《管理学》知识要点
第一篇总论第一章管理与管理学 3
第一节人类的管理活动 3
一、人类活动的特点1目的性2依存性3知识性
二、管理的必要性1资源短缺2科技落后3协调关系4凝聚力5信息网络
三、管理的定义管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
四层含义(管理特征)：1目的性 2 有效性3协调性(本质) 4 过程性（职能）
第二节管理的职能与性质12
一、管理的职能1 决策（计划）：制定目标、行动 2 组织：设计、授权3. 领导：指导、沟通、激励
4 控制：衡量、纠偏5. 创新：与其他职能结合中表现关系：相互渗透，循环往复
二、管理的自然属性：反映人与自然的关系；三、管理的社会属性：反映社会关系；社会属性的多元化变化：1科技进步、经营权和所有权分离2职工持股3政府宏观调控4消费者利益和生态环境保护
第三节管理者的角色与职能21
一、管理者的角色明茨伯格十种角色，归入三类。1人际角色：代表人、领导者、联络者
2信息角色：监督者、发言人、传播人3决策角色：企业家、干扰排除者、资源分配者、谈判者二、管理者的技能卡茨 1 技术技能2人际技能3概念技能（注意层次区别）
第三节管理学的对象与方法29
一、管理学的研究对象：管理原理与方法二、管理学的研究方法1归纳法2试验法3演绎法
第二章管理思想的发展36
第一节中国传统管理思想36
一、中国传统思想形成的社会文化背景二、中国传统管理思想的要点
1、宏观治国学（财政赋税、人口、货币管理等）
2、微观治生学（农副业、手工业、运输、建筑工程等）（一）顺道（二）重人（三）人和（四）守信（五）利器（六）求实（七）对策（八）节俭（九）法治
第二节西方传统管理思想47
一、西方早期管理思想的产生
1、亚当斯密《国富论》1776（英国），特别强调了“分工”和“经济人”以及“看不见的手”的作用。
2、巴贝奇（英国）提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
3、欧文（英国的空想主义家）提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人
二、科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）泰罗的科学管理理论——科学管理之父代表作：《科学管理原理》1911年主要观点
1科学管理根本目的：谋求提高工作效率2手段：用科学的管理方法代替旧的经验方法3实施科学管理的核心问题：管理者与员工进行“精神革命”泰罗提出五点管理制度：1科学操作方法，合理利用工时2、差别计件工资制度3、对工人进行科学选择，培训和提高4、制定科学工艺规程5、使管理和劳动分离
甘特：设计一种用线条表示计划的“甘特图”吉布雷斯及他的妻子以进行“动作研究”而著称。
泰罗及同期先行者的理论和实践构成泰罗制。“泰罗制”着重解决用科学的方法提高生产效率问题
（二）对“泰罗制”的评价1 将科学引进管理领域，创立科学管理方法 2. 提高生产效率，推动生产发展，3. 管理职能与执行职能分离，管理理论的创立基础4. 局限性：“经济人”假设，忽视员工感情、态度（三）法约尔的“组织管理理论”中心问题：组织结构和管理原则合理化，管理人员职责分工合理化。贡献：提出经营六职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）十四项管理原则1分工 2权力与责任 3纪律 4统一命令 5统一领导 6个人服从整体 7人员报酬要公平8集权 9等级链 10秩序 11公平12人员稳定 13主动性14集体精神
马克斯韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论
第三节西方现代管理思想的发展64
1、劳资矛盾尖锐
2、企业规模扩大
3、科技发展
4、职工结构、文化变化。
社会经济政治形势的变化对企业管理提出了新的要求: 1决策2管理手段3充分调动人的积极性
一、行为科学学派
（一）行为科学的由来研究人类行为规律的科学。“科学管理“把人看成“经济人”; 行为科学“社会人”（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论梅奥与霍桑试验
目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
过程：照明强度试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来又进行其他条件的试验。结论：1、员工是社会人2、提高士气是提高生产率关键3、存在“非正式组织”4、要采用新型领导方法影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
（三）“行为科学”主要理论（四种：马斯洛需求层次、赫茨伯格双因素、麦戈雷格X、Y、威廉大内Z）1、需求层次理论：马斯洛尚未满足的需要——为目标而驱使的行为——目标的满足基本的观点(1) 只有尚未满足的需要能够影响行为(2) 需要有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
A：生理需要B：安全需要C：感情和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要缺点：缺乏客观实际性2、双因素理论——赫茨伯格传统观点：满意—不满意新观点：满意—没有满意—没有不满意—不满意激励因素：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。满足有激励作用。
保健因素：使职工不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。没有激励作用。
保健因素包括：政策与行政管理、监督、与上级、同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等
激励因素包括：：成就感、受重视、提升、工作性质、个人发展、职责
需要层次理论与双因素理论的关系：具有相似性，高需要层次即激励因素；低层次需要相当于保健因素3、X、Y理论（1） X理论和Y理论——麦戈雷格X理论：人的本性是坏的，一般人好逸恶劳，逃避工作，对大多数人必须用强制、惩罚进行威胁。Y理论：人是积极向上的，在通常情况下愿意承担责任，人们热衷于发挥自己的才能和创造性。结论：x理论假设低层需要支配人的行为，y理论假设高层次需要支配人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更有效，建议让员工参于决策，提供挑战性工作。
（2）超Y理论（乔伊洛尔斯）观点：管理方式要由工作性质、成员素质等决定。不同的人要求不同。
4、Z理论（威廉大内）主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。内容：(1) 长期雇佣(2)职工参与管理(3)个人责任制(4)上下级之间关系融洽(5)职工全面培训(6)相对缓慢的评价和稳步提拔(7)控制机制要含蓄，但检测手段要正规
二、管理科学学派（一）特点1、以经济效果作为评价标准2、衡量标准定量化，借助数学模型描述事物现状及发展规律3、依靠计算机进行管理4、强调使用先进理论和管理方法主导思想：先进的数理方法及管理手段使生产力得到最合理的组织, 以获得最佳的经济效益（二）数学模型与“管理科学”1、根据模型作用分为：描述性模型和指示性模型2、根据模型变量种类分为：确定性模型和随机性模型
（三）系统管理理论的应用：把管理对象看作一个整体。从系统的整体出发，既有系统内关系，又有与外部环境的关系。系统6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。子系统：如技术子系统、财务子系统等
三、决策理论学派以统计学和行为科学为基础。主要观点：1、管理就是决策2、程序决策和非程序决策
四、对现代管理理论的思考五、新经济时代管理思想的变革
新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化六大创新：
（一）管理思想创新1传统时代：资源短缺收益递减 2 新经济时代：知识无限性和投资收益递增规律（二）管理原则创新前四代管理思想的基本原则：1劳动分工和再分工、自身利益（斯密）2依据分工付酬（巴贝奇）3体脑分离（泰罗）4所有权管理权分离（泰罗、韦伯）5只有一个上司（法约尔） 6自动化新经济时代的管理原则1对等知识联网2集成过程3对话式工作 4人类时间与计时5虚拟企业动态团队（三）经营目标创新1、以可持续发展代替利润最大化 2、以公司市场价值代替市场份额
（四）经营战略创新传统竞争战略：“零和博弈” ; 信息时代竞争战略：竞争与合作并存的“双赢原则”
（五）生产系统创新1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）（参计划实施）
（六）企业组织创新1结构扁平2学习型组织3规模经济的传统改变 4虚拟公司代替传统实体型企业
第四节中国现代管理思想的发展91
一、中国现代管理思想形成的历史背景（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理（二）我国革命根
据地公营企业的管理（三）全面学习西方的管理模式（四）探索中国现在管理模式
二、社会主义经济管理体制改革（一）国内管理向国际化管理转化（二）科学管理向信息化管理转化（三）
首长管理向人性化管理转化（四）政府管理向民营化管理转化（五）封闭实体管理向开放虚拟管理转化第三章管理的基本原理117
第一节管理原理的特征117
一、管理原理的主要特征1、客观性2、概括性 3、稳定性4、系统性
二、研究管理原理的意义1、提高管理科学性2、掌握管理基本规律3、迅速找到解决问题的途经
第二节系统原理120
一、系统的概念指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体
二、系统的特征1、集合性2、层次性3、相关性
三、系统原理要点(启示) 1整体性原理2动态性原理3开放性原理4环境适应性原理5综合性原理
两个含义1系统目标的多样性和综合性2组织的产品是综合而制造的
第三节人本原理126 以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点。主要观点：
一、职工是企业的主体（一）要素发展阶段（二）行为研究阶段（三）主体研究阶段
二、有效管理的关键是职工参与两种不同的途经1、高度集权2、适度分权。区别：前者职工处被动地位，是管理客体；后者职工处主动地位，是管理的主体。运用：面对压力前者有效；面对宽松后者有效
三、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
四、管理是为人服务的总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点
第四节责任原理133 在分工基础上明确个人和部门相应的责任
一、明确每个人的职责（挖掘潜能）：1职责界限要清楚2职责要包括横向联系内容 3职责要落实到人
二、职位设计和权限委任要合理：完全负责三因素：1权限（必要条件）2利益（前提）3能力（核心）
职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形
三、奖惩要分明，公正而及时
第五节效益原理136实质：效益是管理永恒主题。任何管理都是为了获得效益，影响组织生存和发展一、效益的概念既相互联系又相互区别。效果：投入经过转换而产出的成果（包括有效益和无效益）效率：单位时间内所取得的效果的数量。效益：有效产出与投入之间的比例管理，包括社会效益和经济效益。二、效益的评价不同的主体可从不同的角度去评价，效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。
三、效益的追求1、直接形态是经济效益2、影响效益因素很多，管理思想正确与否最重要3、局部效益同全局效益协调一致 4、追求长期稳定高效益5、建立正确的管理效益观
第四章管理道德与社会责任141
第一节企业为什么需要伦理道德141 企业管理之所以需要伦理道德，不只是因为现代业的经济运行面临诸多伦理困境与道德风险，更不是因为伦理道德作为有效的文化工具可以帮助企业更好地达到经济目的，最根本的是，伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。
一、伦理道德的文化意义及其管理学诠释
1. 企业不仅是一个经济实体，而且首先并且更重要的是一个伦理实体
2. 在企业管理中，伦理的要义就是个人作为“组织人”或作为企业的成员而行动
3.伦理的真谛是个人单一性与共同体普遍性的统一
二、伦理道德与经济运行
（一）理想类型论（韦伯）：资本主义成功的最大秘密在于其独特的伦理：新教伦理（天职、蒙恩、节俭）（二）文化矛盾论（贝尔）：文化矛盾的核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离与背离
（三）最强动力、最好动力论（科斯洛夫斯基）最强的动力：谋利或经济活动；最好的动力：道德行为（四）竞争力论（查尔斯·汉普登特纳等）：国家竞争力：创造财富的价值体系。企业伦理管理道德不是“价值附加”，而是企业品质与管理素质的内在构成，具有重要的管理学意义。
三、伦理道德的管理学意义(一) 经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求构成企业及其产品的价值观(二) 企业组织(三) 人文力与企业精神
第二节几种相关的道德观149
一、功利主义道德观(一) 观点：为大多数人带来最大利益的行为才是善的。(二) 两大要义：1最大利益是“最大福利”2. 核心“有用性”（三）合理性：促进效率提高。问题：1手段不道德2忽视相关者权利二、权利至上道德观(一) 观点：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的
(二) 两个问题：1. “权利”（right）应理解为“正确”; 2. 权利是相互的
三、公平公正道德观(一) 观点：按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的(二) “公平公正”：支付薪酬的依据应当是员工技能、经验、绩效或职责等，而不是其他因素，不应歧视。
四、社会契约道德观（一）观点：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的（二）局限性：1契约情境特征强，很多场合是利益博弈结果，与合理性无关2契约对象必须严格限制，如价格、道德、婚姻等不可契约3契约主义泛滥会导致严重经济与社会后果
五、推己及人道德观儒家道德观。核心观点：“仁”己所不欲，勿施于人；恭宽信敏惠，仁义礼智信
第三节道德管理的特征及其影响因素154
一、合乎道德管理的七个特征：1. 道德规范是手段，更是责任2. 从组织自身和社会角度看问题3. 尊重利益相关者利益 4. 人是手段，更是目的 5. 超越法律要求6. 自律7. 组织价值观是行为导向
二、影响道德管理的因素1道德发展阶段（1）前惯例；（2）惯例；（3）原则（数成年人的道德发展处在4阶段以上）2个人特性价值观(包括道德观)、自信心、自控力3组织结构4组织文化5问题强度
第四节改善企业道德行为的途径160
1.挑选高素质员工2建立道德守则和决策规则3在道德方面领导员工 4 设定工作目标
5 道德教育
6 对绩效进行全面评价7独立的社会审计8 正式的保护机制
第五节企业的社会责任164 是企业追求社会长远目标的义务，超越法律与经济要求，是企业资源行为。一．企业与现代社会（一）企业是现代社会的产物（二）两种关于社会责任的观点：
1. 传统经济学观点：为股东实现组织利益的最大化是企业的天职
2. 社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利二、企业的价值观（一）含义：价值观是关于价值的信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。（二）发展阶段 1.工业化初期（股东利益最大）；2. 工业化中期（企业利润最大化，兼顾员工利益）；
3. 工业化后期（相关利益者价值最大化）；
4. 后工业化时期（增进社会利益）
三．企业社会责任体现1办好企业2行为符合道德规范3社会福利投资4社会慈善事业5自觉保护环境
第五章管理的基本方法170
第一节管理的方法论170
一、管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式
二、管理哲学：世界观方法论规律的科学。包括：1、辨证法 2、方法论3、管理文化4、科学价值观
三、管理方法的分类 1.管理的法律方法2. 行政方法3. 经济方法4教育方法5技术方法。（内容、实质）第二节管理的法律方法173
一、内容与实质内容：通过法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济总体活动和各企业单位在
微观活动中的关系实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益。
二、特点与作用: 严肃性、规范性、强制性三、法律方法的正确运用：1双重性（促进、阻碍）2综合性第三节管理的行政方法177
一、行政方法的内容和实质内容：依靠行政权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按行政系统和层次管理。实质：通过行政职务和职位行管理。特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权。
二、行政方法的特点和作用特点1、权威性2、强制性3、垂直性4具体性5无偿性作用1统一目标，统一意志2实施其他方法的必要手段3强化管理作用，发挥管理职能。 4便于处理特殊问题
三、行政方法的正确运用1本质是服务2效果为领导者水平所制约3信息至关重要4较强的约束力
第四节管理的经济方法181
一、内容与实质实质：根据客观经济规律，运用经济手段，调节不同主体之间关系，获得较高经济效益和社会效益。不同经济手段在不同领域中发挥作用不同。1价格2税收3信贷4利润5工资6 奖金与罚款
二、特点1利益性2关联性3灵活性4平等性
三、经济方法的正确应用1注重经济方法和教育方法的结合2注重经济方法的综合运用和不断完善
第五节管理的教育方法185
一、教育方法的实质和任务实质：按照一定目的、对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。
二、教育的主要内容目的：提高人素质。内容：1人生观道德观 2爱国主义集体主义3民主、法治、
纪律4科学文化5组织文化建设
三、教育的运用应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。
第六节管理的技术方法188
一、内容与实质管理者自觉运用技术提高管理效率。包括信息、决策、计划、组织、控制技术。
实质：把技术融进管理中，利用技术来辅助管理
二、特点与作用（一）特点1客观性2规律性3精确性4动态性（二）作用1信息技术提高获取信息的速
度和质量2决策技术提高决策的速度和质量3、计划、组织和控制技术提高有关职能的执行效率。三、技术方法的正确运用1技术方法不是万能的，不能解决一切问题2管理者在解决管理问题是不能只
依靠技术方法3了解技术的价值和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。
第二篇决策第六章管理决策203
第一节决策的定义、原则与依据203 决策是管理的本质，管理的各项职能都离不开决策
一、定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1主体是管理者 2本质是一个过程由多个步骤组成3目的是解决问题或利用机会
二、原则1、遵循满意原则，而不是最优原则。（1）获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息，
据此控制所有可能的方案（3）准确预期到每个方案的结果2、现实中上述条件往往得不到满足
三、依据： 1. 信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）2成本——收益分析（直接影响决策结果）第二节决策的类型和特点205
一、决策的类型（一）长期决策（投资）和短期决策（物资储备、生产中资源配置）（二）战略决策、战术决策与业务决策（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策：初始决策是零起点决策；追踪决策是非零点决策（五）程序化决策与非程序化决策（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1确定型决策：每个方案只有一个确定的结果2风险型决策：“随机决策”。结果有多种，每种结果发生的概率已知。3不确定型决策：决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
二、决策的特点1目的性2可行性3选择性4满意性5过程性6动态性
第三节决策的理论208
一、古典决策理论：又称“规范决策理论”基于“经济人”的假设提出，盛行50年代以前。观点：从经济角度看决策问题，决策目的在于获取最大经济利益。主要内容：1全面掌握信息2充分了解备选方案3自上而下执行命令的组织体系4目的是获取最大经济利益。假设：决策者是“完全理性的”。
局限：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
二、行为决策理论西蒙提出“有限理性”、“满意原则”：影响决策者不仅有经济因素，还有个人行为表现：主要内容1有限理性2直觉多于逻辑3时间资源限制不能全部了解信息4风险态度 5用满意代替最优
三、当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
第四节决策的过程与影响因素212
一、过程：1识别问题 2确定目标3拟定方案4评估分析方案 5选择方案6实施方案 7评价效果
二、影响因素（一）环境（1环境特点影响组织活动选择2管理者习惯反应模式）（二）过去的决策。（三）对风险的态度（四）伦理（五）组织文化（六）时间( 1、时间敏感型决策2、知识敏感型决策) 第五节决策的方法218
一、集体决策方法（一）头脑风暴法:（常用）奥斯本方法：参与者集合在一起，不受约束畅所欲言。原则：1不评价2建议越多越好3想法越新颖越好4可以补充已有建议。时间1—2小时；人数5—6人。（二）名义小组技术方法：独立思考，要求每个人把备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案（三）德尔菲技术（兰德公司）步骤：1专家合作2单独发表意见3收集专家意见再反馈给专家4再次分析，最终形成代表专家意见的方案。
关键：1选好专家 2 人数一般10～50人3拟定好意见征询表
二、有关活动方向的决策方法
（一）经营单位组合分析法——“波斯顿矩阵”（BCG矩阵）：横轴代表市场份额；纵轴表示市场增长。
1.现金：低增长，高份额；2吉星：高增长，高份额；3问号：高增长，低份额；4瘦狗：低增长，低份额（二）政策指导矩阵——荷兰壳牌公司
三、有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法：1线性规划 2量本利分析（二）风险型决策方法：决策树法（三）不确定型决策方法1小中取大法 2大中取小法3最小最大后悔值法
第七章计划与计划工作233
第一节计划的概念及其性质233
一、概念：1有关未来活动的文件（名）安排（动） 2 5W1H：what、 why、 who、where、when、how
二、计划与决策的关系（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）
决策：关于组织活动方向、内容、形式的选择；计划：对组织内部一定时期内行动任务的具体安排
1决策是计划的前提，计划是决策在时间和空间的逻辑延续；2实际工作中计划和决策相互渗透，相互交织三、计划的性质（一）为实现组织目标服务，（二）管理基础（三）具有普遍性和秩序性（四）追求效率第二节计划的类型238
一、长期计划和短期计划二、业务计划、财务计划、人事计划（职能空间分类）三、战略性计划、战术性计划四、具体性计划、指导性计划五、程序性和非程序性计划
孔茨韦里克：抽象——具体体系1目的或使命2 目标3 战略4 政策5 程序6 规则7方案（规划）8预算
第三节计划的编制过程（8步）245 1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效确定计划前提条件5拟定选择可行性6制定主要计划7制定派生计划8制定预算使计划数字化
第八章计划的实施251
第一节目标管理251
一、目标管理基本思想1将任务转化为目标2目标管理是一种程序，共同制订目标，确定彼此责任。3分目标是总目标对他的要求4以目标为依据进行自我指挥、自我控制5对下级考核和奖惩也依据这些分目标二、目标的性质及特征1层次性（顶层：组织远景使命陈述。第二层：组织任务体系。基层：分公司、部门和个人目标）2网络性3多样性4可考核性5可接受性6挑战性7反馈性
三、目标管理的过程1制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2明确组织的作用
3执行目标4成果评价5实行奖惩6制订新目标并开始新的目标管理循环
第二节滚动计划法258
一、基本思想：根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法可以避免环境不确定性带来的不良后果
二、滚动计划法的评价优点1计划更实际2长期、中期与短期计划相互衔接3加强了计划的弹性
第三节网络计划技术260
一、网络计划技术的基本步骤原理：把一项工作或项目分成各种作业，根据顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，用最小人力物力财力，最高速度完成工作。
二、网络图三个要素：工序、事项、路线
三、评价1整个工程各项目的时间顺序和相互关系清晰表明，指出完成任务的关键路线2、对工程时间进度与资源利用实施优化3、事先评价达到目标可能性 4便于组织控制 5易于操作，适于各行各业各种任务第四节企业资源计划263 （ERP）1990年代初提出。建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
一、1960年代开环的物料需求计划(MRP) 二、1970年代闭环的物料需求计划MRP三、1980年代制造资源计划（MPR11）四、 1990年代企业资源计划（ERP）从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：1是一套企业管理系统体系标准，实质是在MRPII基础上发展成面向供应链的管理思想。2 ERP 是综合应用了客户机、关系数据库结构…图形用户界面、第四代语言，以整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
（一） ERP与企业资源：人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户订单，最大限度发挥资源作用。
（二）ERP与MRP、MRP II 比较: 1资源管理差别：MRPII侧重对企业内部人、财、物的管理。ERP 扩展了范围2生产管理差别：ERP支持和管理混合型制造环境，满足多角化经营需求3管理功能差别：增加支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各环节之间运输和仓库管理4事务处理控制差别: MRPII 时效性差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务5跨国经营事务处理差别：ERP应用完整组织架构，支持跨国地区应用需求。
二、ERP的管理思想1体现了对整个供应链资源进行管理的思想 2体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。3体现事先计划与事中控制的思想
第五节业务流程再造与企业资源计划BPR 270
一、业务流程再造的概念——BPR又称业务流程重组。七个原则1围绕结果而不是任务进行组织2让使用流程最终产品的人参与流程的进行3将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。4地理上分散的资源按照集中在一起的情况来看待处理5将并行的活动联系起来而不是将任务完成6在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7在信息源及时掌握信息
二、ERP实施中进行业务流程再造的必要性 1 ERP软件功能实现要求企业进行一定的业务流程再造
2 ERP软件应用目的要求企业实施业务流程再造
3 ERP软件设计背景要求企业进行相应的业务流程再造
三、业务流程再造过程（一）观念再造（二）流程再造（三）组织再造（四）试点切换（五）远景目标第三篇组织第九章组织设计283
第一节组织设计的概述283
一、问题的提出组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
（一）个人活动与集体活动：组织结构随组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态：“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定结构形态1扁平结构：组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少。优点：层次少，信息传递快，失真可能性小。缺点：1主管不能对每位下属有充分的了解2主管得到的信息太多，不利于及时利用
2 锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。优点与局限性正好与“扁平结构”相反
（三）影响管理幅度的因素1管理者和被管理者的工作能力2工作内容和性质（1）主管所处管理层次（2）下属工作相似性（3）计划完善程度（4）非管理事务多少3工作条件（1）助手的配备情况（2）信息手段的配备情况（3）工作地点相近性4工作环境
（四）组织设计任务1组织结构图 2 职务说明书设计三步骤1职务设计分析 2部门划分3结构形成二、组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则。（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则：“组织中的成员只能接受一个上司的领导”
第二节组织设计的影响因素分析292
一、经营环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”(顾客、政府、供货商、竞争者) “一般环境”（政治、经济、社会、文化、技术、自然）。“不确定性”是外部环境的主要特点；不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”。
对组织的影响1、对职务和部门设计的影响2、对各部门关系的影响3、对组织结构总体特征的影响
二、经营战略对企业组织设计的影响
1、保守型战略认为环境稳定，需求增长变化不大。组织设计强调规范化程度。具体表现（1）严格分工的组织结构（2）集权控制（3）规范化规章和程序（4）以成本和效率为中心计划体制（5）生产专家和成本控制专家在高层管理中占重要地位（6）信息沟通以纵向为主
2、风险型战略认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化快，机遇挑战并存。特点（1）规范化较低（2）分权控制（3）计划广泛灵活（4）沟通以横向为主（5）高层管理由市场专家和研发专家支配
3、分析型战略介于前两者之间。力求在两者之间保持平衡，其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
（一）生产技术对企业组织的影响（伍德沃德）1、企业组织结构与其所属的技术类型有着相互对应关系2、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构；成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二）信息技术对企业组织的影响1、组织结构呈现扁平化趋势 2、对集权化和分权化带来双重影响3、加强企业内部工作人员间的协调4、给下属以较大的工作自主权5、提高专业人员比率
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响1、创业阶段：结构不正规2职能发展阶段：职能专业化基础
3分析阶段：产品地区事业部为基础4、参谋激增阶段：增加许多参谋助手影响统一命令5、再集权阶段五、规模对企业组织设计的影响1、规范化 2、分权化 3、复杂性4、专职管理人员的数量
第三节部门化303 组织结构中经常运用的部门划分的标准是：1、职能2、产品3、地区
一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：1、职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3、有利于工作人员培训，相互交流
局限性：1、不易知道结构调整。 2、缺乏总体眼光，不利于高级管理人才培养。 3、各部门活动不协调，二、产品部门化优势：1、多元化和专业化经营结合 2、及时调整生产方向 3、促进内部竞争 4、有利于高层管理人才培养。局限性：1、多人管理各产品部门 2、影响统一指挥 3、机构重叠，管理成本增加
三、区域部门化——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
四、综合标准与矩阵组织：矩阵组织有很大的弹性和适应性。优势：1、短期内完成重要任务 2、由于在项目中集中各种人才，便于知识和意见交流 3、成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
局限性：1、临时观念影响工作责任心 2、接受双重命令可能会感到无所适从
第四节分权和集权310
一、权利的性质与结构。性质：影响力。1专长权：具备某种专门知识或技能产生的影响力2个人影响力：个人品质、社会背景等因素赢得别人尊重与服从的能力3制度权：由地位决定的影响力，实质是决策权力
二、集权与分权的相对性1集权：决策权在组织较高层次集中2分权：决策权在较低管理层次分散
三、组织中的集权倾向（一）产生原因：1组织历史 2领导个性3政策的统一与行政效率
（二）过分集权的弊端：1、降低决策的质量2、降低组织的适应能力 3、降低组织成员的工作热情
四、分权及其实现的途经（一）分权标志1决策频度2决策幅度3决策重要性（决策影响程度和涉及费用）4对决策的控制程度（二）分权的影响因素1、组织中有利于分权的因素（1）组织规模（2）活动分散（3）培训需要2、不利于分权的因素（1）政策统一性（2）缺乏受过良好训练的管理人员
（三）分权的途经：1、组织设计的制度分权2、主管人员在工作中的授权
第十章人员配备319
第一节人员配备的任务、程序、原则319
一、任务：为每个岗位配备适当的人
（一）从组织需要角度考察：1使组织系统开发运转2为组织发展准备干部力量 3维持对组织的忠诚（二）从成员配备的角度考察：1个人知识和能力得到公正的评价2个人知识能力得到发展，素质提高。
二、人员的配备的工作内容和程序（一）确定人员需要（二）选配人员（三）制定和实施人员培训计划
三、人员配备的原则1、因事择人的原则2、因材器使的原则3、人事动态平衡的原则
第二节管理人员的选聘323
一、管理人员需要量的确定1、组织现有规模、机构和岗位 2、管理人员流动性3、组织发展需要
二、管理人员的来源（一）外部招聘优点：1外来优势2缓和内部竞争3带来新鲜空气。缺点：1不熟悉情况2组织不了解3、对内部成员的打击（二）内部提升优点：1、调动成员积极性2、吸引外部人才
3、保证选拔的正确性
4、迅速开展工作缺点：1、引起同事不满 2、“近亲繁殖”
三、管理人员选聘的标准（有两点需要说明）
(一) 不同层次不同职能机构管理职务，需要完成不同工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能
（二）选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？能力1管理欲望2正直诚信3冒险精神 4决策5沟通四、管理人员的选聘程序与方法1公开选聘 2粗选3考核4民意测验 5、选定管理人员
第三节管理人员的考评333
一、作用1、确定工作报酬提供依据2、人事调整提供依据3、为培训提供依据 4、促进沟通
二、内容（一）贡献考评：考核和评估一定期间担任某职务过程中对实现目标的贡献。注意两点1个人努力和部门成就相区别。2对下属和对上级考评（二）能力考评：决策、用人、沟通、创新精神和正派作风三、程序的影响1、考评结论反映组织评价及对努力承认程度2、根据考评进行的分配或晋升影响地位前途。
工作程序1确定考评内容 2选择考评者 3分析考评结果4传达考评结果 5建立人才档案
第四节管理人员的培训340
一、培训与管理队伍稳定（相互促进）1、个人发展机会减少管理人员离职2、稳定促进企业放心人力投资
二、管理人员培训目标1、传递信息2、改变态度3、更新知识4、发展能力
三、管理人员培训方法1、工作轮换2、设置助理职务3、临时职务与“彼得原理”（454页）
第十一章组织力量的整合346
第一节正式组织和非正式组织346
一、正式组织的活动与非正式组织的产生正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准
二、非正式组织的影响（一）积极作用1、满足职工需要2、使关系更为和谐，促进合作精神。3、非工作关系对其成员在正式组织中的工作非常受重视。4、社会环境中现实存在。（二）可能造成的危害1、目标可可能与正式组织冲突2、一致性的压力往往束缚成员发展。3、影响正式组织变革，发展组织的惰性。三、积极发挥非正式组织的作用1认识客观必要性和必然性，承认现实2影响、引导其作出积极贡献。第二节直线与参谋350
一、直线、参谋及相互关系
直线关系：由管理幅度限制而产生管理层次之间的关系。是指挥命令关系，授予直线人员决策和行动权力参谋关系：伴随直线关系产生，服务和协助关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
二、直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1、虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2、参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
三、正确发挥参谋的作用（一）明确职权关系（二）授予必要的职能权力。方式1、参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2、参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。（三）向参谋人员提供条件，使他们及时了解直线部门活动进展情况，从而提出建议。
第三节委员会358
一、运用委员会的理由（一）综合各种意见，提高决策的正确性。1、集体讨论可以产生数量更多的方案。2、委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3、集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。（三）协调各种职能，加强部门间的合作（四）组织参与管理，调动执行者的积极性
二、委员会的局限性1、时间上的延续2、决策的折中性3、权力和责任分离
三、提高委员会的工作效率1、审慎使用委员会工作的形式2、选择合格的委员会成员3、确定适当的委员会规模 4、发挥委员会主席的作用5、考核委员会的工作 c＝a×b×t c：会议直接成本 a：与会者平均小时工资率b：表示与会人数 t：会议延续的时间
第十二章组织变革与组织文化366
第一节组织变革的一般规律366
一．组织变革的动因（一）组织变革必要性的简要分析：影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默&钱比曾）
组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求根本目的就是提高组织的效能（二）组织变革的动因1. 外部环境因素：（1）整个宏观社会经济环境的变化（2）科技进步的影响（3）资源变化的影响（4）竞争观念的改变 2.内部环境因素：（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求（5）提高组织整体管理水平的要求
二、组织变革类型和目标（一）组织变革类型：1、战略性变革2、结构性变革3、流程主导变革4、以人为中心的变革（二）组织变革目标1.组织更具环境适应性2.管理者更具环境适应性3.员工更具环境适应性三．组织变革的内容（一）对人员的变革（二）对技术与任务的变革（三）对结构的变革
第二节管理组织变革371
一、组织变革的过程和程序
（一）组织变革的过程1.解冻阶段2.变革阶段3.再冻结阶段
（二）组织变革的程序1、通过诊断发现征兆；2、分析变革因素；3、选择正确方案；4、评价变革成果二．组织变革的阻力及其管理
（一）组织变革的阻力1、个人阻力（利益影响，心理影响）；2、团体阻力（结构变动，人际关系调整）（二）管理对策1、分析动力和阻力的强弱；2、创新组织文化；3、创新策略方法和手段
三、组织变革中的压力及其管理
（一）压力的定义：在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的心理负担（二）压力的起因：1组织因素2个人因素压力的特征：生理上、心理、行为上的反应
（三）压力的释解 1. 对员工：如何对待因变革而产生的压力是重要的；如何减轻和消除压力更重要。
2. 对组织：改善组织沟通；减少不确定性；建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致
四、组织冲突及其管理
冲突的定义：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
冲突管理：1不可避免2不能一概排斥和反对3研究冲突原因，区分冲突性质，有效地加以管理
（一）组织冲突的影响1、竞争胜利对组织的影响2、竞争失败对组织的影响
（1）建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等
（2）破坏性冲突：由于认识不一致、组织资源和利益分配方面矛盾，员工发生抵触、争执甚至攻击等行为（二）组织冲突的类型：组织冲突来源于组织目标不相容、资源相对稀缺、层级结构关系差异以及信息沟通失真等。1、正式组织与非正式组织之间的冲突2、直线与参谋之间的冲突3、委员会成员之间的冲突（三）组织冲突的避免1、把建设性冲突和破坏性冲突区分开来2、促进和保护有益的建设性冲突
第三节组织文化及其发展381
一、组织文化的概念与特征
（一）概念：1. 广义文化：社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 2. 狭义文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。3 组织文化：组织在长期实践活动中所形成并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和（二）主要特征1.超个体性；2.相对稳定性；3.融合的继承性；4. 发展性
二．组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构 1 潜层次精神层（核心）2. 表层制度系统（制度）3.显现层组织文化载体（物质）（二）组织文化的内容1. 组织的价值观 2.组织精神3.伦理规范
三．组织文化的功能与塑造（一）功能1整合2适应3导向4发展5持续（二）形成1.管理者倡导2. 组织成员接受3预社会化（三）塑造1选择价值观标准；2.强化员工认同3提炼定格4巩固落实5发展完善第四篇领导第十三章领导和领导者399
第一节领导的性质和作用399
一、领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
1、领导者必须有部下
2、领导者拥有影响追随者的能力
3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。管理与领导区别：“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
二、领导的作用1、指挥作用 2、协调作用3、激励作用
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
第二节理想的领导者与领导集体402
一、领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素
传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说
现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的。（一）思想素质（二）业务素质：业务知识1、懂得市场经济基本原理2、懂得管理原理方法和各项专业管理基本知识3、懂得生产技术和有关自然科学，技术科学基本知识，熟知行业发展方向。4、懂得政治思想工作，心理学和人才学5、熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1、较强的分析、判断和概念能力。2、决策能力 3、组织指挥和控制能力、知善任能力4、沟通，协调企业内外各种关系能力 5、不断探索和创新能力（三）身体素质
二、经济全球化对企业领导指出的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习
三、领导集体的构成（一）年龄结构（二）知识结构（三）能力结构（四）专业结构
第三节领导方式及其理论410
一、领导方式的基本类型1、专权型领导2、民主型领导3、放任型领导
二、领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式连续统一体理论”1、经理作出并宣布决策2、经理“销售”决策3、经理提出计划并允许提出问题 4、经理提出可以修改的暂定计划5、经理提出问题，征求建议，作出决策 6、经理决定界限，让团体作出决策7、允许下属在规定的界限内行使职权三、管理方格论——布莱克、穆顿提出
9．1型方式（任务型）1．9型方式（乡村俱乐部型）5．5型方式（中庸之道型）1．1型方式（贫乏型）9．9型方式（团队型）
四、权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导风格受到所处各种客观环境的影响。领导和领导者是既定环境下的产物s＝f（L、F、E）领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
菲德勒德权变理论：具有代表性的权变理论。领导环境三个方面：1职位权力2任务结构3上下级关系。低LPC型——工作任务型的领导方式高LPC型——人际关系型的领导方式
第四节领导艺术416
一、做领导的本职工作
二、善于同下属交谈，倾听下属的意见1即使不相信对方说话内容时，也要倾听分析2让对方说话，不打断3鼓励解释说明4、观察神态，捉摸意思5态度诚恳对问题作出回答6、控制情绪，不能感情用事。
三、争取众人的信任和合作1、平易近人2、信任对方3、关心他人4、一视同仁
四、做自己时间的主人1、记录自己的时间消耗 2、学会合理地使用时间3、提高开会地效率
第十四章激励424
第一节激励的性质424
一、激励与行为“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”。人类的一切行动都是某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值
效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率
二、内因与外因外因是事物变化条件；内因是事物变化根据。行为（B）可以看成其自身特点(P)及环境(E)的函数B＝f（P、E），为引导人的行为达到激励目的，既要创造条件促进满足，也要采取措施改变环境。第二节激励理论427
一、需求层次理论——马斯洛美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点：1、人的需要取决于它已经得到了什么，只有尚未满足的需要能影响行为。2、人的需要有轻重。某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
二、期望理论——弗鲁姆：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。工作态度取决于对下述三种联系的判断：1努力——绩效关系。付出多大努力能达到绩效水平？2、绩效——奖赏关系。达到这一水平时，会得到什么奖赏？3、奖赏——个人目标关系。这一奖赏能否满足个人的目标？期望理论的基础：自我利益期望理论的核心是：双向期望
三、公平理论——亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性。
横向比较：将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较四、强化理论：斯金纳认为：人的行为是其所获得刺激的函数，有利会重复；不利会减弱至消失
（一）正强化奖励符合组织目标的行为（二）负强化:惩罚不符合组织目标的行为，使之消弱直至消失。
五、激励模式：波特-劳勒1、努力取决于奖励价值及个人觉察受奖励概率2个人绩效取决于能力大小和任务了解程度3、个人报酬应以实际达到的工作绩效为标准。4、个人满意度取决于受激励者对所获报酬公平性感觉5、个人是否满意以及满意程度将反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
第三节激励实务437 常用激励有四种：1工作激励2、成果激励3、批评激励4培训教育激励
第十五章沟通445
第一节组织中的沟通445
一、重要性1、协调个体、要素，增强凝聚。2、激励下属，实现领导职能的途经。3、内外联系的桥梁。
二、沟通过程1发送者向接受者传达信息2编码3、传递渠道选择4、接受者接受符号5、解码6、接受者理解信息7、发送者通过反馈来了解他传递的信息是否被对方准确接受
三、沟通的类别（一）功能划分：工具式沟通、感情式沟通（二）方法划分：口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语沟通、电子媒介沟通等。（三）组织系统划分：正式沟通。非正式沟通（四）方向划分：下行、上行、平行（五）反馈划分：单向沟通和双向沟通
四、非正式沟通及其管理（一）特点：速度快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性（二）正确对待非正式沟通1、管理人员必须认识到它是一种重要沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2、充分利用非正式沟通为自己服务。3、非正式沟通中的错误信息必须通过非正式渠道进行更正。
五、企业中的沟通网络: 沟通渠道的结构和类型。最基本的是：轮型和风车型。取决于外部环境和沟通目的。集权网络：（Y型和轮型）简单工作中有效。分权网络：（星型）复杂任务，便于信息交换和利用资源。第二节沟通的障碍及其克服452
一、有效沟通的障碍（一）个人因素：1、选择性接受 2 沟通技巧的差异（二）人际因素：1双方信任2信息可靠（取决于1诚实2能力3热情4客观）3双方相似（三）结构因素：1地位差别2信息传递链3团体规模4空间约束（四）技术因素：1非语言暗示2媒介的有效性3信息过量
二、如何克服沟通中的障碍1、认识沟通的重要性2、学会倾听 3、创造相互信任环境4、缩短信息传递链，拓宽渠道5、职代会6、非管理工作组 7、特别委员会，加强上下级沟通8、加强平行沟通，促进横向交流第三节冲突与谈判459
一、冲突的起源人与人之间的差异分为三类1 沟通差异：文化背景，语义困难，误解及干扰2结构差异：组织越庞大，分化越复杂，整合越困难3个体差异：社会背景、教育程度、修养、性格和价值观，
二、冲突处理1、谨慎选择处理冲突。 2、研究冲突代表人物3、了解冲突根源4、妥善选择处理方法
三、谈判双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。优秀谈判行为1、理性分析谈判事项
2、理解谈判对手
3、抱着诚意开始谈判
4、坚定与灵活相结合
第五篇控制第十六章管理信息469
第一节管理信息及其特征469
一、信息的定义：信息是数据经过加工后得到的结果数据是记录事物性质、形态和数量特征的抽象符号
信息和数据的区别不是绝对的。同样的东西对一个人来说是信息，而对另一个人来说则是数据
二．信息的评估对收集和处理数据需要支付的成本与信息所带来的收益进行权衡
（一）成本1有形成本：可被精确量化的成本2无形成本：很难或不能被量化的成本
（二）收益1有形收益：（销售额、存货成本、生产率等）2无形收益：信息获取能力、士气、顾客服务等三．信息的特征（一）不确定性：1时间差异2空间差异3企业差异4. 使用者差异（有用性与数量成反比）（二）干扰性其他信息可能形成内容干扰（三）更替性管理信息的内容和形式随着客观世界变化而改变第二节管理信息系统的开发474
一．概述为管理者提供了在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。信息系统未必需要计算机。
二、管理信息系统的要素1输入2处理3输出4反馈5控制。计算机信息系统包括硬件、软件和数据库
三、管理信息系统的开发步骤1、系统调查2、系统分析3、系统设计4、系统实施5、系统维护
第三节管理信息技术的运用及发展478
一、电子数据处理系统(EDPS)也叫做事务处理系统(TPS) 20世纪50年代初期，将计算机应用在经营管理工作中的数据处理，特别是会计和统计数据，主要用于运作层的控制管理
二、管理信息系统（MIS）由人、机结合对管理信息进行收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统。狭义MIS：从内部和外部收集数据，经过加工处理，形成有用信息，以预定形式提供给各管理层次(中层为主)使用的信息系统。广义MIS：指所有用于管理的信息系统。
（一）基本部分 1. EDPS部分：主要完成数据的收集、输入，数据库的管理、查询、基本运算、日常报表的输出等 2. 分析部分：在EDPS基础之上，对数据进行深加工 3. 决策部分：以解决结构化管理决策问题为主，为高层管理者提供最佳决策方案 4.数据库部分（核心）：完成数据文件存贮、组织、备份等功能（二）特点：1人机结合辅助管理系统，主体是人，系统是工具和辅助设备2主要应用于结构化问题3主要完成例行信息处理业务4主要目标是实现稳定、协调的工作环境5数据信息是系统运作的驱动力和前提。（三）管理信息系统与电子数据处理系统的比较：1. MIS为各管理层提供信息，而EDPS为基层。2. MIS 得到及时信息，EDPS定期输出信息报表 3 MIS涉及各职能，EDPS单一职能4 MIS操作灵活，EDPS没有三．决策支持系统(DSS) 70年代提出，80年代发展。MIS系统只解决结构性问题，处理例行信息业务。DSS 以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化决策问题支持决策活动，具有智能作用的人机系统（一）结构1会话系统2控制系统3运行操作系统4数据库系统5模型库系统6规则库系统7用户（二）特点：1使用面向决策者2针对半结构化决策问题3强调支持4驱动来自模型和用户，模型是核心5运行强调交互式处理方式，问题决策经过大量的人机对话（三）常见的决策支持系统 1. 群体决策系统2智能决策系统
四．经理信息系统1980年代后期，为高层领导服务的经理信息系统(EIS)和经理支持系统(ESS)。向高层领导提供的是汇总的内外综合信息。ESS除了信息支持外，它还包括：支持电子通信；具有数据分析能力。第十七章控制与控制过程487
第一节控制原理487
一、控制的必要性和基本原理（一）必要性1环境变化2. 管理权力分散3 工作能力差异4. 活动控制（二）基本原理1、任何系统都是由因果关系链联结元素集合，即“耦合”。2、为了控制耦合系统运行，必须确定控制标准。3、通过对系统的调节来纠正系统输出与标准之间的偏差，从而实现对系统的控制。二、控制的类型（一）按确定控制标准Z值的方法分1、程序控制：控制标准Z是时间t的函Z=f(t) 2、跟踪控制：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W) 3、自适应控制：
没有明确先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt) 4、最佳控制：控制标准Z由目标函数最大值最小值构成。Z=maxf(X、S、K、C) ，Z=minf(X、S、K、C)
（二）目标控制1、预先控制2、现场控制3、成果控制（财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定）第二节控制的要求495
一、适时控制二、适度控制1 防止控制过多或不足2 处理好全面与重点的关系3 使花费的控制得到足够的收益三、客观控制根据实际状况，采取必要措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。四、弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。
第三节控制过程500
控制的三个基本的环节的工作1确立标准2衡量成效 3纠正偏差
一、确立标准标准是人们检查工作及其结果的规范，是控制的基础。（一）确定控制对象（二）选择控制重点：1获利能力 2市场地位 3生产率4产品地位5人员发展 6员工态度 7公共责任 8短期长期目标平衡（三）制定标准的方法1、利用统计方法来确定预期结果2、根据评估建立标准3、工程标准
二、衡量工作成效（一）检验标准的客观有效性（二）确定适宜的衡量频度（三）建立信息反馈系统
三、纠正偏差（一）找出原因（二）确定纠偏措施的实施对象。1、企业的活动2、组织的计划的标准（三）选择恰当纠偏措施1纠偏方案双重优化 2充分考虑原先计划实施影响3注意消除人们对纠偏的疑虑第十八章控制方法512
第一节预算控制512
一、预算的形式（一）静态预算与弹性预算1、静态预算是指为特定的作业水平编制的预算
2、弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。弹性预算步骤：(1)选择业务量计量单位 (2)确定业务量范围。(3) 确定成本与产量相互关系，用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。(4) 确定预算期内各业务活动水平 (5) 编制预算(6) 分析、评价、考核预算控制的执行情况（二）增量预算与零基预算
1、增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。（竭力用完全年预算指标）
2、零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。
二、预算的内容收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算
（一）收入预算。内容: 销售预算（二）支出预算。包括：1、直接材料预算 2、直接人工预算3、附加费用预算（三）现金预算。未来生产与销售活动中现金流入流出进行预测，通常由财务部门编制。都是属于短期预算（四）资金支出预算（长期预算）包括：1新改造或扩充生产设施支出 2增加品种、完善产品性能或改进工艺研发支出3、广告宣传、寻找顾客的市场支出等。（五）资产负债预算对企业会计年度末期的财务状况进行的预测1、分析流动资产与流动负责的比率，发现财务安全性和偿债能力大小2将本期预算与上期实际发生资产负责情况进行对比，发现企业财务状况的变化，从而进行事前控制
三、预算的作用及其局限性
作用：1、不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。2、预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准3、为协调企业活动提供依据。4、数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。局限性：1、只能控制可用货币计量的活动2、通常参照上期预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。3在外部环境变化中，编制收入和支出预算有点不合时宜。4限制费用支出，使主管难有作为。
第二节非预算控制519 主要有：比率分析、审计分析、损益控制
一、比率分析
（一）财务比率1流动比率：流动资产和流动负责的比率。反映企业流动负债能力2负债比率：负债总额和资产总额的比率。反映企业所有者资金与外部债权人资金的比率3盈利比率：利润与销售额或全部资金的比例关系。反映企业在一定时期从事某种经、营活动的盈利程度。主要包括：销售利润率、资金利润率
（二）经营比率：活力比率。与资源利用有关的比例关系。反映企业经营效率和各种资源是否充分利用。1库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系。反映与销售收入相比库存数量是否合理。2固定资产周转率：销售总额与固定资产之比。反映单位固定资产能够提供的销售收入，表明固定资产利用程度。
3销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映营销活动的效率。
二、审计控制审计是反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计（一）外部审计。优点：不存在行政依附关系，保证独立性公证性。缺点：不了解企业流程；内部抵触（二）内部审计。作用：1检查现有控制程序和方法2、提供有关改进意见。3、推行分权管理。
缺点：1费用高2不仅要搜集事实，而且要指出事实与计划的偏差。3员工认为是“密探”或“查整性”工作（三）管理审计：对所有管理工作及其绩效进行全面系统评价和鉴定的方法。通常聘用外部专家来进行。
三、损益控制：根据企业或企业独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。
缺点：1属于事后控制。 2由于许多事项不能反映当期损益，损益表不能准确判断利润发生偏差原因。
第三节成本控制526
一、成本控制的基础：（一）成本对象：指需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门等。（二）成本分配： 1 直接成本分配方法2间接成本分配方法
二、步骤（一）建立控制标准（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查（三）采取纠偏措施
三、成本控制的作用：降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益最直接有效的手段。第四节其他控制方法533 1标杆管理（榜样：挑战性、可行性）2 平衡计分卡（财务、运营、长期）第六篇创新第十九章管理的创新职能543
第一节创新及其作用543
一、作为管理基本职能的创新计划、组织、领导、控制是管理的“维持职能”，任务是保证系统按预定方向规则进行。在动态环境中生存仅维持不够，还要不断调整活动内容和目标，适应环境变化要求：创新职能
二、“创新”与“维持”的关系及其作用：维持和创新是管理本质。有效管理在于适度维持与适度创新结合。
三、创新类别与特征1从创新规模创新影响看：局部创新、整体创新2从创新与环境关系看：消极防御型创新、积极进攻型创新（预测未来，主动调整）3从系统发生时期看：系统初创创新、系统运行创新（过程中寻找、发现和利用机会）4从创新组织程度看：自发创新、有组织创新（有计划按规律创新）。
第二节创新职能的基本内容548
一、目标创新企业具体经营目标适时根据市场环境和消费需求特点及变化趋势整合，每次调整都是创新
二、技术创新内容：1、要素创新与要素组合创新。 2、产品创新3、品种创新4产品结构创新（核心）。
三、制度创新：从社会经济角度分析企业各成员间正式关系调整和变革。产权制度、经营制度、管理制度。
四、组织机构和结构的创新：目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率
五、环境创新：不是适应外界变化，而是通过积极创新活动改造环境，使环境朝着有利于企业的方向发展。第三节创新的过程和组织552
一、创新的过程（一）寻找机会1外部创新契机：（1）技术变化（2）人口变化（3）宏观环境变化（4）文化价值观转变2、内部创新不协调（生产瓶颈、意外）（二）提出构想（三）迅速行动（四）坚持不懈二、创新活动组织1正确扮演“管理者”角色 2创造创新氛围3制定弹性计划 4正确对待失败5、建立合理奖惩制度（1）物质与精神奖励结合（2）奖励是对特殊贡献（希望）的报酬。（3）促进内部竞争与合作第二十章企业技术创新560
第一节技术创新的内涵和贡献560
一、创新与技术创造技术创新不等于技术创造。技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造
二、技术创新的内涵（一）要素创新1、材料创新2、手段创新（二）产品创新1新产品创新 2老产品改造（三）要素组合方式的创新1生产工艺创新2生产过程的时空组织。既相互区别又相互联系。
三、技术创新的贡献一方面通过降低成本使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有吸引力，整体上推动企业竞争力不断提高
第三节技术创新的源泉——德鲁克理论565
一、意外的成功和失败1、意外成功为企业创新提供机会（企业投入的代价以及承担的风险较小）2、意外失败表明1消费者偏好改变2政策改变。也是创新机会。二、企业内外不协调原因1、宏观经济与企业绩效不协调，2、假设与实际不协调。3、消费者判断与实际不协调。（最常见，不利影响最严重）三、过程改进需要四、行业和市场结构变化五、人口结构变化六、观念改变七、新知识产生
第四节技术创新的战略及其选择574 技术创新战略是一系列选择的综合结果，涉及以下四个问题：一、创新基础选择何种层次创新：利用现有知识，对目前生产工艺、作业方法、产品结构进行创新；还是
开发新知识。前者为应用研究（时间短、风险小，贡献小）后者为基础研究：长期、不确定、风险大）二、创新对象选择包括：产品、工艺、生产手段等三个领域三、创新水平选择解决组织内部技术创新，采取“先发制人”策略还是“追随他人”策略四、创新方式的选择1、独立开发2 、联合开发
第二十一章企业组织创新583
知识经济的基本特点：1、知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高。2、生产者与最重要的生产要素的重新结合。3、由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。
第一节企业制度创新583
一、工业社会的企业制度结构特征极其原因
特征：参与者通过提供要素实现对企业的贡献。要素的相对重要性决定了要素供应者在企业中相对权力地位，决定权力与利益分配的格局，从而决定企业制度结构的特点。原因：生产活动依靠资本与劳动结合。资本所有者通过提供资本，集中物质条件，雇用劳动者加工和组合以形成产品。“知识”是资本的附属。二、知识经济条件下的企业制度创新稀缺资源从资本转向知识，导致知识参与者在权利关系中地位提高。企业制度的逻辑：知识成为最重要的资源，权利关系向知识拥有者方向变化，制度结构正从“资本逻辑”转向“知识逻辑”。权力来自于知识供应，利益分配由知识拥有者控制成为后工业社会或知识社会的基本特征。第二节企业层级结构创新589
一、工业社会的企业层级结构及其特征19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征：1、直线指挥、分层授权2、分工细致，权责明确3、标准统一，关系正式
二、知识经济与企业层级结构改造：企业结构“弹性化、分权化”，网络组织成为新组织结构。
特征：1工作单位组成联盟，而非严格等级排列。2成员在网络中角色不固定，而是动态变化。3权力地位来自知识而不是职位。网络化组织三统一1集权和分权 2稳定与变化3一元性和多元性
第三节企业文化创新594
一、工业社会企业文化的功能特点1企业副产品2反映组织的记忆3辅助手段发挥作用4文化是一元的
二、知识经济与企业文化创新1企业文化成为管理的主要手段2、企业文化是人们自觉创造的结果，而不是副产品。3、企业文化不仅是记忆型而且是学习型的。4、强调主导价值观的同时允许异质价值观存在。
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
管理科学 管理科学是研究管理理论、方法和管理实践活动的一般规律的科学。管理科学的初创阶段，始于19世纪末至20世纪初。首先，由美国工程师费雷德里克?泰罗创造出"标准劳动方法"和劳动定额，被称为"泰罗制"，并于1911年发表了他的代表作《科学管理原理》，泰罗被誉为"科学管理之父"。与"科学管理理论"同期问世的还有法约尔的"管理过程理论"和韦伯的"行政组织理论。"这三种理论统称为"古典管理理论。" 管理的概念:一个组织有计划、组织、领导、控制、对资源进行合理配置和使用以实现目标的过程，就叫管理。 管理科学的第二个里程碑是"行为科学理论"。它产生于本世纪20年代，创始人是美国哈佛大学教授乔治?奥尔顿?梅奥和费里茨?罗特利斯伯格等。后来，行为科学在其发展过程中，又形成一些新的理论分支。现代管理理论是以"系统理论"、"决策理论"、"管理科学理论"等学派为代表，其特点是以系统论、信息论、控制论为其理论基础，应用数学模型和电子计算机手段来研究解决各种管理问题。 管理学的分类 管理学是一门多分枝的学科体系?按照不同的研究对象，管理学细分为很多分枝学科。按照教育部学科分类目录，管理学下设管理科学与工程（可授管理学、工学学位）， 工商管理（会计学，企业管理，财务管理、市场营销、人力资源管理，旅游管理，技术经济及管理）， 农林经济管理（农业经济管理，林业经济管理） 公共管理（行政管理，社会医学与卫生事业管理，教育经济与管理，社会保障，土地资源管理（图书馆、情报与档案管理，图书馆学，情报学，档案学）。 我国著名学者提出了中国管理科学“三个基础，三个层次和三个领域”的学科结构理论。即 三个基础 三个基础是数学、经济学和心理学.数学是管理科学中数量分析方法的基础，最常使用的是统计学（包括数理统计、回归分析、非参数统计等）、组合数学（主要研究存在性、计数、优化等问题）、数学规划（包括线性规划、非线性规划、整数规划、动态规划、目标规划等）、随机过程、离散数学及模糊数学等。 经济学是管理科学中各类决策的出发点和依归，最常使用的是理论经济学（主要包括微观经济学和宏观经济学）、应用经济学（例如工业经济学、劳动经济学、区域经济学、国际经济学等）及计量经济学等。 心理学是研究人的心理活动和行为表现的科学，它是管理科学中研究人际关系、
第一章：导论 1、什么是统计学？统计方法可以分为哪两大类？ 统计学是收集、分析、表述和解释数据的科学。统计方法可分为描述统计方法和推断统计方法。 2、统计数据可分为哪几种类型？不同类型的数据各有什么特点？ 按照所采用的计量尺度不同，分为分类数据、顺序数据和数值型数据；按照统计数据的收集方法，分为观测的数据和实验的数据；按照被描述的对象与时间的关系，分为截面数据和时间序列数据。 按计量尺度分时：分数数据中各类别之间是平等的并列关系，各类别之间的顺序是可以任意改变的；顺序数据的类别之间是可以比较顺序的；数值型数据其结果表现为具体的数值。按收集方法分时：观测数据是在没 有对事物进行人为控制的 条件下等到的；实验数据的 在实验中控制实验对象而 收集到的数据。按被描述的 对象与时间关系分时：截面 数据所描述的是现象在某 一时刻的变化情况；时间序 列数据所描述的是现象随 时间而变化的情况。 3、举例说明总体、样本、 参数、统计量、变量这几个 概念。 总体是包含研究的全部个 体的集合。比如要检验一批 灯泡的使用寿命，这一批灯 泡构成的集合就是总体。样 本是从总体中抽取的一部 分元素的集合。比如从一批 灯泡中随机抽取100个，这 100个灯泡就构成了一个样 本。参数是用来描述总体特 征的概括性数字度量。比如 要调查一个地区所有人口 的平均年龄，“平均年龄” 即为一个参数。统计量是用 来描述样本特征的概括性 数字度量。比如要抽样调查 一个地区所有人口的平均 年龄，样本中的“平均年龄” 即为一个统计量。变量是说 明现象某种特征的概念。比 如商品的销售额是不确定 的，这销售额就是变量。 第二章：数据的收集 1、调查方案包括哪几个方 面的内容？ 调查目的，是调查所要达到 的具体目标。调查对象和调 查单位，是根据调查目的确 定的调查研究的总体或调 查范围。调查项目和调查 表，要解决的是调查的内 容。 2、数据的间接来源（二手 数据）主要是公开出版或公 开报道的数据；数据的直接 来源一是调查或观察，二是 实验。 3、统计调查方式：抽样调
第一章管理与组织导论 管理者为什么很重要？ 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 谁是管理者？ 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。 （主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、 事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官） 管理者在哪里工作？ 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心 设计的结构 管理者做什么？ 管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。
li 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活 安排各项工作，以实现组织目标。寵做野站 同他人合作并通过他人去实现目标。 对员工的工作进行监控、比较和纠正 管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2?信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者 管理者需要的技能 1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能：对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力 作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层 次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要 求会增加，而人际技能 的要］求就各个层级的管理者大致相同 管理职能 计划：设定目标，确定 动。 组织 领导 控制
公共管理学 第一讲公共管理学概论 问题： 1.公共管理与私营部门管理之间的区别。 2.公共管理学对传统行政学的突破。 3.公共管理学产生的时代条件。 4.公共管理学的内涵。 5.公共管理学在中国发展中的地位。 一、公共管理学的内涵。 (一)公共管理学的核心问题是如何处理“公共物品”和“公共事物”。 “公共物品”是属于大众所有的物品。 “公共物品”的特性： 1）非竞争性。是指人个消费物品或事物在由一个人消费的时候，并不影响和减少其他人的消费。 2）非排他性。是指阻止一个人的消费享用该产品，代价是非常大的。 “公共物品”是指涉及社会公众整体的生活质量和公共利益的一系列活动以及这些活动的实际结果。 (二)管理。是指在一定的环境之中，管理的主体为了达到特定的目的而用一定的职能和手段 对管理的客体加以调节控制的过程。 公共管理。是指政府为代表的公共部门依法通过对社会公共事物的管理，以保障和增进 社会公众利益的职能活动。 公共管理有五个内涵。 1)公共的主体是政府和其他公共部门而不是私人或其他组织。 2)公共管理对象是公共事物。公共事物的特征有：a.公共事物与公共利益有直接关系； b.公共事物管理的受益对象是社会公众。 3)公共管理是永恒存在的。具体的内容随着时代的变迁而调整。 4)公共管理来自于民众的授权并负有直接的社会责任，因此必须依法进行，并且工作 绩效不能简单以利润或效率作为标准。 5)公共管理具有公共性决定了社会公众对公共管理部门拥有更多的制约权。 二、公共管理的具体类型。“三分法”。a.公共政策。是政府制定的，以便于管理。b.政府管理。 处理公共事物，提供公共产品和服务。包括行政机关，立法机关，司法机关等。c.非政府组 织管理。是指除政府门部外其他公共部门处理公共事物，提供产品和服务的活动。 公共管理学。是一门运用包括管理学，经济学，政治学，在内的多学科的理论和方法；研究公共管理部门和公共管理过程及其规律的科学；是关于促进以政府为核心的公共组织，更有效的提供公共物品和公共服务以霎时和公平分配社会公共利益的知识体系。 三、公共管理学的特点。 1.公共管理学是一个整合的概念。延续了公共行政和公共政策方面的内容，以及企业管理方面 的内容。 2.公共管理学在不改变公共部门公共性的情况下，将私部门的管理手段和方法运用于公部门。 3.公理管理重视与外界环境关系，强调以最高领导者的战略设计和政策设计为核心。 4.公共管理并不等于政府管理，而是意味着一种新的治理方式。 5.公共管理强调的是价值调和与责任。“效率，效能，公平，经济。” 6.公共管理关注和重视的是政府的改革与再造。建立服务型政府，比如电子，生态，高效及法 制等。
《管理学基础》（A） 一、单选题 1.对大多数企业主管来说，最令他们困扰的不是如何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、训练和留住优秀的员工，对高技术企业尤其如此。请你为这些主管在下几项中找出最佳的一种方法。（C） A.提供诱人的薪水和福利 B.提供舒适的工作环境 C.提供具有挑战性的工作 D.提供自由工作的便利 2.实施事业部制组织形式可能带来的主要问题是（C）： A.有临时观念，且双重领导 B.最高领导者一旦退休，后继无人 C.可能发生内耗，难以协调 D.多头领导，削弱统一指挥 3.某企业管理部门在制定劳动定额时，出现了以下四种分歧意见，你认为哪一种意见比较正确（D）： A.劳动定额主要是为了考核用的，所以应选择最先进的标准。 B.为使绝大多数员工都能超额完成任务，应该选择最低的定额标准。 C.考虑到员工操作水平的差异性，定额标准宜取最先进与最低标准的平均值。 D.定额标准的确定应该结合企业实际，并考虑有助于员工积极性的调动。 4.决策是工作和生活中经常要进行的活动，但人们对起含义的理解不尽相同，你认为以下哪种理解较为完整？（C） A.出主意 B.拿主意 C.即出主意又拿主意 D.评价各种主意 5.不少人分不清管理和领导这两个概念的差别。其实，领导是［C］ A.对下属进行授权以实现组织既定目标的过程； B.对所拥有的资源进行计划、组织、指挥、监控以实现组织目标的过程； C.通过沟通，影响组织成员，使他们追随其所指引的方向，努力实现组织目标的过程； D.通过行政性职权的运用，指挥组织成员按既定行动方案去努力实现组织目标的过程 6.80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，你赞同以下哪种说法？（D） A.对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变。 B.日本的管理模式不适应经济时代的需要。 C.美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀。 D.每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性。 7.某高科技公司一段时间来人员流失日益严重，一年中包括公司若干名技术骨干在内的近三分之一的员工相继跳槽。总经理开会讨论对策，与会管理人员提出以下方案，你认为其中最重要的是：（C） A.实行员工内部持股，形成公司与员工的利益共同体。 B.提高工资水平，改善员工待遇。 C.进行员工满意度调查，针对员工主导需求采取措施。 D.加强劳动合同管理，对违反合同者依法追究其责任。 8.下列几项活动中，哪一项不属于管理活动？（C） A.部队中的班长与战士谈心。 B.企业的主审计师对财务部门进行检查。
管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理工作的重要性（必要性） 合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 管理学的内容体系（见教材） 管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用： 各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务： 对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
第一章管理概述 第一节管理的概念和特点 一、管理概念：管理就是管理这在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导、控制等社会活动。 管理六点基本含义：1.管理是以管理者为主体进行的活动；2.在一定的环境下进行的；3.为了实现特定的目标； 4.需要动员和配置有效资源； 5.具有基本职能； 6.是一种社会实践活动。 二、管理的特点 （一）管理具有两重性 1.管理的生产力属性和生产关系属性。 2.管理的科学性和艺术性。（艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握） （二）目标性 1.组织的共同目标； 2.目标具有大小层次性； 3.具有时间跨度； 4.多元价值性（盈利、地位等） （三）组织性（四）创新性 第二节管理职能与类型 一、管理职能（最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔。） （一）计划（做什么）活动条件研究；制定业务决策；编制行动计划。 （二）组织（怎么做）设计组织；人员配备；组织变革。 （三）领导（靠什么做） （四）控制（如何做得更好及做得如何） 二、管理职能发展：20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视。 三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。 （一）公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力为实现公共利益而进行的管理活动。 特点：1.以公共利益为实现目标；2.以公共组织为依托；3.公共管理是公共权力运用过程； 4.独占性（一种公共服务、产品由一个部门承担）； 5.接受公众监督。 在中国，把非政府组织分为事业单位和公共服务性中介组织。 （二）企业管理：企业是以盈利为目的而进行生产、服务的组织，以企业法人身份活动注重个体利益。 特点：1.目标单一即盈利；2.企业管理具有竞争性；3.典型的经济理性；4.权力来源于生产资料所有权及委托经营权。 第三节管理者职责与技能 一、角色类型：人际关系、信息传递、决策制定三方面角色。 层次：高层、中层、低层管理者。 领域分类：综合管理人员、专业管理人员（如人事、销售） 二、具备技能 （一）技术职能。使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。 （二）人际技能。沟通协调能力。 （三）概念技能。概括洞察决策判断能力。 第四节管理环境 一、环境变化为组织生存发展提供想的机会；又对生存环境造成某种不利威胁。 环境三大类：（一）一般、宏观环境：政治、社会文化、经济、技术、自然环境五方面。 （二）具体微观环境：现有竞争对手研究、潜在竞争对手、替代品厂家、用户、供应商。 （三）组织内部环境 两种环境分析方法：1.识别环境不确定性程度的方法（美.邓肯），从两个方面确定组织环境因素：稳定（静态）---不稳定(动态)；二是复杂程度：简单---复杂层面得出评价模型。 2.内外部环境综合分析：外部：机会（O）、威胁（T）；内部：优势（S）、劣势（W）。 第二章决策 第一节决策概述
公共管理学基础必备知识 第一章 1．何谓公共管理？公共管理具有哪些基本特质？ 答：公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，从而达到提升政府绩效和服务品质的目的。 公共管理具有公共性、社会性、管理性。 2．新公共管理的基本内涵及其特征。 答：新公共管理的内涵包括七个要点：①即时的专业管理。②标准明确与绩效衡量。③强调产出控制。④转向部门分权。⑤转向竞争机制。⑥强调运用私营部门的管理风格、方法和实践。⑦强调资源的有效利用。 新公共管理的特征：①采取理性途径的方式处理问题。②重新设计组织结构。 ③改变组织结构。④依据经济、效率、效能等标准来衡量组织成就。⑤改变现行的政策。⑥运用人力资源管理技术。⑦试图建立一种弹性、回应性以及学习的公共组织。⑧以契约关系来取代传统的信托关系。 3．公共管理者应该具备哪些基本的管理技能？ 答：①技术性技能。②人际关系技能。③概念化技能。④诊断技能。⑤沟通技能。 4．有效公共管理者应具有哪些基本的特质？ 答：①有效的公共管理者必须是一个良好的自我评估者。②有效的公共管理者必须是不令人讨厌的。③有效的公共管理者必须追求美好的意志与周全的政治感觉。④有效的公共管理者必须具有耐心。⑤有效的公共管理者必须具有多样化
的工作经验。⑥有效的公共管理者必须以民众为导向。⑦有效的公共管理者必须擅长于分析与思考。 第二章 1．什么是公共组织？公共组织具有哪些基本的特点？ 答：所谓公共组织，从广义上而言，凡是不以盈利为目的，而是以服务社会大众，以提高公共利益为宗旨的组织都可以成为公共组织。从狭义上来看，乃是指行使行政权，达成公共目的的组织。 公共组织的基本特征：①公共组织是以追求公共利益为价值取向。②公共组织的活动受法律法规的限制并具有法律的权威。③公共组织权威的割裂。④公共组织受到高度的公共监督。⑤公共组织间的相互依存性。⑥公共组织的政治因素的考虑。⑦公共组织的目标大多模糊不清且不易测量。⑧公共组织的独占性。⑨公共组织行为具有强制性。 2．什么是公共组织的层级化？层级化的优点是什么？ 答：公共组织结构的层级化，即纵向结构。它是指公共组织内部，按上下层级关系有序构成形式。公共组织结构层级化的优点：权力直线分布，权力链清楚，利于政令统一和指挥统一；权力集中，层层节制、上下隶属关系清楚，有利于信息传递和监督；在层级化下，组织目标明确，分工明确，工作程序明确，有利于调动下属和工作人员的积极性。层级化是公共管理效率化的有力保证。 第三章 1．什么是战略管理？战略管理有哪些基本的特征？ 答：战略管理可视为管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。也可以被界定为：制定、实施和评价使组织能够达到目标的、跨功能决策的艺术或科学。 战略公理的基本特征：①战略管理是未来导向的。②战略管理着重于较长远的、总体的谋略。③战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。
1..管理的定义及内涵（特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用） 内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 （2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 （3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离 （2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）） 经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构
《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行
的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理 理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管 理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活 动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展 管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体 系 2）人际关系学说和行为科学理论：
30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；
管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：
第3章计划 1．简述计划工作的基本特征。 （1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。 （2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。 （3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 （4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。 2．计划的种类有哪些？ 根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。 按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。 按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。 第4章目标管理 1．企业目标的特征是什么？ 企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为： （1）目标是企业经营思想的集中体现。 （2）目标具有多重性。 （3）目标具有层次性。 （4）目标具有变动性。 2．确定企业目标的原则是什么？ （1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。 （2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。 （3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。 （4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。 3．目标管理具有哪些特点？ 与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型
第一章管理与组织导论 ●管理者为什么很重要? 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力。 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 ●谁是管理者? 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 ●管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。（主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官）
●管理者在哪里工作? 组织：是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。(这个目的是个体无法单独实现的。） 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心设计的结构 ●管理者做什么? 管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 ●效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。
●管理职能 计划：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。 组织：安排各项工作，以实现组织目标。 领导：同他人合作并通过他人去实现目标。 控制：对员工的工作进行监控、比较和纠正。 ●管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定。 1.人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2.信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者
管理学大纲知识点总结最新版 第一章管理与管理者 了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 2.管理工作的重要性（必要性） A.合理地配置和利用资源，形成社会生产力； B.使科技转化为生产力； C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素； D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力； E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 3.管理学的内容体系（见教材） 4.管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 5.管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 6.组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 7.管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 8.管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 9.管理职能及之间的相互关系 1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 2.组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 3.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用： 10.各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务： 1.对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并
一、单项选择题(每题只有一个正确答案) 1.管理的基本职能主要指：计划、组织、领导、( )。 A.沟通 B.协调 C.控制 D.指挥 2.在现代社会中，按公共领域和非公共领域及其主体组织形式，社会管理可分为公共管理和( )。 A.企业管理 B.经济管理 C.社会管理 D.法律管理 3.在市场经济条件下，企业的管理活动应以( )为导向，以经济理性为最大原则。 A.公众利益 B.目标 C.法律 D.市场 4.儒家思想的核心反映的是( )。 A.仁、义、礼、智、信 B.修身、齐家、治国、平天下 C.以和为贵 D.性恶论 5.管理者面临的内部环境，是指组织性质、( )。 A.人员状况 B.生产力水平 C.制度 D.法规 6.从管理工作的领域宽度及专业性质的不同，可以把管理人员分为综合管理人员与( )。 A.开发人员 B.生产人员 C.专业管理人员 D.营销人员 7.不同层次的管理者对各种技能要求程度不同，但( )则同等重要。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.管理技能 8.较早将科学方法应用于管理实践并进行了理论概括，成为科学管理启蒙者的人是( )。 A.亚当·斯密 B.罗伯特·欧文 C.查尔斯·巴贝奇 D.享利·普尔 9."科学管理之父"泰勒的代表作是( )。 A.《国富论》 B.《工业管理与一般管理》 C.《科学管理原理》 D.《机器与制造业经济学》 10.按决策目标的影响程度不同，决策可分为( )。 A.战略战术性决策 B.程序化、非程序化决策 C.确定型、风险型决策 D.个人、群体决策 1l.决策的基本前提是( )。
A.拟定备选方案 B.分析方案 C.选择方案 D.确定目标 12.决策盈亏平衡点法是指在一定的销售量下，企业的销售收入( )。 A.小于总成本 B.大于总成本 C.等于总成本 D.参考成本价 13.不确定型决策方法主要有保守法，冒险法和( )。 A.主观概率 B.大中取大法 C.大中取小法 D.折中法 14.一个人承受心理压力的过程包括三个阶段：惊恐阶段，抗拒阶段和( )。 A.狂躁阶段 B.抑郁阶段 C.无望阶段 D.力竭阶段 l5.群体决策的缺点主要体现在消耗时伺长，少数人说了算，屈从压力。( )等方面。 A.责任不清 B.方案太多 C.意见太多 D.认知能力差距大 16.从职能空间对计划进行分类，可以将计划分为业务与财务计划。( )。 A.战略与战术性计划 B.长期与短期计划 C.指导性计划 D.人事计划 17.根据计划内容明确性标准，可将计划分为具体性计划和( )。 A.业务计划 B.指导性计划 C.财务计划 D.程序计划 18.按决策问题的重复程度不同，可分为程序化决策和( )。 A.例行决策 B.常规决策 C.定型决策 D.非程序化决策 19.按决策条件的可控程度划分，可分为确定型决策，风险决策和( )。 A.不确定型决策 B.程序化决策 C.非程序化决策 D.常规决策 20.根据实践结果，对初始决策作出相应的调整或改革使决策合理，这是决策( )。 A.满意原则 B.系统原则 C.比较选优原则 D.反馈原则 21.决策者既希望行动轰轰烈烈，又顾虑成本开支巨额投入，这是一种( )心理压力。 A.双趋冲突 B.双避冲突 C.得失冲突 D.趋避冲突 22.参与决策是削弱和( )集权式领导的手段。 A.牵制 B.制衡 C.抵制 D.反对 23.择案规则就是( )选定最终决策方案的程序和方法。 A.主要部门 B.上级领导 C.决策个体 D.决策群体 24.组织是管理的职能，它包括组织设计、人员配备、组织结构、( )。