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战略管理过程（StrategicManagementProcess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”
战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
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企业战略管理是指企业在面对外部环境的变化和内部资源的配置时，通过制定和实施一系列战略，以实现公司长期目标的过程。企业战略管理的流程可以分为以下几个步骤： 1.环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境进行分析。这包括对市场需 求、竞争对手、政策法规、技术发展等方面的调研和分析。通过了解外部环 境的变化和趋势，企业可以更好地把握市场机会和风险，为制定战略提供依 据。 2.内部分析：在环境分析的基础上，企业需要对自身的内部资源和能力进行分 析。这包括企业的核心竞争力、技术实力、人力资源、财务状况等方面的评 估。通过了解自身的优势和劣势，企业可以发现自身的潜力和不足之处，为 制定战略提供依据。 3.制定战略目标：在环境和内部分析的基础上，企业需要确定自己的战略目标。 战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，同时要考虑到外部环境的变化和 内部资源的配置。战略目标应该具有可衡量性和可实施性，可以通过设定具 体的指标来衡量和监控。 4.制定战略选择：在确定战略目标之后，企业需要制定具体的战略选择。战略 选择是指企业在实现战略目标的过程中，选择适合自身条件和市场需求的战 略方向。常用的战略选择方法包括市场导向战略、资源导向战略、竞争导向 战略等。企业可以通过对各种战略方向进行评估和比较，选择最合适的战略。 5.制定战略计划：在确定战略选择之后，企业需要制定具体的战略计划。战略 计划是指在实施战略过程中，制定具体的行动计划和时间表。战略计划应该 包括战略目标、战略措施、资源配置、组织架构等方面的内容，以确保战略 的实施顺利进行。 6.实施战略：战略的实施是企业战略管理的关键环节。企业需要通过组织架构 调整、资源配置、人员培训等方式，确保战略的有效实施。同时，企业还需 要建立战略绩效评估体系，对战略实施过程进行监控和评估，及时调整战略。 7.战略评估和调整：战略的评估和调整是企业战略管理的闭环过程。企业需要 定期对战略的实施效果进行评估，分析战略的成败和原因，及时调整战略方 向和战略计划。战略评估和调整是企业持续发展的重要保障，可以帮助企业 适应外部环境的变化和内部资源的变动。 综上所述，企业战略管理的流程包括环境分析、内部分析、制定战略目标、制定战略选择、制定战略计划、实施战略和战略评估和调整。这个流程可以帮助企业在不断变化的市场环境中，制定合适的战略，实现长期发展目标。企业应该根据自身的情况和市场需求，灵活运用这个流程，不断优化和调整战略，以适应市场的变化和发展的需要。
企业战略管理的五大阶段 企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为五个阶段。 阶段一：无管理阶段 创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。 阶段二：基础管理阶段 这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。 阶段三：战略管理阶段 当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。 企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型)。 阶段四：职业化管理阶段 当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。 阶段五：文化管理阶段 当企业迈过职业化管理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，组织的领先地位较
企业战略管理的五大步骤 企业战略管理是指组织在不同环境和资源条件下，通过制定和实施 战略来达到长期目标的过程。在竞争激烈的商业环境中，企业战略管 理的重要性日益凸显。下面将介绍企业战略管理的五大步骤。 第一步：明确使命和愿景 明确使命和愿景是企业战略管理中的首要步骤。使命是企业存在的 根本目的，描述了组织的核心业务和价值观。而愿景则是对未来发展 的展望和理想状态的描述。通过制定明确的使命和愿景，企业能够明 确自己的定位和目标，为制定战略提供方向。 第二步：进行环境分析 环境分析是企业战略管理的核心步骤之一。它包括对内外环境的全 面评估和分析，以了解竞争力量、市场趋势、消费者需求等因素对企 业的影响。内部环境分析主要关注企业内部资源、能力和文化等因素；外部环境分析则需要考虑政治、经济、社会、技术等宏观环境因素。 通过环境分析，企业能够及时把握市场机会和威胁，为制定战略做出 准确的决策。 第三步：制定战略目标 在明确了使命和愿景，并通过环境分析了解了企业所处的内外环境后，企业需要制定具体的战略目标。战略目标需要具备可度量、可实现、与企业愿景相符的特点。制定战略目标需要考虑到企业的资源和 能力，以确保目标的可行性。
第四步：制定和选择战略 制定和选择战略是企业战略管理的关键步骤。战略是指企业在长期和中长期范围内，为实现战略目标所采取的行动方案。制定战略需要全面考虑内外环境因素、企业资源和能力、竞争对手的行为以及市场需求等因素。常用的战略包括差异化战略、成本领先战略、专注战略等。在选择战略时，企业需要综合考虑各种因素并做出合理的决策。 第五步：实施和评估战略 实施和评估战略是企业战略管理的最后一步。实施战略需要制定详细的行动计划，并将其分解为具体的任务和指标。实施过程中，需要建立有效的监控和反馈机制，及时调整战略执行方案。同时，还需要对战略实施进行评估，检查战略是否达到预期目标，是否需要调整或修正。 总结： 企业战略管理的五大步骤包括明确使命和愿景、进行环境分析、制定战略目标、制定和选择战略以及实施和评估战略。这些步骤相互关联，需要不断地循环迭代，以适应不断变化的市场环境。只有通过科学有效的战略管理，企业才能在激烈的竞争中取得持续的竞争优势。
战略管理战略管理的过程 战略管理是指组织为了实现其长期目标而采取的一系列规划、执行和 评估的过程。下面将详细介绍战略管理的过程。 战略管理的过程可以分为以下几个步骤： 1.环境分析和目标设定：战略管理的第一步是对外部环境和内部资源 进行详细的分析。外部环境包括政治、经济、社会、技术和法律等因素， 内部资源包括人员、财务、设备等。通过环境分析，组织可以了解当前和 未来可能面临的机会和挑战，以及自身的优势和劣势。在此基础上，制定 明确的长期目标，这些目标应该是可测量、可实现和具有挑战性的。 2.战略选择：在设定了清晰的目标后，组织需要评估各种可行的战略 选择。这包括确定进入新市场、开发新产品、与竞争对手展开合作等。选 择战略应该考虑目标的实现，资源的可获得性，市场需求等因素。 3.战略执行：选择了最适合的战略后，组织需要制定具体的行动计划，并将其付诸实施。这包括资源的配置，制定详细的时间表和责任分配，以 及建立有效的沟通渠道来确保战略的顺利执行。在执行过程中，组织需要 不断地监控和调整战略，以应对内外部变化。 4.绩效评估和控制：战略的实施需要进行定期的绩效评估和控制。通 过制定合适的指标和指标体系来评估战略的实施情况，并与预定的目标进 行比较。这可以帮助组织及时发现问题，并采取相应的措施进行调整。控 制还包括识别和解决执行过程中的风险和障碍，以确保战略的顺利实施。 5.战略学习和更新：战略管理是一个动态的过程，组织需要不断学习 和适应变化的环境。通过总结经验教训，组织可以改善战略管理的过程和
方法。战略的学习和更新还包括对内外部环境的持续监测和分析，以发现新的机遇和威胁，并及时调整战略来应对。 总之，战略管理是一个复杂的过程，需要组织在不断变化的环境中做出明智的决策并有效地实施。通过环境分析、目标设定、战略选择、战略执行、绩效评估和控制以及战略学习和更新等阶段，组织可以确保战略的成功实施，并保持竞争优势。战略管理不仅适用于企业组织，也适用于政府机构、非营利组织和个人等各种组织形式。
试述企业战略管理的过程。 企业战略管理的过程可以分为以下几个步骤：战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。 第一步，战略分析。战略分析是企业战略管理的基础，其目的是了解企业内外部环境，识别企业的竞争优势和劣势，确定未来发展的机会和挑战。战略分析主要包括内部环境分析和外部环境分析。内部环境分析主要关注企业自身的资源、能力和组织结构等方面，以确定企业的核心竞争力。外部环境分析主要关注行业竞争力、市场需求、政策法规等方面，以确定企业所处的市场位置和发展机会。 第二步，战略制定。在战略分析的基础上，企业需要确定适合自身发展的战略方向和目标。战略制定涉及到资源配置、市场定位、产品策略等方面。企业需要根据自身的竞争优势和市场需求，制定明确的战略目标，并确定相应的战略实施计划。 第三步，战略实施。战略实施是将战略转化为行动的过程。在战略实施阶段，企业需要确定具体的行动计划，并将其落实到各个部门和个人。这包括资源配置、组织架构调整、人员培训等方面。战略实施需要明确责任和权利，确保各项行动能够顺利进行。 第四步，战略评估。战略评估是对战略实施情况的监控和评价。在战略实施过程中，企业需要对战略目标的达成情况进行定期评估，并根据评估结果进行调整和优化。战略评估可以通过定期的绩效评
估、市场反馈和竞争对手分析等方式进行。 企业战略管理的过程是一个循环往复的过程，需要不断地进行战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。战略管理的目的是为了使企业能够在激烈的市场竞争中获取竞争优势，实现可持续发展。只有通过科学的战略管理，企业才能适应市场变化、应对竞争挑战，保持竞争力。同时，企业还需要不断创新和改进战略管理的方法和工具，以适应不断变化的市场环境。
简述战略管理理论发展的历程 企业战略管理理论于20世纪50年代起源于西方，它基于这样一种认识，即企业应连续不断地注视内部及与外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整，因此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。 战略管理的发展过程经历了以下几个阶段： 一、经典的战略管理理论阶段： 以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势,劣势和环境给企业所提供的机会，威胁（即SWOT分析法），并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。 经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张 但经典的企业战略理论也有很大的局限性。首先，企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。其次,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,SOWT法也没有给出分析优势，劣势，机会，威胁的具
体方法，因此显得有些空洞，抽象，可操作性不强。 二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段 在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》对战略管理的理论和实践产生了深远的影响，行成了以定位为基础的战略管理理论。在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。这五种力量的综合作用随产业的不同而不同，随产业的变化而变化，结果就使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。因此，如何通过五种竞争力量的分析确定合适的定位就成了企业取得优良业绩的关键。在此基础上，波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略，差异化战略和目标急剧战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。 波特的竞争战略理论也有其局限性。首先，在产业分析中,波特忽略了企业内部条件的差异,认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择,因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略;其次，在对价值链分析方面,虽然波特的战略理论提供了寻找竞争优势的有效方法,但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。 三、以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段 20世纪90年代以后，不少通过多元化经营形成的大企业开始出现问题，多元化的热潮也开始消退。其原因主要是随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大。产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续：在这种严重的挑战面前，
企业战略管理与风险控制 企业战略管理与风险控制 风险无处不在，企业要做好风险控制，必须做好企业战略管理。yjbys店铺为大家收集整理了战略的概念、战略管理过程的三个基本阶段: 战略形成、战略实施和战略评价，同时对战略管理与风险控制的关系做了简要介绍，最后从风险控制角度提出了如何加强企业的战略管理。对此不清楚的朋友们不妨看看，希望对你有帮助! 风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。风险无处不在，规避风险，获得最大利润是每个企业的最终目的。战略管理通常又被称为企业战略管理，是决策层次最高的一种管理。企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质上是企业的一种“谋划或方案”。企业要寻求最大利润的同时规避风险，必须做好战略管理。 一、企业战略管理 1.企业战略管理的概念 企业战略是影响和决定企业的长期目标与选择企业达到既定目标所遵循路线的核心，战略管理是以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列的企业活动和努力过程。企业战略管理指的是企业为了长期的生存和发展，根据自身的使命和目标，分析其所处的外部环境，确定存在的机遇和威胁;评估自身的内部条件，识别企业经营的优势和劣势。在此基础上，制定用以完成使命、达到目标的战略计划。 2.战略管理的内容 战略管理活动通常划分为三个基本阶段，即战略制定、战略实施和战略评价和控制。 战略制定阶段包括环境研究、企业发展方向、任务的确定，长期目标、战略方案的制定选择，是企业战略管理的关键。战略实施阶段的主要任务一般包括政策设计、年度目标的制定和分解、资源配置、组织调整、企业文化重塑等，是战略管理的行动阶段。战略评价和控
战略管理的发展历程 20世纪60年代以后,企业战略管理理论在西方世界获得很大发展。第二次世界大战以后,世界经济有了长足进展,同时也带来了企业的繁荣。为了应对激烈的竞争,企业更加注重内部及外部环境的变化,以便必要时能够及时调整发展方向。 自20世纪60年代开始,依时间跨度分割,企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段:经典的战略管理理论阶段、以竞争定位为基础的战略管理理论阶段,以及以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段。 一、经典的战略管理理论阶段 20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。 “设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。高层经理人应是战略制定的设计师,还必须督导战略的实施。战略构造模式应是简单而又非正式的。优良的战略应该具有创造性和灵活性。 “计划学派”以安索夫为代表。安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。“计划学派”认为,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等等。 经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。在战略实施过程中,企业组织结构势必要与
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 战略管理建设和实施过程，可以分为战略分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段。 第一阶段：战略分析阶段 在这个阶段，要确定的是企业经营的宗旨，包括对企业的经营目的、哲学、共同价值观、管理目标及企业愿景等进行描述。以及企业所处价值链管理和利益分配原则。包括对价值链上相关利益关系者的期望期进行评估。 企业战略管理分析阶段，是企业寻求生存与发展之路的思维过程。在这思维探索过程中，企业高层管理者思维方式（注意：思维定势）对战略决策的选择与确定起非常重大的作用。 企业战略分析的内容主要有两方面：1、企业内部环境分析，主要是对企业内部经营项目、可控资源的优势和劣势进行分析。包括可控资源利用价值、开发程度、可控度、可控面分析。2、企业外部环境分析，评价企业所面临的机会和威胁。分析内容主要有：国家政府政策、企业外部社会公关关系、企业供应商在市场中的竞争力、企业下游合作伙伴在市场中的竞争力，以及竞争对手市场竞争力和它的可控资源情况分析。 通过企业战略分析，得出企业生存发展的优势在哪里？劣势在哪里？机会在哪里？威胁在哪里？企业还有哪一些制约因素需要企业采取战略措施去解决。 战略分析必须要公正、客观，这样才能得到客观的，符合实际的结果。因此在这个阶段，企业高层管理者只有排除思维方式所造成的不利影响，有效掌握企业内部和外部的真实情况，才能进行正确有效的战略分析。 第二阶段：企业战略选择 企业生存与发展的商机是无限的，外部成功的案例都在诱导企业，企业如何把定自己的方向朝着既定的目标前进是战略选择问题。 战略选择阶段主要要做的事有四个方面：1、根据战略分析，拟定的可供选择的几种发展战略方案进行比较。在比较中要注意：可控资源可控度与可控面要与竞争对手进行比较。若处于优势地位的方案，是优先选择方案，若可控资源使竞争对手难于获取资源，那是第一方案。同时还要制定预防竞争对手对可控资源的反控、掠取、偷窃应急预制方案。如技术泄密关键人物跳槽。
企业战略管理的三个重要层次 在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下,企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。 总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。 它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务，即从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图. 2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。 现代大型企业一般都同时从事多种经营业务,或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。 由于各个业务部门的产品或服务不同,所面对的外部环境(特别是市场环境）也不相同,企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同,各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。 业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重
大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略,它处于战略结构体系中的第二层次。 业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。 业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。 其侧重点在于以下几个方面:贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。 对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。 所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务,以取得顾客认可的经营优势。 其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。 简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础,主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责；职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。 公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系.
战略管理的四个阶段解析 战略管理是一个有形的过程，它不仅包括了战略的制定和实施，还涉及到组织资源的选择和配置。理解战略管理的全过程对于企 业的管理者和决策者来说至关重要。在本文中，我们将讨论战略 管理的四个阶段，这对于那些想要更好地理解战略管理的人来说 是非常有用的。 阶段一: 战略规划 战略规划是战略管理的第一个阶段。它是制定广泛的长期计划 的过程，这些计划旨在达成组织的长期目标。在这个阶段，管理 者需要识别组织的使命、愿景和价值观。他们需要确定组织的核 心业务和目标，以及组织可以利用的资源和能力。 为了制定一个成功的战略规划，管理者需要考虑外部和内部环 境的因素。他们需要了解市场趋势、竞争对手和政策环境，以及 公司内部人才和技能。在设计计划时，他们应该能够根据情况进 行适当的反应，以确保最终的目标得以实现。 阶段二: 战略分析 在第二阶段，管理者需要进行战略分析，这包括分析内部和外 部环境，以确定组织所面临的机遇和威胁。在这个阶段，管理者 需要将竞争对手的行动纳入考虑，并识别公司的竞争优势和劣势。
在这个阶段，管理者还需要了解组织的资源和能力，以确定公 司的核心竞争力。他们应该能够为组织制定适当的策略，以应对 不断变化的市场环境。对于那些能够正确评估公司的外部和内部 环境的管理者来说，这个阶段是实施战略的关键。 阶段三: 战略实施 在实施阶段，管理者需要把计划转化为实际行动。他们需要管 理资源，确保组织足够的能力来实现战略目标，并确保员工知道 他们要为实现这些目标做出什么贡献。 在实施阶段，重要的是管理者需要确定组织的重点和优先事项。他们还需要设置具体和可衡量的目标，并确保为实现这些目标提 供足够的资源。要成功地实施一项战略，高效地分配资源是至关 重要的。 阶段四: 总结和评估 战略管理的最后一个阶段是总结和评估阶段。在这个阶段，管 理者需要对战略计划进行跟踪和监测，以确保它们实现了预期的 结果。他们应该能够加以评估，以确定计划是否成功，从而可以 获得有关战略制定和实施的反馈。 在评估阶段，管理者需要了解哪些方面取得了成功，哪些方面 需要更多改进。他们需要利用这些信息来更新战略，确保组织在 未来具有持续的竞争优势。
企业战略管理的三步骤 企业战略管理是指企业在不同的竞争环境下，通过制定和实施战略来获取和保持竞争优势，从而实现企业的长期发展目标。企业战略管理的步骤可以分为三个阶段：战略规划、战略执行和战略评估。下面将对这三个步骤进行详细解析。 第一步：战略规划 战略规划是企业战略管理的第一步，也是最关键的一步。在战略规划阶段，企业需要进行市场环境的分析，包括市场趋势、竞争对手、消费者需求等等，以便对企业当前所处的外部环境有一个全面的了解。此外，还需要对企业内部的资源、能力、优势进行评估，确定企业的核心竞争力。在此基础上，企业需要制定长期发展目标和战略定位，确定企业的竞争优势和差异化战略，为未来的战略执行奠定基础。 战略规划的关键在于明确企业的愿景和使命，并将其转化为战略目标和战略方向。在制定战略目标时，需要确保目标具有可行性、可衡量性和可达成性。此外，企业还需要制定相应的策略和行动计划，以实现战略目标。在战略规划阶段，企业须考虑到长期的发展趋势、公司的愿景、公司的核心竞争力、公司的组织结构以及公司的长期增长目标。确立企业的核心竞争力也是成功制定战略的关键之一 第二步：战略执行 战略执行是企业战略管理的实施阶段，是将战略转化为具体行动的过程。在战略执行阶段，企业需要将制定的战略目标和战略方向转化为具体的行动计划。这涉及到人员的组织、角色的分配、资源的调配以及沟通协作等方面的工作。在战略执行过程中，企业需要明确责任和权力的分配，
确保各个部门和个人在实施战略时有明确的职责和权限，以便提高战略执行的效率和效果。 在战略执行阶段，企业需要相关部门和人员参与，以确保战略的贯彻和实施。此外，企业还需要建立相应的绩效评估体系，以对战略执行的效果进行监测和评估。如果出现偏差，企业需要及时调整和修正，以确保战略的顺利实施。在战略执行的过程中，企业需要注意激励和奖励机制，以激发员工的积极性和责任感，提高个人和团队的执行能力。 第三步：战略评估 战略评估是企业战略管理的最后一步，其目的是对已经实施的战略进行监测和评估，以确定战略的成效和可行性。在战略评估中，企业需要对战略执行过程中的问题和挑战进行分析和总结，以便从中吸取经验教训，优化和改进企业的战略实施过程。 战略评估可以包括对市场份额、销售增长、利润增长等指标的监测和分析，以确定企业战略发展的方向和重点。此外，企业还需要对行业发展趋势、竞争环境和客户需求等进行监测和评估，以及时调整战略，保持竞争优势。战略评估还包括对公司内部绩效和组织结构的评估，以确保战略执行的效果和效率。 总之，企业战略管理通过战略规划、战略执行和战略评估三个步骤，可以帮助企业明确发展方向、树立竞争优势和保持持续竞争力。只有通过这三个步骤的有机结合，企业才能够顺利实现长期发展目标，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业战略管理的过程，步骤五：战略实施 专注：个人核心竞争力 昨天，我们把企业战略管理的过程，步骤四：战略评价与战略选择，讲完。 今天，我们继续学习企业战略管理的过程，步骤五：战略实施。 战略实施，就是把战略转换为具体的组织行动，保障战略实现预定好的企业目标。 在战略实施的过程中，要不断调整企业内部的组织结构、企业文化、管理方式、激励措施、资源配置等，来适应企业战略的发展。 01 战略实施的阶段 战略实施是一个动态的管理过程，需要经过几个阶段。 一、战略发动阶段 战略发动阶段，重在发动，要调动全体员工的积极性和主动性，并且对他们做好培训，给他们灌输新思想、新观念，让他们接受新战略。 二、战略计划阶段 战略计划阶段，重在计划。把战略拆解成几个实施阶段，每个实施阶段又可以拆解成几个分阶段，并且根据对应的大阶段和小阶段制定出相应的方案。 比如，一个5-10年的战略计划，可以拆解成三个大阶段：3年、五年、10年，再根据三个大阶段继续拆成以年、半年、月等阶段。 三、战略运作阶段 战略运作阶段，重在运作。 运作阶段有六个因素：各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通、控制和激励制度。 四、战略的控制与评估阶段
战略的控制与评估阶段，重在控制与评估。 控制与评估阶段有三个重点：建立控制系统、监控绩效管理、评估偏差以及纠正偏差。 02 战略实施的特征与原则 一、战略实施的特征 1.严格性 企业的战略管理者，无论企业所在的经营环境，企业的战略意图和宗旨都不能轻易改变。 2.应变性 战略在实施的过程中，会遇到各种意外因素，所以保持一定的应变性十分必要。 3.恰当性 企业在战略实施的过程中，会遇到各种指标、方案，但任何指标和方案，都要满足恰当性。 二、战略实施的原则 企业在经营战略的实施过程中，经常会遇到许多意想不到的问题。 战略实施的过程中，有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。 1.统一性原则 统一性原则，就是统一指挥和统一领导。 企业高层通常是战略的制定者，也是战略的实施者，对战略的实施过程中要了解统一的重要性。 统一性，可以把全体员工在组织上、管理模式上、表达沟通上，向着战略的方向一起走。 2.合理性原则 战略实施的过程中，出现意外的情况，可以用合理性原则来解决。
企业战略管理的三步骤 企业战略管理的三步骤 要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。 一、企业进行战略管理的理论工具 二十世纪六十年代兴起企业战略管理，以美国为主产生了许多企业管理战略理论，根据我国企业的实际情况，可以选择下面四种战略管理理论作为工具，来指导企业战略管理。 1、战略分析法。如著名的安索夫的产品市场矩阵、波土顿咨询公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方图、拉依斯的业界地位竞争理论、SWOT分析、PEST分析等。它们共同特点是通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据。这类分析方法称为战略分析法。 以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SWOT分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。 2、竞争通用战略。波特在《竞争优势》一书中，运用产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力量。在此基础上波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。 3、核心能力理论。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》一文，1994年两人又合著《竞争大未
企业三个阶段的战略管理 企业三个阶段的战略管理 一、企业战略的三个重要阶段 从一个企业的发展过程中来看，可以把它分为三个阶段： 第一阶段：资金积累阶段 在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立以情感为基础，企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话，好用，待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。 第二阶段：人才资源积累阶段 企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所，发展的平台。不要害怕人才超越老板自我。 第三阶段：企业组织发展到成熟阶段的时候 企业组织人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内，这个时候企管理的危机是高层管理者的官僚主义。高层管理者的官僚主义，他们会建设企业组织的共同价值观。 企业组织的三个发展阶段所表现出来的特性不一，但自始自终企业组织的发展都是物质文明与精神文明相互推动的过程。在企业处于任何阶段，共同价值观都是核心。它的作用是通过企业物质条件与环境变化来
推动的。 二、企业战略的一般特征有四个 1.整体性 整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。 2.长期性 长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。 3.基本性 基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。 4.计谋性 计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一 个特征就不是典型的企业战略了。 延伸阅读：正确战略管理的7个好习惯 一、把增长作为战略的结果，而非投入要素。 增长再重要也不能是最高的企业目标，尤其不能把销售收入的增长作为最高目标。 相反，把增长看作产出（而不是投入）会令基础更为牢固，因为一个企业是否必须增长，能否增长或者无论如何不可以再增长了，这些都仅 由战略性信息来决定。 二、超越企业规模的双面性。 一方面，企业可以变为目前的几倍规模。另一方面，企业在新世界中不能再变得更大了，因为很有可能，大的市场将被小企业操控, 甚至被小企业统治。想象赫尔曼・西蒙所说的“隐形冠军”。
战略管理的过程 战略管理是一个对企业的将来发展方向制定决策和实施这些决策的动态过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为3个阶段，即战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及掌握阶段。 1.战略分析阶段 战略分析对企业的战略环境进行分析、评价，并预估这些环境将来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。企业战略环境分析可以分企业外部环境分析和企业内部资源和能力分析两部分。 企业外部环境一般包括下列因素或力气：政府-法律因素、经济因素、技术因素、社会因素及企业所处行业中的竞争状况。外部环境分析的目的是为了适时地查找和发觉有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威逼，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所供应的机会而避开对企业的威逼因素。 企业的内部资源和能力即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素养，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工状况、管理能力等。企业的内部资源和能力分析的目的是为了发觉企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长
避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。 2.战略选择及评价阶段 战略选择及评价过程的实质是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择的过程。一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满意哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业供应的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。 3.战略实施及掌握阶段 企业的战略方案确定后，必需通过详细化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在3个方面来推进一个战略的实施：其一，是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等，在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目及大体的时间支配等；其二，是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施供应一个有利的环境；其三，是要使领导者的素养及能力与所执行的战略相匹配，即选择合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的详细化和实施过程中，为了使实施进行掌握。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目
战略管理三部曲 战略管理三步曲：战略制定、战略预备和战略实施。战略制定是否合理，战略预备是否到位，战略实施是否得当，每一个环节都不能马虎，任何一个小小的蚁穴，都可能毁千里之堤。 第一步：战略制定 许多企业管理者往往会遇到这样的困惑：制定的战略计划看似完美无缺，立足高远，却苦于始终无法达到预期目的，认真审查核实却终究找不出原因所在。为什么？ 这样的组织战略犹如海市蜃楼，完美却虚幻，华而不实，只是主观构想处理的华丽愿景，永久只能停留在思想与文本层面，不能落实；也好像空中楼阁，立足高远却没有根基，高谈阔论却没有实事求是的精神。战略制定不能只看是否高远，还要看落实的可能性。任何观点，若不能从实际动身，终究无法用于实际，一无是处，何谈管理目的？ 战略制定是战略预备和实施这两个环节的总纲领。制定有失偏颇直接影响了这两个环节的正常运行；开头选错了方向，以后无论怎么努力都是南辕北辙，与目的背道而驰。合理的计划来自周密的分析，分析目标是否切实，再通过分析环境时局和对敌我力气、优劣进行客观分析后，才能制定周密的战略。 第二步：战略预备 有了合理的战略计划，还要围绕战略目的以及计划所
需，做好充分的战略预备，如人力是否到位、物力是否齐全、财力是否充裕都是这一环节所必需专心落实的。 战略预备是战略管理的中间环节，有承上启下的作用。战略预备不到位，上会使战略制定无法落实，下会使战略实施起来如做无米之炊。预备充分就相当于战场上有了有力的武器，解除了后顾之忧。 第三步：战略实施 计划合理，预备充分，就要进行战略实施。战略实施是围绕战略目标，依据前期制定的战略计划和各时期战略预备状况，统筹支配各组成要素的过程。 战略实施是真正看成效出结果的过程，也是目标实现的环节，不能因为前面已经成功了大半，就有所懈怠，所谓善始善终也正是这个道理。前期一切完备，就更不能因为后期没有专心落实而功亏一篑。 该阶段也是对战略制定和战略预备的检验过程。专心的实施过程可以准时地找出战略计划在制定中不合理的因素以及战略预备中尚有不足的地方，并准时改正。 假如自己的战略目标没有实现，不能只是空疑惑，必需从上述三个环节中找问题：认真审查计划是否从实际动身，人力物力财力是否完备，每一步落实是否专心，就不难找到症结所在。 经验可指明捷径，教训可避绊脚石。每一次成功经验或失败教训的总结，都对下一个计划有一定的参考价值。此外，整个计划实施完成后，我们需要做一个整体的战略评价，