第一章管理学导论
1.管理的科学性和艺术性及其关系
科学性：一方面表现为它是一门科学，有其系统的知识体系，中外古今众多出色的管理者和学者都对管理学的形成和发展作出了贡献；另一方面表现为
管理活动有其规律性，管理者应该管理规律办事，而不能随心所欲。
艺术性: 指管理必须审时度势，因地制宜，因势利导，讲究方式和方法，具有灵
活性和独创性。
关系：重视管理的艺术性，并不排斥管理的科学性，反之亦然。管理的科学性反映的是管理的共性，而管理的艺术性反映的是管理的个性，共性存在
于个性之中，他们相互依赖、相互补充
2.管理职能的内容和相互关系
内容：1、计划职能：管理者根据所处的环境和自身的条件，确定组织目标，制
定行动方案的系列工作。
2、组织职能：为实现组织目标，根据计划安排，设计组织形式，配置相
关人员，明确组织内部的分工合作关系。
3、领导职能：领导者对组织成员施加影响，使他们以饱满的热情为实现
组织目标而努力。
4、控制职能：根据计划要求，督促和检查相关活动，发现偏差，查明原
因，采取措施给予纠正的系列工作。
关系：它们不是孤立地并列于管理过程的四项工作。它们既存在一定的前后逻辑
关系，相互联系，相互支持，又相互渗透和相互包容，共同服务于组织目标的实
现。
3.管理者应具备哪些技能
管理技能：1. 技术技能:管理者熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技
术。
2. 人际交往技能：管理者与他人交往，处理人际关系的能力。具体
表现在对他人的态度、情感和动机的解能力。
3. 概念技能：是管理者面对纷繁复杂的情况，进行抽象和概念化的
技能。
4. 时间管理技能：时间管理对管理者格外重要。珍惜时间，提高时
间利用效率，是人们普遍要求的。
第二章管理学的产生（P20-37）
1.泰罗科学管理的主要内容
中心问题：提高劳动生产率
内容：（1）劳动定额制度——科学分析劳动条件和动作，确定合理的日工作量（2）差别计件工资制度——根据任务完成差别，采用不同工资支付标准
（3）一流员工制度：挑选和培训一流员工——适合于该项工作并有进取心
（4）作业标准化——作业方法到材料、工具、设备和作业环境等都实施标准化管理（5）实行管理职能分工——把计划职能与执行职能分开
（6）例外管理——高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（重要事项）的决策权和监督权。
2.韦伯的行政组织理论P33
?韦伯认为，任何社会组织都必须以某种形式的权力为其存在的基础。正是合法性的权
力，才使下级产生出一种对组织系统中的指挥者服从和尊重的稳定模式。韦伯指出，存在着三种纯粹形式的合法权力
（1）传统权力——权力来自于古老权力
（2）神授权力——权力来自于人物魅力和个人崇拜
（3）法定权力——权力来自于法律，能确保管理的高效、连续、稳定
?理想的行政组织体系
（1）制度联结各职能（2）明确分工（3）等级制（4）经过训练（5）管理权与所有权分开
（6）行为独立、规范（7）以书面形式规定管理
3.儒家管理思想的特色P20
儒家管理思想：是以“仁”为核心的思想体系。主要特点:宗师孔子，视其言行
为最高准则
1、“修己”“安人”的管理目标
2、民为邦本的管理意向
3、贵和中庸的管理标准：中庸之道的实质是讲求合理和适度
4、德礼之治的管理手段：要求人人恪守道德规范，按照社会通
行的礼节约束自己
第三章管理学的发展（P38-54）
1.行为科学的含义及其子管理中的应用
行为科学含义：广义：研究人的行为以致动物行为的多种学科
狭义：应用心理学、社会学、人类学及其其他学科的只是来研究
管理过程中个人和群体行为规律
应用：调动和发挥人的积极性，推动人们努力实现组织的目标
2.管理实践学派和科学学派的观点
实践学派：以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管
理进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。
科学学派：应用各种数学模型和特征来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑
的程序，求出最优的解决方案，以达到企业目的。
3.现代管理理论的发展趋势
趋势：1、人性化趋势：重物到重人，理解人性，尊重主权，以人为本。
2、整体化趋势：从系统整体及其与环境的关系出发，思考问题与对策，重视内外协作，进行系统管理
3、战略化趋势：强调战略的重要性，重视外部竞争环境分析和发展的可持续性，提升组织核心竞争能力。
4、网络化趋势：倡导组织扁平化，合作网络化。运行一体化，人际平等化。管理
系统化，制度柔性化。
第四章管理基本原理（P55-73）
1.系统原理主要观点
观点：1、整体性观点：（1）整体大于部分之和（2）从整体出发改造局部，协调
局部之间的关系
2、动态性观点：以动态和发展的观点认识系统、完善系统
3、开放性观点：系统只有不断地与外界交流物质、能量和信息才能维持
生存，实现可持续发展。
4、环境适应性观点：系统不是孤立存在的，它与周围的事物发生各种联
系。
5、综合性观点：不同因素相互联系，相互影响，综合作用。
2.人本原理的含义及其贯彻要求
含义：以人为本的原理
在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，调动和激发人的积极性、
主动性和创造性，力求实现人的全面、自由发展，其实质就是充分肯定人在管理
活动中的主体地位和作用。
贯彻需求：
（1）职工是企业的主体
（2）职工参与是有效管理的关键
（3）管理的核心是使人性得到完美的发展
（4）管理的目的是服务于人
3.解析科学的效益观
内容:1、确立顾客的效益观
2、正确战略定位是取得效益的前提
3、追求局部与全局相一致的效益
4、追求长期稳定的效益
5、实现经济效益、社会效益和生态效益的统一
第五章环境分析
1.组织环境的含义和特点
含义：组织环境可分为外部环境和内部环境：
外部环境：包括一般环境（宏观环境）和任务环境（竞争环境和行业环境）。
一般环境是环境的外层，分布广泛，对组织产生间接的影响。
任务环境包括直接影响组织日常经营活动和组织绩效水平的所有方面。
内部环境：是指组织内部可能影响管理者采取行动或战略能力的一切事物构成。
特点：
（1）系统相关性
（2）不可控制性
（3）非歧视性
（4）动态性
（5）有规律性
2.任务环境包括哪五种基本力量（波特的“五力”模型）P80
（1）潜在进入者的威胁
A.潜在进入者的群体大小及其可支配资源的多少
B.进入壁垒：规模经济、产品差异化、资本需求、分销渠道的获得、政府政
策、关税及国际贸易的限制
C.预期的报复
（2）买方议价的能力
买方数量少、选择多、买方的转换成本低、掌握关于卖方更多信息、具有后向一体化的能力
（3）供方议价的能力
供应商的集中程度高、产品没有很好的替代品，产品对买方而言非常关键，产品对买方制造了很高的转换成本，买方不是主要客户，买方后向一体化的可能性小
（4）替代品威胁
A.替代品是否容易获取且价格低廉
B.消费者是否觉得替代品在质量、包装及其他方面更具有优势
C.消费者转向替代品的成本
（5）行业内现有竞争对手的竞争强度：产品性质、供求状况、企业的成本结构、竞争结构
3.Swot 分析法的应用要求
方法：通过分析企业各项业务经验面临的优势、劣势、机会和威胁等四个要素，进行环境分析
步骤：一、根据SWOT 模型，用四个列表将企业的优势、劣势、机会和威胁列出
二、依据SWOT 列表，对外部环境分析和内部环境分析进行总结
三、将对企业处境的诊断转化为改善企业战略和业务前景的行动建议
第六章 组织文化
1.组织文化的功能
积极功能：（1）导向功能：引导员工的行为，实现组织目标
（2）凝聚功能：增强员工对组织的认同感和归属感
（3）激励功能：广泛、持久的精神激励
（4）约束功能：非正式的、非强制性的约束
（5）辐射功能：在对外交往中发挥积极作用
消极功能：1. 文化的相对稳固对组织来说有时也会变成一种束缚
（1）积极发展型战略
（2）降低弱势型战略
（3）防卫型战略
（4）回避威胁型战略/克服威胁型战略
2. 组织文化有时会成为组织变革的障碍
3. 组织文化冲突使得组织的合并达不到预期效果
4. 成员的个性可能会受到压抑，从而阻碍个体创造力的发挥
2.文化建设的意义
（1）是优化企业意识形态的需要
（2）是提升企业形象的需要
（3）是充实员工精神生活的需要
（4）是员工确立主体意识的需要
（5）是吸引和感动客户的需要
（6）是企业持续健康发展的需要
3.文化移植的要求
（1）明确文化移植的必要性
（2）选择文化相似的地区投资
（3）重视对员工的选聘和培训
（4）坚持企业特有文化，尊重当地文化，实现和睦相处，共同发展
第七章管理道德与社会责任
1. 道德与管理的关系，道德的管理功能
关系：首先，管理离不开道德，高效、持久的管理是法治和德治的综合。
其次，道德既是管理的工具，又是管理的目标。培养公平良好的道德品质，促进人的全面发展，是各类管理的共同目标。
道德的管理功能：1、可以提升领导的形象和权威，扩大领导的影响力
2、增强员工的责任感，使他们自觉为实现企业组织目标而努力
3、良好的职业道德是组织竭诚为客户服务的必要条件
4、增强组织凝聚力，使人们相互尊重、帮助、团结友爱
5、推动组织自觉参与社会活动，履行应尽的社会责任
2. 企业履行社会责任的内容
从构成层面，（广义的社会责任）企业社会责任包括经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任
从企业服务对象：1、对投资者的责任
2、对顾客的责任
3、对员工的责任
4、对合作者和竞争者的责任
5、对环境的责任
6、对所在社区的责任
3.联系实际分析我国企业履行社会责任的现状和原因。
第八章决策
1.导致决策困境的因素有哪些，决策者应该如何应对决策困境
因素：（1）任务重，环境差。
（2）认知失谐，左右为难。
（3）选择的自由度受到限制
（4）不断增加的承诺
（5）时间短，信息少
应对：专门的知识技能
增强内在的任务动机
运用创造性的思维
2. 群体决策和个体决策各有什么优缺点，分别适合什么场合
个体决策：一项决策，如果最终由个人独断作出，既最终决策权属于个体。
优势：1、过程比群体决策更短，成本低
2、责任明确
3、避免群体内部成员冲突
4、不会有妥协的决策
适合场合：是否接受信用卡购物、决定从事哪种职业、决定哪个岗位......
群体决策：一项决策，如果最终由群体成员共同作出，既最终决策权属于群体。优势：1、拥有更多的信息
2、更多的方案
3、最后的决策更可能得到接受
4、加强决策的沟通
5、更高质量的决策
适合场合：重大投资决策、对失事分级的救援、决定新产品的营销战略......
第九章计划
1、计划的原则：
目标原则、协调原则、前瞻性原则、可行原则、沟通原则、弹性原则
2、计划的权变因素：
（一）组织目标的复杂性：考虑利益相关者的需求——关注利润、扩大市场份额、增加职工福利
（二）组织的层次
（三）计划的发展阶段
（四）环境的不确定性、
（五）未来承诺的长度：计划的时限应当与组织承诺履行职责的时间长度相一致
3、目标管理的步骤、要素和特征
步骤：目标设定、目标控制、目标评估
要素：明确的目标、参与决策、规定期限和反馈绩效
特征：是结果而非过程
可度量、有时限
有挑战、能达到
书面的、系统的
平等沟通形式
第十章战略管理
1.公司战略层包括哪些基本战略类型，各自有哪些特点
一、增长型战略
特点：1、注重市场占有率的增长
2、倾向于采用非价格竞争手段
3、追求增长方式的创新
二、稳定性战略
特点：1、企业对现行战略和经营业绩表示满意，决定保持既定或与过去相似的战略目标
2、企业的主要经营指标即使有所增长，也是属于常规性增长
3、企业决定以与过去基本相同的产品或劳务服务于社会，既业务内容不发生变化优点: 经营风险相对较小，能避免由于战略变化过快而带来的问题，也是高增长过程中必要的修整。
三、紧缩性战略
特点：1、对现有产品和市场进行收缩、调整或撤退
2、对企业资源的使用实现严格的控制
3、短期性和过渡性
优点: 避开环境的威胁，进行资源配置的调整
2.业务层战略包括哪些基本战略类型，各自有哪些特点
一、成本领先战略
特点：1、可以获得高于行业水平的收益
2、在强大的经销商威胁面前保持一定的交涉能力
3、低成本优势也能企业在强大的供应商的威胁中保护自己
4、可以提高行业进行壁垒，对潜在竞争者进入该恒业构成壁障
5、使企业在于替代品生产商竞争时，比行业内的其他竞争者处于优势
二、差异化战略
特点：1、避开与竞争对手的证明竞争
2、减少代替品竞争，提高潜在竞争者的进入壁垒
3、提高客户对品牌的忠诚度，降低价格变化的敏高度，从而缓解供应商和购买者的压力
三、聚焦战略
特点：1、集中经营资源，在特定市场取得相对优势
2、对特定市场的技术走向、顾客需求变化以及竞争对手的状况有更深刻的了解
3、战略管理过程的制定、控制以及调整相对简单，从而有利于提高管理的效率
第十一章组织
1.组织结构的设计原则
原则：1、因事设职原则
2、命令统一原则
3、权责一致原则
4、集权与分权相结合的原则
5、稳定性与适应性相结合的原则
2.不同部门划分的优缺点
1).按职能划分部门
优：专业化分工
有利于人员的培训
有利于维护最高主管的权威和组织的统一性
缺：决策可能变得更加集权
部门之间的活动不易协调
难以识别各个业务部门的盈利能力，缺乏明确的问责机制
2).按产品划分部门
优：有利于部门内部协作
有利于提高决策的效率
有利于各部门独立核算和展开竞争
有利于组织即使调整生产方向
缺：各部门对整个组织的关心有所忽略
机构重重，管理人员庞大，管理费用增加
组织高层主管的权威受到削弱
资源配置分散，不利于规模经济形成
3).按区域划分部门
优：责任下放到低层，鼓励低层参与决策以及改善协调区域内的活动
管理者能够集中关注当地市场的需求和所出现的问题，也可充分利用当地的人力资源，能更好滴与当地利于各方沟通
降低运输成本和送货时间
培训高级管理者提供了场所
缺：与产品部门相类似
3.组织变革的趋势
趋势：1、组织运行高速化
2、组织合作网络化
3、组织结构扁平化
4、组织构建柔性化
5、组织运作团队化
6、组织管理人性化
7、组织成长学习型
第十二章管理人员的配备
1.管理人员配备的基本任务和原则
基本任务：（1）从组织角度来看是保证位得其人，从而促进管理效能的提高，更好的实现组
织的目标
（2）从个人角度来看是保证人尽其才，公平待人，以提高他们的工作满意度
原则：人岗匹配
能级程序
互补优化
公平竞争
动态适应
2.外部招聘与内部提拔管理人员两种方式的优缺点
内部提拔
优：（1）内部人员比较了解组织的情况，圣人管理工作所需的培养的培训和适应期也会比较
短
（2）组织的领导者对内部人员的素质和能力也了解较多，因此内部提拔管理人员风险较小，还可以节省外部招聘费用
（3）被提拔任用的人员会感到自己的才干和价值得到了领导的承认和赏识
（4）有利于提高员工对组织的忠诚度，强化组织文化的凝聚力
缺：引起同事不满，造成近亲繁殖现象，选择余地小，不利于增强组织活力
外部招聘
优：（1）选择余地大，有利于招到一流管理人才
（2）应聘人员来自于五湖四海，有利于优化组织的管理队伍结构，防止组织内部形成小集团
（3）外来管理干部能带来新思路、新观点和新方法，有利于增强组织的活力
（4）可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾和紧张关系
缺：（1）组织和外部应聘这之间存在信息不对成问题，会导致招聘选拔成本高、风险高，甚
至可能作出错误的聘用决策
（2）减少内部员工晋升提拔机会，打击积极性
（3）外部人员对组织情况不熟悉，进入角色较慢，往往需要较长的适应期才能胜任管理工作
3、管理人员考评的内容和作用
内容：
（1）德——责任性、敬业度、忠诚度、职业道德、协作精神和个人修养
（2）能——对担当管理职务所需要的基本素质、相关知识和能力的测评
（3）勤——工作勤奋度、积极性、纪律性、规范性、仪表仪容等的测评
（4）绩——工作目标完成情况、工作质量情况、工作成果贡献度和工作进度
（5）廉——管理人员在履行职务过程中清正廉洁情况的考核
作用：（1）为管理人员的将仇提供依据
（2）为组织的人事调整提供依据
（3）为管理人员的培训和开发提供依据
（4）为促进组织内部沟通提供机会
第十三章团队建设与管理
1、团队构成的基本要素
（1）清晰的目标（2）完善的计划（3）分工合理的人员
（4）明确的定位（5）适当的权限
2、团队精神及其培养
?团队精神：就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，它的基础是尊重个人的兴趣和成绩，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。
?培养：
?塑造企业的团队精神
（1）营造相互信任的组织氛围
（2）创建规范的组织制度
（3）增强领导者自身的影响力
（4）建立有效的激励体系
（5）建立良好给的沟通机制
培养个人的团队精神
（1）培养沟通能力
（2）塑造敬业的品质
（3）强化合作观念
（4）树立全局观念
3.冲突的后果和解决方法
后果
解决方法：（1）上诉法（2）协商法（3）仲裁法（4）退让法
（5）斗争法（6）吸收法
第十四章领导
1、领导权力的来源与使用
来源：（1）领导者对资源的控制程度（2）被管理者对资源的选择程度（3）被管理者对资源的依赖程度
使用：领导者之间最大的不同是如何使用其权力，一些领导者用权力来威胁和压制下属，另一些领导者用它来营造团结合作和共同努力的氛围。权力容易导致腐败堕落，绝对权力导致绝对的腐败堕落。
2、领导方格理论
3、领导生命周期理论p237
第十五章沟通
1、沟通在管理中的应用
答：（1）重要性：
1、促使组织的各成员在组织宗旨、组织使命、发展战略、经营方针等重要问题
上达成共识和形成共同的愿景，从而孕育无限的创造力，激发强大的驱动力，产
生巨大的凝聚力，把组织所有成员更加紧密的团结起来。
2、促使理想的组织文化的形成
3、增强组织的决策力和执行力
4、使组织内部各部门、各环节、各岗位密切配合，彼此行动更加协调，提高组
织的工作效率
5、在组织内部创造一种和谐氛围
（2）作用：
1、沟通时了解情况，进行决策和计划的必要前提
2、沟通是协调关系，同一组织行动的主要工具
3、改善人际关系，提高员工满意度的重要手段
4、了解情况，进行控制的重要条件
5、开展公关活动，取得外界理解和支持的有效方式
2、如何提高沟通的有效性
一、从信息发送者方面增强沟通的有效性
1、每次沟通开始之前，认真的做好相关的准备工作，明确本次沟通的目的，对本次沟通的内容有正确、清晰理解
2、根据沟通本身的性质、对方的特点以及各种沟通方式的优缺点，争取选择信息传递的方式和渠道
3、沟通的内容要准确而完整
4、沟通中态度诚恳、以善待人、以情动人，尽量缩短与对方心里距离
5、沟通者要善于运用沟通的技巧
二、从沟通渠道和方式方面提高沟通的有效性
1、应尽量减少沟通过程的中间环节，缩短信息的传递链条
2、充分利用现代信息技术，提高沟通的质量、速度和广度
3、注重建立完备的新型传递系统，形成包括信息发布、手机、加工、储存在内的、完成的体系，确保沟通渠道的畅通，最大程度的减少信息传递中的噪声干扰。
三、从信息接收者方面提高沟通的有效性
1、应重视信息接收环节，以认真、争取的态度接收信息
2、接收者要掌握倾听的艺术和技巧
第十六章激励
1、赫兹伯格双因素理论
答：赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。
保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。包括：企业政策、监督管理、工作条件、工资水平、人际关系。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。包括：工作本身、成就、认可、责任、进步、成长。
启示：要调动和维持职工的积极性，首先应注意保健问题，做好与之有关的工作，以防止不满情绪的产生。更重要的是利用激励因素去激发职工的工作热情，努力工作。
2、弗鲁姆期望理论
答：该理论认为，人们在工作中的努力程度是效价和期望值的乘积，即
M=V * E （M表示激发力量；V表示效价;E表示期望值）
效价：即对工作目标有用性（价值）的评价
期望：即对工作目标能够实现概率的估计
3、激励应遵循的原则
（1）组织目标与个人目标相结合的原则
（2）物质激励与精神激励相结合的原则
（3）外在激励与内在激励相结合的原则
（4）正激励与负激励相结合的原则
（5）个性化激励：不同的人有不同的需求
（6）坚持民主公正的原则
第十七章管理控制
1.前馈控制、同期控制和反馈控制各自的特点及其使用条件
前馈控制：特点，避免预期出现的情况
条件，需要及时和准确的信息
同期控制：特点，在行动过程中能及时发现偏差、纠正偏差，受到立竿见影的效果，将损失降低到最低
条件，1、技术性指导，包括只是设定的工作方法和工作过程
2、监督下属的工作，发现偏差立即纠正，确保下属正确完成任务
反馈控制：特点，通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动安排提供借鉴
条件，反馈速度必须大于受控对象的变化速度
2. 有效控制系统的特征
1、控制的准确性
2、控制的及时性
3、控制的适度性
4、控制的客观性
5、控制的经济性
6、控制的灵活性
7、控制的战略性
8、控制的通俗性
第十八章创新与管理
1.技术创新能力的构成
（1）信息获取与利用能力
（2）创新投入能力
（3）创新管理能力
（4）研发能力
（5）生产制造能力
（6）营销能力
2.激发和培育创新的系统
文化变量：接受模糊，容忍奇思妙想，外部控制宽容，容忍风险，容忍冲突，注重结果，重视开放，积极反馈
结构变量：有机式结构，富足的资源，良好的沟通，时间压力小，支持创新
人力资源变量：重视培训与开发，高水平工作保障，有创造力的人员
管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备
领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
管理学 第二章管理思想的历史演进 第一节古典管理理论 二、科学管理理论 泰勒的科学管理理论： 主要内容： (1)对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。 (2)在工资制度上实行差别计件制。 (3)对工人进行科学的选择、培训和提高。 (4)制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以便推广。 (5)使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 意义：泰勒的科学管理理论是科学提高劳动生产率的方法，也是加强企业基础性管理的科学方法。 第二节近代管理理论 一、霍桑实验与人际关系学说 梅奥提出了人际关系学说 主要观点： （1）工人是“社会人”，而非“经济人”。 （2）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 （3）企业中存在着非正式组织。 （4）企业应采用新型的领导方法提倡领导方式的变革。 二、行为科学理论 1、关于人的需求、动机和激励问题 马斯洛与需求层次论 人类是有需求的动物，只有未被满足的需求，才是行为的动机或动力。 人类的需求是有高低层次之分的，当较低层次的需求基本得到满足之后又会追求更高层次的需求。 他假设每个人都有五个层次的需求： 生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要、自我实现的需要 （较低级的需要：生理、安全、社会；较高级的需要：尊重、自我实现） 赫茨伯格的双因素理论 （1）保健因素：有些工作条件、工作环境不具备时，会引起雇员的极大的不满；然而当具备这些条件和环境时，却不会引起很大的激励。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的薪水、安全、工作条件、监督、人际关系等。保健因素与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。（导致工作不满意的因素） （2）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。激励因素是与人的满意情绪有关的因素，如工作上的成就感、未来发展期望、职务责任感与工作带来的愉快。 第三章管理道德 第二节管理的道德选择 二、影响管理道德选择的因素：
管理学原理知识点总 结
管理学原理知识点总结 一、选择 1、管理者的角色（或者简答） 人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人 决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“ 管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“ 组织理论之父”。 7、以泰勒（科学管理之父）、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人” 假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化
是核心。 13、管理的14条基本原则: 劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法：是专家调查法, 包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测 22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济政策提供依据和参考。 24、微观经济预测的内容：产品销售市场、物资供给市场、人力资源市场、同
《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行
的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理 理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管 理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活 动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展 管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体 系 2）人际关系学说和行为科学理论：
30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；
第一章管理与组织导论 管理者为什么很重要？ 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 谁是管理者？ 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。 （主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、 事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官） 管理者在哪里工作？ 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心 设计的结构 管理者做什么？ 管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。
li 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活 安排各项工作，以实现组织目标。寵做野站 同他人合作并通过他人去实现目标。 对员工的工作进行监控、比较和纠正 管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2?信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者 管理者需要的技能 1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能：对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力 作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层 次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要 求会增加，而人际技能 的要］求就各个层级的管理者大致相同 管理职能 计划：设定目标，确定 动。 组织 领导 控制
管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：
管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理工作的重要性（必要性） 合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 管理学的内容体系（见教材） 管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用： 各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务： 对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革
组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型 基层管理者：处于管理层基底层的是基层管理者，通常称为主管。他们的职责是对从事具体的的产品生产或服务活动的非管理人员进行日常监督管理。 中层管理着：监督基层管理者，负责寻求运用人力及其他资源已实现组织目标的最佳办法。 （改善评估）中层管理者一个重要的工作内容是开发和改进有助于提高组织 效率和效益的技能和诀窍。 高层管理者：负责确立组织目标。对组织的成败富有根本的责任。 信息技术与管理角色和技能 明茨伯格界定的管理角色：决策型角色信息型角色人际关系的决策 管理技能：概念技能人际技能技术技能 1、概念技能(conceptual skills)是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。由于高层 管理者的主要职责是计划和组织，他们应拥有最佳的概念技能。 2、人际技能(human skills），或“人际交往技能”，包括理解、改变、领导、控制其他个 人和群体行为的能力。 3、技术技能(technical skills)是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的 专业知识和技术。 决策
《管理学原理》复习资料 第一章管理与管理学 第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。 因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。
1..管理的定义及内涵（特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用） 内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 （2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 （3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离 （2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）） 经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
第一章管理与管学 一、管理的概念与属性 【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标 （2）管理的本质是协调 （3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。 【2】管理的二重性 管理的自然属性：体现人与物的关系 强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。 管理的社会属性：体现人与人的关系 强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变 【3】管理的科学性、艺术性与技术性 管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。 管理的艺术性：富有创造性 管理的技术性：技术手段、法 二、管理的主体与客体 【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。 管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者
高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成 管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽 象化的精神能力 管理者的角色：正式权力和地位： 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 【2】管理的客体 管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。 市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源 三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能 四、管理学的对象与法： 管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。 管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法 小结
第一章：管理与管理学 01.“科学管理之父”泰罗。“经营管理理论之父”法约尔。“组织理论之父”韦伯。 1、管理的含义 答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的活动。（2）管理是一个动态的协调过程。（3）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。（4）管理对象是组织资源和组织活动。 2、管理的性质是什么？ 答：管理作为一种普遍的社会活动，具有以下独特的性质（1）管理的二重性（2）管理的科学性（3）管理的艺术性 3、管理的职能一般包括几方面？ 答：⑴计划⑵组织⑶领导⑷控制 4、管理者的分类 答：㈠按管理者所处的层次划分⑴高层管理者⑵中层管理者⑶基层管理者㈡按管理者所处的活动领域划分⑴企业管理者⑵政府部门管理者⑶其他部门管理者 5、管理者的角色？ 答：（一）人际关系角色（1）精神领袖角色（2）领导者角色（3）组织联络者角色（二）信息传递角色（1）信息监听角色 （2）信息传播者角色（3）发言人角色（三）决策制度角色（1）企业家角色（2）干扰应对者角色（3）资源分配者角色（4）谈判者角色 6、管理技能： 答：⑴技术技能。是管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力 ⑵人际技能。是指成功地与分他人打交道并与他人沟通的能力。 ⑶概念技能。是管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 7、影响组织外部环境因素有哪些？ 答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素.它分为宏观环境和产业环境两部分. ⑴宏观环境,又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素,包括①经济环境,②技术环境,③社会文化环境,④政治法律环境和⑤全球化环境. ⑵产业环境,又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素.包括①竞争对手②,顾客,③供应商,④战略合作伙伴,政府管理部门,新闻传播媒介等. 7影响组织的内部环境因素有哪些? 答:组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的：物质环境和文化环境. ⑴组织物质环境。主要是指组织所拥有的各种资源,主要包括组织的人力资源,物力资源,财力资源,技术资源等. ⑵组织文化资源。主要是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组特色的价值观念,团体意识,行为规范和思维模式的总和. 8、组织文化的基本特征？ 答：⑴组织文化的核心是组织成员所共用的价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的文本文化⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主 ⑷组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。 9、组织文化的塑造主要通过那些途经？ 答：首先要明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观念。然后通过标记、象征、故事、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过程中扮演着重要的角色。 10环境的不确定性的定义及类型？ 答：⑴定义：其是指组织环境的得分程度和变化程度。⑵类型;①简单稳定的环境②复杂稳定的环境③简单动态的环境④复杂动态的环境。11、管理组织环境的步骤？ 答：第一步;列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度 第二步：对第一步列出的因素的变化进行的分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来的威胁。 第三步：拟一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个所需要使用的资源。 12.提高管理组织环境能力的方法/ 答：第一，创设一咱组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素。第二，充分利用信息技术和互联网。13、管理学研究的对象？ 答：⑴管理原理（是基本规律）⑵管理的功能（是基本任务）⑶管理的主要方法、技术和手段⑷管理者和管理者群体⑸管理环境⑹管理思想及实践的发展历史⑺管理效果 14、管理学的研究方法
第一章管理与组织导论 ●管理者为什么很重要? 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力。 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 ●谁是管理者? 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 ●管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。（主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官）
●管理者在哪里工作? 组织：是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。(这个目的是个体无法单独实现的。） 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心设计的结构 ●管理者做什么? 管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 ●效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。
●管理职能 计划：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。 组织：安排各项工作，以实现组织目标。 领导：同他人合作并通过他人去实现目标。 控制：对员工的工作进行监控、比较和纠正。 ●管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定。 1.人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2.信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者
管理学知识整理 1，管理，是通过计划，组织，领导，控制等级环节来协调组织的人力，物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。管理的职能：计划职能，组织职能，控制职能，领导职能，激励职能，协调职能★★★A，计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境的发展趋势作出预测，根据预测的结果和组织拥有的资源建立组织目标，然后制定出各种实施目标的方案，措施和具体步骤，为组织目标的实现作出完整的谋划。计划在管理的几个职能中具有首位性，它是组织进行管理的前提。 B，组织职能有两层含义：一是进行组织结构的设计和调整，如成立某些机构或是对现有机构进行调整，二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员，设备，技术，物资等的调配，并组织实施等。 C，控制职能所起的作用是检查工作是否按既定的计划，标准和方法进行，发现偏差，分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。控制职能与计划职能具有密切的关系，计划是控制的标准和前提，控制的目的是为了计划的实现，有时控制也会导致计划或组织的调整。 D，领导职能是批组织的各级管理利用各自的职位权力和个人影响力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。职位权力是指由于管理者所处的位置而由上级和组织赋予的权力，个人影响力是指由管理者本身素质和威信所产生的影响力。 E，激励职能就是创造职工所需要的各种满意的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。 F，协调职能对组织来讲是必不可缺少的，包括对内协调和对外协调两个方面。对内协调主要是沟通，以形成良好的内部人际关系，对外主要是公关。2，管理的二重性：自然属性：管理是由人们的相互协作劳动，社会化生产而产生的，为了保证这种社会生产持续，稳定地进行，需要按照要求合理地进行计划，组织，控制和领导，以有效地得用有限资源，提高组织效益，这样便在管理学中形成一部分发球生产力范畴的内容，这些管理理论，技术理论和方法是人类长期从事生产实践的产物，可以在不同社会制度下，不同国家中使用。社会属性：管理是在一定的生产关系条件下进行的，巍然会体现管理者的管理意志，这样在管理学中便形成了另一部分属于生产关系和社会关系范畴的内容，这些涉及到对人的管理的内容，具有明显的意识形态色彩，在不同的社会制度下，不同国家，不同民族具有较大的差异。 3，计划的性质：首位性，普遍性，目的性，实践性，明确性，效率性。计划的重要意义：计划是管理活动的依据，计划是合理配置资源，减少浪费，提高效益的手段，计划是降低风险，掌握主动的手段，计划是管理制定控制的依据。计划的分类：按时间长短分为长期计划，中期计划和短期计划；按功能性质分为
《管理学原理》、《管理学》复习框架与核心知识点解答注：只到十三章，其余章节莫名遗失。仅可作参考及查漏使用 第2章组织管理基本原理 框架： 组织管理的基本原理:管理学的基本原理 个体假设——行为与学习——心理 组织与非正式组织 组织平衡——外部——内部——动态 管理是什么 重点： 1、正式组织 2、非正式组织 3、正式组织与非正式组织的关系 4、组织一体化 5、组织平衡 解答： 正式组织 一、概念：两个及以上个人有意识加以协调组成的力或行为的系统 二、要点：
1、人：人的行为，组织人的行为 2、行为：行为或力的相互作用 3、有意识：各方面的有意识 三、三要素 1、协作意愿（诱因，自我克制） 2、共同目标（前提，个人人格与组织人格） 3、信息沟通（条件，基础，有限度） 非正式组织 一、概念：两个及以上个人无意识体系化多种心理因素的系统 二、特征： 1、无明确形态、可识别性差 2、本质是人与人的协调 3、心理侧面、非理性侧面 4、感觉、情感等潜移默化的影响 三、基础：个人的需要、目的、兴趣 四、表现：情感型、社会政治力量型 正式组织与非正式组织关系 一、正式组织对非正式组织 1、为形成提供条件
2、为长期存在发展提供条件 二、非正式组织对正式组织 1、创造正式组织的条件 2、提供活力 3、促进信息沟通 4、维护个人完整人格 组织一体化 一、组织是非正式侧面与正式侧面的统一 二、组织一体化就是非正式侧面与正式侧面的统一程度 组织平衡 一、内部平衡：整体与个体、动机与诱因，从个人和组织两方面看，组织的有效性（组织目标的实现程度） 二、与环境平衡：目标与环境的适应程度、目标的实现程度 三、动态平衡：稳定与变革 其他： 1、管理的概念与职能 第3章企业环境管理概述 框架 环境——适应和一定程度改变环境
第3章计划 1．简述计划工作的基本特征。 （1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。 （2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。 （3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 （4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。 2．计划的种类有哪些？ 根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。 按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。 按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。 第4章目标管理 1．企业目标的特征是什么？ 企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为： （1）目标是企业经营思想的集中体现。 （2）目标具有多重性。 （3）目标具有层次性。 （4）目标具有变动性。 2．确定企业目标的原则是什么？ （1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。 （2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。 （3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。 （4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。 3．目标管理具有哪些特点？ 与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：