出了重点，确保了进度，该项目最终成功地按期交付客户使用，并受到印尼合作方极高的评价。 关于领导，美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法：领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们去还没有去过的地方。 这一说法很容易理解，但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器，不会无条件地按照领导的意图去努力工作。特别是对于以聪明善变著称的国人来说，要做到这一点就更加困难。 目前，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工八万多名。对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？ 解密：任正非的领导力
任正非：转型期领导力的特质 任正非深知，挑战和压力才是生命的原动力；而成功与那些随之而来的虚 头巴脑的名誉，只是通向死亡的路标。诚可谓“势无常也，仁者勿持。势伏凶也， 智者勿矜。” 他洞悉生命的律动：一旦华为失去了谨慎、敬畏、用敬、精进、素直、广 大、包容的品质，就会一夜之间倾倒。 文/王育琨 从灰度的整体观看下来 华为2014年已然登上了全球电信设备商的巅峰。华为一家的盈利，比二三四名加在一起还要多。当誉满全球之时，任正非在华为2015年市场工作会议上发表讲话《大道至简》坦诚：华为还担不起世界领袖的担子。 华为登顶也意味着转型，无常而且有凶险，需要舵手。企业运势犹如走钢丝的平衡，那不是按照既定的模式或套路完成的，而是在混沌、颤抖中把握节律和平衡的实际体验，是很多尝试和失败的精华。你或许会感觉到某些东西在那里，但它是难以捉摸的，更无法指出它，无法描述出它。任正非把这种状况叫做“灰度”： “坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度”。 任正非的灰度理论，哲学家尼采很认同。尼采这样描绘混沌：“假如一位科学家相信无限宇宙中所有的星星都在自己心中的数学轨道上有规律的运行，那么我们就有理由怀疑他并不是一位真正的科学家。洞察无限宇宙就像洞察自己的心世界一样，这样的人一定会知道，即使在一个银河系中，也肯定存在着迷宫般的混沌状态。” 混沌是一种世界观，混沌是一种信念，混沌是一条生命法则： 生命法则7：坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。