民营设计企业的生存之道
——民营“方略”，对话张诣 民营“方略” 民营
方 略 建 筑 设 计 有 限 责 任 公 司 是 于 2002 年 在 原 九 三 学 社 中 央 直 属具有甲级设计资质的九三建筑设计研究院基础上改制成立的一家 九 三 学 社 中 央 参 股 甲 级 建 筑 设 计 企 业 ，十 多 年 的 发 展 ，积 累 了 较 强 的 技 术 实 力 及 丰 富 的 设 计 经 验 ，同 时 ，方 略 积 极 地 探 索 设 计 企 业 的 市 场 化 服 务 ，提 出 了 以 营 销 的 理 念 指 导 设 计 企 业 运 作 ，建 立 了 整 套 的 服 务 运行体系，成为民营中小型设计企业在建树品牌方面的先导者。 为 此 ,我 们 对 方 略 设 计 公 司 总 经 理 张 诣 先 生 进 行 了 采 访 ， 这 次 访 谈 可 以 使我们更好的对方略设计的品牌有一个详细的了解和借鉴。 记得张总曾经说过， 方略设计公司的成长经历了立足与发 “ 展 ，求 新 与 规 范 的 辩 证 过 程 ，之 所 以 能 够 一 步 步 杂 扎 扎 实 实 走 来 ，是 基 于 我 们 对 自 身 定 位 的 不 断 思 考 ，不 断 反 省 ，以 求 摆 正 实 现 自 我 价 值 与 协 调 开 发 环 境 的 辩 证 关 系 ，从 而 能 更 多 地 从 自 我 批 判 的 角 度 ，深 入 研 究 并 形 成“ 我 们 ”的 设 计 方 法 ，这 也 形 成 了 方 略 的 工 作 风 格 和 品 牌 意识” 。 张总这些话让我们看到了一个负责任的建筑设计企业的探 索 。也 让 我 们 想 更 多 地 解 方 略 ，我 们 知 道 一 个 设 计 企 业 树 立 自 己 的 风 格 和 品 牌 是 非 常 重 要 的 ，这 无 疑 是 设 计 企 业 的 首 要 任 务 。我 想 首 先 问 张总，方略是如何在设计理念上打造自己品牌的？ 【张诣】 ： 作为一个民营中小型的设计企业，我们直接面对的是竞争 激 烈 的 市 场 和 对 市 场 依 存 度 相 当 高 的 开 发 商 ,当 传 统 的 生 产 型 社 会 转 变 为 消 费 性 社 会 时 ，这 个 市 场 就 在 发 生 着 根 本 性 的 变 化 。设 计 公 司 首 先 是 一 个 服 务 性 企 业 ，和 社 会 上 其 他 实 体 经 济 体 一 样 ，都 有 着 相 同 的 共 性 ， 便 是 无 论 什 么 公 司 ,都 是 要 打 造 优 秀 的 产 品 ， 都 要 产 品 至 上 。 问 题 是 怎 样 把 握 住 优 秀 产 品 的 标 准 ？ 对 此 ，我 们 有 自 己 的 解 读 ，我 们
认 识 到 ：建 筑 已 成 为 日 常 生 活 的 消 费 品 ，当 我 们 用 技 术 的 手 段 来 实 现 建 筑 时 ，就 不 能 不 考 虑 业 主 与 终 端 用 户 的 消 费 心 态 问 题 ，这 就 是 市 场 意识的问题。我们是从介入产品策划开始，牢牢把握产品的市场性、 经 济 性 和 开 发 的 可 操 作 性 ，同 时 ，在 产 品 技 术 设 计 的 重 要 环 节 上 ，不 忽 略 建 筑 师 的 社 会 责 任 ,把 握 住 建 筑 的 艺 术 性 、 地 域 性 和 环 境 属 性 等 等 要 素 ，努 力 将 这 两 方 面 融 合 到 一 起 。这 意 味 着 建 筑 设 计 师 的 工 作 领 域 大 大 扩 展 ，综 合 素 质 能 力 要 求 更 高 。我 认 为 ，设 计 师 的 心 态 应 当 是 创造叫好又叫座的建筑产品为初始目的， 有当产品的受众群体较高 只 时 ，势 必 才 能 转 化 为 所 谓 专 业 设 计 师 的 精 品 概 念 。这 就 是 我 们 一 直 力 行的作品创作理念。也是我们的品牌风格。 我认为，一个优秀建筑设计作品的创作是和公司领导层的 管 理 意 识 、公 司 内 部 的 管 理 系 统 息 息 相 关 。如 果 管 理 机 制 不 到 位 ，没 有很好的运行体系提供保证， 么， 少不能稳定地生产出好的作品。 那 至 就 谈 不 上 打 造 公 司 的 品 牌 。外 部 的 营 销 宣 传 固 然 很 重 要 ，但 企 业 内 部 的管理是打造品牌方面最主要的方面。 就方略而言，我们在打造品牌的过程中，以修炼内功为主， 在企业内部营造一个能出品牌产品的系统环境。在这个系统环境中， 职业操守、岗位要求、素质要求、工作流程、服务标准被清晰定义， 我 认 为 ，企 业 只 有 这 样 才 能 稳 定 的 把 自 己 的 品 牌 从 小 做 大 ，才 能 稳 定 的提升和发展。 【主持人】 我知道，张总是比较早提出要将营销的理念运 ： 用到设计企业的管理和转型运作之中这一观点的专家， 张总谈谈是 请 怎样考虑的？又是怎样做的？ 【张诣】 ： 我看了一个资料，据有关统计显示，中国企业的平均寿命 只 有 7.02 岁 ， 其 中 70%的 企 业 生 存 时 间 不 超 过 5 年 。 我 还 不 清 楚 设 计企业的平均寿命是几年， 我知道确实有较多的设计企业处于难以 但 为继的地步。 实际上，随着国内的市场发展成熟和竞争环境改变，建筑
设计行业格局及发展模式正在发生着深刻变化，不管我们愿意不愿 意 ，设 计 行 业 的 丰 厚 盈 利 时 代 已 经 过 去 了 。多 格 局 、多 元 化 、多 形 式 的行业市场态势已完全打破了传统的竞争格局， 用户为导向的营销 以 服务理念全面挑战过去传统的产品型运作思维模式。 何顺应竞争环 如 境的改变，是设计机构尤其是中小设计企业面临的重大课题。 显然，我们正处在大浪淘沙的时期，行业竞争格局及发展 模式变化对设计企业的组织管理提出了更高更新更系统的要求。 样 怎 积极地去适应这一变化，应对市场的变化？ 设计企业，尤其是中小型设计企业的转型将是设计企业的 生存之道。转型就是尽快将企业转变为客户服务型企业。市场第一， 设计第二，确立客户导向的服务观念。 以前的设计企业是以产品生产为中心，各组织部门设置、 管理方式和手段均是以保障产品生产为中心的传统配制模式， 是将 即 经营的核心放在产品上。 客户服务型企业是将经营的核心放在客户 而 上 ，以 客 户 的 导 向 为 中 心 进 行 专 业 化 操 作 。这 个 模 式 从 管 理 思 维 方 法 到企业的组织管理方式均发生了重大的变化， 也就是设计企业的命 这 系生死的抉择。 我们知道，建筑设计行业属于服务行业范畴，肯定遵循服 务 行 业 的 发 展 规 律 。任 何 行 业 的 发 展 都 依 据 一 个 规 律 ：即 随 着 技 术 的 发 展 和 信 息 日 益 公 开 化 ，产 品 的 差 异 越 来 越 小 ，而 服 务 的 个 性 化 越 来 越 强 ，产 品 的 营 销 越 来 越 依 赖 服 务 。竞 争 开 始 从 产 品 转 移 到 服 务 。进 入 到 服 务 竞 争 阶 段 ，往 往 意 味 这 个 行 业 走 向 了 成 熟 。也 就 是 ：设 计 企 业一定是向着客户导向的专业化操作， 创建客户服务型企业方向调 向 整。这也正是营销管理的基本核心内容。 【主持人】 您刚才讲了，好的作品建立在良好的内部管理 ： 机制上， 略在公司内部的管理上都采取了什么样的方式？给我们介 方 绍一下； 【张诣】 ： 传统的产品型设计企业中存在许多与正发生这深刻变革的
市场格局不协调现象，这与业务活动中服务要素的缺失有很大的关 系 。我 们 曾 遇 到 这 样 那 样 的 问 题 ，当 企 业 内 外 部 不 断 出 现 各 类 配 合 问 题 时 ，这 意 味 着 管 理 体 系 出 现 了 结 构 性 问 题 。问 题 在 哪 里 ？ 问 题 在 于 身为服务型企业，偏偏在运用了一个生产型企业的管理架构。因此， 放弃以产品为中心的业务流程体系， 立以营销服务为中心的业务流 建 程体系应是企业转型的关键之一。这是我着力解决的主要问题。 设计企业首先要明确定位为服务型企业，而服务型企业要 想 获 得 竞 争 优 势 ，对 自 己 的 服 务 做 出 评 价 ，是 必 须 的 。只 有 创 立 适 宜 机制和手段对服务结果进行衡量和改善，服务型企业才能做到发展。 在 我 们 的 设 计 行 业 ，目 前 还 几 乎 看 不 到 有 成 熟 的 做 法 ，将 这 些 服 务 行 业的特征转化为实际工作中的必要内容， 务特征在业务行为中没有 服 得到充分的体现。这说明设计行业离真正意义上的服务业还有距离， 如果我们用服务业应有的一些逻辑和规则去改造我们的设计业务， 则 会使我们的效益和价值大大提高，客户同样会因此广泛受益。 这是我们要改造企业的关键点。也是企业转型的重要工作。 我们先是打破了以往传统设计院的管理部门设置，围绕着 市场和客户组建服务型组织架构， 将生产组织模式集中在专业化的 并 项 目 管 理 上 ，这 样 就 有 效 地 解 决 了 三 个 问 题 ：以 客 户 为 先 导 、有 效 整 合内外部资源、投入产出优化。 为确保企业在一个正确的轨道上运作，我们制定了方略营 销 服 务 保 障 体 系 ，这 一 体 系 与 设 计 质 量 保 证 体 系 、项 目 运 营 管 理 系 统 相 互 融 合 渗 透 ，构 成 了 方 略 人 才 、技 术 、文 化 和 品 牌 的 完 整 系 统 ，也 够成了方略管理的核心价值观。 我期望这会成为我们的竞争优势力。 其 实 企 业 的 发 展 和 我 们 行 业 的 发 展 是 息 息 相 关 的 。只 是 ，企 业 走 的 每 一 步 都 要 符 合 市 场 的 节 奏 ，符 合 行 业 的 发 展 规 律 。墨 守 成 规 是没有出路的。 方略在十几年的发展中，初期是以海外和海归设计师为核 心 的 作 坊 式 企 业 ，当 时 大 家 以 不 同 的 生 活 背 景 、不 同 的 价 值 观 念 走 到 一 起 ，需 要 倡 导 一 个 具 有 内 在 凝 聚 力 和 感 召 力 的 企 业 文 化 来 维 系 ，这
种企业文化主导了方略十年的快速发展， 导了方略的品牌一点一点 主 建 立 起 来 。十 年 后 ，方 略 已 经 站 在 了 一 个 新 的 平 台 上 ，对 自 身 的 定 位 和战略探索也将呈现新的特征。 这也是变化的市场对方略提出的要求和挑战。这实际上要 求我们对自己的企业发展的持续性要有非常清晰的认识。 【 主 持 人 】 对 一 个 建 筑 设 计 公 司 的 品 牌 而 言 ，优 秀 作 品 是 ： 最大的分量。 觉得方略有哪些作品比较优秀？您认为这些作品优秀 您 的标准是什么？ 【张诣】 ： 纵观这几年方略的作品，在不同的业态上都有很不错的产 品 出 现 。公 建 、写 字 楼 、别 墅 、普 通 住 宅 等 都 还 是 有 不 少 拿 得 出 手 的 作品。 公建类的如北京国际大厦，这个一般人都知道，是中关村 南 部 地 区 地 标 性 建 筑 之 一 。 还 有 大 成 国 际 ， 朝 外 MEN 等 建 筑 ， 无 论 从 产 品 的 策 划 、开 发 价 值 、市 场 性 、建 筑 艺 术 性 都 展 现 了 市 场 价 值 与 建 筑 艺 术 价 值 较 好 结 合 的 特 质 。这 在 北 京 ，甚 至 在 全 国 的 影 响 上 也 是 较 大 的 。我 们 的 很 多 客 户 就 是 冲 着 这 些 作 品 来 的 。还 有 住 宅 类 ，比 如 很 多 媒 体 都 非 常 熟 悉 的 北 京 印 象 、大 成 郡 等 住 宅 小 区 ，都 是 北 京 市 场 上热点旺销住宅小区的典范。 们希望通过我们自己的努力让更多人 我 做 折 服 它 市 场 价 值 的 时 候 ，也 能 注 意 到 它 的 规 划 设 计 、建 筑 设 计 的 美 以及所创造的价值。 我个人认为，优秀的作品的标准就和我前面讲的一样，当 我们用技术的手段来实现建筑时， 能不考虑业主与终端用户的消费 不 心 态 问 题 ，这 就 是 市 场 观 念 的 问 题 。我 们 是 从 介 入 产 品 策 划 开 始 ，牢 牢 把 握 产 品 的 市 场 性 、经 济 性 和 可 操 作 性 ，同 时 ，在 产 品 设 计 的 重 要 环 节 上 ，把 握 住 建 筑 的 艺 术 性 、地 域 性 和 环 境 属 性 等 等 要 素 ，我 们 认 为 ，设 计 师 的 心 态 应 当 是 创 造 叫 好 又 叫 座 的 建 筑 产 品 为 初 始 目 的 。只 有当产品的受众群体较高时， 必才能转化为所谓专业设计师的精品 势 概念。这才是优秀作品。
【主持人】 现在有很多的建筑设计企业再融资、重组或向 ： 外 拓 展 ，实 行 一 种 多 元 化 的 发 展 ，方 略 在 短 期 和 中 长 期 有 什 么 样 发 展 战略的考虑？ 【张诣】 ： 方略的发展计划我形容为：守望目标、保持锐力； 守望的目标就是：成为中国最好的建筑设计机构之一； 市场的严酷性、行业竞争格局及发展模式变化同样对于方 略提出了如何顺应竞争环境变化，实现持续发展的课题。 方略要坚持的就是以市场为核心，靠自身张力和支配力来 整 合 资 源 ，确 立 战 略 发 展 目 标 。在 这 里 ，企 业 的 心 智 健 康 最 重 要 ，心 智 健 康 就 是 内 外 部 的 运 行 体 制 比 较 平 顺 ，管 理 制 度 比 较 成 熟 ，管 控 水 平 完 善 到 位 ，这 样 的 状 态 ，企 业 就 可 以 充 分 布 局 战 略 ，充 分 地 进 行 多 元化、规模化的快速发展。 方 略 将 来 一 定 是 要 规 模 化 、多 元 化 发 展 的 。作 为 一 个 企 业 ，和 人 一 样 ，人 只 要 健 康 的 生 长 ，必 然 就 会 从 青 春 期 走 向 成 熟 期 。青 春 期 光 是有野心也奔不到成年人的高度。 以野心我把它理解为我们前进的 所 目 标 和 方 向 。有 没 有 野 心 ，我 们 只 要 努 力 ，没 有 那 种 大 势 的 变 化 ，我 们的企业就应该能够走的很远。 我对于方略的发展未来一个清晰的定位和看法， 专业化和特色 即 化，能在特定的细分市场中占据有利的竞争地位。 目前的首要工作是先把营销服务管理、技术质量保障管理 继 续 深 化 ，系 统 化 ，将 管 理 转 型 较 彻 底 的 完 成 ，把 客 户 导 向 的 服 务 观 念真正融入到我们的经营管理的意识之中， 将体系管理的优秀共性 并 和 品 质 提 炼 复 制 。现 在 我 们 有 了 三 个 分 公 司 ，重 庆 、青 岛 和 成 都 。这 也是我们寻求规模化发展的基础。 实际上把这个过程完成不管我们这个母体和外部的分公司， 在 这 个 建 设 过 程 中 ，可 能 都 会 带 来 新 的 变 化 。新 的 变 化 的 下 一 步 ，实 际上从国际上的成功的设计公司可以看出， 一些国际上较成功的建 从 筑设计公司的发展史上能描绘我们的未来，我是坚信这一点的。
【编后记】 在这次无拘无束的访谈中，张总那睿智的目光中流 ： 露 出 一 丝 隐 秘 的 自 负 与 淡 定 。仅 仅 几 个 月 之 后 ，方 略 建 筑 设 计 有 限 责 任公司就完成了企业发展中最重要的一次华丽变脸。 学社中央为首 以 的 公 司 众 多 股 东 们 纷 纷 像 是 中 了 魔 法 ，在 一 位 贵 夫 人 面 前 ，自 愿 放 弃 了他们增资扩股的股东法定权利， 这位贵夫人控股的公司得以单独 使 增 资 二 百 万 、取 得 对 设 计 公 司 的 绝 对 控 股 权 ，张 总 也 如 愿 以 偿 的 成 为 公司董事长兼总经理。这次跨越式的增资令如今的张董充满了感慨。 要 知 道 ，在 公 司 连 续 数 年 效 益 倍 增 的 情 况 下 ，让 各 位 股 东 放 弃 分 红 权 益 已 经 实 属 不 易 ，更 不 用 说 自 觉 自 愿 稀 释 自 己 的 股 权 了 。若 不 是 得 到 贵 人 相 助 ，真 不 敢 想 象 怎 样 才 能 完 成 这 样 完 美 的 蜕 变 。贵 人 之 首 就 是 泰 水 大 人 ，虽 然 老 佛 爷 如 今 年 事 已 高 ，不 再 垂 帘 听 政 了 ，但 依 然 有 着 当 年 那 一 言 九 鼎 的 余 威 ，牢 牢 掌 管 着 公 司 的 绝 对 控 股 权 。另 一 个 贵 人 则 是 学 社 中 央 赖 明 副 主 席 ，正 是 这 位 贵 人 运 筹 帷 幄 ，利 用 多 年 积 累 的 资源使公司增资案在主席办公会上顺利通过， 到了国有大股东给民 拿 营 持 股 人 让 路 的 通 行 证 。这 位 国 退 民 进 的 重 量 级 操 盘 手 ，继 多 年 前 在 中 建 科 总 经 理 任 内 ，通 过 成 本 价 转 让 国 有 股 权 ，成 就 了 今 天 民 营 的 地 产 大 鳄 龙 湖 之 后 ，又 有 意 再 创 辉 煌 ，打 造 一 只 民 营 的 建 筑 设 计 航 母 舰 队 。无 论 结 果 如 何 ，以 下 的 图 表 已 然 展 现 出 这 只 舰 队 的 雏 形 。同 样 是 从 龙 湖 地 产 走 出 来 的 张 董 ，经 过 多 年 的 奋 斗 与 煎 熬 ，终 于 得 到 了 他 梦 寐以求的平台架构，我们祝愿他一路走好。
方略建筑设计有限责任公司控股关系图
白志朴 81 岁
法人代表
北京朴志科技发 展有限责任公司
分 公 司
岳 母
女 婿
北京施泰德勒建 筑咨询有限公司
注册地址：阜成路 115 号 北京印象 1 号楼 519 房间。
法人代表 持股比例：
张诣
法人代表
北京朴志科技发展有限 责任公司第一分公司
注册地址：阜成路 115 号北京印象 1 号楼 5 层 520 房间。
49%
法人代表 持股比例：
2.5%
方略建筑设计有限责任公司
注册地址：阜成路 115 号北京印象 1 号楼 5 层 519、523 房间。
持股比例：73.33%
方略建筑设计有限责任公司 2002 年改制时的股权结构 法人股 65%
10% 10% 杨楠 5%
职工股 35%
10% 李湘源 2% 5 刘杰 2%
北 九 朴 三 科 学 技 社 展 中 限 央 任 任 公 司
35% 20%
北 京 中 志 科 装 发 工 有 有 责 责 公 司
10%
京 建
钱
张诣 5.5%
陈 劲 松 2%
时 富 臣 0.5%
马
丘
王 亚
王 晓 良 1%
董 久 成 0.5%
马 宏 凯 1%
王
徐 丹
饰 程 限
维 萍 2%
森 5%
志 5.5%
欧 1%
炜 1%
怡 1%
方略建筑设计有限责任公司 2009 年增资前后股权结构图
方略公司增资前股权结构 方略公司增资前股权结构
职工股 35% 中建科 10%
九三中央 35% 朴志 20%
现代企业的根本生存之道 ——企业质量文化建设的哲学维度 （提纲） 解题：解释所谓“哲学维度”。对于我们的话题，我们首需问的就是：何为“企业--文化建设”？它与国家文化建设有什么关系？与经济建设又有无本质区别？“企业--文化建设”就像建设一座立交桥那样的建设吗？要回应诸如此类的问题，我们需要搞清楚类似这样一些问题：什么是企业？什么又是企业文化？企业与国家关系如何？在一个特定国家或特定社会制度下的企业--文化意味着什么？没有文化的企业意味着什么？将企业文化作为“建设”这样的对象性活动来操劳又意味着什么？等等等等。要想在几个小时内深彻地回答这些问题，显然是不自量力。我下面的演讲只是企图摊出或者不如说力图将事情本身推入一种“思考的深度”，以期为诸位思考这样的问题提供某种回旋激荡的思想场域。我下面的讲座主要围绕三个大的方面来展开：1、企业以及企业文化的“现代性”；2、在传统与现代的夹缝中生存的中国企业—文化；3、朝向作为一种现代生命态势的企业文化。 一、企业以及企业文化的“现代性” 我们首先必须追问的显然是：何为企业？如果不在相当的深度上追问这个问题，那么一切关于“企业文化建设”的谈论都是奢谈。我说“相当的深度上”是说，我们必须越出对“企业”这个概念的教科书式的理解。关于企业的概念，国内外至今还没有一个统一的表述。通常所说的企业，一般是指从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，如工厂、矿山、铁路、公司等（新华字典）。或者：从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位；或：企业就是组合和运用各种生产要素，从事一定范围内的经营活动，为社会提供产品和服务，从而获取利润的以盈利为目的的经济组织。（一般教科书）。说得更具体点：一个企业应具备以下一些基本的要素：l、拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金；2、具有开展一定生产规模和经营活动的场所；3、具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者；4、从事社会商品的生产、流通等经济活动；5、进行自主经营，独立核算，并具有法人地位；6、生产经营活动的目的是获取利润。 这些定义虽然都不错，但显然都只是“外延式”（解释这个逻辑术语）的定义，就是说，
独立广告公司的生存之道 公司做大以后该怎么发展？很多本土广告公司都会面临这样的困惑，被收购是一些优秀本土广告公司的归宿，但失去独立性以后，大多公司将会被广告集团的利润绑架，丢失原本的竞争优势和特色，自身也难以继续壮大。那么坚持独立呢？能做好吗？依国外经验看，很难但不是不可能。 案例1：南非Jupiter公司，本土兼并外资开辟历史先河 在广告历史上似乎“从来没有一个时刻像现在一样，让我们看到了独立广告代理公司存在的合理性。”在南非发生的，似乎正在证实这一点 丘比特(Jupiter)是南非最大的独立公司，全称是南非丘比特画室(TheJupiterDrawingRoom(SouthAfrican)，简称TJDR(SouthAfrican)),由五家下属公司组成，它们分别是约翰内斯堡机构(1989年创办)、开普敦机构(1994年创办)、黑河FC公司(由丘比特2005年在约翰内斯堡创办)、MetroplitanRepublic和南非DDB公司(2007年加盟丘比特)。 这是一家坚持独立身份的广告公司，在南非广告界独树一帜且备受敬仰。因为丘比特(南非)的出色表现，2005年被美国《广告时代》评为“全球最佳5家独立代理商”。当丘比特在2007年以几百万美元一举收购国际著名广告公司DDB南非机构时，人们不得不对这家独立广告公司所代表的商业模式刮目相看。 2007年11月7日，丘比特(南非)正式控股DDB(南非)，这一事件标志着南非广告界一直以来都是外资并购本土公司的历史被彻底改写，从而在南非出现了“第一家没有国际老板的著名跨国公司”。正如丘比特(南非)公司主席GrahamWarsop指出的：“在没有失去独立身份的情况下，我们给丘比特集团的下属公司找到了一个出色的全球合作伙伴。”控股后，DDB(南非)继续以100%的独立身份开展业务，但同时将给丘比特(南非)提供来自
毕业论文（设计） 中小民营企业薪酬管理问题研究 摘要 随着经济的不断发展，中小企业对于内部科学管理越来越重视，但是薪酬问题一直是企业管理中急于解决的难题。本文从中强电气有限公司的薪酬管理的现状分析出发，指出该公司薪酬管理中存在的问题，分析该公司薪酬管理问题的成因，在借鉴薪酬管理经验的基础上，结合国内中小型企业的实际情况，提出一些对策和建议。 关键词：中强电气有限公司薪酬管理现状对策
目录 引言 (1) 一、中强电气有限公司薪酬管理现状 (1) （一）公司简介 (1) （二）公司薪酬管理存在的问题 (1) 1、对“薪酬”的概念存在错误认识 (1) 2、薪酬管理不够规范 (2) 3、对支付薪酬方式与分配缺乏科学性 (2) 二、中强电气有限公司薪酬管理问题的成因 (3) (一)家族式管理 (3) (二)管理者在企业的薪酬管理上存在认识上的错误 (4) （三）管理者素质不高，缺乏科学的管理理念 (4) 三、中强电气有限公司薪酬管理的优化策略 (5) （一）树立科学的薪酬管理理念 (5) （二）健全薪酬管理制度 (5) 1、逐步弱化家族式管理，建立现代企业制度 (5) 2、把企业战略与企业的薪酬制度联系起来 (5) (三)构建公平、合理的薪酬管理体系 (6) 结论 (7) 参考文献 (8) 致谢................................... 错误！未定义书签。
中小民营企业薪酬管理问题研究 ——以中强电气有限公司为例 引言 企业发展的好坏依赖于人才,人才是保持企业竞争力最关键的资源。如何用好薪酬这把双刃剑来吸引和留住人才是人力资源管理的核心工作,成功的企业能够经久不衰的发展,一个重要的秘诀就是建立科学合理的薪酬管理制度。本文以中强电气公司为例，分析其现有薪酬体系存在的问题,提出了对中强电气有限公司公司而言更为实际又相对科学的薪酬管理办法,系统地再设计中强电气有限公司公司薪酬管理体系。相信这样一种设计,符合企业的实际发展情况,能够为中强电气有限公司公司薪酬管理相关制度的制定者提供了一种参考,同时也相信有一套这样的薪酬管理系统,能在很大程度上提升员工的积极性和满意度,从而为企业更快速的发展做出贡献。并且相信这种探索也能为中国中小民营企业的薪酬体系管理建设提供一些参考。 一、中强电气有限公司薪酬管理现状 （一）公司简介 中强电气有限公司是一家专业生产PZ30、PZ40电表箱、动力箱、JXF、JFF 基业箱、挂强式控制箱、多媒体智能网络箱、等电位端子箱、电话箱、及各种非标箱的企业。本公司以品种多，规模齐全，质量可靠，价格合理，服务周到为宗旨，深受广大客户信赖。在市场竞争激烈的今天，中强人以质量赢得市场，以价格占市场，以诚信立市场的方针。经过多年艰苦创业逐步发展壮大，让中强走出国门，奔向世界。随着经济全球化的到来，中强公司以先进的设备，优良的技术，严格的生产管理，一流的人才，上乘的质量，全新的价位，诚信的服务为后盾。愿国内外客商，携手合作，与时俱进，共创辉煌。 （二）公司薪酬管理存在的问题 1、对“薪酬”的概念存在错误认识 对于中强电气有限公司来说，追求的是企业利润最大化，所以公司对成本控制管理非常重视。认为薪酬纯粹等同于企业运营所必须消耗的成本的思想。在这种思想指导下，企业首先考虑的是如何降低成本，结果造成企业只考虑压缩员工
市场总监定义及在企业中生存之道 市场总监到底是什么职责？特别是在民营企业中，其定位是完全不清楚的，大部分企业把他定义为市场推广工作，把他定义为销售部门服务的服务管理者。这样就使得大部分民营企业里不设置这个岗位，就是设置这个岗位也仅仅是做做摆设，没有真正赋予这个角色的职责，如何发挥市场总监的作用，为企业的发展服务？让企业真正成为以市场为导向的市场经济的主力军，就必须真正发挥市场总监的作用。 那么市场总监到底是做什么，他又应该做什么，有哪些职责和使命？在企业的组织架构和企业发展中有什么作用？下面就这些话题就可以回答这些问题，设立市场总监，可以让中国队企业特别是民营企业能够在真正实现“以市场导向”的市场营销，跨入世界的一流先进企业行列。 在一般外企市场总监的定位是高于或者相当于营销总监的，他的工作可能很多方面的，但他核心职责概括说来主要的工作是四大类，其他工作大多是为这四大类工作服务的，这四大类工作分别是： 1.负责主导公司的中、长期市场战略规划和年度实施计划的制订。 2.负责公司新产品的规划，监督检查产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。 3.负责公司品牌规划、传播和市场队伍的建设和管理，同时协助指导销售业务模式的设计与营销团队考核制度的建立。 4.负责销售渠道、零售终端的规划、监督营销工具的开发以及销售队伍的支持和培训。 上面四类工作是依据企业管理的线条设立而定义的，根据中国企业的实际情况和我本人的工作经验，在国内企业里，比较务实块状的市场总监职责定义也是这样分类： 1、建立、管理高效的市场资讯系统。为企业决策提供系统、准确的信息及建议。主要工作就是收集并对各种数据信息的综合分析，找到问题点、机会点、利益点，作出市场发展预测和建议。具体是以消费者为中心消费者调查分析；竞争者的调查分析、增强产品的竞争力；市场销售状况分析，寻找市场问题及机会；企业行销的效率分析（网点布局．政策等）；商品的竞争力分析（对手及企业产品）；利润来源分析等。了解市场的含义应该是全面的、系统的、综合的、动态的。除此之外，更重要的是做好战术企划、执行、评估反馈工作，战术企划及执行通常由各地的销售分支机构结合当地实际情况进行，评估及反馈系统是信息工作进步和有效的工作保障。 2、建立和整合产品管理策划系统。
论企业“空降兵”的生存之道 2011-11-9 14:37:48 来源：《人力资源管理》2011年第7期 周宏朱晋伟 摘要：与“空降兵”高技能水平相对应的高离职率是目前存在于企业中的一个普遍现象。针对这一现状，本文通过分析其高离职率的原因，继而从企业提前做好资源配置整合以及“空降兵”调节自身状态，尽快实现自身的组织社会化这两个方面提出对策，诠释了“空降兵”的生存之道。 关键词：空降兵，企业，人力资源管理 一、“空降兵”运用现状 在全球经济一体化的过程中，现代企业规模日益扩大以及组织结构的横向和纵向发展使得企业管理工作变得纷繁复杂。因此企业往往采用引进“空降兵”的方式来提高企业绩效。所谓“空降兵”是对职业经理人的一种通俗说法，通常他们都是某一个行业的高级人才，不仅对企业的管理、经营和发展有熟练、深刻的认识，同时又具备丰富深厚的实践经验，是企业竞相追逐的行业精英。在企业界，企业引入“空降兵”的案例不胜枚举，但与此相对的是，真正能与企业一拍即合，然后携手共进，企业绩效得到明显提高，精英的才能得到充分发挥的案例却凤毛麟角。普遍的结果都是企业白白付出了高额的薪水和精英的黯然离去。例如先后担任过IBM中国经销渠道总经理和微软中国公司总经理的吴士宏女士担任TCL 常务董事副总裁仅三年便被排挤出董事局，北京“派力营销”创始人屈云波先生出任科龙营销副总裁仅两年半就悄然辞职等等。 二、“空降兵”匆匆下马的原因分析 1.与企业的企业环境和文化氛围不相适应。“空降兵”个人的性格特征、领导方法、思维方式等方面与企业文化的冲突。由于自身较高的组织地位以及在之前企业中形成的风格特征，很容易使“空降兵”对自己的能力过于自信而急于去控制新的企业。加之对公司原有规章制度和旧习的不了解，很容易导致企业内部冲突。 2.人际关系不协调。新人在公司内部缺少威信，很容易引起内部员工的抵触心理。同时，“空降兵”的引进必然阻断一部分中高层管理者的晋升通道，引起管理层之间的矛盾。
Clarify the implementation objectives and contents, make the plan unified, the action coordinated and the process orderly. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 中小民营企业薪酬结构方案
编号：FS-DY-20550 中小民营企业薪酬结构方案 1、基本薪酬 基本工资，由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评定，与相应的薪酬相对应。技能工资需要根据任职者本人的学历、专业职称、工龄、工作能力等因素确定，并与相应的薪酬相对应。 2.激励薪酬 (1)绩效工资。绩效工资全额浮动，按照绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及企业的业绩相结合，体现多劳多得的原则，充分调动员工潜能。 (2)奖金。奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中
一部分赢利。 3.福利薪酬 另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。 4.各种津贴 各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。如，交通津贴，通讯津贴，购买公司产品的优惠权，低息的个人贷款，可带配偶旅游，低价购买公司房产，申购公司原始股票，获赠公司期权等等 5.薪酬的柔性部分 薪酬的柔性部分——个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。 (1)个人晋升和发展机会。公司在职位设置和薪酬方案设计时，应尽可能为员工设置升职、晋等、晋级的空间，使员工有更多的晋升职空间，增加员工向上攀升的动力。一方面
论文题目：中小企业的生存之道 一、论文背景 （一）、背景：21世纪是全民创业的世纪，作为刚刚起步的中小企业如何在激烈的市场竞争中找到自己的立足点呢？中小企业生存之道，就是找寻商机，不断创新求变，紧贴时代脉搏。当代是知识型经济，生产要素不在侧重于人力、土地及机械而是创意。如果只懂利用割喉式减价竞争，最终是两败俱伤。中小企业数量辉煌的背后突显出他们的薄弱基石，为什么有那么多的中小企业至今仍在颓败、生存与发展的临界点上徘徊？为什么其发展壮大如此举步维艰？中小企业究竟该如何走出阴霾？其健康发展的良径在何方？这些都是值得我们深深思考的此外，中小企业因自身规模的原因，在大企业的夹缝中求生存难度也相当大，容易被并购或者面临倒闭的危险。 （二）、依据：今年以来，东部沿海地区部分中小企业生产经营面临困难。因资金链断裂，温州市连续发生多起企业老板“失踪”、公司关门、员工讨薪等事件。部分中小企业资金短缺，常常通过亲戚朋友民间借贷周转，因为银行贷款基本上没有可能，现在企业没有抵押就无法贷款。通过调研发现，当下中小企业融资普遍面临“难、贵、险”局面。目前大部分中小企业靠民间借贷；浙江民间借贷利率最高的达180％，而中小企业利润率低；当前融资市场上不只个人资金，还有海外热钱，企业借高利贷无异于饮鸩解渴。 在社会经济日益发展的今天，中小企业一方面想在竞争的潮流中求生存，在诺大的市场中寻求自己的一席之地，一方面又面临着各种各样的挑战和威胁，如何经营、如何更好的让企业运作，如何不断把企业做大做强成了当今社会很多企业家需要深度考虑的问题，也是亟待解决的问题，而首先必须清楚的是企业在前进的过程中将面临哪些困难和挑战，只有清楚了这一点，才能更好地找到对策、逐一解决，让企业蓬勃发展。
学无止境 全员营销――企业的生存之道经历了二十余年的一路狂奔后，中国的建陶产业终于坐上了世界建陶产量老大的头把交椅。这个看似辉煌的成果，可能会让一些陶业人士沾沾自喜，可看看近年建陶市场竞争的激烈，经营费用的猛涨，同样让厂家和商家大呼生意难做。那么我们将如何冲出重围呢？“全员营销”也许将为我们提供一个不错的选择。 所谓“全员营销”即指企业所有员工对企业的产品、价格、渠道、促销和需求、成本、便利、服务等可控因素进行互相配合，以最佳组合来满足顾客的各项需求；同时全体员工应以市场为核心，以顾客为导向，来促进企业发展的一种管理方法。 这里先看一个案例。1996年，太子奶集团在湖南株洲崛起，并迅速成为中国发酵乳酸菌奶业的最大企业、第一品牌。其独特的“全员营销”模式，已被清华大学收录进EMBA 案例。其成功的关键点就是太子奶集团将营销思路确定为“四个细分、三个重点、两个立足点”。四个细分是销量细分、费用细分、渠道细分、考核细分。三个重点是重点市场、重点渠道、重点客户，由各层次负责人逐一落实，重点支持。两个立足点为分层授权、全员营销。为确保执行，营销人员签订目标责任书，薪酬与任务完成情况相挂钩。并且整个公司以营销为导向，在全体员工的共同努力下，最终创造出了今天的令人注目佳绩。 那么全员营销应该如何推行呢？ 首先，应该在企业内部推行“全员营销”的观念。要让全体员工关注产品的生产成本、利润空间，并让全员以服务市场来展开各项工作。 其次，营销部门应建立为一个“学习型组织”，以有效保证营销理念的先进性。 第三，非营销部门的工作也应以“营销的观念”来规划本部门的资源和工作行为，最大化地推动公司的“整体营销”利益； 第四，非营销部门员工还应该积极开展“营销活动”的实践，以便有效地让同事理解营销的观念与方法。更为关键的是能进行“市场危机”教育，让全体员工都能理解营销部门的困难度及重要性，最终推动公司的整体发展。 总之，之所以要在企业里推行“全员营销”，其重要目的是为了提高企业的营销能力，使企业在市场环境里具有真正的“竞争力”。唯其如此，才能让企业焕发出无限生机，并保证持续而稳定的发展。
中小民营企业薪酬管理存在的常见问题 从改革开放到现在，中国民营经济获得空前发展。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到2005年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66%，民营企业数量，从1989年的不到9万家，发展到了365万家，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素，在全社会的就业人口中，90%的人在民营经济单位里面工作。但是在民营企业里面，绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。这些中小民营企业的成长水平，将会直接影响到我们国家经济未来的发展水平。中小民营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现得尤为明显。在中小民营企业中，薪酬管理普遍存在以下问题： 1、薪酬战略缺失 企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。 2、薪酬理念缺乏 薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。 3、没有一套合理的薪酬体系
中小广告公司的生存之道 本科学生毕业论文题目中小广告公司的生存之道系别人文与社会传播系专业广告学学生姓名何雪晴学号1077020指导教师黎泽潮职称论文字数完成日期2014 年03月30日1 论文题目中小广告公司的生存之道学生姓名、系别：何雪晴，新闻系摘要在当今越演越烈的市场竞争环境之中，中国广告公司就好比是一块大蛋糕，众家来分而食之，使得中小广告单位与从业人员急速的发展，而也导致了人员的良莠不齐，懂得专业知识的少，小本经营的多。在广告也飞速发展的今天，我们应该看到当前广告公司的发展存在着众多的问题，如何解决这些问题这是我们迫
切需要关注的。通过对于当前中小广告公司的发展现状介绍，在对其进行分析与讨论，并从广告公司的行业结构提供的服务，和市场调查等方面提出了一系列的建议。关键词：中小广告公司现状发展生存英文题目The survival of small and medium-sized adertising company 学生姓名、系别：He Xueqing，Department of Journalism 英文摘要英文关键 2 中小广告公司的生存之道何雪晴，人文与社会传播系摘要：在当今越演越烈的市场竞争环境之中，中国广告公司就好比是一块大蛋糕，众家来分而食之，使得中小广告单位与从业人员急速的发展，而也导致了人员的良莠不齐，懂得专业知识的少，小本经营的多。在广告也飞速发展的今天，我们应该看到当前广告公司的发展存在着众多的问题，如何解决这些问题这是我们迫切需要关注的。通过对于当前中小广
告公司的发展现状介绍，在对其进行分析与讨论，并从广告公司的行业结构提供的服务，和市场调查等方面提出了一系列的建议。关键词：中小广告公司现状发展生存The survival of small and medium-sized advertising company HeXueqing, Department of Journalism Abstract：Key words：引言我国的广告业虽然呈现良好的发展势头，但是广告产业的整体集中度较低，缺乏大型的广告公司。中小型广告公司向创意产业方向发展，同时，广告公司进入门槛的逐步降低，市场持续放量，2007年中小广告公司的数量将会突破10万家，占我国广告企业的90%强。这就是说，在我国目前特殊的市场结构和商3 业文化环境下，少数大规模的广告公司和多数中小广告公司共生，门类林立，层次丰富。中小广告公司的规模较小，工作人员一般控制在30人左右。此外，其在人员配置方面具有局限性，
夕阳行业中企业生存发展的“六种武器” 所谓的夕阳行业，是指处于衰落期的行业，其显著的特征是：市场容量基本饱和、需求增长缓慢或逐步下滑、产品同质化严重、竞争极其激烈。在这样的行业中企业生存非常艰难，面临着发展空间被挤压、竞争白热化的局面。那么是不是夕阳行业中的企业都会死掉呢？从我们的观察来看，显然不是，除非整个行业已经被社会所淘汰，否则总有一些企业在“红海”中依然能够扬帆远航，这些企业给了我们很多启示。总结这些企业的经验，主要依靠降成本、创特色、通渠道、能创新以及拓展价值链和主动转型。以上“六种武器”，如果能够成功应用一种或几种，也能使企业扬长避短打造比较优势，赢得更大的发展空间，甚至在夕阳行业也可以分享到巨大蛋糕。 1、成本领先助力企业长盛不衰 进入行业衰退期后，成本更低的企业才能在激烈的市场竞争中赢得更大优势。当然，要做到成本领先，企业必须有别的企业不易模仿的“真功夫”，对其他企业能够形成较大的障碍或较高的壁垒。这就需要企业从管理、技术、资源、地域、信息化等多方面着手，发掘企业优势所在，找到实施成本领先战略的突破口。 众所周知，棉纺织作为劳动密集型产业，因为中国人口红利消失殆尽而走上下坡路，步入了夕阳行业之列。但是江苏第一棉纺厂通过管理创新和信息化应用，大幅度提高了劳动生产率，使
企业生产成本大大降低，反而增强了快速发展的内生动力。其一，江苏一棉改变传统的破坏性离线抽检方式，实施成品在线检测，纱线的残留疵点降低了90%以上；其二，组成传感网实时监控生产状态、产品质量和能耗情况，直接提高劳动生产率10倍；其三，建立主要成本因素——电耗的信息管理中心系统，年节电达到1500万千瓦时。正是在这种情况下，江苏一棉劳动生产率达到了25人/万锭，而国内行业的劳动生产率是300人/万锭。借助成本优势，江苏一棉在职工从1万人下降到2500人后，企业规模却从10万锭纱扩大到50万锭纱，年销售额达到20亿元。目前，其精梳纱线已成为出口欧洲的全国第一品牌。 今年以来，钢铁行业的市场形势愈加严峻。根据美国投行摩根斯坦利发布的报告，全球钢铁业的过剩产能达3.34亿吨，中国过剩约2亿吨。中国钢铁业已经跨过高速繁荣增长期，需求增速显著放缓。钢铁行业从2011年4季度起，连续6个季度出现主业亏损。2012年，我国粗钢产能利用率只有72%，今年1—4月份钢铁行业的利润率为0.1%，已经逼近零点。在这样的形势下，沙钢逆势而上，1—4月份实现利润10.48亿元，同比增加197.2%。沙钢的秘诀在于坚持实施低成本战略，深入抓系统降成本，将以产量、指标为主的考核调整为以成本、利润为导向的考核，在物资采购、生产组织等方面取得显著成效，全员劳动生产率达到33.37万元/年，同比增长47.6%。 可见，凭借低成本的优势，企业在步入衰退的行业也可以挖
民营企业薪酬管理存在的问题 一、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平的诸层次--各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些民企老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择了黑箱操作的薪酬框架。 二、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 四、员工的薪酬攀升通道单一 中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的
HR教你外企生存点滴法则 2006-05-15 , 来源: , 关键字: 外企,生存 入外企职场，如何举止言行都有着巧妙精辟的规则，往往一个举手投足间，就对自己在别人心目中的印象甚至自己的职场前景产生了微妙的影响。 这一次，沪上HR联盟创始人之一的卡博先生(Gabor Nagy)亲自为职场外企白领们讲述外企生存的点滴法则。这位来自匈牙利的资深人力资源专家于2002年在上海成立了HRO公司（汇欧企业管理咨询有限公司），并组建了一支国际性的顾问梯队，将心理学、商务管理和人力资源管理应用于人才测评和培训中，自主开发了HRO测试产品及培训课程，并拥有产品的知识产权，以此致力于向中国的企业提供专业化人才测评服务。 外企人士的四大通病 在外企工作，有四大方面比其它企业职员更求更高。 第一，追求高质量。很多人总是很容易就对自己的工作状况感到满意，觉得工作上“适可而止”，而不会追求精益求精。没有对高品质的追求心理当然也做不出高质量的工作。 第二，敢于说出自己真实的想法。这是很多企业白领们存在的问题，认为只要开会的时候没有人说，自己也不应该强出头去多嘴什么。或者担心自己的建议听起来很幼稚、没有可执行性，会被别人否决。正是出于类似怕麻烦、没有自信的心理，致使很多优秀的点子一闪而过，根本不为他人所知。 第三，善于多走一步。许多人认为自己有了手头的这些活儿就足够了，不应该再增添麻烦、自寻烦恼。他们往往做好了自己的分内事情就再也不会去思考什么，不会去发挥主动性寻找一些新的事情、发现新的问题。 第四，别对共享知识、经验有所保留。往往很多人，自己掌握了一些工作业务上的技巧却不肯拿出来和别的同事一起分享。可能存在着一种自私的念头，认为这是自己的东西，哪怕对新的同事，也是很有保留地带教。 这些职场上的通病，有悖于一名优秀员工的价值标准。通常一名好员工，应当具备良好的沟通能力，表达直截了当、信息面广信息量大；性格热情积极；充分了解自己，并有足够的自信。 给老板一个“大面子” 虽然很多人都说外企的企业管理模式比传统形式上的国企要开放得多，但是有上司下属关系的地方势必还是有等级的存在。有了上下级的等级制度，做下属的说话行事多少会有所顾忌。但是一个良好的员工应该在必要的时候敢于说话、敢于提意见，这里就涉及到一个说话的艺术。 对上司做一个演说呈示十分重要，这可以决定你是否能说服你的上司。表达的方式、提问的形式都要在措辞、语气上十分注意。另外一点是对投资和收获要有一个清晰的阐述，好让听者感觉确有道理。在做这些的同时，要适当考虑上司的意思，用巧妙的方式迎合，最终让上司感觉这是建立在他自己的想法上而产生的注意。所以，向上司提意见时，最好的方式是让上司感觉这是他自己的想法。 此外，形式上直接的交流更好，重要的东西不用E-mail传送，或者不单单用E-mail，以免产生时滞和误解。提建议如若能利用例会的机会则更好，只有当自己十分有把握才能去面对大老板。 面对责任问题时…… 很多人可能会有类似经验，在某些节骨眼上，工作却出了差错，但这是上司的责任还是自己的责任？其时，这是一个双方面的平衡。有时候有些上司会将责任推给自己，纵使自己万分委屈，可是不好发作，毕竟是自己的上司，还想“活下去”就只能忍气吞声。但是，这不是唯一的方法。每当此时,就应该汲取教训，总结经验，以免以后发生类似的事件。 上司授权做一件事的时候，应该把能够想到的细枝末节都询问清楚，得到过上司的肯定以后再去操作执行，哪怕最后出错也只是决策问题，而不应该单纯怪罪执行人员。因为很多上司推卸责任给下属的情况，都是出自一些模糊不清、没有得到确认和共识的地方。如果能将这些避免，那么类似的矛盾和不合也可以得到避免。 当然，这个时候也不能一味地逃脱责任，应该多思索和反省自己这方面的过失与责任。这是一个员工自我成长和完善的过程，同时也是对一名优秀员工的衡量标准。好的上司看重的是员工犯错后的表现，而能忽略过去的小过失。一个员工的自我反省和自我学习往往比多加班、假装忙碌的状态更能博得老板的好感。
★ 薪酬管理制度 一、总则 第一条、指导思想 为完善公司现代企业管理制度和原有的内部分配机制，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，配合企业内部组织结构的优化和调整，通过岗位价值评估和外部薪酬调查，结合企业实际，特制定本制度。 通过建立结构合理、岗薪明确、责权利相结合的分配机制，使员工的收入与企业经济效益相结合，与个人业绩相联系。第二条、适用范围 本薪酬方案适用于在册员工，但是不包括下列人员： 1、特聘人才 特聘人才是指保证公司发展所需的关键特殊人才，因为其工作的重要性和特殊性而使其与公司普通员工的薪酬不具有可比性。特聘人才的薪酬由总经理根据人才市场情况和公司发展的需要决定。 2、返聘人员
返聘人员是指年龄在50岁以上（个别在45岁以上），已经确定办理退休或退养手续，不需要本公司承担社会保险、公积金的人员。返聘人员的薪酬根据协议而定。 3、辅助人员 辅助人员的薪酬由人力资源部根据当地劳动力市场薪酬水平拟定，发放固定薪酬。辅助人员包括：保洁员、门卫。 第三条、 薪酬结构：员工税前薪酬由岗位工资、补贴与福利、奖金与加班工资三部分构成。 二、岗位工资 第四条、岗位工资的确定 根据岗位价值评估结果和薪酬总量的测算结果，测定艾诺职位序列为八个级别，其中根据每一级别的岗位评估分值范围，等分为七个档位，同一级别中的不同职位按照评估结果分布于各档位，工资档次之间的差距随工资级别的上升而加大。工资级别范围（一级七档）的建立，有助于兼顾工资架构（制度）的严肃性和灵活性，同时也为公司增加了一个较好的制度化的激励手段。岗位工资结构见 附录1《岗位工资结构》 第五条、岗位工资的说明 岗位工资包括工资基数、保密津贴。 岗位工资 工 资基数 补 贴与福利 奖金与加班 保 密 津 贴 资
当前文档修改密码：8362839 日本“经营之圣”谈危机下企业的生存之道 萧条中企业的思想读本 知名企业家马云、闻名学者季羡林、日本战略之父大前研一、治理大师彼得·圣吉最为推崇的日本“经营之圣” 稻盛和夫先生为本书亲自作序 在萧条中飞跃的大智慧 企业经营与治理︱ 书名：在萧条中飞跃的大智慧 书号：978-7-300-10701-1
着译者：【日】稻盛和夫着曹岫云译 陈忠审校 责任编辑：董寰 出版时刻：2009.06 定价：28.00元 开本：16开页数：148页 ◎名人推举 依照我七八十年来的观看，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。——闻名学者季羡林 我对稻盛先生一直专门仰慕。专门多情况是我最近一两年才想清晰，然而稻盛先生多年前差不多想清晰了。 ——阿里巴巴CEO马云京瓷公司的进展规模如此之大，它之因此没有丧失企业家的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。——全球治理大师、日本战略之父大前研一 稻盛先生是我平素特不尊敬的一位优秀的经营者，他将自己丰富经验中切身感悟的人生观、经营观归纳了下来。——已故日本“经营之神”松下幸之助 ◎作者简介
稻盛和夫 ●1932年出生于日本鹿儿岛市，1955年毕业于鹿儿岛大学 应用化学专业。 ●与松下幸之助（松下公司）、盛田昭夫（索尼公司）、本田 宗一郎（本田公司）并称为日本“经营四圣”，也是“四 圣”中目前唯一健在的一位，被誉为“当代松下幸之助”。 ●27岁创办京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”），52岁创办 第二电电（原名“DDI”，现名“KDDI”，目前是日本仅次 于NTT的第二大通讯公司），这两家公司都位列世界500 强企业。 ●率领“京瓷”冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本 泡沫经济危机，缔造了“京瓷”50年从未亏损的奇迹。 ◎内容简介 日本“经营之圣”稻盛和夫创业50年来，先后经历过两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机。而每次危机后，他的企业都得到了快速进展。稻盛和夫具有应对和克服经济危机的丰富经验。把危机看做成长的机会，把萧条当做再进展的飞跃台，差不多上他的经验之谈。本书将从应对策略和经营思想等多个层面展现这位“经营之圣”应对经济危机的大智慧，对当今面临困
瑞澄地板：唯有创新才是企业生存之道 要说地板行业发展，在国内已经有些年头了，知名的大企业也有不少。如今整个行业的市场规模正在不断壮大，每年涌入地板行业的新兴企业也在不断增多，企业的实力参差不齐，于此而来便使得行业内市场竞争压力增大。在这种情况下，部分地板企业为了缩减成本，走上了模仿抄袭的道路，“同质化”现象尤为严重，对于地板企业自身而言，想要长远发展，就必须提升自己的创新能力。 何为“同质化”现象？ “同质化”现象是当下社会的一个通病，这些在性能、外观甚至营销手段上相互模仿的商品已经严重打击到了原创企业的根本利益，毁坏了销售市场的秩序。在地板市场的发展中，不管是价格竞争还是同质化竞争都已经打破了市场发展的秩序，成为促使竞争恶性发展的催化剂。这种“同质化竞争”的难题若不解决，无论什么企业都很难实现自身的突破，更何况作为传统制造业的地板企业。当产品和市场出现了同质化竞争时，整个行业就要重新洗牌。 创新突破才能脱颖而出 要想从行业的“大部队”中脱颖而出，离不开创新突破，这条原则适用于任何行业。虽然地板没有像装饰品般华丽的外表，但它对于家居的整体搭配起着极大的作用。为了改变地板行业发展现状，满足大众追求时尚的需求，企业纷纷推出各种花色、样式的地板，但是这样的地板真的环保健康吗？会不会像毒蘑菇那样，在光鲜亮丽外表的掩饰下，其实暗藏杀机。因此，在寻求款式创新的同时，首先应该解决的就是地板环保问题。 随着社会生活水平的提高，消费者的环保需求也在日益提升。瑞澄地板独特创新，突破传统技术，特研发出“纳米健康锁醛工艺”，将甲醛释放量降到最低，大大低于业内标准。同时在此基础上，又融入“金盾面工艺”、“漆立方工艺”、“片检工艺”等，赋予地板全面的创新突破，在“同质化”的竞争中脱颖而出！
论降低成本是小微企业的生存之道 随着我国市场经济的大发展，小型微型企业大量涌现，发展迅速。小微企业由于规模小往往有着市场适应性强、市场反应快、营业方式灵活等优势，但是它的缺点也不容忽略。资金、人才、技术的缺乏使其显得很“脆”，抗风险能力差，而管理水平落后则导致经济效益低下。成本太高，相比其他企业就是一大劣势，入不敷出以至于破产，是小微企业面临的生存难题。采取厉行节约，反对铺张浪费，从服务定位、细节入手，处处精打细算，千方百计降低成本，是破解微型企业生死存亡的关键，也是小微企业的生存之道。 标签：降低成本；小微企业；管理；发展 企业的成本由企业经营活动所决定，如场地费用、采购费用、固定资产成本。但也受宏观经济变化影响，如通货膨胀。与大中型企业相比，小微企业更亏不起。企业的目的在于盈利，而增加利润有两种方式，扩大生产规模固然可行，却需要一定的资金；直接降低成本却不需要花钱或花很少的钱。2011年6月18日制定的《中小企业划型标准规定》将中小企业划分为中型、小型、微型3种类型，其中小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。《规定》结合行业特点，根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，制定了具体标准，如从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。本文主要以微型企业为模型，谈谈个人对小微企业降低成本的理解。 一、降低成本要从企业的产品与服务的定位着眼 企业的产品与服务的定位与降低成本直接相连，密切相关。对提供产品和服务的方式定位，其实就是对企业的营销方式进行定位。能够高效率、便捷且低成本地为客户提供产品和服务的企业，必然能够赢得市场的青睐。通常的营销方式主要包括低成本和差异化。低成本的定位，指的是企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。因而降低成本首先要从企业的产品与服务的定位着眼。 按以往的观点，成本降低越多越好。但一味的降低成本并不能使企业获得更多收益。如果企业降低成本导致质量低下，商品货物销售退回，反而成本更高。 而消费者的“喜贵”心理，不少消费者更偏向于购买质量上乘但价格更高的商品。企业可以提供出更高质量的商品与服务，来赚取更高利润。表面上成本增加了，实际上每一份成本赚得了更多利润。 成本的降与不降关键在于企业的产品与服务的定位。定位于大众，可以放低质量档次降低成本；定位稍高的企业可以提高质量，但若广告工作做得不好或没有形成品牌效应，无人认同企业的高质量产品或服务，企业就面临经营困难的风
浅谈民营企业薪酬体系设计的关键因素 浅谈民营企业薪酬体系设计的关键因素 摘要：随着市场经济和知识时代的到来，人力资源管理成为大家热议的话题，而其中的薪酬设计更是被推上话题的尖峰，一套设计良好的薪酬体系对于不同体制下的企业，尤其是对在我国国民经济中占有越来越重要地位的民营企业来说，是吸引和保留人才的关键，对于提高民营企业员工积极性，促进民营经济快速发展起到了非常重要的作用。建立一套完善的，具有竞争力的薪酬体系，是民营企业在发展过程中面临的重要问题。 关键词：民营企业薪酬体系设计因素 众所周知，薪酬是目前体现分配价值最直接的体现，而一个设计良好的薪酬体系可以充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。然而薪酬体系设计又是一个复杂的系统工程，需要根据企业的实际情况，紧密结合企业的战略和文化，综合考虑多方面因素等等，但大体可以分为如下步骤： 1. 薪酬调查。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，是整个薪酬设计的基础。它可以解决薪酬的对外竞争力和对内公平问题，。 2. 确定薪酬原则和策略。薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3. 职位分析。职位分析是薪酬设计的基础性工作。在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后完成职位说明书的编写。 4. 岗位评价。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。 5. 薪酬类别的确定。根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。
总裁学习网解析民营企业 薪酬设计步骤 Revised by Liu Jing on January 12, 2021
在企业人力资源管理中，薪酬管理具有举足轻重的重要作用，而薪酬设计作为薪酬管理最基础的组成部分，自然也受到很多企业老板的重视。倘若企业的薪酬设计存在问题，就会造成企业薪酬水平不合理，薪酬结构不科学，这对于企业的发展非常不利。 所以企业要想做好薪酬管理，总裁学习网认为首先要做好薪酬设计，通过薪酬设计获得一个科学合理的薪酬体系，可以很大程度上提升薪酬管理的效率。总裁学习网总结得出：企业薪酬设计主要包括以下内容。 第一步、报请批准。但是进行薪酬设计，要么是薪酬体系存在问题，要么是为了更好的改进薪酬体系，所以这需要企业HR经理事先汇报给企业高层，得到批复后可以执行。 第二步、工作分析。工作分析又称为岗位分析，就是指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对企业中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程。 第三步、岗位评价。岗位评价主要是对企业内相关岗位的职责、贡献、价值和难度等做出合理的评估和预测。主要目的在于划分岗位等级，也即是按照内部一致性的原则，建立合理的薪酬等级结构，实现组织内部的分配公平。 第四步、岗位等级确定。依据企业发展规划和岗位评价结果，可以对企业内岗位等级做出合理的划分，主要是明确岗位职责、提供晋升渠道。 第五步、参与薪酬调查。明确岗位评价和岗位等级之后，就可以出具具体的岗位说明书，然后企业就可以积极参与薪酬调查了，这一步主要是为了下面企业薪酬水平的定位和薪酬结构的设计做出准备的。
第六步、薪酬水平和薪酬结构的设计。企业根据薪酬调查额可以获得详尽的市场薪酬调查报告，这可以用于企业薪酬水平和薪酬结构的设计。通过和市场结合，可以很大程度上保证企业薪酬水平的竞争力和薪酬结构的合理性。 第七步、完成上述六个步骤之后，企业的薪酬设计就基本上宣告完成，剩下的就是确定薪酬总额和具体辅助实施了，企业在实施的过程中需要注重员工的反馈工作，以便及时发现问题并给予合理解决。