名词解释
绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出,它包括个人绩效和组织绩效。
绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。
工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率
战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。
战略性绩效管理:对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度.
绩效评价指标:对被评价者的绩效进行评价的各项目。
绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。
绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
绩效计划管理:为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。
目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。
挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值.
绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平,是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。
绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。
绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督, 并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。
信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度 .
效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度,它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度.
内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度,是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题.
预测效度:是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性。
结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。
绩效考核：它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价,并将评定结果反馈给员工的过程.
晕轮误差：又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后,他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。
首因误差：也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响.
近因误差,由于在形成印象的过程中不断有新信息提供,而原来的印象以渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。
宽大化倾向：是绩效考核中一种比较普遍的误差行为，是指考核者在考核过程中有意放宽考核标准，对被考核者的评价往往高于其实际业绩的倾向。
绩效反馈:为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。
绩效面谈，是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论.
绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划.
绩效奖金：企业依据员工个人的绩效评价结果确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。
特殊奖金认可计划：在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时,企业给予他们的一次性奖励。
绩效改进：指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。
自我报告法:通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法。
因素考核法：也称因素评价法,是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果.
图解式考核法：最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准：列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量,数量，或个人特征等）.以及跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意"到“非常优异”）,对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评,对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。
行为锚定等级评价法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表，以此为依据,对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评方法。
360度绩效反馈:也称为全视角考评或多源评价,是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者,全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为。
不良事故考核法：是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。
绩效考核的类型：
（１）按考核时间分：定期考核和不定期考核。
（2）按考核性质分：定性考核（主观考核）和定量考核(客观考核）。
（3）按考核目的分:例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。（4）按考核主体分：上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核。
(5)按考核对象分：对员工考核、对干部考核.
（6）按考核形式分：口头考核与书面考核；直接考核与间接考核；个别考核与集体考核.
（7)按考核方法分：绝对标准考核和相对标准考核。
(8）按考核内容分：
特征导向型，重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等；
行为导向型，重点是员工的工作方式和工作行为,如微笑与态度，待人接物的方法等；
结果导向型，重点是工作内容和工作质量,如产品质量和数量、劳动率等.（多、单、填)
简答
绩效的特性
①多因性：绩效的多因性是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素,而是受制与主客观的多种因素.
②多维性：是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行。
③动态性：绩效的动态性是指绩效不是一成不不变的。
绩效管理的特点有哪些？
1．目标导向
2．强调发展
3．以人为本
4．系统思维
5．注重沟通
绩效管理的目的是什么？
1．战略目的
2．管理目的
3．开发目的
4．信息传递目的
5．组织维持目的
6．档案记录目的
绩效管理的关键决策
①评价什么（What）
②评价周期（When）
③谁来评价（Who）
④评价方法（How）
⑤评价结果应用
绩效管理的基本流程？
①绩效计划:绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。
②绩效实施：按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据的搜集,并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。
③绩效评价：采用科学的评价方法对员工的工作实际进行价值判断的过程。
④绩效应用：只有将绩效考核结果与员工切身利益紧密联系起来，才能使绩效管理发挥真正的作用.
⑤绩效改进：对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。
绩效管理的实践问题？
人力资源经理和直线经理定位不明
绩效管理与战略目标相脱节
绩效指标缺乏科学性
过于关注企业短期绩效而忽视长期绩效
绩效评估结果没能得到切实的运用
绩效管理的认识误区
1、将绩效管理等同于绩效考核
2、决策者对绩效管理重视不够
3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情
4、员工对绩效缺乏理解
人力资源管理部门在绩效考核中的主要作用:
①设计绩效考核体系
②为参与绩效考核的评估者提供培训
③监督和评估绩效考核体系的实施
高层管理者在绩效管理工作中主要承担以下职责
1、高层管理者在战略方面主要承担以下职责：
第一，指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；
第二，承担公司发展所必须承担的风险；
第三,倡导并执行公司文化及价值观；
2、在对员工方面,高层管理者主要承担以下职责：
第一，奖励和鼓励员工的出色工作；
第二，发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动.
主管人员在绩效管理工作中的职责：
在对员工方面：
（1）指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作；
（2）提供员工完成任务所必需的有关资源；
（3)帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；
(4)排除员工在完成任务中所遇到的障碍。
在对公司方面：
（1）对上级和公司目标负责；
(2)对公司业务负有不可推卸的责任；
（3)是公司完成目标的中坚力量；
（4）是公司和员工沟通渠道的中间体;
(5）保证公司政令的畅通。
激励理论大致可分为一下四种：
1、需要激励模式
2、动机—目标激励模式
3、权衡激励模式
4、强化激励理论
绩效考评系统的原则：
（1）公平解释原则，对各种绩效评估结构的认识,对个人绩效评估的确定方法的认可，可以使员工增加对组织信任感以及有效地激励员工。
（2)平等对话原则，上下级之间的对话是必要的，在整个绩效管理过程中上下级之间要保持持续的沟通，以确保信息的互动公平。
（3）相对稳定原则，企业政策的稳定性和可完善性是影响员工程序公平感的重要因素。
绩效考评系统的建立机制：
1、员工参与机制
2、自我评定机制
3、反馈机制
4、申诉机制
5、监督机制
6、绩效信息收集系统
实现绩效考核到绩效管理转化的基本条件：
①实行战略管理
②形成合理的组织体系
③拥有扎实的管理基础工作
④具备绩效导向的企业文化
工作分析对绩效管理环节的作用？
1．职位描述是绩效目标评估指标的来源。
2．职位的工作关系决定了绩效评估关系。
3．工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式.
工作分析对人力资源管理的意义？
1．工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据.
2．工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。
3．工作分析有利于人员培训与开发工作的进行.
4．工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准.
5．工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。
6．工作分析有利于职业生涯规划和管理.
战略性人力资源管理的特点有那几方面？
①认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。
②重点是开发人的潜能，激发人的活力。
③强调整体开发。
④采取人性化的管理。
⑤在人力资源信息系统等方面均有计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据.
⑥人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。
战略与绩效管理有哪些脱节的表现？
①观念上的误区
②战略自身的空洞性
③部门间的目标冲突
简述如何建立战略性绩效管理？
①建立战略目标体系
②上下结合制定公司战略
③战略实施过程的适时绩效考核评价
④多指标半透明的评价方式
绩效管理的组织环境分析有哪些？
①企业的目标和战略
②企业管理者对人性的认识
③企业治理结构
④企业的动力机制
⑤企业规模
⑥企业文化
⑦组织结构
绩效计划的制定流程?
绩效计划的准备
绩效标准的确定
绩效目标的确定阶段
绩效计划的沟通
绩效计划的审定和确认
绩效计划的制定原则
与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则
突出重点原则
可行性原则
全员参与原则
足够激励原则
客观公正原则
综合平衡原则
职位特色原则
绩效目标的重要性
1。有利于员工进行自我管理
2。有利于员工了解自己的工作在组织中的价值3。为绩效实施和绩效评价提供主要的依据
绩效目标的制定原则(SMART原则）
1.目标时具体的
2。目标时可衡量的
3.目标是可达到的
4.目标是与公司和部门目标高度相关的
5。目标是以时间为基础的
绩效评价指标体系设计的步骤
⑴分解组织目标,确定岗位职责
⑵确定工作要项与工作要求
⑶建议评价指标组合
⑷设置评价指标的优先顺序
⑸确定评价指标的标准
⑹建立评价指标的评价尺度
绩效评价尺度的类型？
1．量词式标度
2．等级式标度
3．数量式标度
4．定义式标度
设置绩效评价指标的基本要求
战略一致性
指标内涵清晰明确
指标独立性
指标具有针对性
指标具有可测量性
绩效评价标准的要求
⑴标准是基于工作而非基于工作者
⑵标准是可以达到的
⑶标准是为人所知的
⑷标准是经过协商而制定的
⑸标准要尽可能具体而且可以衡量
⑹标准有时间的限制
⑺标准是可以改变的
绩效实施的必要性？
绩效实施是绩效计划实现的保证
绩效实施可以对绩效计划进行调整
绩效实施是绩效管理的主要环节
绩效沟通的作用?
绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的
绩效沟通是提供考核制度效率的基础
绩效沟通有助于提高工作效率和满意度
绩效沟通的阶段？
准备阶段的绩效沟通：传播理念
前期的绩效沟通：目标认同，绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节中期的绩效沟通:克服障碍
后期的绩效沟通：指导激励
绩效沟通的步骤？
营造和谐氛围,鼓励员工主动交流
阐明管理者的需要
付诸行动
进行协调式的沟通
绩效信息收集的常见误区？
绩效管理与日常管理割裂
绩效信息跟踪记录不全
绩效信息不以现指标内容
绩效信息的收集方法？
1．考勤记录法
2．生产记录法
3．定期抽查法，也称为取样法
4．项目评定法
5．关键事件记录法
6．减分搜查法
7．观察法
8．工作记录法
9．他人反馈法。
绩效信息的收集原则？
1．有目的的收集信息
2．让员工参与收集信息
3．抽样法收集信息
4．将事实与推测区分开来
5．繁简适度原则
信息收集与分析的目的
1．为绩效评价及相关决策作基础；
2．及时发现问题,提供解决方案；
3．对员工有针对性地提供培训与再教育;
4．在发生法律纠纷时为组织的决策辩护。
信息收集与分析的意义
1．信息收集是绩效管理工作的基础环节。
2．绩效信息有助于提高管理效率。
3．绩效信息是决策的依据。
4．绩效信息是解决各种纠纷的依据。
绩效考核影响因素
外部因素:
（1）国家法律法规
（2）企业所处的行业
内部因素：
1.主观因素
（1）对考核的认识
（2）绩效考核者的专业性
2.客观因素
（1）企业的发展阶段
（2）员工类型
(3）人力资源系统的规范化程度
（4）成本
（5）人力资源管理的组织结构
（6）企业文化的支持程度
绩效考核的原则？
客观公正原则
公开性原则
严格性原则
及时反馈原则
差别界限原则
单头考核的原则
定期化和制度化原则
针对性原则
绩效改进的评价分类：
(1）形成性评价，应用于绩效分析、干预方案的选择、设计、开发与实施等环节，目的是诊断该阶段工作的适合性。
(2)总结性评价，关注解决方案对组织产生的效果，即干预方案是否解决了组织真实存在的问题,绩效改进项目是否能够帮助组织战略目标的达成。
（3）证实性评价，需要通过对组织的绩效改进效果进行持续追踪,从而评估方案实施后个体或组织的持续能力，持续效果。
（4）元评价,是对以上评价过程和结果的评价与反思，以帮助绩效改进人员总结经验和教训，从而更好地开展以后的绩效改进目标。
信度指标分类：
稳定系数，指跨时间的一致性;
等值系数，指跨形式的一致性；
内在一致性系数,指跨项目的一致性。
信度的判断方法：
重测方法,要求在两个或两个以上的不同场合，使用同一考核方法测量同一组被考核者，不同时期考核结果的相似程度比较高就说明信度较高.就说明信度较高。这一方法实际上是评估绩效考核方法在不同时期的稳定性。
考核者内部信度测量，即通过两个或两个以上考核者独立考核统一员工的绩效,检查不同的考核者的考核结果是否一致，是否不受考核者的个人因素影响。
考核量表的内部信度测量,即检查同一考核维度内的所有考核项目是否测评的是同一内容，如果测评的是同一内容，则说明考核量表的内部一致性高，即内在信度高。
避免考核者误区的措施？
1．科学选择考核主体
2．对考核主体进行必要的培训
3．选择正确的绩效考核方法
4．及时有效地调整绩效考核体系
间接主管考核的优点与缺点:
优点：
（1)可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督
（2）可在一定程度上修正直接主管考核的结果
（3）员工会感觉到间接主管的作用加强对考核结果的认同。
缺点：
（1)降低了直接主管在平时对下属员工管理中的权威性
(2）会使考核工作的程序更加复杂，降低了考核工作的效率
（3）直接主管对员工的工作过程了解很少，考核结果的时效性不高
(4）可能会县长间接主管滥用职权的行为。
间接主管考核的适用范围
（1）员工与直接主管关系很紧密或矛盾很大的情况
（2)考核工作是为了员工的晋升或开发性培训时
（3）总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时
同事考核的优点与缺点:
优点：
（1）使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况
（2）有利于促进团队合作与协调，培养团队精神
（3)体现了民主性，也能够更加客观,合理的反映员工的实际情况
缺点：
（1）由于彼此之间比较熟悉和了解，受同事关系影响会景程考核的客观性
（2）同事的个性特征也会影响考核的客观
(3）在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系紧张
（4）同事对员工的工作职责和任务目标以及组织战略目标了解不深
自我考核的优点与缺点：
优点：
(1）员工自我考核有利于考核信息的全面性
（2）自我考核是最轻松的考核方式
（3）通过员工自我考核能够极大的促进员工的工作积极性,加强员工自我管理
（4）能够给员工一个自我发表意见的机会。
缺点：
（1)自我考核最大的问题是“倾高"现象存在.
（2)员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核
直接主管考核的优点与缺点:
优点：
（1）直接主管对员工的岗位职责及工作任务及表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学(2）有机会和下属更好的沟通，了解其想法，发现其潜力。
(3）直接主管考核可以增加员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行。
（4）直接主管考核能够增加主管的责任心，提高积极性.
缺点：
（1）由于直接主管掌握着切实的奖惩权,考核时不能保证考核的公正客观。
(2）直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性。
（3）上级不可能了解员工所有的行为,故考核也在在有失客观的可能。
（4）为了考核好员工,直接主管要花很多的时间和精力在员工的工作表现上。
绩效考核的内容的选取原则：
(1）与企业文化和管理理念相一致
（2)对考评内容进行分类
（3)不考评无关内容
（4）考核要有侧重
绩效反馈的基本原则:
经常性原则：绩效反馈应当是经常性的,而不应当是一年一次。
对事不对人原则：在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，
多问少讲原则：发号施令的经理很难实现从“上司”到“帮助者"、“伙伴"的角色转换。
着眼未来原则:绩效反馈面谈中很大一部分内容是对于过去工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。
正面引导原则：不管员工的绩效考核的结果是好是坏，一定要给员工多一些鼓励，
制度化原则：绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它持久的发挥作用.
绩效反馈面谈的意义:
（1）有助于正确评估员工的绩效
（2）有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划
（3）有利于管理者向被管理者传递组织的期望
（4）有助于员工形成个人绩效合约
绩效反馈面谈注意事项：
（1）具体描述员工存在的不足，对事不对人,描述而不作判断。
（2）要客观、准确地描述员工行为所带来的后果.
(3）从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。
（4）与员工探讨下一步的改进措施。
绩效改进的基本原则：
一、以系统思想为指导；
二、以结果为导向;
三、追求最佳成本效益比；
绩效反馈的作用?
首先，使考核公开化，确保考核的公平和公正.
其次，绩效反馈是提高绩效的保证。
最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
绩效改进的基本流程：
（1）绩效分析。绩效分析是绩效改进的基础。
(2）设计和开发干预措施。本阶段的基本工作包括“原因—干预匹配”、“选择合适的干预措施"和“交流干预方案要求”三个方面。
（3）实施干预方案。绩效改进方案的实施阶段是绩效改进非常关键的一步，决定了绩效改进项目的成败.
（4）评价绩效改进。评价不仅有助于证实整个绩效改进项目的价值,也为下一周期的绩效改进工作奠定基础.
因素考核法的优缺点：
优点：规范、易操作；应用非常普遍，尤其适合做定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
缺点：
一、评价等级容易让评价者产生歧义。
二、习惯于评定较高等级 .
三、容易流于形式，达不到有效考核结果。
图解式考核法的优缺点：
优点：
简单实用，操作方便;
开发成本低；
对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性。
缺点:
量表不能有效地知道行为，
考评结果收到考评者主观因素影响较大。
平衡计分卡的优缺点：
优点:
平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，
平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合;
平衡计分卡不仅克服了传统考评体系的片面性、主观性，而且实现了考评体系与控制体系的协调统一。缺点:
难度大、工作量大、激励作用有限.
关键事件法实施的注意事项有哪些?
1．所记录“事件”必须是关键事件。
2．关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据.
3．记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价.
4．关键事件的记录要贯穿于整个工作期间。
5．关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效。
关键绩效指标(KPI）的原则：目标导向、可操作性、过程控制；
关键绩效指标考评法的优劣势：
优点：
避免了因战略目标的整体性和沟通风险造成的传递困难，
给各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标；
有助于各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实施中的位置和职责。
缺点:
没有提供一套明确的、具有操作性的流程作为制定关键绩效指标体系的指导;
没有提供一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系.
关键绩效指标体系的特征：系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性
目标管理法的特点有哪些?
1．目标管理实行“参与式管理"
2．强调“自我控制”
3．注重成果第一的方针
4．目标管理是螺旋上升的管理过程
目标管理法的优劣势：
优点：
形成激励；有效管理、明确任务、控制有效.
缺点:
只注重短期目标;
目标设置困难；
不灵活的风险；
目标管理对员工动机假设过分乐观；
缺乏必要的“行为指导”。
标杆管理的作用:
追求卓越；流程再造；持续改善；创造优势，创造核心竞争力、有助于建立学习型组织.
标杆管理法的设计步骤：
发现瓶颈、选择标杆、比较分析并确定绩效标准、方案的实施、阶段性绩效考核、绩效改进与再标杆
标杆管理的分类：
内部标杆管理，指以企业内部操作为基准的标杆管理。
竞争标杆管理，指以竞争为基准的标杆管理。
功能标杆管理，指以企业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
流程标杆管理,指以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
下属考核的优缺点：
优点：
第一，有利于高层管理者更多地了解中层和基层管理者的管理风格和下属满意度；
第二，有利于管理的民主化，调动员工的工作积极性和主人翁责任感；
第三，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督.
缺点：
第一，因为对考核不承担责任，下属考核可能会流于形式;
第二,下属考核上司有可能片面、不客观；
第三，由下属进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚,影响其工作的正常开展；
第四，下属可能会因为害怕得罪上司而不敢直言；
第五，下属可能会因与上司关系密切或与上司关系紧张而做出不客观的考核；
第六，上司可能会为了获得下属的好评而放松对下属的管理。
论述
绩效管理的作用
对企业的作用：
①奠定企业战略目标实现的基础。
②增强企业计划管理的有效性。
③提供企业价值创造循环的动力。
④建设企业文化的有效工具。
对员工的作用
①使员工获得工作状况及业绩反馈。
②提高员工作效率
③促进员工能力提高和职业发展.
对管理这的作用
①帮助管理者实现管理目标
②提高管理者的管理技能
③节约管理者的时间
优秀绩效管理系统的特征:
①通过恰当的激励机制，激发员工的主动性，最大限度的提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升
②建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。
③绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，促进了组织和个人绩效的提升。
④绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的。
⑤系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。
⑥系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。
⑦绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡.
⑧绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担。
⑨体现以人为本的思想。
工作分析对人力资源管理的意义：
（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据.
（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。
(3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。
（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。
(5）工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。
（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理。
组织文化对绩效管理的影响:
（1）漠不关心的人力资源文化:
①既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效
②一般不会进行绩效考核
（2）严厉的人力资源文化：
①提出过高的绩效要求
②管理上实施强硬的绩效管理和评估制度
③强调员工干出成绩
④强调那些不实际的工作目标
⑤使被评估的人感到紧张和担忧
（3）富有爱心的人力资源文化:
①体现对员工的关怀
②讨论员工的进一步发展
③不会提出过高的绩效标准
④给人以家长式的感觉
⑤不让员工超负荷工作
（4）一体化的人力资源文化:
①重视员工绩效
②重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理
③绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要
④把员工的绩效融入日常管理中
绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系？
从关键技术上来说，绩效管理的设计与其他人力资源的管理有非常直接的关系：
一是与工作分析的关系；
二是与职位评估的关系；
三是与薪酬福利的关系.
①针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格、职位责任、职位标准。
②针对绩效管理，职位评估从三大要素评价职位等级：职位责任大小、职位责任范围、职位责任程度。
③针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，是绩效绩效循环的基本保障.
④除了上述关系以外，绩效管理还与人员招聘有密切的关系.
绩效考核的意义(论述）:
对员工而言
（1）考核为员工晋升、降职等提供依据.
（2）绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展需求。
（3）绩效考核为薪酬决策提供依据.
（4）绩效考核是人员激励的手段.
对组织而言
(1）绩效考核是实现组织战略目标的有效工具。
（2）通过绩效管理改善组织整体运营管理。
（3）为下一期的绩效指标完成做准备。
绩效反馈的步骤（论述)：
第一步，制定绩效面谈计划
第二步,做好绩效面谈准备
第三步，被考评人述职
第四步,考核人对被考核人预评估，
第五步，考核责任人与被考核人双向沟通
第六步，有分歧，提请仲裁
第七步,仲裁意见
第八步，确定被考核人年度或季度绩效考核得分
第九步，考评双方商讨绩效改进
第十步,倾听被考核人对工作的建议及其他方面的意见
第十一步，填写《岗位责任考核书》
激发绩效反馈面谈的潜在作用:
(1)在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。
（2）鼓励员工积极参与绩效反馈过程
（3）多问少讲,积极的倾听
(4）避免偏见与先入为主
（5）通过赞扬肯定员工的有效业绩
（6）把重点放在解决问题上
（7）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上
(8）反馈应具体
（9）尽量少批评
（10）制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期
（11）确保理解
专家考核的优缺点：
优点：
第一，外部专家考核可使考核结果更加具有权威性;
第二，较易做到公正客观。
缺点：
第一，外部专家可能对公司的业绩不熟悉;
第二，聘请外部专家的成本较高。
专家考核的适用范围：适用于组织高层管理者或高级技术骨干的晋升性或开发性考核。行为锚定等级评价法的优缺点：
优点：
（1）对员工绩效的考量更加精确；
（２）绩效考评的标准更加明确；
(３）具有良好的反馈功能；
(４）考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，
(５）有利于综合客观地评价判断；
（６）具有良好的连贯性。
缺点：
（1)设计和实施的费用高，费时费力；
(2)很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应。
(3）这种方法的使用时可能会误导被考评者。
（4）评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。
360度绩效反馈的优缺点：
优点：
（1）比较公平公正；
（2）减少考核误差；
（3）加强部门之间的交流沟通；
(4)促进员工个人发展；
(5）人事部门据此开展工作比较容易。
缺点:
（1）考核成本高；
（2)考核培训工作难度大；
（3）一定要重视360度绩效考评的反馈环节，
(4）如果运用不当,很可能成为某些员工发泄私愤的途径。
360度绩效反馈的注意事项：
（１）考核表的设计及考核者范围界定要合理;
（２）高层领导的支持；
（３）对考核者的培训必不可少；
（４）注意考核过程一致；
（５）慎重使用360度考核的结果。
运用标杆管理法应注意的问题及要点：
问题：
一、标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳时间或最优标准。
二、标杆法的表烦有很大的选择余地，企业可以坐在广阔的全球视野下寻找其基准点。
三、标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法。
四、标杆法适用于行业内追随企业的多个方面。
五、标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终、不断循环的过程。
运用要点：
一、要注意从战略与系统方面寻找标杆对象成功的原因.
二、要在借鉴、摹仿、学习的基础上注重创新。
三、要重视组建专门的调研与变革团队。
四、要重视标杆信息和数据库的建设。
五、要注重培育标杆企业文化。
豆丁网 https://www.doczj.com/doc/da19168495.html,/spookdance 若有疑问，请联系QQ ：910681770 绩效管理 名词解释： 1、绩效，又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效评价，又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。 3、绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、员工发展目标、行动计划等。 4、战略，是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。 5、愿景，是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。 5、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。 6、开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。 7、专家意见法，又分为专家个人意见法和专家集体意见法。专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。这是一种简单灵活的权重确定方法，一般适合于小型企业或处于初创期的企业。 8、德尔菲法，是一种背对背的集体决策咨询方法。它不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。德尔菲法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这些都是有效的群体决策所必需的要素。 9、层次分析法（AHP ）是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法，20世纪70年代由美国宾夕法尼亚沃顿商学院沙蒂博士研究提出。这种方法将决策者的经验判断予以量化，从而为决策者提供量化的决策依据。层次分析法将专家的经验判断与理性分析相结合，通过两两比较，并予以定量，将决策判断中的不确定因素尽可能降低，从而提高决策的有效性。 10.基于目标管理的绩效评价方法（简称为目标管理法MBO ），它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。 11. 行为锚定评价量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales 简称BARS ）：是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。在行为锚定评价量表法中，评估量表不仅包括极端行为，还包括中间层次的行为。 12. ，强制分配法（Forced Distrbution Method ）:是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。 13. 平衡计分卡是一个将企业的战略落实到可行的目标，可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具。它能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。 14. 角色扮演：是情景模拟培训的一种方式，指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责的一种培训方法。通过这种方法，受训者能较快熟悉新的工作环境，了解新的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。 15. 行为示范：指通过受训者观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操作的一种培训方法。行为示范由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。 16.光环效应，指在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、一坏百坏的倾向； 17. 6σ，σ（Sigma ），中文为西格码，在统计学上是指“标准差”，6σ意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的缺陷率（PPM ）少于3．4。这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。 填空题、选择题 1、、绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的（过程内容）。 2、企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效， 3、选、关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。 4、.系统分析，从系统角度，将影响人员绩效素分为两类：个人和情景。 5、个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等。 6、情景因素主要分为工作任务特征、目标责任制特征、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征。 7、绩效管理系统，系统性是绩效管理的首要特点。 8、国外学者布里德拉普（H ·BREDRUP ）﹠布里德拉普（R ·BREDRUP ）研究认为，组织层面的绩效管理由三个程序构成：绩效计划、改进和检查。 9、结合有关学者已有的研究，我们认为：人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四部曲的循环。 10、绩效管理系统的主要构成：一般绩效管理系统由五个部分组成，即制定绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部分。 11、通常，一份有效的绩效目标必须具备这样几个条件：服务于公司的战略规划和远景目标；基于员工的职务说明书而做；目标符合SMAT 原则，即SPECIFIC （明确的）、MEASURABLE （可衡量的）、ATTAINABLE （可获得的）、RELEVANT （相关的），TIMEBONDED （有截止期限的）。它具有一定的挑战性和激励作用。 12、组织目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。 13、分析和诊断的组织环境主要包括企业的目标和战略、组织发展规模、组织文化和价值观、企业利益相关者、竞争对手、可比较的绩效标杆等因素。 14、价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由 15、企业利益相关者，指与企业成功有利益关系的人，主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等，金融机构、政府和社区、甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者。 16、七个特征是组织文化的本质所在：（1）创新与冒险（2）注意细节，（3）结果导向（4）人际导向（5）团队定向（6）进取心（7）稳定性。 17、绩效目标的建立，绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节，它是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体现。绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。 18、绩效目标的类别；1，短期目标与长期目标，2，组织目标与个体目标，3，常规目标与创新目标，常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内，分为五个层次：杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要改进。 19、创新目标为特定工作需要而设立，目的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取新方法或新思路，大多是一种探索性的绩效目标。 20、绩效目标是对一定时间内、按照数量和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈述。绩效目提供了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。 21、绩效管理系统设计的主要步骤：1，明确关键作用者，高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员。2，分析当前组织背景，3，建立组织及其部门绩效目标；4，设计绩效管理系统流程；5，实施绩效管理的保障；6，评估绩效管理系统，在评价绩效管理系统的过程中，收集员工对绩效管理的反应信息很重要，为此必须具备绩效管理投诉的通道与制度。 22、实施绩效管理的保障体系主要包括：1，绩效管理培训；2，绩效文化支持；3，沟通渠道与信息技术保证；4，人力资源管理系统的支持。 23、人力资源管理专业人员作为绩效管理系统设计的具体组织者和设计者，更
绩效管理复习资料 单选 1、从经济学视角来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。 2、结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。代表人物是伯纳丁。 3、统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体。 4、1911年，哈瑞设计了最早的标准成本制度。 5、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温﹒洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”。 6、动机——目标激励模式理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。 7、权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。 8、强化激励理论的理论依据是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。 9、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。 10、工作任职者是工作分析最关键的主体。 11、工作分析的客体就是工作岗位。 12、工作分析是绩效管理基础。 13、企业经营战略研究之先河：1938年管理学家切斯特巴納德出版的《经理的职能》一书。 14、.目标+手段（这是最传统的战略定义） 15、.问题+问题解决方案（现在状态与期望状态之前的差距） 16、.基于核心能力（1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈弗商业评论》上发表了《企业核心能力》一文）是指促成组织为客户提供特殊的价值与利益的技能和技术的组合。 17、.差异化的选择与定位（来自于美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔波特教授，他认为战略是差异化的选择与定位。 18、现代企业战略研究的起点是美国学者伊戈尔安索夫出版第一本有关战略研究的《公司战略》 19、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。 20、绩效实施结果是为绩效评估提供依据 21、书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。 22、管理者与员工定期进行一对一的面谈是绩效沟通的一种常见方式 多选 1、从管理学视角来看，绩效包括个人绩效和组织绩效。 2、绩效管理经历的三个时期：19世纪至20世纪初的成本绩效管理时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效管理时期、20世纪90年代至今绩效管理创新时期。 3、绩效管理的典型模式：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。 4、绩效管理的一般理论基础是控制论、系统论、信息论。 5、需要激励模式理论基础是马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论。 6、成本收益理论和绩效管理的关系：自利性、经济性、计算性。 7、员工的组织公平感主要来自于三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。 8、工作分析的主体：工作分析小组、工作分析对象的直接领导、工作任职者。 9、.坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。 10、卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素分为系统因素和个人因素。 11、绩效计划的主体：①人力资源管理专业人员②直接上级③员工本人 12、被评价者的绩效包括：工作态度、工作行为、个人能力、业绩。 13、绩效评价指标的构成要素：指标名称、指标编号、指标定义。 14、绩效评价体系的特征：完整性、协调性、比例性。 15、设计评价指标权重时常用的方法：①经验判断法②重要性排序法③对偶比较法④倍数加权法⑤层次分析法 16、绩效评价尺度的类型：①量词式标度②等级式标度③数量式标度④定义式标度 17、沟通的内容包括：1、结果反馈，2、问题诊断，3、员工激励，4、行动计划 18、绩效信息收集的主体：直接客户、总经理、员工、管理者或直线主管、同管理者的部门或管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工、供应商等。 19、绩效信息的来源：1、现存的数据；2、临时调查数据；3、初加工的信息 20、绩效考核的类型
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【本页是封面，下载后可以删除!】 主考学校：南京大学专业代码：2020218《人力资源管理》（本科段） 课程代码：05963《绩效管理》，学位课程。 大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1163） 教材：《绩效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年版。 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、识记： 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。 二、领会： 1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。 三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。
第一章绩效管理概述 选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人绩效团队绩效组织绩效 2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机 4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素 5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念 6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用 8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度 9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果 10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效 11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果 名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理 活动 《2》绩效管理主要是对员工 的行为和结果的管理 《3》绩效管理是周期性、持 续性的活动 2．绩效评估和绩效管理的区别 《1》人性观不同 《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方 式不同 《4》目的不同效果不同 《5》侧重点不同 3．有那些绩效管理的认识误区 《1》绩效管理等同于绩效评 估 《2》决策者对绩效管理重视 不够 《3》管理者认为绩效管理只是 管理者单方面的事情 《4》员工对绩效管理缺乏理 解 4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经 理定位不明 《2》绩效管理与战略目标脱 节 《3》绩效指标缺乏科学性 《4》绩效评估过于主观 《5》忽视绩效面谈和绩效反 馈 《6》结果没有得到切实应用 第二章绩效管理的理论基础 选择题 1．绩效管理的理论基础体系划 分为一般理论基础和直接理论基 础 2．控制论、系统论、信息论 是绩效管理的一般理论基础 3．标志着控制论这一新兴学科 的诞生的是1948年美国数学家诺伯 特，维纳发表了控制论 4．控制论主要研究复杂系统 中的沟通信息流 5．系统论的核心思想是系统 的整体观念 6．系统论具有集合性层次性 相关性 7．信息作为一个科学概念，最 早出现于通信领域 8．绩效管理对信息的要求，可 以归结为及时准确适用经济 9．根据对工作分析定义及本质 的分析内容包括工作分析要素工 作描述工作规范 10．美国学者彼得德鲁克在 他的《管理实践》一书中提出了目 标管理概念 11．员工的组织公平感主要来 自三个方面分配公平程序公平互 动公平 名词解释 1．工作分析是指全面了解、 获取与工作相关的详细信息的过程， 是对组织中某个特定职务的工作内 容和职务规范的描述和研究过程，即 制定职务说明和职务规范的系统过 程 论述简答 1，工作分析对绩效管理的意义 《1》职位描述是绩效目标的 绩效指标的来源 《2》职位的工作关系决定了 绩效评估关系 《3》工作岗位的工作特点决 定了绩效管理的方式 2，目标管理理论的主要思想和 特点 《1》企业的任务必须转化为 目标 《2》目标管理是一种程序 《3》每个管理人员或工人的 分目标就是企业的总目标对他的要 求 《4》管理人员和工作是依据 设定的目标进行自我管理的 《5》企业管理人员对下级进 行评估和奖惩也是依据这些分目标 特点：一是强调组织计划的系 统性，二是强调目标制定过程本身的 激励性 3，激励理论的四种模式 《1》需要激励模式 《2》动机目标激励模式 《3》权衡激励模式 《4》强化激励模式 4，组织公平感理论对绩效管理 的启示 《1》员工参与机制 《2》反馈机制 《3》申诉机制 《4》监督机制 《5》绩效信息搜集机制 第三章建立高效率的绩效管理 体系 选择题 1．绩效管理体系重点关注的是 共赢 2．分析和诊断的组织环境主要 包括组织目标和战略组织规模组 织文化组织结构 3．影响绩效管理体系设计的因 素主要包括企业利益相关者行业 特征竟争对手可比较的标杆 4．有学者根据企业在市场上所 处的地位不同分为主导企业前沿企 业衷落企业垂危企业 5．卓越的绩效标准共有十一条 核心价值观，第一条即为领导的远 见卓识 6．高效率绩效管理体系的成功在 于一致的职责权利结构 7．企业的绩效管理体系能否成 为高效率的绩效管理体系，能否真正 发挥企业运营的预警作用和企业人 事决策的基础的作用，有赖于企业能 否建立有序的信息体系 名词 1．绩效管理体系 绩效管理体系是指绩效管理中 涉及的组织部门、内外环境、义务和 各种制度、行为的总和 2．组织文化
绩效管理-复习训练 1.11.0绩效考核的首要步骤为（d绩效计划的制定） 1.21.0行为示范培训方法主要由四个流程组成，它们是(d注意、回应、重复和激励) 1.31.0著名的“活力曲线”在绩效考核时，按照业绩及潜力把员工分成员工强制分为三类：A 类(优秀)员工，B类（一般）员工和C类（后进）进行绩效考核。倡导者是（c韦尔奇）。 1.41.0在绩效管理中，起决定性作用的是以下哪个层次的人员（c员工）。 1.51.0绩效管理的有效实施需要企业中各类相关人员的密切合作才能实现，则下列相关人员的陈述，正确的是（c人力资源管理部门、直线管理者、企业高层及员工）。 1.61.0下列关于绩效目标SMART原则中的各个英文字母的理解，正确的是（d SMART原则中的“A”是Attainable,可实现的意思）。 1.71.0关于目标管理，以下说法不正确的是（c倾向于X理论）。 1.81.0下列关于绩效管理实施试点的选择，说法正确的是（d试点单位处于相对稳定期） 1.91.0平衡计分卡的英文简称为（d BSC）。 1.101.0 360度评价法的优点不包括以下（a简单易行）。 1.111.0岗位说明书或工作说明书的两大组成部分是（a工作描述和任职资格）。 1.121.0在考核时从质量、数量、时间和成本四个角度展开，此种考核指标属于（b工作结果导向型指标）。 1.131.0“一个工时完成合格产品20件”的指标要比“迅速及时完成本道工序加工任务”的指标更符合SMART原则中的（a具体性原则）。 1.141.0以下不属于问卷调查的优点的是（c 要求科学的问卷设计和说明）。 1.151.0绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（b绩效管理程序设计） 1.161.0企业绩效管理系统的具体组织者和设计者是（b人力资源管理专业人员）。 1.171.0某企业领导喜欢政治学习，把企业员工参与政治学习次数作为考核员工的一项重要指标。从绩效指标设计上来看，绩效指标设计存在（c指标污染）问题。 1.181.0 360度考评方法又称为（c多源反馈考评方法）。 1.191.0提取关键绩效指标的方法不包括以下的（d关键事件法）。 1.201.0考评具有滞后性、短期性、表现性特点，不适合事务工作岗位人员而更适合于生产操作人员的考评方式是（d结果导向型）。 1.211.0在360度考评中，主观性最强的维度是（d自我评价）。 1.221.0在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、一坏百坏的倾向的效应是（c光环效应）。 1.231.0绩效标准要尽可能的具体、行为化，下列适用于订单员的是(d所有客户订单必须在4小时内处理，且正确率98% ) 1.241.0能够避免绩效评价中的趋中趋势的评价方法是（d强制分配法）。 1.251.0在考评中需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，从而导致考评的操作性、信度、效度较差的考评方式是（a 品质主导型）。 1.261.0在企业中，生产人员宜采用的考评方法是以以下哪个为对象的（b产出结果）。 1.271.0绩效评估面谈主要有三种方式，对那些不适合目前工作的员工并计划对他或她进行解聘的员工适合的面谈方式是（c告知和推销方式）。 1.281.0实践证明，提高绩效的有效途径是进行（b绩效管理）。 1.291.0对于知识型员工的绩效评估面谈，适用的面谈方式是（c解决问题的方式）。 1.301.0员工是否接受绩效评价指标受两个方面的影响，一个方面是绩效评价的效度，另一个是绩效评价指标（b是否公正）。 1.311.0柯克帕屈克培训效果评估模型中，培训效果测定层次中最低层次的是（b反应层次）。 1.321.0鲍曼和莫托维德罗认为“工作时表现出超常的热情”属于什么（d周边绩效）行为。 1.331.0绩效管理的最终目的是（d提升员工绩效） 1.341.0培训管理需求分析主要包括组织、工作、人员三个不同层面，其中人员层面主要包括（a管理人员和一般员工分析）。 1.351.0关键绩效指标符合管理中的一个重要的管理原理，这个原理是以下的（b“二八原理”）。 您答错了 1.361.0平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，从四个方面对企业的经营绩效进行考核，这四个角度分别是财务角度、内部流程角度、学习与发展角度以及（a客户）角度。 1.371.0某下属A本期内销售额100万，而下属B只完成了80万，下属B与A差20万，这种比较称为（a横向比较）。
05963绩效管理-自考题库（完整版） 单选题 1.关于叙述中,不能使目标管理成功实施的是() A、选择有效的管理风格 B、做到组织层次分明 C、制定挑战性低的目标 D、进行及时的工作反馈 答案：C 解析：本题考查目标管理成功实施的基本条件。在目标管理中,目标制定是关键。大量的理论研究和管理实践都证明,具有挑战性的目标通常能带来高绩效。 2.()是最简单且应用最广泛的评价技术之一,它在图尺度的基础上使用非定义式的评价。 A、图尺度量表法 B、等级择一法 C、行为锚定量表法 D、混合标准量表法 答案：A 3.组织绩效、群体绩效和个人绩效三个层次的关系是() A、自下而上、层层分解 B、彼此平行、相互融合 C、自上而下、层层分解 D、彼此平行、相互独立
答案：C 解析：组织绩效、群体绩效和个人绩效三个层次是自上而下层层分解的关系。 4.准确的数据是保证评价()的重要保障。 A、公正性 B、全面性 C、主观性 D、系统性 答案：A 解析：准确的数据是保证评价公正性的重要保障,绩效评价的一个主要目的是把管理从依靠直觉和预感转变为以准确的数据和事实为依据。 5.()原理与图尺度量表法完全相同,只是在规定评价尺度时没有使用图示,而是 采用了一些有等级含义的短语来表示。 A、等级择一法 B、行为锚定量表法 C、混合标准量表法 D、综合尺度量表法 答案：A 解析：本题考查绝对评价的方法。等级择一法的原理与图尺度量表法完全相同,只是在规定评价尺度时没有使用图示,而是采用了一些有等级含义的短语来表示。 6.在产量系数和品质系数一致的情况下,员工的绩效收入可以通过公式()计算。 A、绩效收入=实际产量/标准产量 B、绩效收入=生产单位产品的标准时间/生产单位产品的实际投入时间 C、绩效收入=产量系数×品质系数
2023年10月自考05963绩效管理及答案（回忆版） 四、名词解释：本大题共 5 小题，每小题 3 分，共 15分。 36.宽大化倾向 乐昇学教育建议答案：是绩效考核中一种比较普遍的误差行为，它是指考核主体在考核过程中有意放宽考核标准，对被考核者所做出的评价往往高于实际业绩的倾向。 37.绩效改进 乐昇学教育建议答案：是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案从而提高组织绩效 38.关键事件法 乐昇学教育建议答案：由考核者通过观察、记录被考核者的关键事件从而对被考核者的工作绩效进行考评的一种方法。 39.绩效目标
乐昇学教育建议答案：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 40.工作设计 乐昇学教育建议答案：为了有效地达到组织目标，合理、有效地处理人与工作的关系，而采取的对工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。 五、简答题：本大题共5小题，每小题5分，共25分。 41.简述绩效计划的制定流程。 乐昇学教育建议答案： （1）绩效计划的准备阶段； （2）绩效标准的确定； （3）绩效目标的确定阶段； （4）绩效计划的沟通； （5）绩效计划的审定和确认。 42.简述绩效考核内容选取原则。 乐昇学教育建议答案： （1）与企业文化和管理理念相一致；
（3）不考评无关内容； （4）考核要有侧重。 43.简述绩效管理目的。 乐昇学教育建议答案： （1）战略目的，是绩效管理体系的首要目的，即帮助高层管理者实现战略性的经营目标； （2）管理目的，为组织做出员工管理决策提供有效和有价值的信息； （3）开发目的，通过绩效反馈，实现开发目的； （4）信息传递目的，绩效管理体系是一种重要的沟通手段； （5）组织维持目的，为人力资源规划提供信息； （6）档案记录目的通过绩效管理收集的有用信息可以被用于不同的档案记录目的44.简述绩效评价标准要求。 乐昇学教育建议答案： （1）标准是基于工作而非基于工作者； （2）标准是可以达到的； （3）标准是为人所知的； （4）标准是经过协商而制定的； （5）标准要尽可能具体而且可以衡量；
江苏自考05963绩效管理—复习资料整理 一、绩效管理概述 绩效管理是指对员工工作表现进行管理和评估，规范员工的工作行为，促进个 人和企业的共同发展。它是现代企业管理的核心之一，对企业的长远发展起到关键作用。 二、绩效管理的基本要素 1.目标设定 绩效管理的第一步是设定清晰明确的目标。这些目标应该是可量化和可衡量的，以便能够清楚地了解员工工作的完成情况。 2.绩效评估 绩效管理的第二步是对员工的绩效进行评估。这个过程应该是公正的、客观的，评估结果应该是可靠的和有意义的。 3.反馈和改进 绩效管理的第三步是给员工提供反馈，让他们知道自己工作的哪些方面已经做 得好、哪些方面还需要改进。通过不断地改进，员工可以实现自我完善，从而提高整个团队的绩效。 三、绩效管理的实施方法 1.KPI指标 KPI，即关键绩效指标，是衡量员工工作表现的一种重要指标。企业可以制定 具体的KPI指标来衡量员工的绩效情况，例如每个月的销售数量、客户满意度等等。 2.360度反馈 360度反馈是指通过向员工的上级、下属、同事、客户等多个方面收集反馈信 息来评估员工的绩效。这种方式可以提供全面的评估信息，但需要注意信息的收集和处理流程。
3.绩效考核周期 企业需要规定绩效考核的周期，以确保评估结果的及时性和准确性。一般情况下，绩效考核周期为一年或半年，但也要根据具体情况进行调整。 四、绩效管理的应用场景 1.新员工培训 新员工加入企业之后，需要了解企业的文化、制度、任务和要求等方面的信息。通过绩效管理，可以帮助新员工快速适应企业环境，提高工作效率。 2.晋升和离职 绩效管理也是判断员工是否适合晋升、是否应该离职的重要方法。对于表现优 秀的员工，可以进行晋升，对于表现不佳的员工，可以通过绩效管理帮助他们改进。 3.工资和奖金 企业根据员工的绩效情况，可以给予相应的工资和奖金，以激励员工更加努力 工作。绩效管理可以帮助企业对员工绩效进行衡量和评估，以确保奖励的公正性和合理性。 五、绩效管理的注意事项 1.目标要明确 企业制定绩效管理的目标时，要确保目标明确、可衡量。这样才能保证员工的 工作能够得到合理的评估和反馈。 2.评估要公正 企业进行绩效评估时，要公正客观，确保评估结果准确、可靠，避免出现任何 偏见。 3.反馈及时 企业给予员工的反馈要及时，这样可以确保员工可以及时调整自己的工作方式，提高自己的加班效率。 六、 绩效管理对于企业和员工都是非常重要的。通过绩效管理，企业可以提高员工 的工作效率和员工满意度，从而提高企业的竞争力。但是，在实施绩效管理的过程中，一定要注意相应的注意事项，避免出现不必要的问题。
主考学校：南京大学 专业代码:2020218《人力资源管理》(本科段) 课程代码：05963《绩效管理》，学位课程。 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、识记: 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性;（2）多维性;（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：(1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；(3)绩效管理是周期性、持续性的活动。 二、领会: 1、绩效的影响因素:（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：(1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成:（1）绩效计划；(2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈;（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：(1）战略一致性;（2)明确性；（3）可接受性；（4）效度;（5）信度。 三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施;②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。(2)管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3)开发意义。 第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析 应用：结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题. 1、绩效管理的认识误区:（1）绩效管理等同于绩效评估；(2）决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。
绩效管理 第一章绩效管理概述 1、（P3）绩效：可以理解为是组织期望旳成果，是组织为了可以到达其目标而展目前不一样层面上旳有效 输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。（名、单） 2、（P4~6）成果绩效论观点认为绩效是成果，将绩效解释成“工作成果”或“产出”。行为绩效论观点认为 绩效是行为，将绩效解释为“工作行为”或“过程”。统一绩效论观点认为绩效是成果和行为旳统一体，把绩效理解成既包括“工作成果”又包括“工作行为”，是二者旳统一。（单、填） 3、（P7）绩效旳特性：多因性、多维性、动态性（简）。 4、（P7）绩效旳特性：（1）多因性，是指员工或组织绩效旳优劣并不取决于单一旳原因，面是受制于主客 观旳多种原因。（2）多维性，指对于绩效旳评价与分析应该从多种角度和方面进行，这样才能得到有关绩效旳真实评价。（3）动态性，是指绩效不是一成不变旳，由于员工旳鼓励状态、技能水平和环境原因旳变化，绩效也是会变化旳。（单） 5、（P7）绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与怎样实现目标上所到达共识旳过程，以及增进员工 到达目标旳管理措施和增进员工获得优秀绩效旳管理过程。（名） 6、（P8）绩效管理旳特点：目标导向、强调发展、以人为本、系统思维、重视沟通（简、多） 7、（P8）绩效管理旳特点：（1）目标导向，规定每一种组员旳行动都要与组织旳战略目标相挂钩，通过体 系化旳管理机制，把组织旳战略目标、关键价值观传递给员工，变组员工旳自觉行为。（2）强调发展，绩效管理是个强调发展旳过程，通过绩效管理增进组织与员工旳共同成长。（3）以人为本，绩效管理是让员工参与组织管理旳过程，重视员工旳发展，在完成组织目标旳同步，实现员工旳个人价值和职业生涯规划。（4）系统思维，绩效管理需要具有全面旳、相互联络旳观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用对应旳技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服诸多困难和障碍。（5）重视沟通，沟通旳过程包括，沟通组织旳价值、使命和战略目标，沟通组织对每一种员工旳期望和评价原则及怎样到达
名词解释绩效：组织为了可以达成其目的而展开在不同层面上的输出，它涉及个人绩效和组织绩效0 绩效管理：管理者与员工之间，在目的与如何实现目的.上所达成共识的过程，以及促进员工达成目的的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率战略性人力资源管理：即围绕公司的战略目的而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对公司的长期战略制定实行过程及其结果采用一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并拟定实际的绩效处在绩效标准中具体位置的- 种工具。 绩效计划：是一个拟定组织对员工的绩效盼望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采用的的一系列管理活动的总和。 目的指标：正好完毕公司对该职位某项工作的盼望时，职位应达成的绩效指标完毕标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完毕效果上的最高盼望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应当达成的水平，是一种被盼望达成的水平，是对被评价员工在绩效 指标方面应当完毕多少，做的如何的一种描述。 绩效目的：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作规定所做的界定，绩效目的的设定其实就是对员 工进行绩效评价时的参照系。 绩效实行：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的 工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 ⑺标准是可以改变的绩效实行的必要性？ 绩效实行是绩效计划实现的保证绩效实行可以对绩效计划进行调整 绩效实行是绩效管理的重要环节绩效沟通的作用？
05963绩效管理重点知识归纳 第一章绩效管理概论 1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。 2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。 3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。 4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。 5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。 6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。 7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。 8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。 9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。 10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。 11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。 12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。 13.在科学管理理论出现后，绩效评估才以系统化、科学化的形式得以进行。 14.绩效评估以及绩效管理经历了以工作分析为基础的绩效考核、以目标管理为基础的绩效管理、以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理三个阶段。 15.20世纪90年代，以团队为基础的组织结构出现，导致以团队而不是个人为基础来进行组织工作分析。 16.目标管理的基本管理流程包括五个程序：目标制定、目标分解、目标实施和控制、目标评定和考核、信息反馈及处理。 17.1990年，克罗斯和林奇提出一个把企业总体战略与财务信息结合起来的评价体系。 18.1992年，美国学者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创建了绩效评价的平衡计分卡。 19.平衡计分卡法通过以下四个方面评价企业的绩效：财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长方面。 20.20世纪90年代，霍尔认为，评价企业的绩效应以四个尺度为标准：质量尺度、作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源尺度。 21.平衡计分卡为主要的绩效管理之所以受到广泛欢迎，在于它具有如下特点：一是它将绩效评价纳入战略管理的全过程。二是将财务指标与非财务指标相结合。三是注重反映利益相关者的要求。四是将结果评价与实时动态过程评价相结合。五是注重对知识与智力资本等无形资产的评价。六是注重对企业整体业务流程的评价。 22.和谐绩效管理的理念开始出现，和谐绩效管理应该具有以下特点：追求短期目标与长期目标的平衡，追求企业发展与管理者、员工发展的和谐，追求管理者与员工的和谐，追求管理者及员工物质需求和精神需求的满足与和谐。 23.我国曾先后制定并实施过三个企业业绩评价指标体系：一是1993年财政部出台的《企业财务通则》所设计的一套财务绩效评价指标体系；二是1995年财政部制定的企业经济效益评价指标体系；三是1999年由财政部等四部委联合颁布实施的国有资本金绩效评价指标体系。 24.四个时期分别为：新中国成立后至《企业财务通则》颁布的企业绩效评价；《企业财务通则》颁布至《企业经济效益评价指标体系（试行）》出台的企业绩效评价；《企业经济效益评价指标体系（试行）》出台至《国有资本金绩效评价规则》出台的企业绩效评价；《国有资本金绩效评价规则》出台至今。 25.从绩效管理实践的方法何工具方面来看，我国企业绩效管理经历了三个阶段：第一，绩效考核阶段；第二，绩效管理阶段，第三战力绩效管理阶段。 26.绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效实施何辅导、绩效考核、绩效沟通何反馈等过程。
第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 △绩效：是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越的完成所负责任，而达到不同阶段成果，以及在实现的过程的行为表现 △绩效的特性：多因性、所维性、动态性。 △绩效管理：是指管理者和员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 △绩效管理的特点：1、目标导向2、强调发展3、以人为本4、系统思维5、注重沟通 △绩效管理的目的：战略目的：1、绩效管理可以有效地推进战略实施；2、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；3、 页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力；管理目的：1、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；2、绩效管理可以节约管理者的时间成本；3、绩效管理可以促进有效的沟通；开发目的：1可以开发优秀的员工，通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。信息传递目的：为人力资源规划提供信息。档案记录目的：有助于组织收集信息 ▲绩效管理的作用：对企业的作用1、奠定企业战略目标实现的基础2、增强企业计划管理的有效性3、提供企业价值创造循环的动力4、建设企业文化的有效工具。对员工的作用1、使员工获得工作状况及业绩反馈2、提高员工工作效率3、促进员工能力提高和职业发展。对管理者的作用：1、帮助管理者实现管理目标2、提高管理者的管理技能3、节约管理者的时间 △绩效管理的典型模式：1、德能勤绩式2、检查评比式3、共同参与式4、自我管理式 第二节绩效管理的发展历程 △绩效管理思想的历史沿革：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。 ①观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：罗杰斯、布雷德拉普） ②观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：安史沃斯、史密斯） ③观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 △绩效管理应用的发展：1、19世纪20世纪初成本绩效的管理时期2、20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期3、20世纪90年代至今绩效管理创新时期 △中国绩效管理发展历史：1、第一阶段奖勤罚懒（20世纪60、70年代）2、第二阶段主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）3、第三阶段德能勤绩（20世纪80年代末至90年代初）4、第四阶段科学考核（20世纪90年代中期至今） 第三节绩效管理的体系 △绩效管理的基本流程：1、绩效计划2、绩效实施3、绩效评价4、绩效应用5、绩效改进 △绩效管理的关键决策：1、评价什么2、评价周期3、谁来评价4、评价方法5、评价结果应用 △各级管理者的角色和职责： ○人力资源部：1、设计绩效考核体系2、为参与绩效考评的评估者提供培训3、监督和评估绩效考核体系的实施。 ○高层管理者：战略方面的职责：1、指明公司的方向，确定公司的未来发展2、承担公司发展所必须承担的风险3、倡导并执行公司文化及价值观。在员工方面的职责：1、奖励和鼓励员工的出色工作2、发现和培养公司未来的高层管理。 ○一线经理的角色和职责：1、及时主动告知员工的表现，帮助员工发挥最大潜能，达到公司业绩目标2、帮助员工获得成功的辅导，以便员应对潜在问题和挑战。3、帮助员工改进和提高能力的辅导，加强某一特定领域的业绩表现，以达到公司对其业绩要求4、员工表现出色时提供辅导，鼓励员工保持良好的工作表现 ●主管人员的角色和职责：员工方面：1、指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作2、提供员工完成任务所必须的有关资源3、帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能4、排除员工在完成任务中所遇到的障碍5、为员工规划良好的职业发展。对公司方面：1、对上级和公司目标负责2、对公司业务负有不可推卸的责任3、是公司完成目标的中坚力量4、是公司和员工沟通渠道的中间体5、保证公司政令的畅通 △优秀绩效管理系统的特征：1、恰当的激励机制2、正激励和负激励应平衡3、使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致4、绩效管理体系设计的全面性5、系统的绩效管理具有一定的前提条件6、执行力强，注重绩效辅导和绩效沟通7、绩效考核注重考核和过程控制的平衡8、双向沟通9、以人为本 第四节绩效管理的误区 △绩效考核与绩效管理的联系与区别： 1、绩效考核：是根据企业的经营目标，对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价，并对结果进行反馈的过程 2、绩效管理是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工绩效，以达到提高企业整体绩效的目的。它侧重于信息沟通和提高绩效 3、绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展 4、绩效考核是绩效管理过程的一个环节，只回顾过去，对未来考虑较少，只关注结果，主要对绩效进行监督。 △实现绩效考核到绩效管理的转化的条件：1、实行战略管理2、形成合力的组织体系3、拥有扎实的管理基础工作4、具备绩效导向的企业文化 △绩效管理的实践问题：1、人力资源经理和直线经理定位不明2、绩效管理与战略目标相脱节3、绩效指标缺乏科学性4、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效5、忽视绩效面谈和绩效反馈6、绩效评估结果没能得到切实的运用 第二章绩效管理的基础 第一节绩效管理的一般理论基础