4S店管理模式
4S店管理模式，不同的厂家有不同的要求，但作为一个行业本身总有一个共性的规律在里面。
一、经销商实力分析
针对竞争对手，我们要分析自身的优劣、强弱，即竞争状态，这里从四点进行分析：第一、意识形态；第二、管理水平；第三、竞争状况；第四、效率分析。
（一）意识形态
这一点主要针对董事长与总经理。从投资方的角度讲，主要是针对集团总经理以及各4S店总经理，这个体系的投资回报如何，4S店的投资回报期怎样界定，投资收益率如何，应有合理界定，并且为此制定标准，做好达标与否的分析和考核。
（二）管理水平
目前管理水平的高低主要通过四个经理体现：市场经理、销售经理、财务经理、售后经理。
首先，四个经理之间要能有效融合。将4S店作为载体，这四个经理分别是四个支柱，他们四者要形成合力共同面对市场，同时还要这四个经理的个人素质与这种管理模式保持一致，现在4S店中的短板是市场经理，而市场经理在4S店的管理中是处于第一位的。
分析一下市场经理的重要性：
第一，目前对市场经理的要求被对销售经理的要求所涵盖，并且没有形成较为切实可行的量化考核目标。全国工商联汽车经销商商会在集团开会时，经营日产的一个市场经理讲他们公司对市场经理的考核模式。关于对市场部的定位，对市场部量化考核，比如，顾客来店量、来店率占到考核的50%；成交量占30%；媒体下面宣传占20%。主要考核指标：顾客来店量，把顾客吸引到店里来，是市场经理做的工作。主要手段：广告宣传，在广宣前的调查工作细化：分析顾客年龄段、工作范畴、性别比例，然后必须合理定位，要选择合适的媒体、合适的时段、合适的频度来强化记忆，最后做好广宣效果评估。第二，促销活动，试乘试驾会、大客户拜访，为这种活动设定合适的频次、场区、面积，以达到最好效果，并做好潜在用户的统计工作。
市场经理的作用是整个4S店营销的开端。包括店面的POP的摆放由市场经理负责，因为通过他的摆放、更换和维护，就更能突出我们产品的卖点，所以成交量与市场经理也是有关系的，现在我们弱化了市场经理的作用。
将核算型财务向管理型财务过渡，这是财务经理的第一要点。现在财务经理仅仅能够做好账，让相关报表反映盈利情况、资金情况和部分资产状况，还没有对经营决策起到应有的预警作用和对投资决策起到建议作用，在事前事后的防范、杜绝与提示的作用也没起到，这都需要管理型财务正视与强化的，这一点与4S店长的诉求也有关。
（三）效率水平
有两个说法：一个是效率，另一个是效能。效率不是用成交率来衡量的，而是潜在顾客的争取比率，实际上是衡量客户的数量，这是对效率的界定。效能是由潜在顾客转化为真实客户。提升效率是企业管理的主要要素，在同样的资源之下，提升效率，资源的利用率也就提升了，单位所消耗的沉没成本、管理成本与变动成本所创造的价值就多了，一个企业的融资能力、关系能力、管理能力、决策能力、信守承诺的能力这也是一个企业真实实力的核心所在。
二、经销商管理综述
从4S店管理来看，首先要对管理现状进行分析，类似于客户需求、市场需求的变化，（1）管理目标，就是提高利润；（2）管理手段，就是增收、节支；（3）管理的核心，提升客户满意度；（4）管理的要素，包括人力资源管理、服务流程管理、客户关系管理。
（一）管理现状分析：
（1）从客户需求的变化
①女性在逐年增长。2003年女性开车比例，购车并自我使用占21%，到2006年占29%，这时市场经理在选择媒体时应作适当倾斜，关注女性。
②从年龄上看，由2003年的24岁上升到2006年的28岁，因为年青人关注网络的比例比较高，在选择营销平台上，网络已经成为一个主要要素。
③购买第一辆车的比例，由2003年的73%到2005年的84%，再到2006年的82%，出现回落，这一个要素说明，车辆更新的速度在加快，2005年新购车的数量增加84%，说明新增客户的数量非常多，而过去新增客户还没有达到车辆更换期，2002年是汽车进入家庭元年，也是井喷之年，到2006年已经开始逐步出现车辆更换周期，对于二手车来说，是个黄金时代的到来，对此作出心理准备。
④现金购买的比例由2003年的74%到2006年达到93%，这反映出国家的金融政策的变化，面对消费信贷本身，商家更加谨慎了，而消费者没有感受到这种消费模式所带来的好处，中国传统消费观念没有被彻底颠覆，在中国传统文化积淀很深的社会里，出现消费信贷的比例逐渐下降，所以消费信贷模式将来不会和国外一样达到60－70%称为购车的主题模式，但是能达到30－40%的比例。
⑤从省油的角度考虑，从2003年的6%到2006年的10%，汽车时代的到来，省油、代步工具，成为购车时首先考虑的因素，将来经济车一定能大行其道。
现在不缺少信息量而是缺对信息的有效分析，以及将分析结果变成我们的实践应用，“知行合一”是关键，认知与行为之间保持合理的变化，不要只有“知”没有“行”，关键要落实于行动。
（2）市场环境的变化
第一，竞争趋于激烈。竞争是市场经济的常态，把它当作市场经济的惟一标志，现在竞争还没达到白热化的程度，将来我们所要面临的竞争态势要比现在还激烈。
第二，功能的多元化带来利润的多元化，盈利比重由整车销售向售后转移，在向售后转移的过程中同时延伸出新增利润点。
第三，中间商细分化趋势明显。每一个细分市场都有特征，并且会越来越明显，顾客群体对产品的认知度在逐渐提高，加强之后会有需求独特的特征，这些具有独特特征的顾客群体放在一起形成市场的细分，市场细分的趋势会越来越细，特征越来越明显，针对每一个细分市场所做的广告宣传的针对性会越来越强，这是细分的变化。
（二）管理目标：
提高利润有两种方式，第一增收，第二是节支。
（1）节支，即成本控制
①沉没成本，我们的建店费用，试乘试驾车、电脑，4S店对这种要求越来越高，从2006年开办公会，试乘试驾车是为了提高顾客满意度，各4S店上试乘试驾车的要求非常强烈，但要考虑沉没成本的最明显的特征不是在一年里集中体现，对利润的影响是分年度表现出来的，它对你现金流的影响最大，将来的预算体系当中，如果对现金流单独考核的话，你就会感受到上一辆车对你的现金流的影响是多么大，沉没成本会逐年增加，不管是否运营，每年所要背负的成本会越来越多。②变动成本，变化成本是在市场经营过程中不断投入的成本，管理成本是团队建设所要投入的成本。
（2）增加收入
不光是卖的快、卖得多，还要卖得贵。为什么有的企业卖的快、卖得多，但是赔本。真正高质量、高效率的营销，一定是在贵的前提下卖的快、卖得多。卖得贵，是品牌溢价、服务溢价带来的，考虑经营的多元化带来利润的多元化，就要考虑通过品牌溢价、服务溢价来增加我们的收益。
（三）管理核心是客户满意度
不管是单品牌战略还是双品牌战略，真正到了品牌产生知名度的时候，一定是客户满意度在提升甚至是客户感动而且忠诚，要达到这一点，才能谈到品牌，品牌溢价才能得到体现，这是管理的核心要素。如果作为汽车营销业在汽车整个价值链条中，我们只是分销的作用的话，我们安身立命的是能够为顾客提供创造价值的服务，这个服务顾客满意，更高的标准是顾客感动，最终的结果是顾客忠诚，从而顾客买单。顾客的期望值是需要管理的，如果一味地用成本的增加来提升服务的话，我们会跟不上顾客要求服务的提
升，我们会出现亏损，甚至倒闭。顾客满意度就是我们所获得实际提供服务与顾客的期望值之间的差额，保持这个差额，不要在广告宣传中强调服务有多好，因为顾客满意是他在整个接受服务的过程中，有一种体验价值，而不是广告宣传的价值，不要做这种承诺，这种承诺只会提升他们的期望值。
关于顾客满意度的影响因素做了一个划分：销车过程占32.8%，销售人员占15.85%，交车时间占12.2%，交车文件占11.65%，可能我们都弱化了这一点。在提升顾客满意度上，我们要看哪些是可以改变的，哪些是不能改变的，比如一个4S店这么大的投入，顾客却不见的买单，我们要在我们可以改变的方面提升自己，提升服务。
（四）4S店管理要素：
（1）人力资源管理
①人力资源管理和公司的企业文化建设保持一致
文化，在《辞海》中有两个涵义：第一个是人类以来所有的物质文明与精神文明的总和；第二个是文治教化。对于我们企业管理来讲，可能更多的是文治教化，是我们用员工广泛认知、认同的核心理念来教化员工保持价值观念的一致性，需要与员工的价值体系趋于一致，保持企业愿景的一致性，在此基础上来共同打造企业管理的基石，提升企业管理水平。企业所有的经营管理活动都要有企业文化的要素在里面，也可以都叫文化，文化传播者的权力越大，传播能力越强，对所管辖的范围内产生影响越大，它的标志有三点：“内化于心，固化于制，外化于形”，我们能否追随这些文化理念并付之于经营管理活动中，类似于“诚信以至百年”，我们能否做到以后的经营过程中，不做任何欺瞒客户的行为，这样可能会损伤短期小部分利益，但是以不损伤核心理念为准则，将来客户会为你的核心理念的付诸实现买单，会认可我们企业。“内化于心，固化于制，外化于形”，这是企业高管所要做的事情，把我们的文化理念固化于制度体系之中，来界定什么事，该怎么做，倡导什么反对什么。外化于形，所有的销售人员，所有的创收单位，在与客户打交道的过程中，就是展示企业的核心理念的过程。企业文化不是口号上墙，一些活动就叫企业文化，我们的团队嗷嗷叫，我们的客户满意度很高，感觉到润华这个品牌不错，而且我们能感觉到能体现个人的价值，客户满意度高，说明“外化于形”的作用体现了，员工离职率低了，说明“内化于心”的作用体现了，所有的流程、规章制度、文化理念趋于一致，“固化于制”的作用体现了。企业文化就在我们日常和点点滴滴当中，在我们每一管理者的日常行为当中，每个人的一句话，一件事，对我们员工的批评都是一种文化，大家一定不要虚化文化，也不要贬低文化，文化就在我们日常的一举一动当中，日常的经营管理中，可以说是一个经营目标责任书，就是文化，别把文化虚化，我们恪守职责过程中就有一种文化的理念、文化的意识，文化的素养在里面。我们的文化一定会被认同，这是人力资源管理的首选要素，文化管理一定要成为人力资源管理的最高目标。
②完善有激励机制的绩效政策与激励机制
一直想把人力资源管理与绩效考核职能放到事业部或者各4S店中，但是目前4S总经理还不具备应用这种科学的管理手段的能力，希望大家尽快掌握并能根据自己的团队现状，根据自己的经营特点，根据自己的盈利水平来，不断地创新，制定合理的激励机制和绩效管理。绩效管理是全过程的，针对于每一个环节，我们的绩效概念都会予以体现，而绩效考核是实点的，类似于秋后算帐。绩效管理是技能提升的过程，而绩效考核是针对某一个实点算总账的过程，所以我们强调绩效管理，希望大家去探索、去创新，润华一定会为大家的创新买单。
③与公司发展相匹配的人力储备与培训机制
现在想把人力的引进和人力的培训工作放下去，但是放下去的过程中，我们店长要肩负更多的职责，培养这些人才全面掌握汽车服务相关功能以及各种管理手段的运用，让他们成为满足我们需求的复合型人才。我们带着一帮人马，他们的职业上限就是你在群体当中教会他什么，提升他多少，对员工最大的报偿不单纯是薪酬，在这个平台上他历练与提升了，这是最大的报偿。希望每一个4S总经理都能成为为员工创造价值的人，你的一言一行能够引领大家怎么去走，不要让我们的瓶颈成为阻碍员工超越的根源。
（2）销售流程的管理
核心理念是服务式管理，是我们讲到营销理念的变化由以产品为中心转化为以客户为中心，叫服务式
管理。对销售顾问的管理是整个营销管理最核心的部分，因为他是销售的具体实施者，再好的销售流程也是由销售顾问从头到尾执行下来的，他对流程理解不到位，对核心理念的理解不到位，不能做到以客户为中心，或者是销售顾问不能站在客户的角度追求客户利益最大化，就不能与顾客的关系由交易关系变为伙伴关系，就不会与销售顾问的称谓相匹配，也就是没有做到服务式管理的核心理念。
怎么在4S店、销售顾问、客户进行合理的利润分享？一个人的薪酬是一个人的价值的社会界定，我们制定的政策要多劳多得，多创造价值、多获得回报，要保持一种原则性，在这种原则之下，多劳就该多得。只要在原则之下，我们不要回避谈薪酬，甚至是为拿的高薪酬，我反而感到光荣。我希望有一半的销售顾问一年能拿到10万，这会为公司创造多大的利润，有这一部分人我们活得多带劲，我的员工队伍平均能拿10万元，我心里有多骄傲！站在老板的角度，做企业，在创造利润，在创造价值，合理的利益驱动是一定要做好的。
（3）客户关系管理
①与客户满意度是一致的，客户关系管理的终极目标就是客户满意度的提升和忠诚客户群体的搭建，这里的关键点是建立公司文化的价值观，一个公司讲品牌，必须有自己的核心理念，要不然你公司的品牌本身是空洞的。②管理好员工满意度，只有员工满意了客户才能满意。③把握并经营好客户的期望值，这种期望值是动态变化的，是可以管控的。④维护并提升客户满意度，这也是关于客户关系管理的中心要点。
三、经销商展厅管理的重点
前面讲的客户关系管理叫“道”，现在讲“术”。
（一）展厅管理
第一是展厅的氛围，第二是展厅的布置，第三是展厅的清洁。
（1）展厅氛围
目前为止，整个润华集团所有的4S店中，展厅布置、展厅氛围最好的是一汽丰田店。对于CI形象，包括厂家形象，润华形象，该怎么合理地体现，既不给顾客压力，又能让顾客的第一触角点能触及得到，这是学问。照明要保持舒适，人在强光之下是不舒适的，在阴暗的环境中也是不舒适的，舒适度到底是多少，要根据不同的展厅去测量，空调要冬暖夏凉，展厅绿化，过分绿化与适当点缀要保持什么样的关系，在车型周围要保持什么样的植物是和谐的，越野车旁边放个仙人掌就行，一定是有规律的。别觉得背景音乐放什么都行，什么样的车型，类似于雪佛兰与别克相比，雪佛兰是年轻的、比较有激越的音乐，别克应该是比较优雅的音乐，一汽丰田有几个区域，越野车就应该是动感的，皇冠车应该是静感的，这叫人文素质。
（2）展厅布置
展厅的入口处是怎么布置的，有的时候，放个雨垫，整个展厅形象就全毁了，展厅的接待处，只要大家一进门，就感觉到有人接待同时又不感觉到对整个事情有阻碍作用，这里面有学问。展车该怎么摆放，展厅上空怎么处理，洽谈区要保持一定的隐蔽性，消费者对于价格有时是羞于出口的，这里要给一个隐蔽的空间，让人感觉在这个氛围内是比较舒适的。顾客休息区要让顾客有购买的欲望，要保持环境舒适。
（3）展厅的清洁细节决定成败就是从这些细节体现的。
（二）人员管理
销售人员的着装、话术、礼节，这些方面我想告诉大家的要点是告诉销售顾问边界：不要做什么。每个销售顾都有自己的性格特征，一个愿意与人打交道的，一个有表现欲的销售顾问，一个有亲和力的销售顾问，一个是快乐因子的销售顾问，一定会赢得顾客；一个非常内向的，不愿与人打交道，想过那种安静、独处生活的人非逼着他去，纯粹是赶鸭子上架。让一个合适的人到合适的岗位，这是领导者应该做的事情，而且，对于一个销售顾问一定要有主观能动性，要给他空间进行发挥，要灵活，人与人的交往有很大的主观能动性在里边，关于销售顾问的培训，一定先选择合适的人到岗，这是前提，第二是告诉销售顾问不要干什么，第三，告诉销售顾问让顾客满意是第一要点。销售话术是一个经验共享的过程，不要硬性地说必须怎么样，所有的服务流程服务规范都不能界定一个销售顾问做的有多完美。
（三）流程管理
服务流程共有八个过程，准备，每天大家都准备的怎么样，每天的晨会大家准备的怎么样；接待；需求分析；车辆介绍；试乘试驾；报价成交；热情交车；售后跟踪。
（1）准备：目的是体现销售顾问的专业素养，建立销售顾问的工作信心，争取与客户的良好关系。销售人员的自我准备，调整情绪，由自然人调整为职业人，接待多少顾客，体现自我价值，销售工具的准备，包括日报表，客户信息卡，展车准备，可售车源准备，制度准备。
（2）接待：顾客电话咨询，是否能保证电话响两声接起来，应该保持什么样的接待方式，顾客到店，先由保安人员引导，销售人员迎接客户，其他人员照顾客户，客户要求自己看车，就让客户自己看车，很多时候不要过分热情，给别人空间，如何延长与顾客的对话时间，如何在主顾客在对话过程中感到是一种享受，如何让客户的信息量原原本本地告诉你，这就是技巧问题，
（3）需求分析：引导话题，注意倾听，分析推荐，站在顾客的角度，争取顾客的利益最大化为顾客推荐，希望大家能脱离本部门的利益，在润华集团的品牌之下，有站在客户角度的意识，去为客户创造价值，我们的客户满意度一定会提升。
（4）车辆介绍：车辆介绍的准备、展车旁的介绍、有关竞争车型的对比、洽谈桌旁的介绍、车辆介绍结束时，这一个阶段和过程，一定保持一个高度的职业素养。
（5）试乘试驾：现在顾客真正有试乘试驾的，可能占到20％多的比重，并不是特别高。他可能并不感觉通过试乘试驾，对这个车的感受会比不试乘试驾会提高很多，这是我们的顾客群体对产品总体认知度不高的前提下，将来试乘试驾的比例一定会大幅提高。开车开多了，买第一辆车的人，他没开过车，不知道这个车是什么样的，所以试乘试驾没有参照系，换过三辆车的，他不开开试试他不会买的，所以试乘试驾将来会越来越重要。
（6）报价成交：现在报价时，我希望销售顾问回避价格谈判，把价格首先往厂家推：厂家的定价是很高，厂家的进口件太多；这款车型刚上市，研发成本太高，产量没有形成规模的时候，成本将不下来，价格必然这么高；用户再和你讲价的时候，这个事确实是我们公司我说了不算，得报领导审批，往销售经理身上推，最终你给顾客的价格，顾客会觉得你是经过努力给他的。所以，店长们一定把价格权限收上来，即便说要让价，也要经过销售经理和总经理的批准再让。顾客会为价格的让步感觉有价值。一定要这样做！
（7）热情交车：一个交车仪式，照一张照片。要让顾客有一个体验：让顾客体验加入了润华这个大家庭，让顾客产生一种归属感。可能这一过程，会让他对整个前面，包括报价谈判中带来的艰苦的不满意，或者一些做的不满意的细节的有效补偿。这一环节都做好了、做到位了，可能会把他前面的不满意都消除掉。这一过程一定要做好。交车过程中，还要给顾客说明车的性能是什么，按键的使用等等。
（8）售后跟踪：“一对一”服务是售后跟踪的最好模式，当所有销售顾问对售后跟踪是完全跟踪的时候，顾客对车的所有诉求都是找销售顾问来办理。为什么人与人熟悉后总愿意再找这个人，因为他不需要进入一个完全陌生的境况再去重新探讨一些问题。当然现在销售环节中，顾客一般不会遭到冷落，但是还是习惯找同一个销售顾问。不过现在有几个前提，或者有几个障碍，第一个是如果这个销售顾问再介绍这个顾客到其他服务节点去进行服务的时候，其他节点是否要给他报偿？这个报偿怎么界定？有些可能我们会认为，即使销售顾问不带顾客过来，顾客自然而然还是会过来；有些是界定销售顾问带顾客来后利润分配按什么比例，这个很难界定。再一个，当一个销售顾问所维系的基盘客户大到一定数量的时候，就没有精力再干好展厅接待工作了，因为你不能再创造新的客户来源了。我想，如果我们界定一个边界，一个销售顾问，当他维系到的顾客达到一百五十个人的时候，这个人是否可以进入俱乐部了？是否可以成为一个资深的销售顾问了？或者当一个资深的服务顾问了？也就是说他所服务的客户群体足以养活他了。我们一定要探讨，二部可以做这个实验。所以说售后跟踪，当我们把一个顾客作为终生客户来培养的时候，这一辆车本身就能给你创造巨大价值，一个客户作为终生顾客维系好了，他一定会通过口碑传播效应给你提升终生顾客的整体数量。关于售后跟踪，我们应该做好这种探索。
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系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行 施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设 计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变 错误!不能读取或显示文 图1
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公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。
4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政
国际项目管理模式及其发展趋势 工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。 近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。 传统的项目管理模式（DBB模式） 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。 优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。 缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 建筑工程管理方式（CM模式） 又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单
三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
城市地下综合管廊建设和运营管理模式分析及咨询试卷 一、单选题【本题型共15道题】 1.将地下综合管廊与地下空间开发利用建设结合最成功的案例是（）。 A．蒙特利尔地下城 B．日本临海副都心地下综合管廊 C．台湾高雄地下综合管廊 D．北京天安门广场下综合管廊 用户答案：[A] 得分：3.00 2.梭鱼湾商务区地下综合管廊结构上根据（）原则，分为管道仓和电力仓。 A．绿色环保 B．节约能源 C．经济可行 D．干湿分离 用户答案：[D] 得分：3.00 3.缆线综合管廊的主要特点为（）。 A．空间断面大 B．设有通风、监控等设备 C．埋深浅
D．维修检测要求高 用户答案：[C] 得分：3.00 4.上海张杨路综合管廊埋设在道路两侧的人行道下，其结构为（），断面形状为（）。 A．钢筋混凝土，矩形 B．钢筋混凝土，圆形 C．钢结构，矩形 D．钢结构，圆形 用户答案：[A] 得分：3.00 5.广州大学城的地下综合管廊是国内已建成并投入运营的单条距离最长，规模最大的，其全长（），断面尺寸（）。 A．16公里，7米*3米 B．16公里，7米*2.8米 C．17.4公里，6米*2.8米 D．17.4公里，7米*2.8米 用户答案：[D] 得分：3.00 6.历史上最早规划建设的综合管廊形式是在（）。 A．德国 B．法国 C．西班牙 D．美国 用户答案：[B] 得分：3.00
7.为保证梭鱼湾商务区内远期建设发展，综合管廊内各仓都预留了增容空间，电力和电信可以增加（），给水和热力管线可以放大（）。 A．2倍，1-2级 B．1.5倍，2-3级 C．2.5倍，1-2级 D．3倍，2-3级 用户答案：[B] 得分：3.00 8.迄今为止，世界上综合管廊建设速度最快，规划最完整，法规最完善，技术最先进的国家是（）。 A．英国 B．美国 C．日本 D．法国 用户答案：[C] 得分：3.00 9.上海世博园区综合管廊是世博园区的重要基础设施之一，纳入综合管廊的管线有（）。 A．供水、供电、供冷、电讯、有线电视管线 B．煤气、通信、上水、电力管线 C．电力管线、通信管线、给水管线 D．上下水道、电力、电缆管线 用户答案：[C] 得分：3.00 10.综合管廊工程的结构设计使用年限应按照建筑物的合理使用年限确定，不宜低于（）年。 A．100
中外城市管理体制的比较及启示 中外城市管理体制的比较及启示 1、我国与西方国家城市管理体制的比较。由于经济体制和政治体制的背景不同，我国的城市管理体制与西方城市管理的体制是不同结构的。 (1)我国城市管理政企不分，管理和作业不分。我国的城市政府既是城市建设的组织者，又是城市管理的施行者，政府身兼建设和管理两个角色，而西方国家的城市管理实行的是政企分开，组织管理机构健全，权限职责清晰。市长的主要精力用于城市管理，市长首先是抓城市规划，压滤机滤布组织智囊班子帮助编制规划，并组织实施。市长通过抓规划，把国家的经济结构模式在城市结构中具体体现出来。 (2)我国的城市管理重视思想教育，带有较明显的人治色彩。西方国家的城市管理重视法规制度，法制意识较强，政府各部门也围绕城市管理，依法行政。各部门虽然分工不同，但是依法办事的立场和价值观一样，由此就降低了内耗，也有利于提高效率。全民法制意识下的城市管理对于西方市场经济的发展起到了十分重要的作用。 (3)在城市管理中，我国的政府常常扮演着“全能政府”的角色，相形之下，社会发育不够完善。.freekan.西方国家一般是“市民社会”，大量的社会中介组织分担了城市管理的传统职能，典型的“小政府，大社会”模式，政府仅充当教练和裁判的角色；非政府非营利组织在社区发展中具有重要作用，社区志愿者组织更是发挥举足轻重的作用。
2、西方城市管理模式和改革趋势对我国社区体制改革的启示。体制背景、社会基础等的变化，使得我国原有的城市社区组织管理体制已不适应新时期社区发展、社区建设的根本要求，社会需求的多元化与社区管理的单一行政模式构成了转型期社区组织体系的结构和功能分化，产生了新的结构要素，社区组织管理体系面临新的重组、整合与再造。尽管西方城市管理的理论和模式对我国的城市管理实践与研究有很大的启发意义，滤布但必须结合中国的意识形态、政治经济和社会文化特点加以借鉴。我国城市社区管理必须从结构上对管理体制进行调整，遵循“社会化、协调性、专业化、法制化”的原则，从两个层面上着手构建全新的“小政府，大社会”的多元互动的城市社区组织管理体系： 一是从社区组织结构着眼，根据社区内部各要素的有机联系，重构合理的社区体系； 二是根据社区发展的需求，重建新型的社区组织，并赋予其独立法人地位。据此，要完成我国城市社区管理“街道体制”向“社区体制”的转化，我国的城市社区管理体制创新至少有四个方面的工作要做： —是法规建设。法规建设是实施社会化社区管理的前提，为适应新型城市社区管理模式，必须制定和完善有关社区管理的法规，以法律形式确定各社区组织的职能关系，使社区管理步入规范化管理轨道。 二是制定科学的社区发展规划。按照“以人为本，可持续发展”的原则，根据其内容制定社区发展的长期、中期、短期规划。规划的制定应有社区居民的参与，并且体现满足大多数居民的利益。
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
袁家村、马嵬驿背后的运营管理模式分析
袁家村、马嵬驿背后的运营管理模式袁家村、马嵬驿的神话是如何炼成的？背后运营管理深度揭秘！ 在贫瘠的关中旱地，是什么让袁家村和马嵬驿异军突起独领风骚，坪效超过一线城市购物中心？ 资源、区位、资金……似乎都有关系，但都不是关键！ 十年前，地处陕西关中平原腹地礼泉县的袁家村，是个只有62户人家的小乡村，虽然距离著名的唐昭陵（唐太宗李世民的陵墓）仅有4公里，坐享旅游区位便利，但乡村旅游发展几乎为零。 仅仅过了十年，袁家村成为陕西省乃至全国最受欢迎的乡村旅游胜地，被誉为“关中第一村”，无论在旅游知名度影响力还是在旅游接待人次和旅游收入上，都远超唐昭陵景区。 袁家村，一跃成为中国乡村旅游现象级的“网红”。 袁家村的光芒未退，又一个乡村旅游超级“网红”——马嵬驿，在关中平原上火箭般地升起。 马嵬驿于2013年10月国庆试营业，仅仅过了两年多时间，2015年底，马嵬驿接待了国内外游客超过600万人次，游客接待人次一跃超过兵马俑、华山、华清池、古城墙、法门寺等陕西著名景区，勇夺陕西省旅游桂冠！ 时光回到5年前，马嵬驿依托的兴平市马嵬镇李家沟村，还只是中国几十万个农村中普普通通的一个。 2016年春节期间，袁家村和马嵬驿的游客接待总量达到194万人次，而西安游客接待总量为622.21万人次，两个村的游客接待量接近西安几十家景区接待量总和的1/3。袁家村和马嵬驿春节期间游客接待量不但超过了陕西旅游龙头兵马俑景区的接待量（23.5万），也超过了中国文化旅游龙头北京故宫的游客接待量（43.6万）。
“思路决定出路，创新创造未来。”袁家村和马嵬驿实现跨越式发展最关键、最核心的创新是思维——颠覆传统思维的现代互联网思维。 不靠贵妇、也不靠皇帝，土小子自己闯出了一片天，这就是乡村旅游的魔力 人们总喜欢把马嵬驿和袁家村放在一起进行比较，其中最吸引人的是两个显著的特点： 先天条件不优越——贫瘠的土壤开出希望之花 马嵬驿和袁家村都属于姥姥不疼舅舅不爱型，典型的关中贫瘠旱地。别说开发旅游，连农民都看不上。 现在可好，农民地也不种了，把麦子一割，把自家的田弄成临时停车场，在旅游旺季每天光停车就能挣个三四百，这可比种地划算多了。 “古镇”+“小吃”模式——比肩一线城市购物中心平效 你肯定不敢想象，在袁家村、马嵬驿有年利润300万元的粉汤羊血，有单日营业额高达29万元的酸奶铺… 每到节假日，仿古建筑间熙熙攘攘挤满了人，大大小小的小吃铺吆喝声回荡在街头巷尾，游客来了下次还想来，照他们的话说就是：“这里好多美食我都没有吃过”、“我觉得这里的羊汤比西安城里的好吃”…美食变为出游原动力，就这么简单。 从客流统计数据来看，袁家村的人流在平日里达到4~5万，周末达到 6~7万，国庆及春节等特殊节假日，最高客流可达20万人次/天。这样的经营客流数字已超过西安人气火爆的兵马俑和回民街，跃升为陕西排名第一的旅游项目。 火爆的人流之下，带来的经营收益也颇为可观。 按照购物中心市场的逻辑，传统商业界人士将零售，餐饮休闲娱乐属于低坪效和低租金承受能力的业态，但在袁家村这种爆品旅游小镇类项目下，餐饮确是领头羊的业态品种。
欢迎共阅 现代项目管理模式综述及各国项目管理特点分析 摘要：随着经济全球化以及国际政治格局和高新技术产业化，国际企业合作逐渐成一态势。我国随着改革开放的不断加深和加入WTO 以来经济的不断向外扩张，诸多工程企业面向国际，参与国际竞争。因此，面对国际市场复杂的经济环境，政治环境以及技术环境等，工程管理的模式也需不断的改进。熟练掌握目前项目管理模式，分析发达国家管理特点，借鉴各国先进的管理模式，可以很好的促进我国企业的发展，进一步提高国际竞争力。 关键字：国际项目管理 管理模式 项目管理特点 一、 工程项目管理及管理模式 理, 二、 1即设计 2、建造80年代，通在特许这种方式的好处在于政府通过发出特许经营权给项目管理公司，利用市场机构来筹集资金米建造并经营专业项目，从而实现分散资金的有效利用。对承建商来说，首先，该对投资项目进行可行性的研究，准备基础设计，并与贷款方进行协商，进行融资；其次，与政府谈判，取得贷款方的承诺，从而使项目能够顺利实施。近年来，人多数发展中国家都在采取该项目经营模式来加速发展包括高速公路和人掣桥梁在内的人批基础设施，并取得显着的经济效益。 3、设计-采购-施工总承包( EPC) 模式 EPC 即设计、采购及施工全过程总承包, 是业主在完成项目要求或定义的基础上, 通过招标等方式选择总承包商, 由总承包商负责设计、采购及施工管理和试运营等环节的全过程服务, 工程实施过程中设计、采购、施工及安装调试等方面所出现的问题均由总承包商协调解决。
4、设计- 建造模式( DB模式) 在国际上也称交钥匙模式、一揽子工程, 在中国称设计--施工总承包模式, 是指在项目的初始阶段, 业主邀请几家有资格的承包商进行议标, 根据项目确定的原则, 各承包商提出初步设计和成本概算, 中标承包商将负责项目的设计和施工。 5、业主聘请管理承包商模式（PMC模式） 即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。由于PMC 承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同, 因此PMC 模式具有较大的灵活性。 6 益。 CM 用。 7 这些分 同关系， 8 在中国 但是， 三、 1、由生产企业自由组织力量建设 这种方式在国民经济恢复时期比较多，那时项目建设主要是为恢复原有企业的生产，建设与生产相结合，同时各部门还没有建立专门的设计施工机构.因此，当时采用的办法是各企业抽调人员自行设计，组织施工，小部分工程量较大且有旧中国留下私人营造商的地方，则采用部分发包，委托施工。 2、建设单位自行组织项目建设 这是很多单位进行项目建设较为普遍的一种组织管理模式。他是由业主自己筹集资金，选择建设地点，编制计划任务书，组织项目的设计、施工和材料、设备的供应，并进行工程建设的监督和管理。但作为一个单位的基建部门，其专业技术人才的数量、人才结构、水平等往往
装修公司的管理运营模式 方法/步骤 一、如何检验。客户逐步质量认定制，公司实施客户逐步质量认定制，工程从材料进场到竣工验收，均请客户共同参与，每一步均需有客户认定签字，每一道工序验收前，质检员或项目经理应教会客户如何进行检验。 二、客户洽谈。客户咨询、电话咨询、客户上门咨询、设计师上门咨询。当客户拨打装修公司电话时将会听到：您好，**装饰！我是客户服务员***（或设计师***）。 客服员每日接待新客户时，要与客户填写“客户洽谈单”，并对客户就公司情况做简单介绍。客服员根据客户的需求推荐合适的设计师为客户服务。客服员定期协同设计师电话回访填写“客户洽谈单”的客户，征求客户对公司的服务意见。 三、参观再施工程。公司每周六、日为客户免费提供看房班车，参观工地，专人讲解。为客户提供方便，让客户感觉企业对他们的重视度。 四、上门量房。客户要求设计师上门量房的要求，不能被拒绝。一般的装修公司都会与客户签订《客户立项书》。然后设计师上门为客户量房。 五、预算。绘制平面图是为客户做初步预算，一般的装修公司，看房子的大小来决定出预算的时间。一般量房在100平米以下会在3天左右为客户绘制出平面图、效果图和预算书，
然后邀请客户与公司负责人见面，介绍初步设计思路及大概工程预算。 六、客户确认。客户修改、认定后，公司应会充分了解客户需求，最大限度的贴切客户的意愿设计。 七、绘制详细图纸。图纸、预算需经设计部主管审核、签字。合同签订后,两天之内会给客户出齐详细施工图。 八、签订施工合同，客户交首期款。这是装修公司管理运营模式的重点。签订合同后，一般的公司会让客服员为客户培训《客户须知》及必要的家装知识。个别有违反物业管理规定的装修项目，如果客户执意要求施工，必须签订“客户授权施工责任书”。（暖气、煤气管路及设施不能改动的）公司与客户签定订的责任书一式两份，客户、设计部各一份。 九、建立客户工程档案。公司的工程统计员将把您的档案编号，建立客户工程档案，填写工程资料明细，向相关人员发放工程管理表格。客服员会及时完善《客户管理档案》，以便为客户做好服务。 十、设计一次交底。从签订合同之时算起，两天以内进行设计一次交底，由客服员召集质检员或项目经理，在设计部与设计师进行一次交底。 十一、设计现场交底。设计一次交底次日，进行设计现场交底，客服员召集设计师、客户、项目经理，进行现场交底。质检员或项目经理对施工现场进行查看，项目经理负责向客户说
委托运营模式分析 ——发电企业委托运营管理实践与探索之一 文／中国华电集团发电运营有限公司 近期，中国华电集团发电运营有限公司（以下简称“运营公司”）组织了委托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个项目部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进行分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进行初步思考。 委托运营模式的优势与意义 随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化和产权多元化的进程加快，将电厂的所有权与经营权分开，开始成为一种选择。同时，电源建设的迅猛发展，大量的新建电厂由于缺乏生产管理人员和技术骨干，开始寻找专业公司合作。上述背景，催生出了“委托运营”这种新的电厂管理模式即电厂管理由投资方（以下简称“业主方”）和生产运营方（以下简称“运营方”）两个独立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负责电厂的资产保值增值、成本控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利和义务。其优势与意义主要在于： 1．共性优势 ①“自留地”与“责任田”分明，有利于专业化管理。委（受）托双方承担的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金和良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地”；而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好电厂安全生产、经济运行，以优良的业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田”。 ②压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。委（受）托双方是 一种合同关系，业主方通过合I司明确运营方的责任、义务，并随时对运营方的工作进行监督，使运营方承担着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假如受托工作没有做好，业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大，管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工
目录 1 政府投资项目建设模式概述 (2) 1.1政府投资项目特征 (2) 1.1.1 投资主体单一 (2) 1.1.2政府投资项目比一般企业项目投资大、风险大、影响面大。 (2) 1.1.3政府投资项目实施效果难以评价 (2) 1.1.4政府投资项目管理程序严格，方式弊病较多 (2) 1.2 国外政府投资项目建设模式概述 (3) 1.2.1 设计-招投标-建造（design-bid-build） (3) 1.2.2 可协商合同（negotiated contracts） (4) 1.2.3 设计-建造（design-build） (4) 1.2.4 工作指令合同（Job order contracts） (5) 1.2.5 建造风险管理（ construction management at risk） (5) 1.2.6 最优价值采购（best value procurement） (6) 1.2.7 动机合同（incentive contracts） (6) 1.3 国内政府投资项目建设模式发展 (7)
1 政府投资项目建设模式概述 1.1政府投资项目特征 与一般的竞争建设项目实行的投资主体多元化、资金来源多渠道，投资选项市场化、投资决策自主化的决策特征相比较，政府投资项目的特征主要表现为投资主体相对单一，资金来源主要是由政府财政拨款，投资选项按计划，投资决策层次化等。 1.1.1 投资主体单一 由政府投资的项目大多数是为社会发展服务的非盈利性质的公益项目。由于项目具有公益性，致使以追求利益最大化为目标的一般经济组织不愿涉足；但是这往往又是国家和区域经济发展所不可或缺的基础设施，是改善投资环境，改善人民生活，加强国防安全的必要配备，所以政府充当项目的唯一的投资主体。 1.1.2政府投资项目比一般企业项目投资大、风险大、影响面大。 对于这类项目，如果没有政府资金的介入，任何其他的经济组织都不可能承受如此巨大的投资和风险。但是，倘若项目投入运行将产生巨大的生产力。并影响着与该生产力相关的诸多产业，诸多部门。影响着区域经济的发展与产业结构的调整，甚至影响到整个社会经济发展与人民生活质量的提高。 1.1.3政府投资项目实施效果难以评价 非经营性政府投资项目是以追求社会效益为主要目的，由于科学的社会效益评价指标体系尚未建立，项目的实施目标具有长期性、隐蔽性、交叉性等特点，其实施效果不能通过收入，税收等经济指标进行衡量，目标实现程度难以考核和评估。 1.1.4政府投资项目管理程序严格，方式弊病较多 政府投资项目具有比一般项目更严格的管理程序，主要包括严格的立项审批制度、严格的政府采购制度，严格的项目评审制度和严格的项目管理制度。 一般的对于传统的政府项目管理方式为：专业部门型、基建办公室型、临时机构型等方式。这些方式的主要特点是投资、建设、监管、使用多位一体，在职责功能上政企、政事不分等方面的弊病日益突出。主要体现在： （1）建管主体混淆，市场程序混乱 许多的政府投资工程的业主既负责项目的组织实施，又负责市场的监督管理，责任集勘察、设计、施工、验收、使用、管理于一体，建管合一。建设法规和市场规则对此类工程缺乏约束力，直接导致不讲节约、不讲效益，扰乱了正常的市场秩序。
DOI:10.16064/https://www.doczj.com/doc/dc2859940.html,34-1003/g0.2003.05.015 国内外城市社区管理的模式、经验与启示 刘见君 #中共安徽省委政策研究室，安徽合肥%&’’’!$ 摘要：本文概括介绍了国外城市社区管理的主要模式及其不同特点，分析了国内城市社区管理改革实验 的两种趋向，在比较研究的基础上对创新社区管理体制问题进行了思考，提出必须坚持和完善在党的领 导和政府指导下的社区居民自治制度，培育发展主体多元化的社区管理和服务体系，在过渡时期寻求单 位与社区之间的良性互动关系。 关键词：社区管理；社区组织；模式；体制创新 文献标识码：()!*中图分类号：+ 一、国外城市社区管理的不同模式及特点 世界各国的城市社区管理大都有自己的特色，现代社区管理模式的差别往往取决于政府和社区以及其他社会服务机构之间权能配置的方式。概括来说，国外城市社区管理的模式大致可以分为三种类 型，即自治型管理模式、行政主导型管理模式和混合型管理模式。 !"自治型管理模式 欧美、日本等发达的工业化国家，由于社会政治、经济制度和专业社会工作的发展，到现代大多已经形成了比较完备的城市社区自治组织管理体系。这些国家比较重视城市社区的科学规划，社区一般 都具有明确的地理界限，作为基层社会管理单元，社区内设有社区委员会、社区服务顾问团、社区自治 会等自治组织机构。许多城市都制订有自己的宪章或者相应的法规，对社区自治组织机构的权限作出 明确的规定，保障社区依法实行自治管理。 例如，美国的市是州政府的分治区，市政体制采用的是“议行合一”或“议行分设”的地方自治制度，城市社区没有政府基层组织或派出机构，实行高度民主自治，依靠社区自治组织来行使社区管理职能。 社区自治组织不仅享有社区发展规划与目标、社区公共事务、社区文化活动等方面的决策权与管理权， 还享有对政府的社区行政管理以及专业机构的社区服务管理的建议权、监督权。社区委员会成员由居 民民主选举产生，具有一定的任期，他们大都是志愿利用业余时间义务为社区服务。社区公共卫生和公 共环境等物业方面的管理，由社区委员会聘用的专业社区管理公司负责。而大量的、具体的社区服务内 容和项目的开展，则由非政府非赢利的社区服务组织承担和实施。社区服务组织在美国第三部门中占 有重要地位，享受美国政府的资助和税收等方面的优惠政策。全方位、多层次的社区服务体系，给美国 居民生活带来极大的方便和保障，同时在提供充分就业、缓解社会矛盾、保持社会稳定等方面发挥着重 要作用。 在日本，市作为地方自治体享有法律允许范围内的自主管理权，城市社区内最小的组织单位是町，设有町内会#町自治会$，居民以户为单位加入并定期向町内会交纳会费。町内会是法定的居民自治组 织，一般由会长、会计和若干名干事组成，町内还有居民自愿参加的老人会、妇女会、消防会、中学生会、 小学生会等各种居民团体。日本町内会的成员由民主选举或平等协商产生，一般都不领取报酬在基层 町内会之上，各地还在更大的范围内选举产生町内会联合会，以至在全市成立联合自治会，作为社区和 政府联络的桥梁以及加强各社区相互联系的中心，并在更高层次上参与国家政治生活。
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为： 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为： 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是： 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：
国内外社区现状及比较分析 社区的概念是1887年由法国的著名社会学家斐迪南?滕尼斯提出的。滕尼斯认为社区是由共同价值取向的同质人口组成的关系密切、守望相助、疾病相抚、富有同情味的社会团体。人们加入这种团体不是有目的的选择，而是自然形成的结果。是以共同利益和共同目的，以及亲戚、邻里、朋友等血缘或地缘为纽带；是家庭、经济、教育、文化、卫生、福利、娱乐及社会保障等主体构成的一个整体。 结合我们国家历史和现实情况看，社区是与整个社会密切相连的、以一定地域为基础的关系密切的社会群体。在这样的社会群体里，人们具有共同的生活空间、共同的权利义务、共同的文化特质，利益相连、感情相依、守望相助、危困相抚。 一、国外社区现状及主要特点 社区发展（community development）在西方国家已有100多年的历史，特别是在英美等国，社区发展达到了相当高的水平，社区工作已成为城市行政管理工作中重要的一部分，在城市建设和管理中发挥重要作用。目前，社区主要形成了“自治模式”、“行政模式”和“混合模式”三种模式。 （一）“自治模式”。 “自治模式”的主要特点是：政府行为与社区行为相对分离，社区内的具体事务完全实行自主自治，与政府部门并没有直接的联系。政府对社区的干预主要以间接的方式进行，其主要职能是通过制定各种法律法规去规范社区内不同集团、组织、家庭和个人的行为，协调社区内各种利益关系并为社区成员的民主参与提供制度保障。比较有代表性的是美国和北欧国家的社区。 1.美国的社区。 美国的市是州政府的分治区，市政体制采用的是“议行合一”或“议行分设”的地方自治制度。美国的社区是政治 制度下一个最小的单位，它是一个高度民主自治的机构。社区自治组织不仅享有社区发展规划与目标、社区公共事务、社区文化活动等方面的决策权与管理权，还享有对政府的社区行政管理以及专业机构的社区服务管理的建议权、监督权。社区委员会（又称社区董事会）成员由居民民主选举产生，具有一定的任期，他们大都是志愿者，利用业余时间义务为社区服务。社区公共卫生和公共环境等物业方面的管理，由社区委员会聘用的专业社区管理公司负责。