南朝时陈藩有一天去朋友家中作客，一进门就发现朋友家中非常的零乱，床似狗窝，地象牛圈，便对朋友说：这样葬乱，为何不知打扫一番？朋友不屑地说：俺是做天下大事的人，此等小事，何劳俺来动手？于是陈藩便说了一句流传至今的“论”5S意义的话，叫做：“一屋不扫何以扫天下？”陈藩后来成了当朝宰相、一代名臣，而他的那为朋友有谁知道呢？做管理、搞品质，就是做天下大事，5S就象是身边小事，但小事不做，何以成大事？
5S”是一种先进的管理模式，她包括1S整理、2S整顿、3S清扫、4S标准化、5S习惯化。
简单的说，
1S整理就是根据工作需要，将需要工具的品种和数量留下来，不需要的扔掉或者统一保管在库房里；
2S整顿就是要将需要的物品合理放置；
3S清扫就是去除所有的灰尘、污垢和油渍，保持处处都是清洁的。使我们的工厂变为：没有垃圾、污垢、尘埃的地方；
4S标准化就是制定出相关的标准化操作制度，并且加以监督实施，从而达到操作标准化，工具放置标准化；
5S习惯化就是通过我们长期的执行标准化制度，从而养成良好的习惯。
5S管理不是一个空洞的管理理念，它是建立在一定基础上的，从细节处彰显出来。在日常的工作中，将5S理念牢记心中，切实做到遵守。一个细节没有做到位,差不多就变成了差很多.例如加工厂安全通道地面的油漆凋落要及时更新,电、气要严格按照说明使用,消防器材要定期维护,工厂吊具不安全的及时处理,通道要保持畅通,材料摆放和标示要按照标准执行.员工要定期对设备进行保养等.还有各加工厂的办公室，车间各角落，厕所等地要保持干净清洁.工厂是一个大的群体,人和物都是以团体的形式存在的,一个细节出了问题就会造成连锁反映.所以我们要从细节上规范自己,养成良好的习惯.
大家都知道我们去一家企业，前1 5分钟的印象对我们是最重要的。我在南京时，到过一个制造玻璃的工厂。我第一次去工厂时。那里非常脏乱。后来推动5S项目以后。一个韩国人去了那家工厂，韩国人绕着工厂参观了一圈后，说了一句话：“你们工厂管理得非常好。特别有秩序、特别干净，只要质量达到要求，将签订10年的合同。“当你的工厂特别有秩序、特别干净。顾客对你的信赖程度将提高：看到你的工厂工作步骤井井有条。大家工作态度非常严谨。员工士气非常高涨。所有的物品整齐有序。他脑子里马上就形成产品质量肯定是高的印象。如果工厂里乱七八糟，汽车到外乱停。遍地都是烟头废纸。办公室文件满桌子都是。我们是无法做出高质量的产品的。
精益管理的践行与创新
精益管理不是简单的一场“运动”，更不是模仿秀。
精益管理起源制造业企业。70年代日本在资源匮乏的劣势下，依靠丰田精益生产方式，使汽车工业遥遥领先，并发展成为世界经济强国;美国总结了日本的经验，提出了精益生产的新概念，于90年代初超过了日本;德国在精益生产方式的基础上进一步提出了精益管理的思想，使本国的汽车工业步入发展的快车道。尽管精益管理多应用于制造业企业，但其管理思想和方式方法是助推各类型企业发展的良方，这已被一些世界诸多成功企业所证明。精益管理是在深入挖掘日本丰田公司精益生产方式的基础上，总结提炼并加以升华的一种高效管理模式，具体是指通过优化业务流程和资源配置，强化运行细节管理和过程管理，追求持续改进，推动企业不断适应内外环境的变化，提高核心竞争力和创效能力的自我完善的管理过
程。其核心理念是“杜绝一切耗费了资源而不创造价值的活动，以最优的企业运行成本和生产成本，创造最佳效益”。“精益管理”注重过程，及过程中的每一个细节。每一项工作都体现PDCA闭式循环、持续改进。同时，“精益管理”也注重结果，实现更高、更快、更强的目标：更高即高标准、严要求;更快即快节奏、高效率;更强即综合实力不断增强。
精益管理的基本原则
细化、简化和量化相结合。对于企业的各项管理办法和规章制度力求细化，甚至可设定一些“霸王条款”，坚决堵塞漏洞;对于各项业务流程力求简化，删减不必要的非增值环节;对于各项考核指标和目标力求量化，便于操作和执行。
增加收益与杜绝浪费相结合。把杜绝浪费与增加收益放在同等重要位置来抓，从一定意义上讲，减少浪费就是最直接的效益。
盘活存量与优化增量相结合。充分发掘现有设备、人才、资质、资金、施工能力等方面潜力，立足现有存量，提高利用效率。对于新增的投资，牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，审慎科学决策，使投资回报最大化。
局部优化与整体协调相结合。站在整个系统的高度，全方位地考虑问题，而不是孤立地、片面地强调一个方面的改进，注重整体功能的发挥，实现系统内各子系统的协调运转，整个系统持续优化。
大庆油田建设集团是综合性大型工程建设企业，近几年，在集团化动作，专业化重组，扁平化管理的基础上，促进企业又好又快发展。
精益管理的内部环境
转变思想观念。美国一学者在研究日本丰田公司“精益生产”管理模式时指出，丰田模式的成功，在一大半得益于能及时对传统制造业及思想观念的改变。因此，推行精益管理能否收到理想效果，取决于广大职工思想解放和观念转变的程度。大庆油田建设集团推行精益管理有其现实的必要性：是企业适应内外部环境的现实需要。建设集团组建初期，社会、历史负担沉重，各种结构性矛盾突出，在集团化运作的体制框架下，推行精益管理可以使各成员单位之间关系更加紧密、和谐，减少重复建设和资源浪费，充分发挥整体功能和规模效益，促进企业更好更快发展;是提高企业经济效益的重要途径。建筑施工业属微利行业，获利空间小，这就要求建设集团最大限度地降低企业运行成本和生产成本，减少浪费，增强盈利能力。在推行精益管理过程中，通过优化内部资源配置，实现资源效用的最大化，通过规范基础管理，降低管理成本，提高管理效率，通过实施标准化作业，实现精益施工，降低操作成本，通过物资集中供应，加强库存管理和优选供应商，实现精益供应，降低材料成本。思想的统一，为顺利推行精益管理奠定了很好的基础。
明确发展方向。研究和制定企业发展战略，是为了让广大职工对大庆油田建设集团的现状，尤其是对企业未来的发展方向和发展目标有明确的认识，更加坚定对集团发展的信心。在对内外部环境进行认真分析的基础上，我们提出了“三个坚持、四个突破、五个转变、六大举措”的“3456“发展战略。“3456”发展战略的宣贯实施，较好地统一了职工对企业发展、内部重组等重要问题的认识，解决了“为什么”做的问题;根据“3456”发展战略，确定集团及成员单位的产业定位、发展方向和发展目标，解决了“做什么”的问题;根据“3456”发展战略，确定企业发展模式、方式和途径，解决了“怎样做”的问题。
优化经济结构。集团确定“集权与分权相统一、调控与监督相统一、指导与规范相统一”的原则，先后对科技、培训、造价、财务、审计、市场开发、后勤服务等方面的管理资源进行重组。从做强主营业务，做精专业化公司的角度出发，先后对产品预制业务、房地产开发与建筑工程施工业务、道路施工与道路养护业务、工程检测等相同相近的业务进行了大规模的重组。本着“有进有退、有所为有所不为”和规避经营风险的原则，分别对集团所属63家法人企业，通过主业(辅业)整合、关闭注销、关闭停业、依法破产、股权上移等方式清理
处置，只保留了9家法人企业。把其中的46家多种经营企业整合改造为一家企业。按照提档升级和减少重复建设的原则，注销了22项企业资质，新增了2项专业承包一级资质。
实施职能调整。集团以“职能清晰不重叠，权责对等不虚置，监督到位不失控”为目标，按照“三个统一”(集权与分权相统一、调控与监督相统一、指导与规范相统一)、“三个结合”(与上级授权相结合、与组织结构调整相结合、与发展规划相结合)和“三个围绕”(围绕体制建机制、围绕机制定制度、围绕制度塑流程)的原则，细化明确了集团、成员单位的管理职能。集团机关主要管理职能定位为“五大职能”，即：领导职能、控制职能、协调职能、监督职能、服务职能。主要管理职能包括：战略规划、市场营销、运营监控、财务资产管理等11项。成员单位主要管理职能按照集团确定的各单位主要经营管理职能逐级上移的目标，各单位应重点强化生产指挥职能和成本管理职能，将管理重心由原来的对内部工程分公司的管理转移到对各个工程项目的管理和调控，做到职能管理与协调服务直接到项目。
精益管理的要点
深化精益管理内涵。精细、有序、经济是建筑施工企业推行精益管理的要点。“精细”指管理制度和考核办法力求细化、量化，操作性强，覆盖全员，全方位、全过程;“有序”指业务流程和施工工序协调运转，强调人、财、物、信息等资源的高效流动和优化配置。“经济”指杜绝一切形式的浪费，追求经济效益最大化。精益管理不是简单的一场“运动”，更不是模仿秀，而是要通过长期不懈的努力，识别现有生产系统、管理环节与精益管理要求的差距，找出所有的问题，或假设可能存在的问题，使用先进管理工具改进熟悉和惯于使用的粗放管理模式，不断提高企业创效能力。
构建精益管理体系，成立组织机构。成立由主要领导为组长，党政班子成员为副组长，机关各部室负责人为成员的推行精益管理领导小组(以下简称领导小组)，领导小组下设办公室，主要负责组织实施和指导各成员单位开展精益管理工作，检查和考核推行精益管理工作开展情况。项目管理者联盟
建立了管理指标体系，主要包括：财务总收入、生产经营总值、增加值、内部利润、外埠工程平均利润率、净资产收益率等。各业务主管部门根据生产经营实际，建立了专业系统的日常管理指标体系，主要包括：外部市场开发、工程预(结)算管理、劳动用工管理、物资管理、设备管理、能源消耗和资金、费用管理七个方面26项指标，具体目标值于每个考核期(月度或季度)期初公布下发，期末组织考核;集团考核委员会办公室按季度汇总各项管理指标完成情况，并在全集团范围内予以通报。为保证精益管理工作目标的实现，将各专业系统的日常管理指标完成情况纳入集团年度经营管理考核指标体系。
建立了经营监控的工作机制。集团各业务主管部门监督检查的主要内容包括：本系统工作运行和阶段目标完成的情况、规章制度和工作标准建立完善执行情况、上次查出问题整改情况等。领导小组办公室每季度对各层面、各系统推行精益管理情况进行监督检查。每季度初，领导小组办公室及各业务主管部门确定当期检查的重点内容，经主管领导审批后发放至有关部门及成员单位。实施检查前，根据检查的业务量确定检查范围。检查过程中，根据检查事项进行详查或抽查，通过采取审查书面资料、现场核对实物、查询谈话、发放调查问卷等方法，客观评价被查系统的运转状况，找出经营管理各环节存在的问题及产生问题的根源。问题整改。领导小组办公室及各业务主管部门针对查出的问题，及时编制整改通知单，经主管领导签字后下发至相应的责任单位或部门。责任单位或部门在规定期限内提交问题整改情况报告。监控报告。每季度末，领导小组办公室及各业务主管部门要依据检查情况编写监控报告。报告主要内容包括：监督检查的主要情况、对被查系统的评价、存在的主要问题及分析意见、需要改进的主要方面及管理建议。报告中提出的管理建议由主管领导提交相应会议
研究。专业会议。集团每季度召开一次精益管理工作会议，听取相关部门和各成员单位精益管理工作开展情况汇报，部署下一阶段工作任务。监控结果。各业务主管部门对各单位的问题整改完成情况进行年度汇总，将全年监控结果反馈集团考核委员会办公室，作为对成员单位年度考核评价的重要依据。
优化生产要素配置。对于施工企业来说，人、材、机三种生产要素的配置水平直接决定了企业的生产能力、管理水平和经济效益。大庆油田建设集团打破资源内部封闭的格局，通过经济杠杆的调控，实现对生产要素的优化配置。组建了集团物资管理中心，按照供管分离的物资供应管理方式，取消成员单位的物资供应站和工程处(项目部)的材料库，设置物资管理科或物资管理办公室，并将物资采购等主要职能上移至集团层面，实行物资供应统一管理;在成员单位层面建立了人力资源市场和设备利用市场，对成员单位实行扁平化管理，打破原来的大队和中队界限，对操作层人员由成员单位层面统一管理，组建标准化作业班组，为项目部提供劳务。对机械设备由小而全变为集中到成员单位层面，建立设备利用市场，实行管、用、养、修专业化集中管理;完善集团内部价格结算体系，统一内部劳务用工、机械租赁、后线服务等基础结算价格。对于内部经济往来事项，实行跨责任中心转账，简化流程，节省了现金占用量。
全面加强标准化建设，健全完善制度体系。根据职能定位与分工，修订简化了集团各项规章制度173项，形成较为完善的管理制度体系，为集团各项生产经营活动的正常运行提供了制度保障。选树业务管理典范。集团各业务管理部门深入基层检查调研，选出各层面业务管理较好的单位或部门，确定为业务管理标杆，并指导这些单位或部门从管理范围的全面性、工作标准的建立、管理方法手段的应用和基础资料的管理等方面，进一步完善管理标杆的业务管理，最终形成操作性、实效性较强的业务管理规范，在相应的范围内推广应用，促进了集团整体管理水平的提升;编制完善企业内部定额。集团施工生产单位参照同行业劳动定额和国家劳动定额标准，结合本单位施工生产实际，编制了内部综合劳动定额，明确人工、材料、机械设备等消耗的数量标准，为签发生产任务单、考核生产任务完成情况、计算发放绩效工资及成本核算提供了较为科学、准确的衡量标准;提升技术标准水平。对大型工程项目有针对性地组织关键技术攻关，有目标地把一些好的施工工艺和创新技术总结提炼形成国家级、省(部)级工法;系统完善操作标准。在进一步完善焊工、管工、电工、起重工等主要工种操作规程的基础上，系统梳理集团各工种操作标准，形成了涵盖43个工种的《操作规程汇编》，实现了各工种岗位作业的标准化和程序化。
创新管理手段。随着精益管理的深入推进，各项管理的幅度和深度不断加大，工作量也随之增多。为了提高工作效率，集团加强办公自动化和业务处理网络化建设，努力构建集成化的企业管理信息系统。在企业网的建设与改造方面，达到了14家成员单位的局域网全线畅通，部分施工现场实现无线上网;加大计算机等现代化办公设备的投入，使硬件条件明显改善;开发协同办公平台，使集团内部即时通讯、信息发布、网上办公更加方便快捷;开发和应用石油工程项目造价综合管理、车辆调配、物资管理、合同管理等管理软件，业务管理效率和水平明显提高。
精益化管理体系的建立，使集团控制监督和经营职能得到强化，成员单位能够立足主业，发挥成本中心的作用，集团上下形成政令畅通、协调有力的良好局面;通过内部重组，有效提高了优势产业集中度和相关专业的资质水平，重复建设问题基本解决，沉没成本、机会成本、交易成本大幅减少，避免了资源的浪费;通过生产要素的优化配置和资源的共享，实现了1+1>2的协同效应，使资源的效用得到了充分发挥，集团核心竞争能力明显增强;通过专
业化管理和内部经济杠杆的调解作用，集团形成了差异化发展的经济格局，弱化和避免了成员单位之间的无序竞争，在集团统一协调管理下，实现了各业务、各层面之间的协调有序发展;管理体系的有效运行和基础工作的规范化、标准化管理，使企业的经营管理行为处于受控状态，进一步堵塞了管理漏洞，最大限度地降低了企业的财务风险、法律风险、安全风险。项目管理者联盟
精益管理不是简单的一场“运动”，更不是模仿秀，而是要通过长期不懈的努力，识别现有生产系统、管理环节与精益管理要求的差距，找出所有的问题，或假设可能存在的问题，使用先进管理工具改进熟悉和惯于使用的粗放管理模式，不断提高企业创效能力
精益从我做起
2012年是学校实行精益化管理的第一年，也是至关重要的一年。要实行精益化管理首先就必须要明白什么是精益管理？实行精益管理的好处是什么?
精益管理就是在管理上要“精”少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费。“益”多产出经济效益，实现学校发展的目标，更加精益求精。不断优化流程，改进服务质量，消除浪费现象，降低成本，开拓创新，多创效益，增强学校的核心竞争力，逐步建立健全的精益管理长效机制，努力实现学校的可持续发展。以上就是实行精益管理的好处。
在我看来实行精益化管理可分为两个阶段来进行，首先从个人开始，每个人做好自己的本职工作。
牢固树立节约的良好意识，从我做起，从身边的小事做起，节约用水用电，每天下班时做好“四关”即关电灯、关电脑、关空调、关门窗。在夏天用电高峰时期，尽量将空调温度控制在26度以上。中午午餐时间或长时间不使用电脑时，应采取切断电源、休眠等措施，以减少不必要的电能消耗。大力推行无纸化办公，文件的传送可使用网络进行，需要打印或复印的使用双面打印或双面复印，内部传阅文件可用废纸打印或复印。学校同事之间处理事务可使用内部的短号，拨号方便且简单易记。
许多人说舒适的环境会给人带来愉快的心情，没错，我想任何一个人都不愿待在又脏又乱的地方工作，所以改变工作的环境是非常必要的。将地面清扫干净、扫除办公设备上的浮灰、将桌上的文件归类摆放……，创造出舒适的办公环境，增加了工作效率，这就是体现精益管理最好的方式。
如果个人完成了本职责任，那么在第二阶段可将精益化管理的方法推广到整个部门。在具体做法上我们部门做了一些尝试，例如用平时积累的废旧报纸作为拓展项目“疯狂履带”的道具，节约了成本，也增强了活动的意义。再有就是利用电网架来做真人cs基地的掩体。拓展训练基地一共有四个电网架，宽两米，高一米八，没有训练时就闲置着，而且室内无法放置，在外面日晒风吹，损耗很大。后来我们想到了一个办法，就是用做掩体时剩下的迷彩布，加工后套在电网架上，放在真人cs战场上，充当一个掩体，实践证明效果很好，保护了电网架，也受到客户的好评，同时也节约了成本。
当然除了废物再利用，我们还应该爱护部门的各种器材设备，注重平时的维护保养，使用时严格按照操作规程来做，延长使用寿命，减少不必要的损坏。在拓展训练中，我们布置项目的时候总不会忘记强调一下器材的保护，在项目进行中，也随时提醒学员爱护器材，制止损坏器材的行为。保持器材室的通风和干燥，合理摆放器材。坚持做好器材的保养，如除锈、刷漆、清洗、修补等等，使器材的使用周期明显增长。
实行精益管理是迈向成功之路的另一个开端，所以我们必需从小事做起，从易事做起，不断的严格要求自己，鼓励自己，将精益的理念发扬光大，为学校发展贡献出自己的力
量。
精益生产管理心得体会 篇一：精益生产培训心得体会 精益生产培训心得体会 精益生产>培训>心得体会（一） 经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结： 一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。 三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场
5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。 四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。 五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。 六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在
精益生产管理的意义 精益生产管理竟然这么重要，那他到底有什么意义呢？一统教育为您解答！ 1.精益生产能够使得企业的市场缺陷大大的减少。减少市场缺陷的主要目的就是尽可能的提高消费者的满意度。如果企业只是单纯的考虑到眼前的利益，忽略了顾客的满意度，那么企业就不可能获得长久的发展。精益生产创始公司丰田就是用行动来实践的，虽然该公司的商品供不应求，但是丰田从不盲目的扩大生产规模，一直都保持着务实的作风，从而赢得了顾客的尊重，这也给丰田公司打来了丰厚的利润。通过数据我们可以看到，丰田公司每年的利润增长率几乎是销售增长率的几倍。[9] 2.精益生产能够大大的降低生产的浪费。精益生产的思想就是把～切不增加产值的行为都看作是浪费的行为。在我国当前大型设备制造企业中，常常会发现以下几种浪费的行为：过分加工、库存严重、不良修理、制造过多、管理浪费等。如果制造企业要想实现精益生产理念，就必须致力于消除任何形式的浪费行为，只有这样才能够符合精益管理的原则。 3.精益生产能够使得企业的生产效率提高60%。什么样的生产管理流程就会有什么样的绩效。对于大型设备制造企业来说，改变企业
的生产流程的注意目标就是为了提高总体的效益，而不是提高企业局部的效益，为了提高企业的整体效益，牺牲局部的利益是可以采纳的。 4.精益生产能够是的生产时间减少90%。采用精益生产管理模式的企业能够将生产流程中的无效时间尽可能的缩短，从而能够快速的适应顾客的需要，降低库存。我们需要特别注意的是，精益生产的主要目的是为了能够降低生产成本以及更好的解决在企业生产过程中 所出现的问题。如果想要出现低库存的格局，那么就需要有稳定可靠的品质以及高效的生产流程来保障。很多采用精益生产的企业都一味的认为精益生产的内涵就是零库存，而忽视了改变落后生产流程，提高商品质量。结果可想而知，这些企业的生产成本并没有降低，反而还急剧的
丰田精益生产(TPS/Lean Manufacturing)的精髓及案例 很多人把自働化和自动化混淆，经常认为花大价钱钱买好设备就万事大吉，这正是很多国内企业陷入的误区。导致高价买的设备有些不但没有省人，反而增加了编程调试维护保养的技术人员，有些转线周期长更换夹具复杂导致稼动率低甚至束之高阁，这种现象在国内企业非常普遍。自働化—是一种基于精益理念具有人的智慧的设备，是在IE技术和标准作业的基础上，结合自动化元器件而设计的特殊设备。保证品质为目标，同时兼顾节省人力提高效率的柔性设备。 丰田精益生产(TPS/Lean Manufacturing)的精髓是:即时制(JIT)和自动化(Jidoka) JIT：JustIntime,及时制 JIT用一句话描述就是消耗最少的必要资源,以正确的数量，生产和运送正确的零件。 在这种模式下工作，可以最大程度上降低库存，防止过早或者过度生产。大多数公司更倾向用库存来避免潜在的停线风险，而丰田却反其道而行之。通过减少库存“逼迫”对生产中产生的问题做及时且有效的反应。当然JIT这一模式对解决问题的能力是相当大的考验，在能力不足的情况下，会有相当大的断线风险。Jidoka :Buildinquality,自动化，日语表标为“自働化" 字面含义是自动化，日语里表示为“自動化”而在丰田TPS系统里，特意给“動”字加上了“人”字旁变成了“慟”换句话说，TPS/精益生产渴望生产的过程控制能像“人”一样智能，在第一时间就异常情况下自动关闭。这种自动停机功能可以防止坏件流入下游，防止机器在错
误的生产状态下造成损坏，也可以让人更好的在当前错误状态下进行故障分析。当设备能够做到自动分析故障时，就可以将监管机器的“人”真正解放出来，做到对人力成本的节省。 在这边只介绍了精益生产的精骨直，但要能真正做至JIT和Jidoka,需要相当深厚的“基础”和牢固的“地基”。 截图来自与丰田TPS (Toyota Production System,丰田精益生产系统)手册，这张图形象描写了TPS/Lean Manufacturing/精益生产的逻辑。 地基是设备可靠性(Stability=可靠性)基础是平稳生产(Hejunka= 平准化+ Standardized Work=标准化作业+ Kaizen=持续改善) 顶梁柱是JIT和Jidoka房顶，即最终目的，是做到产具有最高品质，最低价格，最快交付时间。但需要指出的是，精益生产并非是丰田独有，许多企业都或多或少的参考丰田的精益生产总结出自己的一套精益生产流程。而且精益生产的惠及面已经远超出汽车制造的范畴，Nike (耐克)，Uniqlo (优衣库)，Intel (英特尔),Kimberley-Clark (金佰利)等等也都是采用精益生产。 5个案例，秒懂精益生产精髓 1、自动化与防呆防错一个小改善的大效果 有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等
精益管理思想精髓 目录 1.从增值看改善空间 2.消除7中浪费的步骤 3.质量异常处置五部曲 4. 不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动 5. 要统一标准，先降低标准 6. 流动的三化 7. JIT物料运动目标 8. 最优先生产技术（OPT）九原则 9. 针对抵制改进情绪的六层次剥离法 10. 鼓、缓冲器、绳子 11. TOC（约束理论）五大核心步骤 12. 质量的五历程 13. 不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动 14. 向关键路径要时间，非关键路径要资源 15. 在反复经历困惑和思考后，再让别人告知本质的话，才能真正理解，并成为自己的东西 16. 解决问题的8大步骤 17. 标准化的作用 18. 问题的来源（PQCDSM） 19. 降低成本，不仅在制造成本，更要消除七种浪费 20. 成本意识强的企业
1-从增值比看改善空间 增值比率=增值时间/制造周期x100% 增值时间:站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 许多工厂从进厂到出厂，只有不到2-3%的时间是增值的。丰田的增值比达到30% 2-消除7种浪费的步骤 ①在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费。 ②要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。 ③对于停工等活，只要明白其要点就很容易改善。 ④对于动作的浪费，如果减少工时数（人数×时间）将会对消除浪费产生很大影响。 ⑤要消除搬运的浪费，就要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进。 ⑥对于加工过程中本身的浪费，要认识到不产生附加价值的一切东西都是浪费。 ⑦如果按照①~⑥步骤操作，库存必然会减少。 3-质量异常处置五步曲 一、五分钟内对不良品的标示隔离;二、报告班组长开立品质异常单;三、联络呼叫技术、品质对口责任人，要求十分钟内到达现场支援; 四、责权人十五分钟内指示临时处置措施恢复生产; 五、当天品质组织部进行原因检讨与分析、并检讨相应对策；并进行效果确认，达不到预期效果则重新检讨对策。 异常处置贵在快，不影响品质的情况下先快速恢复生产;另择时间研讨永久对策。 4- 不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动 ①只是去现场向责任者问情况不是现地现物。因为未必是那个责任者自己确认的，有可能他也只是从别人（或者作为传达事项）那里听到的。“要获取真实的信息”。 ②用眼睛看是指依赖于资料或者数据，而行动则是说要去现场。 ③不能以道听途说的方式去确认现场，这样容易产生误解，而是要自己亲自去接触，确认现场。 5-要统一标准，先降低标准 改善是“巧迟拙速”（往往等方案完美了再做改善就会等很长时间，还不如尽快的做一些
亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档精益生产管理学习心得，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 精益生产管理学习心得 精益生产管理学习心得1 “学而不思则罔，思而不学则殆”，作为一个公司的管理者，需要不断的学习书本上的知识，提升自己的理论水平，也需要不断的思考，将系统的理论知识运用到公司的实际经营管理中去，更需要教育全体干部职工不断学习新的经营理念、新的营销模式，积极构建学习型企业，保持公司在市场中的竞争优势。特别是读完《精细化管理》一书后，自己对如何管理好一个企业有了更为深刻的认识，正像书中所说“精细化管理是微利时代企业管理的制胜之道”，精者，去精也，不断提炼，精心筛选，从而达到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其要由，由精及细，从而找到事物内在联系和规律性。结合公司的实际情况，精可以理解为：我们对待任何事情的一种态度，不找到最好办法不罢休的一种态度，或者说是一种对自己工作的专业程度;“细”是我们对待事情细心细致，关注细节;而“化”是一种我们工作岗位
职业化的程度。 只有我们一个公司在规模较少的时候领导者往往是依靠自身人格魅力带领着全员的创业发展，人治的色彩比较浓重，这时候的管理只能满足于“差不多”、“还凑合”，而无法适应市场经济时代高标准、高精度、高质量的管理要求。当公司发展到一定规模以后，就必须拥有完善的`管理规章制度，特别是公司新建20xx0立方米xx油库的管理，针对人员新、设备新、管理经验不足等问题，结合油库的实际情况，制定了“0123”管理模式，并根据油库安全管理的相关标准、内容、要求和《丰西油库管理规则》，建立健全了规章制度、操作规程、作业程序和安全责任标准等共计89项，规范了各种业务登统计23项，并将制度汇编成册，做到了岗位有制度、工作有标准、作业有程序、检查有依据、考核有奖惩，避免了人治的随意性。并通过不断的培训、示范、演练、指导等方式，提高员工对制度的认知度，提升制度的执行效果。通过严格规范的规章制度和强有力的执行力，确保丰西油库的绝对安全。 精益生产管理学习心得2 本书从各个方面向读者详细阐述了精细化管理的概念。对于正处于企业发展关键时期的中国企业来说，是一剂不得不用的良药。读后，我感触颇多。转变了长期以来对于管理的看法。原
精益生产管理精髓 2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：一，2005年底，具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。 二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。 在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。 首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。 那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。 让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！ 至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。 后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping 值流程图）中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。 如果这样去实施，必定失败！！！ 好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。 精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。 于是他假设，如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。 我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌门人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》（大野耐一与三户节雄著）里找到）。 那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他
在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。 制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作。 一、生产和制造过程质量管理的含义和内容 (一)、生产和制造过程质量管理的含义 1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD) 2.按质量职能办事(公司的管理体系） 3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书） 4.预防和把关相结合，以预防为主（持续的改善） (二)、生产和制造过程的质量职能和活动 1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素(5M1E)进行有效控制。 2.保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理） 3.有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产 二 生产和制造过程质量管理的内容 （一）工艺准备的质量控制 1.制定制造过程的质量控制计划 2.工序能力的分析和验证 3.工艺文件的质量控制 （二）基本制造过程的质量控制 1.工序质量控制点 2.防误措施和质量可追查性 （三）辅助服务过程的质量控制 1.物料供应的质量管理 2.工具供应的质量管理 3.设备维修的质量管理 作为现场的责任者，要掌握生产管理的基本知识，严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式，指挥生产的实施。 生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求，要综合地管理生产资源，经济地实施管理活动。以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划。 作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率，（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。并且，为了要制定生产计划需要「操作计划，在库计划等」的前提计划。 制定生产计划，必须有的几个前提条件。 第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。如果这点上精度低的话，当然生产能力计划（工数和设备单位时间内每台的生产数量）的精度也要降低，生产计划就会混乱，会给操作率带来影响。一旦操作度恶化，就会出现每台产品的固定费负担增大，利益减少。 第二条，就是生产负荷计划（生产量和生产能力）。这是检验现有的生产能力是否能够达成预定的生产计划量（这种情况，下包括预测）。对于生产能力，如果预定生产量大的话，会造成「负荷过大」，相反如果对于生产能力如果预定生产量少的话，会造成「负荷过小」。对于这
学习精益管理课程心得体会 通过对精益管理课程的学习，有利于我对精益生产的理解更深入。下面是我整理的学习精益管理课程心得，分享给大家! 《精益生产管理》课程学习体会 公司一直注重学习，培养人材，我很荣幸被公司安排到汕头两天视听周云老师演讲的>课程，虽然之前也有参加过几次精益生产及相关课程培训，都有不同的收获，受益匪浅，此次通过周老师对精益生产的理论及实践的详细讲解.我对精益生产的理解更深入，也让我认识到作为玩具动漫制造行业，想在经济竞争力强大的市场上领先，必须着力推行精益方式生产，通过精益生产的核心思想消除企业一切的无效劳动和浪费，达到了降低成本，提高效益，缩短生产周期，满足客户的需求及改善质量的目的，经过两天视听周老师的培训讲解，结合本公司的精益生产推行，总结了以下几点:一、首先了解生产的六大要素(生产，交货，质量，成本，安全，士气) 其中生产就有五件必要做的事，产量计划(有大计划，小计划，预测，细分到每天，每班);生产效率进度的控制，人机优化提升效率;现场5s(现在已有6s-7s-8s)要做好5s，可视化暴露问题才能解，还要营氛围);报告可判断当天是否达标，要持续改善.通过这几件事达到低成本，高质量，准时交货.另外安全管理可设置岗位危险性分析卡，如温度，湿度，光照，烟，噪音，化学品等等，要有一个管理标准.再有多能工的技能培养，要形成个体及团队的工作士气，做到一专多能，一人多岗，一岗多人.
二、坚持以 5s 运动为基础去开展工作。 很多工厂在推行5s时都是"一紧，二松，三垮，四重来"，我们公司在推行5s已有很大的成效，5s 活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品质量、服务水平、员工士气等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。无论是部门管理还是车间管理，5s 都可以营造出一种良好的工作氛围。 三、大力培养多技能员工。 实施精益生产，企业内部要注重多能工的培养。在不影响正常工作的前提下，企业有必要给各级员工提供多种岗位锻炼学习的机会，使员工能真正找到适合自己潜能、才智发挥的工作岗位，这对于改善人际关系、扩大和积累员工的知识和技能、提高作业人员参与改善的积极性具有重要的作用。在大多数推行精益生产方式的企业内部，特别是以生产为主的制造业，相当缺乏熟悉本企业内部运作的作业分析技术人员，直接从外面引进成本很高，而多能工的培养可以弥补这一空缺，也为企业储备更多适合企业发展需要的后备人才。 四、目视化管理。 为了在生产现场中所发生产的问题，异常，浪费等等，体现出一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所，有关品质，成本，交期，安全及有关品管圈活动等状况，透过目视管理的工具，比如利用图表，看板，颜色，放置所的区域规划等，使人都一目了然，目的是以便讯速而容易地采取对策，防止错误的发生，提醒当事人及相关人员，并掀起竞争意识，容易获得改善的建议与协助。
精益生产管理学习心得 精细化管理:要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。接下来就跟一起去了解一下关于精益生产管理学习心得吧! 精益生产管理学习心得篇1 "学而不思则罔，思而不学则殆"，作为一个公司的管理者，需要不断的学习书本上的知识，提升自己的理论水平，也需要不断的思考，将系统的理论知识运用到公司的实际经营管理中去，更需要教育全体干部职工不断学习新的经营理念、新的营销模式，积极构建学习型企业，保持公司在市场中的竞争优势。特别是读完《精细化管理》一书后，自己对如何管理好一个企业有了更为深刻的认识，正像书中所说"精细化管理是微利时代企业管理的制胜之道"，精者，去精也，不断提炼，精心筛选，从而达到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其要由，由精及细，从而找到事物内在联系和规律性。结合公司的实际情况，精可以理解为：我们对待任何事情的一种态度，不找到最好办法不罢休的一种态度，或者说是一种对自己工作的专业程度;"细"是我们对待事情细心细致，关注细节;而"化"是一种我们工作岗位职业化的程度。 只有我们一个公司在规模较少的时候领导者往往是依靠自身人格魅力带领着全员的创业发展，人治的色彩比较浓重，这时候的管理只能满足于"差不多"、"还凑合"，而无法适应市场经济时代高标准、高精度、高质量的管理要求。当公司发展到一定规模以后，就必须拥
有完善的管理规章制度，特别是公司新建20xx0立方米**油库的管理，针对人员新、设备新、管理经验不足等问题，结合油库的实际情况，制定了"0123"管理模式，并根据油库安全管理的相关标准、内容、要求和《丰西油库管理规则》，建立健全了规章制度、操作规程、作业程序和安全责任标准等共计89项，规范了各种业务登统计23项，并将制度汇编成册，做到了岗位有制度、工作有标准、作业有程序、检查有依据、考核有奖惩，避免了人治的随意性。并通过不断的培训、示范、演练、指导等方式，提高员工对制度的认知度，提升制度的执行效果。通过严格规范的规章制度和强有力的执行力，确保丰西油库的绝对安全。 精益生产管理学习心得篇2 精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。"天下大事，必做于细。"精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。 管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、共2页，当前第1页12 ERP(企业资源管理)……每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热
精益生产与精细化管理基础知识问答 1、如何正确理解精益生产与精细化管理 答：总经理刘云文指出：“精益生产与精细化管理是北方华锦持续、永恒的工作，要作为一种企业文化永远抓下去，努力打造百年老店。精益生产体现一种理念，强调思维，就是要让投资达到预期收益，使每个单元都有效益，使企业效益实现最大化。精细化管理强调的是做事，要把工作分解到最小单位，分解到不能再分解的程度”。 党委书记于小虎指出：“精益生产与精细化管理的实施，关键是各有关单位明确责任，抓好落实，认识到员工是管理的主体，要将管理责任分解、细化、落实到人头“。 2、北方华锦开展精益生产和精细化管理活动的基本原则是什么 答：(1)用精益的思想推进精益生产和精细化管理。 (2)立足石化行业特点，一切从基础改善开始。 (3)整体推进与试点推进相结合，持续改进。 （4）集团考核，企业落实，全员参与。 3、北方华锦在开展精益生产和精细化管理活动中将实施“123”战略，“123”战略的具体内容是什么 答：“123”战略的具体内容是：以精益生产和精细化管理考核为一个主线，以设备管理和课题攻关为两大支柱，以流程再造、对标管理、合理化建议为三大手段。 4、北方华锦在开展精益生产和精细化管理活动中提出的“两提高、两降低、两优化”的具体内容是什么 答：“两提高”是指提高效率、提高质量; “两降低”是指降低成本、降低消耗; “两优化”是指优化工艺、优化环境。 5、精益生产的起源如何 答：精益生产（Lean Production，简称LP）起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。 6、什么是精益生产 答：精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费,花费最小的资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的管理方法。通俗的说，就是用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值。
精益生产流程管理方法 现在大多数企业都在讲计划生产，任务目标，很少有提到流程管理的。6S咨询服务中心在多年培训经验中，通过对流程的管理，总结出了一套精益生产流程管理。 任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。 那么什么是精益生产流程管理？我们先分析一下工作的性质，所有的工作活动可以分为三种类型： 精益生产流程管理增值的工作，即顾客愿意为此多付钱的工作。 精益生产流程管理非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。 精益生产流程管理管理的浪费，即既不增值也无助于增值的工作。 精益生产流程管理增值的工作容易识别。它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。如果要满足一位顾客的订购要求，增值的活动包括存活配给、挑选、包装、路线安排和
运输。尽管增值的工作还可加以改进，但在一个流程中它是必不可少的。 精益生产流程管理管理的浪费是指一种无意义的工作。顾名思义，没有它顾客根本就不在意。提供无人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查活动，这些全是浪费，需要彻底地消除。 精益生产流程管理非增值的工作是一种黏合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行政性的精益生产流程管理工作，报告、检查、监督、控制、审核和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了精益生产流程管理的费用和复杂性，使精益生产流程管理容易出差错，并且难以理解或改变。 一旦精益生产流程管理成为组织关注的中心，那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进行重新设计以使流程摆脱这种非增值的活动。 重新设计精益生产流程管理以减少非增值工作的后果是多种多样和意义巨大的。坦诚地说，单纯的生产流程管理工作大多是非增值的，那些没有成效的精益生产流程管理就是企业价值的浪费。 通过以上论述我们可以看出，精益生产流程管理就是融合精益管理的思想和理念，运用精益生产管理的技术和工具，不断消除流程中的浪费和非增值的行为，且持续改善，实现价值最大化和增强企业竞争力的过程。 推行精益生产流程管理的关键 为了认真对待流程，为了开始走上精益生产流程管理之路，公司必须识别和命名它的各种流程。每个公司都是有它自己的一套独特的业务流程。公司通常将基本的流程划分为少量的子流程，这些子流程可以用基本任务或活动来描述。 精益生产流程管理的识别和命名是关键的第一步，没有一个流程可以随随便便地的对
精益生产管理学习心得 精益生产管理学习心得1 “学而不思则罔，思而不学则殆”，作为一个公司的管理者，需 要不断的学习书本上的知识，提升自己的理论水平，也需要不断的思考，将系统的理论知识运用到公司的实际经营管理中去，更需要教育 全体干部职工不断学习新的经营理念、新的营销模式，积极构建学习 型企业，保持公司在市场中的竞争优势。特别是读完《精细化管理》 一书后，自己对如何管理好一个企业有了更为深刻的认识，正像书中 所说“精细化管理是微利时代企业管理的制胜之道”，精者，去精也，不断提炼，精心筛选，从而达到解决问题的最佳方案;细者，入微也， 究其要由，由精及细，从而找到事物内在联系和规律性。结合公司的 实际情况，精可以理解为：我们对待任何事情的一种态度，不找到最 好办法不罢休的一种态度，或者说是一种对自己工作的专业程度;“细”是我们对待事情细心细致，关注细节;而“化”是一种我们工作岗位职 业化的程度。 只有我们一个公司在规模较少的时候领导者往往是依靠自身人格 魅力带领着全员的创业发展，人治的色彩比较浓重，这时候的管理只 能满足于“差不多”、“还凑合”，而无法适应市场经济时代高标准、高精度、高质量的管理要求。当公司发展到一定规模以后，就必须拥 有完善的`管理规章制度，特别是公司新建20xx0立方米**油库的管理，针对人员新、设备新、管理经验不足等问题，结合油库的实际情况， 制定了“0123”管理模式，并根据油库安全管理的相关标准、内容、 要求和《丰西油库管理规则》，建立健全了规章制度、操作规程、作 业程序和安全责任标准等共计89项，规范了各种业务登统计23项， 并将制度汇编成册，做到了岗位有制度、工作有标准、作业有程序、 检查有依据、考核有奖惩，避免了人治的随意性。并通过不断的培训、示范、演练、指导等方式，提高员工对制度的认知度，提升制度的执 行效果。通过严格规范的规章制度和强有力的执行力，确保丰西油库 的绝对安全。 精益生产管理学习心得2
搞好精益班组管理，为企业创造效益 ——精益学习心得体会 我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。 作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。 一、沟通 因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。 二、支持 在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和
命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。 三、执行 在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章 制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力 度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己 的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组 在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班 组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带 领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行 动方向，有计划、有步骤的实施。 四、坚持 精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组 管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由 粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的 必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎 是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提 升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务
如何推行精益生产 一、什么是精益生产？ 二、为什么要推行精益生产？ 三、如何推行精益生产？ 四、推行中会遇到哪些问题？ 五、如何才能成功实施精益生产？ 一、什么是精益生产？ 精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。 精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE（工业工程）改善、TPM改善生产现场，利用准时化生产（Just In Time，简称JIT）改善生产线，依靠“自恸化”、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。 二、为什么要推行精益生产？ 中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。 精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实，精益生产可以： ◆提高效率：生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等。
精益生产管理方法上特点 精益生产管理方法上的特点 （1）拉动式(pull)准时化生产(JIT) －以最终用户的需求为生产起点。 －强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 －组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。 －生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。 －由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 （2）全面质量管理 －强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。 －生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。 －如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。 －对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。 （3）团队工作法（Teamwork） －每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。 －组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。 －团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。 －团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。 －团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。 －团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。 （4）并行工程（Concurrent Engineering） －在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。 －各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决 －依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。 感谢您的阅读！
精益生产管理的关键—持续改善KAIZEN 精益管理由最初在生产管理系统的实践成功,已经逐步延伸到整个供应链体系及企业的各项管理业务当中,同时也由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。 精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思想” (Lean Thinking。“精益思想”的核心就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。具体来讲,精益思想包含以下5个方面: (1由顾客定义的价值:从顾客角度而不是公司或职能部门的角度来确定所有活动(产品、服务、功能的价值; (2识别价值流:为每族产品、服务或功能识别出价值流步骤,消灭不创造价值的部分——浪费; (3变批量与排队为连续流动:创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的价值流; (4由顾客需求拉动:及时生产仅由顾客需求拉动的产品; (5不断消除各层次的浪费,持续改进,追求尽善尽美。
精益管理能够带给企业的巨大的效益,对于制造企业而言,在以下方面已经有无数的实践证明其巨大的成效:库存大幅降低,生产周期缩短,质量提高,各种资源(能源、空间、材料、人力等的使用效率提高,各种浪费减少、生产成本下降,企业利润增加。同时,员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升,最终增强了企业的竞争力。 这些成效在某制**企业2009年6个月的精益管理初步实施过程中得到了体现: ——成品库存比2009年上半年下降30%,释放库存占用资金约4000万元 ; ——粉针车间样板线转产时间缩短28% ; ——固体车间样板设备停机率下降23% ; ——成品库存周转时间降低22% ; ——建立了以5S管理活动为基础,员工的改善提案制度,中基层管理者的大课题制度为核心的全面改善机制; ――形成了全面改善氛围与全员参与的激励机制,人均改善案例件数突破0.5件。 我们很多企业的管理人员都知道精益管理及其实践理论,但往往一实施就没有预想的效果。我们的调查发现,很多实施精益管理的企业,往往实施的是精益的那几个工具,如5S、TPM、QCC、TQM等等,但却忽略了精益管理的核心:持续改善。 另外许多企业虽然也强调他们的一直在提倡持续改善,但收效甚微,仔细研究发现,成功实施精益管理的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系,
精益生产管理实施方案 一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。 3 一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。 7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。 二、实施方案指导框架 结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型
消除浪费精益理念成为企业竞争利器 精益的最基本精神，就在于“致力消除浪费”。 所谓“浪费”，就是以客户的需求观点，凡是客户不愿付费或没有加值的作业，对企业而言都是“浪费”…… 精益，对于企业的意义，最早源于第二次世界大战之后，由日本Toyota丰田汽车的创办人佐吉丰田以及他的儿子和一位得力的工程师所倡议发展出来的“丰田生产系统”：TPS的核心思维是以客户需求为导向，持续检讨改善，达成以最有效率的制程、最少的成本、最及时的交期、生产满足客户需求的高品质产品，进而也使企业获利和成长的目标。多年来的大力推动和奉行不渝，不但使Toyota成为全球最成功的汽车制造业领导者，更因相关书籍的出版，让更多国际企业了解精益的理念以及“精益生产”的效益，而纷纷设法导入，获得显著的成效。精益的最基本精神，就在于“致力消除浪费”。而所谓“浪费”，就是以客户的需求观点，凡是客户不愿付费或没有加值的作业，对企业而言都是“浪费”；必须检视找出生产过程或任何作业流程中，可能存在的浪费或非加值的作业而加以改善消除。 通常可将企业的作业定义分为三类： 1.加值的作业。 凡是客户愿意付钱的过程或作业，对企业都是加值的作业，例如：工人在生产线上正确地进行产品的组装，准时将产品送达客户指定的交货地点等。 2.非加值的作业。 相对的，凡是客户不愿意付钱的制程或作业，对企业都是非加值的作业，例如：制造业者积存太多的库存、或生产过多不是客户需要的产品等。 3.非加值，但必须的作业。 有些是客户不愿意付钱，但却是当地法令或国际社会的要求而无法免除的制程或作业，则视为对企业非加值，但必须的作业，例如：愈来愈多因应绿色环保或国际供应链安全要求的配合作业和措施。 虽然各个企业生产的产品或提供的服务不尽相同，但通常被认为企业常见的主要七种“浪费”为： 1. 过度生产。因未确切掌握市场和客户需求，造成生产过多滞销产品。 2. 过多库存。由于原物料交期过长，或市场需求预测的错估，库存过多形成呆料。 3. 重新加工。因为没有在第一次就把产品做对、做好，导致必须重新加工，造成成本浪费。 4. 低效能作业。由于作业流程或制程设计不当或机器设备保养不良，造成生产效能不彰或产品不良率太高。 5. 动作的浪费。动作并不等于有成产力的工作，浪费的动作通常发生在因为零件或工具的摆放与工人的工作桌或生产线的距离或位置不当(太远、太低、或太高等)，造成工人必须多走几步或将手伸的比较远才能拿到，影响生产效率。 6. 等待时间的浪费。由于作业流程设计不良或管理不当，造成前后作业或制程的衔接时间过长、或因工人训练不足动作太慢，影响下一作业或制程的顺利衔接等等。 7. 运输的浪费。因管理不当，造成超过实际需要的运输物流的浪费，例如：因生产延误交