“战略”原为一个军事术语。战略的思想古已有之，最早见于中国古代著名军事家孙武所著（公元前400年左右）的《孙子兵法》一书。美国的约翰?柯林斯（John Collins）在《大战略》中指出：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物。”从军事方面来看，《孙子兵法》已形成了系统和完整的战略思想体系（杨庆山，散襄军，苏锦江，陈炳富，2001）。1938年，美国学者切斯特?巴纳德在《经理人员的职能》一书中，第一个将战略的观念引入到企业管理领域当中，首开战略研究的先河。他认为，把战略因素局限于管理活动和交易活动的某些方面是没有必要的，在需要做出决策的任何情况下，企业组织应该遵循的原则是相同的，都必须考虑到战略因素。
从此以后，有关企业战略管理的研究迅速发展起来，在半个多世纪的时间里，已形成了众多流派，大有成为丛林之势。当代著名管理学家亨利?明茨伯格（Henry?Mintzberg）将其企业战略管理的理论分成了十个流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。本文将从战略的概念、战略的形成与制定、竞争优势的来源与获取、战略与结构的关系、对企业性质的认识几个方面，来总结企业战略管理不同学派的观点。
一、什么是战略
1. 军事学家眼中的战略：
“战略”原为一个军事术语，战略的意义历来为中外军事学家所重视。西方著名军事家博弗尔认为，战略是一种思想方法，也是一种行动；我国台湾著名的军事研究者钮先钟认为，“战略的本质即为行动的指导，一切战略理论，就概括的意义而言，也都是行动学……从较广泛的意识来说，计划即为战略”（钮先钟，2003）。毛泽东认为，战略是研究战争全局的规律性的东西。
2. 管理学家眼中的战略：
设计学派的代表人物之一钱德勒(Alfred Chandler) 最早提出了“企业战略” 的概念。他认为，企业战略是“确定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理”。（Chandler，1962）这一定义虽然侧重于企业成长方法和资源管理，但为企业战略研究指明了方向。并且，在他看来，战略管理就是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标” （Chandler，1962）。
计划学派的安索夫（H. Igor. Ansoff）在《企业战略》一书中提出：企业战略是一条贯穿于企业经营与产品和市场之间的“连线”。他的“战略四要素”说认为，战略包括产品市场范围、增长向量、竞争优势、协同效应四个方面。其中，产品市场范围即公司经营的产品和市场的范围；增长向量指企业打算进入的产品市场的变化；竞争优势，即明确在该范围内企业较之竞争者所具有的有利的竞争地位和特长；协同效应，即将企业的不同部分有机结合起来以取得单个部分不能实现的方法（Ansoff，1965）。在此基础上，安索夫于1976年在《从战略规划到战略管理》一书中，提出了“战略管理”的概念。他认为，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”，其核心目标是建立企业的战略竞争力。
设计学派的安德鲁斯(Kenneth Andrews)认为，“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型”。（Andrews，1971）
定位学派的代表人物、美国哈佛大学商学院的迈克尔?波特（Michael, Porter）教授认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物；战略的本质是定位，即制造竞争中的取舍效应，选择何者可为以及何者不可为。（Porter, 1985）
企业家学派则认为，战略是一种远见，即一种与形象和方向感相关的看法。这种远见产生于领导者的头脑之中，是其个人构思的产物[i]。
明茨伯格（Mintzberg）将战略定义为“5P”：战略是一种计划（plan），具有超前性和动态性，它立足当前，着眼未来，谋求组织长期的生存与发展；战略是一种计谋\策略（ploy），在特定场合，可以作为威胁和战胜竞争对手的一种具体的计策；战略是一种模式\方式（pattern），不仅体现为一系列的计划，也体现为一系列的行为；战略是一种定位（position），确定自己在市场上的位置；战略是一种观念\想法（perspective），它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，是组织文化（包括组织的理想、经营理念、推动力等）的反映。
总的来看，明茨伯格的定义较为全面地反映了企业战略的本质及特点，因而最具代表性。
二、关于战略的形成与制定
这是各个学派共同关注的重要内容之一，而对该问题的回答，各学派观点不一。比如，企业家学派认为战略是一种远见，它是企业领导者个人构思的产物，战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇；认识学派的观点是，战略的形成是发生在战略家心里的一个认识的基本过程，尤其是作为一个概念的形成过程；权力学派则把战略形成看作是一个明显受到权力影响的讨价还价和折中妥协的过程，这个过程既发生在组织内部相互冲突的个人之间、集团之间，也发生在本组织与相互冲突的其他组织之间。这几个学派的一个共同之处是：均认为战略是组织成员活动的结果，即战略形成的主动性在组织内部。与此相反，环境学派则认为，战略形成的主动性在组织外部，在他们看来，战略的形成是组织对环境反应的结果。（Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 1998）下面重点对设计学派、计划学派、定位学派、学习学派和结构学派的观点进行介绍。
设计学派
代表人物有：Alfred D. Chandler, Kenneth Andrews, Richard Rumelt, Philip Selznick. 设计学派的观点始出于Selznick,发展于钱德勒（Chandler），后由安德鲁斯（Andrews）作出了精确界定。该学派把战略的形成看作是是一个有意识的、深思熟虑的过程，战略是组织内部条件因素与外部环境进行匹配的结果；并把企业的首席执行官看作是战略家。
那么，究竟应该如何制定战略呢？首先，进行组织环境评估，包括外部和内部环境。对此，安德鲁斯（Andrews）提出了著名的SWOT分析法。对外部环境，可以从技术、经济、社会、政治等方面，分析企业面临的机会（Opportunity）和威胁（Threat），进而总结出组织成功的关键因素是什么；对内部环境，主要是从企业目前状况出发，找出企业的优势（Strength）和弱势（Weakness）所在，以找出组织的特色竞争力是什么。其次，在找出组织的特色竞争力及成功的关键因素的基础上，制定组织的备选战略。制定备选战略时，要注意另外两个重要因素：一是管理价值，即企业正式领导者的信仰、偏好，二是社会责任，尤其是企业在其中发挥作用的社会道德。最后，根据四个条件来评估备选战略，选择最适合的战略。这四个条件是（Richard Rumelt, 1997）:
一致性：即该战略提出的目标、策略相互一致；
协调性：该战略能够对组织内外环境的变化做出；适当反应；
优势：该战略有助于在企业选择的活动领域内建立和\或保持竞争优势；
可行性：执行该战略时，既不能造成可用资源的紧张，也不许带来难以解决的新问题。
计划学派
其代表人物有H. Igor. Ansoff, Ackoff, Steiner, Pierre Wack, Campell等。该学派认为，战略的形成是一个正式的进程，必须经过“规划”才能制定出最佳战略。他们提出的规划步骤如下：
确定目标；
外部环境审查：其中的主要一项就是对未来情况的预测。不能预测也就无法制定计划，因而“预测和准备“（Ackoff, 1983）成为该学派的至理名言。
内部情况审查；
战略评价；
战略运用：计划学派偏重于战略程式化，故战略的制定受到严密控制。
上世纪70年代是该学派发展的鼎盛时期，但到了80年代以后，人们对其重视程度开始下降。其中的一个有名的例子是，GE公司取消了战略规划。不仅如下，很多学者还提出了战略规划的一些弊端。其中比较突出的有以下两点：
（1）战略规划中的重要一步是进行外部审查，而外部审查中的主要一项是计划人员对未来情况的预测。预测领域内的著名专家Spiro Makridakis 认为，对于象技术突破和价格上涨这些不连续事件的预测，“实际上是不可能的”。因此，依赖于外部审查的战略规划，在遇到这些不连续事件时，就失灵了。
（2）把战略程式化是战略规划的又一次失败。因为组织环境是动态变化的，所以有效的战略应该是随机应变的，而不是一个呆板的计划。
定位学派
20世纪60年代，E. S. Masson 和J. S. Bain 在市场结构不完全性的假设基础上，提出了产业组织理论的市场结构-企业行为-市场效率（即SCP）分析范式。迈克尔?波特（Michael Porter）进一步将SCP 范式的分析延伸到了不同市场结构下，研究企业可以采取哪些具体的战略，这些企业行为将如何影响企业绩效等，从而将SCP范式的分析方法应用到了企业战略管理的研究当中，并建立了自己独特的分析方法，成为定位学派的典型代表。波特的战略理论也成为20世纪80年代战略管理理论的主流。
在波特看来，制定竞争战略的重点在于进行恰当的行业定位，而行业定位的关键在于对企业所处环境的分析，其中对行业结构的分析又可以说是关键中的关键，用波特的话说就是“行业结构分析是制定竞争战略的根本基础”（Porter，1980）。所以，波特在其《竞争战略》一书中，用了整整一章的篇幅来介绍如何进行行业结构分析。因此，Mintzberg将该学派关于战略形成的过程称为一个分析的过程。
波特在《竞争战略》中介绍的战略制定的过程如下：
1. 企业环境分析
（1）企业内部环境分析：内部环境分析可以从两个方面着手：一是企业的长处和弱点，二是主要执行者的个人价值。企业的长处和弱点“是其相对于竞争对手的资产和技能的轮廓”；个人价值“是那些主要行政负责人和其他必须执行待定战略的人员的促进因素和必须的东西”。长处、弱点与个人价值这两个方面的结合确定了一个企业所用战略的内部限度。
（2）企业外部环境分析：包括三个方面：
第一，行业结构分析。这主要是为了分析行业的竞争环境。对此，波特提出了著名的五力竞争模型：他认为，驱动行业竞争的因素可以分为五种基本的竞争势力：买方的讨价还价能力，卖方的讨价还价能力，现有厂商间的竞争，新进入者带来的威胁，以及替代品带来的威胁。这五种势力共同确定的行业竞争的强度和行业的获利能力；而对于一个特定行业来说，这五种势力也并不是均衡的，而是存在着一个或几个起支配作用的势力。此即波特五力竞争模型的核心思想。
第二，社会前程分析。可以从政府政策、社会要事、逐渐形成的社会习俗等方面来分析。这些因素均会对企业产生冲击。行业结构和社会前程决定了企业所用战略的外部限度。
第三，竞争者分析。波特认为，这是制定战略的核心，因为“竞争战略包含着某项业务定位” （Porter，1980），而业务定位的目的就是要“最大限度地增加其有别于竞争对手的潜在能力的价值” （Porter，1980）。可以从四个方面对竞争对手展开分析：a. 竞争者未来的目标；b. 竞争者对自身及行业的看法；c. 竞争者的现行战略；d. 竞争者的潜在能力。
2. 制定并选择战略
波特认为，在一个既定的行业中，可供企业采取的总体战略是有限的，主要有三种：低成本战略、差异化战略、目标聚集战略。前两个是针对企业所在的整个行业而实施的战略，要求企业在行业内要么实现成本领先，要么实现产品的差异化经营。而目标聚集战略则是针对某个特定的狭窄市场采取的一种战略，要求企业集中资源服务好这一特定的细分市场（如某个特定的买主集团，或者某个地区性市场）；与服务于整个行业的企业相比，这样专注于该行业内某一细分市场的结果可能是实现了低成本，也可能是实现产品的差异化，或者是二者兼而有之。
既然可以制定的战略有限，那么这里的关键工作就是选择适合本企业的战略了。如何选择合适的战略呢？波特给出了一个选择标准：能把本企业的情况同外部的机会和威胁最佳地联系起来。实际上，这与设计学派选择战略的出发点是一样的。
学习学派
由于战略是面向未来的，这必然要求组织在制定战略时，对组织未来的环境进行预测，而现实的环境是如此复杂，对其进行准确预测非常困难。因此，学习学派认为，战略的制定很难像设计学派那样精心设计，更难像计划学派那样，将其变成一个独立和程式化的过程。相反，战略的形成是组织难以控制的，有时甚至是在组织不经意间就形成了。
该学派的奠基人之一奎因（Quinn）于1980年提出了“逻辑渐近主义”理论，认为战略不仅是一个逐渐形成的过程，而且这个过程具有潜在的逻辑性，正是这种潜在的逻辑将战略的各个部分组合在一起——在“逻辑性”这点上，恰与查尔斯?林德布罗姆（Charles Lindblom）的“无序渐近主义”理论形成对比。
Mintzberg和McHugh则于1985年提出了战略形成的草根模式，认为战略可以在人们拥有学习能力并且有支持这种能力的资源的任何地方生根。
另外，学习学派还认为，战略的形成也不是一朝一夕的事，而是要像学习那样，经历一个过程。战略的制定首先必须采取不断学习的形式；成功的学习会创造出一些经验，这些经验经过集中后，就成了战略的雏形——组织过去的行为模式；其中的一部分行为模式会得到组织的确认，成为未来的计划，并最终演变成指导组织总体行为的观念，即组织的战略。
结构学派
该学派的代表人物有Alfred Chandler, Mintzberg & Miller, Miles & Snow. 该学派有关战略形成及制定的主要观点如下：
1. 结构是指组织及其周围环境的状态。一般情况下，组织都可被描述为某种稳定结构。在某个特定时期内，组织特殊的结构形式与特殊的内容相匹配，这样组织便可建立起某种特殊行为，从而形成一套特殊的战略。
2. 战略形成后，在既定结构下会保持相对的稳定；当结构发生量的飞跃后，战略也会迅速发生飞跃。结构的这种稳定与转变会交替出现，并随着时间推移而自我形成某种规律，比如，成为组织的生命周期。
3. 战略管理的关键就是维持稳定，但同时应认识到周期性变化的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理这个转变过程。
关于战略的制定，结构学派认为，它既可以是一种概念性的设计或正规计划的过程，也可以是系统分析或领导者形成远见的过程，又可以是共同学习的过程，集中表现在个人知识、集体社会化或是简单地对环境的反应。由此可以看出，结构学派是对其它几个学派的综合。
三、关于竞争优势的来源及获取
Dan Schendel认为，战略管理的核心是如何获取竞争优势（Dan Schendel，1996）。Michael Porter 和Teece D. J. 也都有同样的观点。本节主要介绍定位学派、文化学派、学习学派、环境学派在这方面的观点，同时介绍一些国内学者的观点。
设计学派
1962年，钱德勒出版了《战略与结构———美国工业企业的发展历史》一书，通过回顾美国四个大企业通用、杜邦、西尔斯和新泽西标准石油公司的成长历史，发现企业成长导致企业内部组织结构不断调整，组织结构的调整又是企业根据技术、市场环境变化实施一定战略的结果。而长期以来，不论是管理学还是经济学，都将企业成长与企业竞争优势相联系[ii]。由此可推知，钱德勒的潜在观点是，企业只有不断调整组织结构以适应战略，才能够获得竞争优势。
由于组织结构调整的直接原因是战略的变化，而战略的变化是由于组织环境的变化所引起的，所以钱德勒潜在竞争优势观的实质是：企业竞争优势是外部环境影响的结果。
定位学派：价值链模型
迈克尔?波特认为，赢得竞争优势的关键，首先是要进行正确的行业定位，这取决于对行业五种竞争力量的分析，以及对竞争者和自身的分析。
其次，波特认为，将企业作为一个整体来看待，无法认识竞争优势。因此，波特提出了价值链模型。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。价值链将企业分解为一个个战略相关的价值活动。价值活动是企业所从事的在物质和技术上界限分明、相互分离的各项活动，包括两大类：基本活动和辅助活动。基本活动又包括四类：内部后勤、外部后勤、生产经营、市场销售、服务，辅助活动也包括四类：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。竞争优势来源于这些价值活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的价值活动来赢得竞争优势的。（Porter, 1985）
文化学派：内部资源观
上面两种观点的共同之处是：都是从企业外部环境出发来分析企业竞争优势的。到了20世纪80年代末尤其是进入90年代以后，随着组织面临的环境日益复杂，环境的不确定性日趋增加，企业在行业中正确定位变得越来越困难；而且由于环境的动态变化越来越快，使得今天还是合适的定位，没过多久，就可能变得不合适了。在这种背景下，从企业内部出发寻求竞争优势构建的资源为本理论（Resource Based View，简称RBV）引起了人们的注意。
RBV理论可追溯至英国著名经济学家马歇尔（A. Marshall）。他在其影响深远的《经济学原理》一书中，最早提出了企业内在性特征对企业绩效有影响的观点。1959年，彭罗斯（Edith Penrose）发表《企业成长理论》，发展了马歇尔的思想，第一次将企业成长归结为企业内部资源的运用，认为企业的增长是资源过剩和关于资源认识水平提高的产物。然而，由于基于外部环境分析的企业战略理论在20世纪70年代以前非常盛行，马歇尔和彭罗斯的观点没有引起人们的注意。
1977年，Muller研究发现，行业定位与企业利润并非必然存在相关性[iii]；Lippman和Rumelt (1982)经过实证研究也发现，产业内企业之间的利润比产业间的利润差异大得多[iv]。这些发现对于基于外部环境分析的企业战略理论提出了有力挑战。Birger Wernerfelt于1984年发表了《Resource-based Theory》一
文，正式提出了“资源为本理论”；随后，Jay Barney（1986）在《组织文化：是否能成为持久竞争优势的源泉》一文中提出，文化是对付模仿的最有效和最坚固的壁垒，因其有利于产生独特的结论，并且由于文化的模糊性使得它难以理解和复制。1991年，Barney将资源为本的观点发展成了完整的理论（Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 1998）。他首先描述了资源的概念，认为资源是“企业所控制的所有资产、潜力、组织过程、信息、知识等”，其中的战略性资源可以使企业获取竞争优势；Barney同时提出了判断一项资源是否是战略性资源的四个标准，即价值性、稀缺性、不可模仿性、难以替代性。（Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 1998）
资源为本理论认为，只有战略性资源，即独特的区位、垄断经营权、专利、稀缺资源、特殊能力等所带来的资产专用性，才能够防止竞争对手进入，从而形成因资源的独特性而带来的“李嘉图租”；并且，依靠企业自身持续创新活动，可以获得先行者的“熊彼特租”，保持持续性竞争优势（叶勤，2004）。因此，企业内部的资源决定企业战略方向和内容，是企业利润的基本源泉。
学习学派：核心竞争力理论
1990年，普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）发表了《公司核心竞争力》一文，首先提出了核心竞争力理论。该理论源于Wernerfelt于1984年提出的资源为本理论，二者都是关于构建和发展企业内部潜力的，不过资源为本理论强调内部潜力的根源存在于企业文化之中，而核心竞争力理论则认为要通过组织的共同学习才能获得。后来，核心竞争力理论经钱德勒（Chandler）[v]、斯多克（George Stalk）、伊万斯（Phliip Evans）、舒尔曼（Lawrence E. Shulman）[vi]、提斯（Teece）、匹萨诺（G?Pisano）、苏安（A. Shuen）、兰格路易斯（R. N. Langlois）、贺尼（A. Heene）等人加以补充和完善，逐渐成为20世纪90年代的主流战略理论。
核心竞争力理论认为，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能并有机结合多种技术流的学识”（Prahalad & Hamel，1990）。核心竞争力是竞争优势的源泉，而核心竞争力是组织共同学习的结果，尤其表现在怎样把不同的生产技术综合起来的能力上。因此，在90年代，以该理论为代表的学习学派认为，唯一可持续的竞争优势就是比竞争对手学得更快的能力；而且，企业应根据环境的变化，不断地学习，以获得动态的竞争优势。
环境学派: 商业生态系统共同进化理论
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，偏重于研究如何进行竞争及获取竞争优势。而进入90年代以后，随着竞争的不断加剧，竞争的形式和性质发生了重大变化，同行业间企业在竞争的同时，开始注重合作，即出现了竞合。基于这种理念，产生了战略联盟。有的战略联盟产生于不同行业的企业之间，还有的甚至产生于竞争对手之间。因此，一个企业要想获取竞争优势，不能仅从外部环境或者企业内部着手去分析，应该抛弃狭隘的竞争理念，从企业及企业所处的外部环境这两个方面去考虑竞争优势的问题，实现双赢甚至多赢。
在这种情况下，James F. Moore于1996年提出了商业生态系统共同进化理论（Business Ecosystem Coevolution）。该理论认为，在产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业，而应把自己看作是一个商业生态系统（business ecosystem）的一员，该经济系统的成员还包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者；战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是共同进化的生态系统，竞争的重点不再是产品与产品、企业与企业之间的竞争，而转到了生态系统之间以及在系统内取得领导和中心地位的企业之间。因此，要想取得竞争优势，首先要求企业所在的商业生态系统的成功，其次要求企业能够在这一成功的商业生态系统中取得领导地位。
类似的观点也见于Nalebuf和Brandenbuger合著的《合作竞争》。在其中，他们认为企业经营活动是一种可以实现双赢的非零和博弈，提出了合作竞争（Co-petition）的新理念（Nalebuf，Brandenbuger，1996）。
国内观点：
国内学者在研究吸收和借鉴国外研究成果的基础上，针对如何获得竞争优势这个问题也提出了自己的一些见解。列举如下：
1. 产业景气、战略群组和核心能力综合作用观：
中国社科院李海舰研究员等认为，企业的竞争优势（CA）来源于三个方面：产业景气（I）、战略群组（S）和核心能力（C）。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果，而具体哪个变量起主要作用，要视其它两个变量的情况而定。他构造竞争优势的如下模型：CA=F(I, S, C)=KIαSβCρ。其中，K为常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，α、β、ρ为权重。K值可以按产业的竞争状况来赋值（如垄断产业可赋予K>1，非垄断产业可赋予K=1），α、β、ρ可根据产业类型来赋值（如成长性产业可赋予α+β+ρ>1，启蒙产业衰退产业可赋予α+β+ρ<1，成熟产业可赋予α+β+ρ=1）。这样，对指标进行量化处理后，就可以把竞争优势转化为具体的竞争力进行比较。当比较同一产业内不同企业竞争优势时，只须假定I为常量，比较S和C即可。（李海舰，聂辉华，2002）
产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向；战略群组指企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流，排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额；核心能力是一种整合企业内外部资源的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。（李海舰，聂辉华，2002）
这种观点是波特的定位理论和普拉哈拉德、哈默尔的核心竞争力理论的综合，具有一定的启发性。
2. 权变观
权小妍，董大海（大连理工大学）等认为，应以权变的视角来看待定位导向和资源导向的战略理论。具体来说，就是在不同的权变因素（环境的不确定性、企业规模、行业门类）下，采用不同的战略导向。在环境不确定性高的情况下, 资源导向将比定位导向更适用。对于大企业来说，资源导向将为它们带来更高的绩效；但是定位导向更有助于小企业获取较高利润。服务企业采用资源导向能获得更高的企业绩效；相反，制造业更适合采用定位导向。（权小妍，董大海，刘瑞明，2005）
3. 企业生态因子异质性观：
单汨源（湖南大学教授）等从生态学中的生态位等概念出发，提出了企业生态位的概念，进而对企业如何获取竞争优势提出了自己的观点。生态位是生态学中一个重要的概念，具体指一个生物单位（包括个体、种群或物种）对资源的利用和对环境适应性的总和。单汨源等提出，企业生态位指企业（或联盟）在特定时期特定生态环境里能动地与环境及其他企业相互作用过程中所形成的相对地位与功能作用；企业生态位（Bt）可以看作是企业可利用的资源（Ra）和企业的地理位置（L）两个变量的函数，即Bt=f(Ra, L)；他们把Ra和L统称为企业的生态因子（单汨源，李果，陈丹，2006）。
单汨源等认为，企业竞争优势的最终源泉在于企业生态环境维度中生态因子所存在的异质性或不对称性。企业生态因子的异质性使得企业能够比竞争对手更好地满足市场需求，并因此创造出更多的企业价值，而企业生态位的重叠只会造成企业之间过度竞争，导致资源配置的极大浪费。因此企业要建立自己的竞争优势，实现可持续发展，必须实施错位经营战略；错位经营战略指企业根据行业特点和自身特征，选择区别于竞争对手的生态因子组合，从而实现生产和经营的异质性或不对称性。
这种观点把竞争优势的取得归因于企业可利用的资源及企业地理位置的异质性，与RBV理论相比，一是多了一个因素即企业地理位置，二是“企业可利用的资源”要比企业内部资源的范围要广，因此可以把这种观点看作是RBV理论的一个发展。
四、战略与结构的关系
关于战略与结构的关系问题，无非是谁先谁后的问题。这个问题看似简单，但不同学者的答案却截然不同。
Chandler在《战略与结构———美国工业企业的发展历史》一书（1962年）中，通过对美国通用、杜邦、西尔斯、标准石油公司等大企业经营历史的研究，首先提出了这一问题的答案，即结构跟随战略。
在钱德勒（Chandler）之后，研究战略与结构关系的学者不断增加。Bower在1970年出版的《资源配置过程管理》一书中指出，特定的组织结构形式不仅提供了当前业务运作的框架，同时也规定了将来战略信息所传递的渠道，并对经营领域调整以及资本调拨等决策产生潜在的重要影响。霍尔和赛尔斯的观点则更加明了，认为战略追随结构，并于1980发表了《战略追随结构》一文；他们指出，结构不仅影响组织对其环境和自身能力的认知，也决定了组织将采取的反应方式（王凤彬，2003）。
定位学派继承了设计学派“结构跟随战略”的观点，但同时又有所发展，即认为战略由产业结构所决定（Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 1998），用图式表示就是：产业结构→战略→组织结构
明茨伯格（Mintzberg）等则综合了以上两种截然相反的观点，认为结构与战略的关系，就像走路时的左脚和右脚一样，是相互领先而又相互跟随的，二者相互支持共同支撑组织；只有当组织跃变到一个新的高度时，二者才是齐头并进的（Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 1998）。
笔者认为，在明茨伯格之前的学者，对于战略与结构关系的认识过于片面；明茨伯格的观点虽然克服了片面的缺陷，但对战略与结构之间的互动性认识不足。战略与结构的关系应该是辩证的：一定的战略要求一定的组织结构与之相适应，战略变化了，结构也应进行必要的调整；但是，结构也并非总是被动的，它对战略具有反作用：适合的结构有利于战略的实施，不适合的结构则会产生阻碍作用。这就恰像生产力与生产关系的关系一样。
[i] 参见：Mintzberg等所著《战略历程：纵览战略管理学派》P88.
[ii]多纳德·海，德理克·莫瑞斯著：《产业经济学与组织》中文版，第645页，北京：经济科学出版社，2001.
[iii] Muller, D. C. 1977. The Persistence of Profits above the Norm. Economical Vol. 44, pp. 369-380.
[iv] Lippman, S. and Rumult, R. P., 1982. “Uncertain Imitability: An Analysis of Inter-firm Difference s in Efficiency under Competiion.” Bell Journal of Economics, 13, pp. 418-438.
[v] 可参考：Alfred D. Chandler. Scale and Scope. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1990.
[vi] 可参考：George Stalk, Phliip Evans and Lawrence E. Shulman. Competition Based on Capability: New Principles of Corporation Strategy: Harvard Business Review, March-April, 1992.
企业战略管理的三大理论分析 战略管理是企业通过战略制定与实施，完成企业当前任务，逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此，战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。 战略分析要充分全面 战略分析的目的，是准确评估企业当前状况，找出企业存在的问题，确定和修正企业今后的发展目标，制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此，战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。 首先是通过分析企业的内外部客观环境，确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标，是为企业的战略制定和评估提供依据。 其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境，如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等；微观环境指的是同类企业情况，如生产、销售及发展变化等诸多因素，与企业利益相关联的人或企业的要求，以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度，这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析，企业主要负责人要了解企业所处的环境，正在或即将发生哪些变化，而这些变化将会对企业产生何种影响，是为企业的发展提供了更多的机遇，抑或是对企业产生了威胁。 再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势，明确企业所具有的资源与能力，明确企业的不利因素。 战略选择的步骤 第一步，制定战略选择方案。 制定战略规划，需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度，通常战略选择方案由三种形式产生：一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析，制定企业总体战略，然后自上而下，交给下属各部门，依据本部门的具体情况，将总部总体战略具体化，形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求，而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案，企业总部相关管理人员根据企业任务和目标，通过协调平衡，对各部门战略方案进行必要的修改和完善，然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时，上下级管理人员进行必要的沟通与磋商，找出一种较为适宜的方案，作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战
战略管理文献综述 “战略”原为一个军事术语。战略的思想古已有之，最早见于中国古代著名军事家孙武所著（公元前400年左右）的《孙子兵法》一书。美国的约翰?柯林斯（John Collins）在《大战略》中指出：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物。”从军事方面来看，《孙子兵法》已形成了系统和完整的战略思想体系（杨庆山，散襄军，苏锦江，陈炳富，2001）。1938年，美国学者切斯特?巴纳德在《经理人员的职能》一书中，第一个将战略的观念引入到企业管理领域当中，首开战略研究的先河。他认为，把战略因素局限于管理活动和交易活动的某些方面是没有必要的，在需要做出决策的任何情况下，企业组织应该遵循的原则是相同的，都必须考虑到战略因素。 从此以后，有关企业战略管理的研究迅速发展起来，在半个多世纪的时间里，已形成了众多流派，大有成为丛林之势。当代著名管理学家亨利?明茨伯格（Henry?Mintzberg）将其企业战略管理的理论分成了十个流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。本文将从战略的概念、战略的形成与制定、竞争优势的来源与获取、战略与结构的关系、对企业性质的认识几个方面，来总结企业战略管理不同学派的观点。 一、什么是战略 1. 军事学家眼中的战略： “战略”原为一个军事术语，战略的意义历来为中外军事学家所重视。西方著名军事家博弗尔认为，战略是一种思想方法，也是一种行动；我国台湾著名的军事研究者钮先钟认为，“战略的本质即为行动的指导，一切战略理论，就概括的意义而言，为也都是行动学……从较广泛的意识来说，计划即为战略”（钮先钟，2003）。毛泽东认，战略是研究战争全局的规律性的东西。 2. 管理学家眼中的战略： 设计学派的代表人物之一钱德勒(Alfred Chandler) 最早提出了“企业战略”的概念。他认为，企业战略是“确定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理”。（ Chandler，1962）这一定义虽然侧重于企业成长方法和资源管理，但为企业战略研究指明了方向。并且，在他看来，战略管理就是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标”（ Chandler，1962）。 计划学派的安索夫（H. Igor. Ansoff）在《企业战略》一书中提出：企业战略是一条贯穿于企业经营与产品和市场之间的“连线”。他的“战略四要素”说认为，战略包括产品市场范围、增长向量、竞争优势、协同效应四个方面。其中，产品市场范围即公司经营的产品和市场的范围；增长向量指企业打算进入的产品市场的变化；竞争优势，即明确在该范围内企业较之竞争者所具有的有利的竞争地位和特长；协同效应，即将企业的不同部分有机结合起来以取得单个部分不能实现的方法（Ansoff，1965）。在此基础上，安索夫于1976年在《从战略规
战略管理资源基础理论 摘要：竞争位势理论、资源基础理论及动力能力理论是当今最具影响力的三种企业战略管理理论,对企业发展的定位及竞争力的培育有重要的指导作用。本文通过对三种企业战略管理理论的回顾与比较分析,以求在深入理解三种战略管理理论的基础上,为我国企业发展提供一些启示。 关键词：战略管理理论;比较;企业发展 20 世纪70 年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后,我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争,如何在挑战中谋求发展,在竞争中争取主动,在深入理解先进的企业战略管理理论之后,相信会得出满意的答案。
A.一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而影响着公司战略的制定。也就是说,产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时,首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业,然后在竞争者理性假设的前提下,对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略,最后进行战略性投资,参与竞争。因此,该理念指导企业很容易导致企业
对资源基础理论以及战略管理新趋势的思考
企业战略管理产生较晚，在40多年的发展中经历了一个兴起、热潮、回落、重振、创新的发展时期。从企业战略管理理论的发展时间顺序来看，大致划分为：古典战略思想、传统战略管理理论（环境适应论）、竞争战略管理理论、核心竞争力战略管理理论和新战略管理理论。从侧重方向看，企业战略管理的研究如同一个钟摆：从内部到外部到内部。从最新的研究趋势上看，企业战略管理的研究也许最终会走向为未来而竞争、兼顾内部资源与外部环境、动态化。 一、资源基础理论的产生 20世纪80年代，波特根据产业经济学中的结构-行为-绩效（SCP）理论，提出了以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论，对战略管理理论和实践产生了巨大的影响，并成为这一时期的主流模式。波特提出了制定竞争战略的基本过程：首先，分析行业区域的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型；然后识别、评价和选择适合所选定行业区域的竞争战略：低成本战略、差别化战略或者集中一点战略；最后，实施所选定的战略。 与传统战略理论相比，竞争战略理论有一定的进步，但产业边界的模糊性以及产业结构稳定性差的局限，使得竞争战略理论仍缺乏对企业内部环境的综合分析考虑，停留在对可流动竞争资源的分析上，而对差异资源未能深入分析。因此，80年代末尤其是进入90年代以后，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。进入20世纪90年代以来，企业战略管理的理论竞争优势，从理论上讲，重点开始转向以资源为基础的竞争优势，通过对资源基础理论的剖析，形成了以资源为基础的核心竞争力理论。 二、资源基础理论（RBV）的内涵 资源基础理论是由伯格·沃纳菲尔特(B．Wernerfet)提出，后来一些学者(如蒂斯、皮萨诺、舍恩、潘迪安、彼得夫等)对其进行了丰富和完善。资源基础理论强调企业是由一系列资源组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源。外部的市场结构与市场机会会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定性的因素。资源基础理论形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由企业资源的差异引起的，因果关系是从资源到战略再到竞争力。 概括地讲，资源基础理论主要包括以下3方面的内容： ①企业竞争优势的源：特殊的异质资源 资源基础理论有三大基本假设：第一，每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，是利润的源泉；第二，企业具有不同的资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力；第三，资源不能在公司间自由流动。资源的差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。此基础上，该理论认为一个企业的资源可分为三类：物力、人力和组织。单项资源是无法形成持久的竞争优势的，只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有效的成为一个有机整体时，才能成为战略的相关资源。并非企业的所有资源和能力都有潜力或可能成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代时，资源和能力才成为核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和获得高于平均利润的收益的基础。 ②竞争优势的持续性：比竞争对手更快的学习能力
行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产 销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 企业现有销售商存在以下不足： 1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
２００６年第２期第３０卷（总第１３４期） 沈阳师范大学学报（社会科学版） 知“撇ｚ旷肌ｅ，ｚ，，田塘Ⅳｏ舰以‰面ｅ倦渺细ｃ泓ｓｃ拓船ｅ尉ｉ砌州 №２．２００６ Ｖ０１．３０ Ｇｅｎｅｒａｌ．№１３４ 【管理学研究】 ２０世纪８０年代以来企业战略管理理论发展述评 郭媛媛，王季 （沈阳师范大学经济与管理学院辽宁沈阳１１００３４） 【摘要】战略管理理论发展至今已有半个多世纪的历史，其间涌现了许多学派和理论观点。自二十世纪八十年代以来的战略管理理论产出了三大成果：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。并每种理论观点都体现出特定的前沿性和局限性。 【关键词】战略管理；竞争；企业 ［中图分类号】Ｆ４２５［文献标识码】Ａ【文章编号】ｌｏｏ睢５２２６（２００６）０２一０１３７一０３ 企业战略管理理论在经历了２０世纪初至５０年代的经典战略理论和２０世纪六七十年代的传统战略理论阶段后，进入了８０年代的鼎盛时期。这一阶段的战略管理理论更加重视竞争，强调企业自身能力和外部环境条件的协调；更注重企业间的合作，而不再仅仅局限于竞争。从２０世纪８０年代至今，企业战略管理理论的主要成果可概括为三大主要理论：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。 一、竞争战略理论 １．竞争战略理论的主要内容 迈克尔?波特在１９８０年出版的《竞争战略》和１９８５年出版的《竞争优势》中，曾运用产业经济学的ｓＣＰ范式进行了阐述，大意是企业在制订战略时必须考虑其所处的行业环境；行业结构决定企业的竞争范围，从而决定企业的利润水平。 波特的竞争战略认为，在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在各种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。理解行业结构永远是战略制定的起点。同时，波特还提出了五种竞争力量分析模型。这五种力量分别是进入威胁、替代威胁、买方讨价能力、供方讨价能力及现有行业内企业的竞争。他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。五种竞争力量分析模型的结果在于对三种基本竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。在企业制定战略时，它们分别强调企业通过努力降低产品成本，追求产品差异化和专一在某一产品或细分市场来创造优势，并以此战胜竞争对手。波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成：噬择有吸引力的、高潜在利润的产业；堰在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。 波特还提出了著名的价值链分析模型。价值链是采用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用，以及分析获得企业竞争力优势的各种资源。为了认识成本、行为与现有的和潜在的经营差异性资源，价值链分析方法是将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价地或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。 ２．竞争战略理论的评价 ２０世纪８０年代，波特的竞争战略理论处于战略管理理论统治地位，一定程度上弥补了以前该方面理论的缺陷，对后来的理论发展具有深远的影响。该理论给我们提供制定战略的全新角度，深化了人们对产业 ［收稿日期】２００５一０９—１１ ［作者简介】郭媛媛（１９７８一），辽宁辽阳人，女，沈阳师范大学经济与管理学院助教，辽宁大学企业管理博士研究生；王季（１９７８一），辽宁沈阳人，女，辽宁大学工商管理学院讲师，辽宁大学企业管理博士研究生。 ?１３７? 万方数据
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
战略管理第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。 构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对 企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。
第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力 第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？ 企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？ 核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子” 的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的 或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 战略管理文献综述 陈世荣<越南留学生》行研09级 一、关于国内外战略管理理论研究 长期以来，国内外专家、学者对于企业战略管理问题进行深入研究和探讨，呈现出一定深度和广度的理论学说及典型案例，对于指导各行各业企业发展发挥了作用。国际学术界对企业战略管理进行了大量研究和探索，取得了丰硕的科研成果。从历史的角度分析，可将国外企业战略管理发展归纳为以下三个阶段。 （1）早期的企业—环境综合分析范式阶段。进入20世纪60年代，欧美国家企业出现卖方市场向买方市场的重大变化，国际市场逐步开放，大多数大企业以并购方式采取多元化经营。企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和预测技术进行规划，形成了战略规划学派。该理论认为企业战略应当使企业自身条件与所遇机会相适应，实质上是认为企业战略应当放到如何使公司能力与竞争环境相匹配的框架上，寻求发展商机。 （2）以环境适应范式为中心的企业战略管理理论阶段。20世纪70—80年代，随着环境变化加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。以环境变化分析为中心的战略理论占据了主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性，因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略适应性观点，奎因的逻辑改良主义等。产业组织分析也可以视为一种环境适应理论，只是更重视环境中的产业结构分析。1980年迈克尔·波特提出的产业分析竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化。1985年迈克尔·波特提出的价值链理论，从企业内部价值创造过程寻求竞争优势来源，弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。 （3）多种范式并存阶段。进入90年代后，由于科技的迅猛发展，全球化步伐加快，顾客需求的多样化及产品设计周期、产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身 能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背 景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。主要 包括：①资源论。1984年沃纳菲尔特的发表“企业的资源基础论”，意味着资源论的诞生。
企业战略管理-在线作业_B用户名：W110702151103最终成绩：100.0 1. 纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂 差异集中化 成本领先战略 差异化战略 低成本集中化 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：成本领先战略 Knowledge Point： 3. 据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模， 金牛经营单位
5. 企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势， 正面优势 同种优势 差别优势 非正面优势 Exam Score： 5.0
研发 财务管理 生产 人力资源管理 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：生产 Knowledge Point： 7. 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快 战略单位
9. 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影 成本领先战略 多元化战略 横向一体化战略 纵向一体化战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：多元化战略 Knowledge Point： 公司战略 职能战略 竞争战略 产品战略 Exam Score： 5.0
有重点的发展战略 退出战略 发展战略 渗透战略 调整战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：退出战略| 发展战略| 渗透战略| 调整战略Knowledge Point：
三种战略管理理论的比较分析 20 世纪70 年代以来，是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略管理界出现了三个学派，即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题，为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后，我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争，如何在挑战中谋求发展，在竞争中争取主动，在深入理解先进的企业战略管理理论之后，相信会得出满意的答案。 一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题；其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。 2. 资源基础理论的主要观点与局限 波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱（Barney）、鲁梅尔特（Rumelt）为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。
企业战略管理_在线作业_1（90分） 一、单选题 1. (5分)对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是（）。 ? A. 价格 ? B. 库存成本 ? C. 规模经济 ? D. 转换成本 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 2. (5分)企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势，这种优势属于（）。 ? A. 差别优势 ? B. 非正面优势
? C. 同种优势 ? D. 正面优势 纠错 得分：0 知识点：企业战略管理 展开解析 答案A 解析 3. (5分)将经营重点放在不同需求的顾客群上，是（）的主要特点。? A. 市场集中化 ? B. 顾客集中化战略 ? C. 地区集中化战略 ? D. 产品线集中化战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案B 解析
4. (5分)下列属于价值链的基本活动的是（）。 ? A. 人力资源管理 ? B. 财务管理 ? C. 研发 ? D. 生产 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 5. (5分)竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的（）。 ? A. 竞争优势 ? B. 核心能力 ? C. 价值链 ? D. 协同效应 纠错
得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 6. (5分)TcL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 ? A. 职能战略 ? B. 竞争战略 ? C. 公司战略 ? D. 产品战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 7. (5分)据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位，该经营单位最有可能是（）。
70年代 1．20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。（公认为：环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家，由《战略与结构：工业企业史的考证》提出这一论点） 2. 关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。 设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。 计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。 3.尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及
由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 80年代 1. 20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。 2. 波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。 3. 竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。 3波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。
企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外 的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体 现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的 方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应 的调整，使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行 调整，以增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断）
是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。 2、企业战略规定的内容是动态下的相对稳定。 企业战略管理的主要特征有哪些？（选择） 企业战略管理的主要层次有哪些？（选择） 企业战略管理公司层战略的侧重点是什么？（选择） 企业战略管理职能层战略的含义是什么？ （判断） 企业经营战略的含义是什么？（判断） 企业高层领导人在现代经营思想的指导下，在分析内外部环境条件的基础上，对企业的发展带有长期性、全局性和根本性的问题，进行总体谋划的过程和活动。 企业经营战略的主要内容有哪些？（简答） 1、经营战略的思想：主要由一系列的观念和观点构成，是企业 领导者及员工对经营中发生的各种重大关系和重大问题认识和态度 的总和。
战略管理关联理论综述 本篇论文目录导航： 【题目】钢材加工配送公司发展战略探究 【第一章】钢材加工企业战略调整研究绪论 【第二章】战略管理相关理论综述 【第三章】首秦加工公司外部环境分析 【第四章】首秦钢材加工企业内部状况探析 【5.1 - 5.3】加工配送公司SWOT分析 【5.4 - 5.6】首秦加工公司战略管理实施途径 【第六章】首秦加工公司发展战略实施保障措施 【结论/参考文献】钢材加工企业战略体系构建结论与参考文献 第2 章战略管理相关理论综述 2.1 企业战略的含义及构成要素 2.1.1 企业战略的含义 企业战略管理理论虽然经历了几十年的发展，但对于企业战略的理解并没有形成统一的观点，西方诸多着名学者提出了各自独具特色的定义。战略管理着名学者对企业战略的具体定义见表2-1:综合上述观点，可将企业战略定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行系统的谋划，并依靠企业内部能力将谋划付诸实施，
同时进行控制的动态管理过程[32]. 2.1.2 企业战略的构成要素 企业战略的构成要素是企业制定战略的基础，通过了解掌握构成要素的情况，企业才能从实际情况出发，制定合理的企业战略，才能使战略具有现实意义。通常来讲，其构成要素涵盖以下四大方面：（1）经营范围。经营范围的定义为：在商业活动中企业所从事的生产经营范畴。 经营范围是一个企业与外部环境联系紧密与否、相互影响程度高低的具体反映，同时体现企业发展规划与其外部环境发生作用的要求。 在明确使命后，企业综合考虑当前所在行业情况、所生产的产品以及具体的市场需求情况，最终确定自身的经营范围。企业确定其经营范围的途径有很多，可根据自身经营产品特点及其所含有的技术种类等等来确定自己最终的经营范围。此外，虽然企业初期可能只确定了某个经营范围，甚至规划在未来相当长的一段时间内不做变动，但随着市场环境的变化很少有企业一直坚守某个固定的经营范围，总体来说企业经营范围应是动态的。 （2）资源配置。资源配置的定义为：在过去、当前、未来三个不同时段，企业对自身所拥有资源和技能进行分配的一种模式，也是其对企业资源运用水平的具体展现。 资源配置的合理与否能够极大地影响企业自身目标的实现程度，是企业需提高重视的一种特殊能力。企业生产经营活动是以企业
《企业战略管理》第一次在线作业 单选题 (共15道题) 展开 收起 1.（ 2.5分）下面的哪个理论属于古典战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：B 此题得分：2.5分 2.（2.5分）下面的哪个理论属于早期战略思想阶段的理论 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：A 此题得分：2.5分 3.（2.5分）下面的哪个理论属于竞争战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、文化学派 ?D、行业结构学派 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）战略规划的三个组成要素，除了方向和目标、约束和政策，还包括 ?A、评价和控制 ?B、计划和组织 ?C、监督与反馈 ?D、计划和指标 我的答案：D 此题得分：2.5分 5.（2.5分）战略规划的特点不包括以下哪项 ?A、组织人事落实 ?B、灵活性好
?C、目标明确 ?D、客观性强 我的答案：D 此题得分：2.5分 6.（2.5分）宏观环境分析中的经济因素分析不包括 ?A、社会经济结构 ?B、经济发展水平 ?C、产业政策 ?D、经济体制 我的答案：C 此题得分：2.5分 7.（2.5分）宏观环境分析中的政治因素分析不包括 ?A、经济体制 ?B、税收政策 ?C、证据稳定性 ?D、产业政策 我的答案：A 此题得分：2.5分 8.（2.5分）人口统计特征属于宏观环境分析中的哪类因素 ?A、科学技术因素 ?B、社会文化因素 ?C、政治因素 ?D、经济因素 我的答案：B 此题得分：2.5分 9.（2.5分）顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和（）四个方面构成 ?A、形象价值 ?B、文化价值 ?C、服务价值 ?D、货币价值 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）下列资源哪个属于企业资源分析中的市场资源的范畴 ?A、人力资源 ?B、品牌资源 ?C、杠杆资源 ?D、信息资源
企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 \资源配置 \竞争优势 \协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ (1)企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序 3）建立战略变革决策机制 (2)业务层战略：1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。 2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 (3)职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 (1)战略分析：1）明确企业的使命和宗旨 2）外部环境分析 3）内部条件分析 (2)战略选择：1）制定备择战略方案 2）评价战略方案 3）最终选出供执行的满意战略 (3)战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。战略实施的关键在于其有效性。战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。 (4)战略控制 5、战略管理的设计学派 四要素：市场机遇、公司能力、个人激情、社会责任 6、什么是核心竞争力？特点？ 在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知道和技能。 特点：延伸性、有用性、独特性 7、战略环境分析主要内容 (1) 企业战略宏观环境分析 1）人口环境分析 2）经济环境分析 3）政治、法律环境分析 4）社会文化环境分析 5）技术环境分析 6）企业社会环境分析 (2)企业战略的行业环境分析 (3)主要竞争对手分析 8、构成行业进入障碍的因素 1）规模经济 2）产品差异3）资本需求 4）转移成本 5）销售渠道 6）与规模经济无关的成本优势 7）政府政策 9、分析购买方讨价还价能力的因素 1）买房集中进货，且进货批量较大 2）买方从行业购买到的产品，在其成本或购买活动方面，是一个十分重要的组成部分 3）买方从行业购买的产品是标准的或无差异的 4）买方的转移成本很低 5）买方行业或企业的利润率低 6）买方后向一体化的可能性较大 7）所购进的产品对买方产品或服务的质量不是十分重要 8）买方拥有全面的信息 11、竞争对手分析的内容 1）竞争者情报收集 2)主要竞争者分析 :l 主要竞争者目标及相关因素分析 l 主要竞争者假设分析 l 主要竞争者现行战略分析 l 主要竞争者潜在能力分析3）竞争要素分析矩阵 4）战略环境评价报告——机会和威胁分析 12、简述企业资源与能力的分析流程 l 资源评估 :1）实物资源 2）人力资源 3）金融资源 4）无形资产 l 资源使用语控制分析 :1）价值链分析 2）投入产出率和目标实现率分析 3）财务分析 l 比较分析 :1）纵向比较 2）横向比较 3）与产业成功关键要素比较 l 资源均衡状况评估 :1）投资组合分析 2）技能和个性的均衡 3）柔性分析 4）确认关键问题 14、企业核心能力及评价标准 核心能力是指企业最为擅长的那些重要经营活动。它与一般能力的区别在于，前者是提升企业竞争能力和赢利能力的关键因素。核心能力实质性提升企业的竞争能力，通常被视为企业竞争性资源的核心部分。 15、何谓价值链？试述价值链分析的内容 企业每项经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加、串联在一起，便构成了创造