绩效辅导与绩效沟通
所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
第一阶段：绩效目标的设定与辅导
第一步：告知员工公司的战略目标与任务，实现信息共享，这很重要，让员工共同分享公司的目标；
第二步：将公司的目标分解到部门，再分解到员工，在充分沟通和理解的基础上确定员工的绩效目标，设定KPI指标；
第三步：KPI指标必须符合SMART原则：
S——指明确性，绩效目标是具体的、特定的工作指标，不能笼统；
绩效辅导：目标设置要有具体任务、衡量标准、达成措施、完成期限等要求，使考核人能够很清晰的看到部门的月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度，从而让员工明确个人的工作任务。
M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指标，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则；
绩效辅导：使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标准，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、时间、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成多个分目标后再从以上五个方面衡量，如果还不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
A——指可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
绩效辅导：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使制定的工作目标
在部门及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。遵循“跳一跳，够得着”的原则。
R——指现实性，相关性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的；
绩效辅导：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与部门目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
T——指时限性，注重完成绩效指标的特定期限；
绩效辅导：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标任务的时间要求，跟踪检查各任务的完成进度。
第二阶段：绩效计划的制定与辅导
第一步：明确本岗位在本周期内的工作任务；
第二步：分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，各个分目标的综合能体现总体目标，保证总体目标的实现；
第三步：衡量各分项工作任务的关键业绩指标；
第四步：各分目标之间、分目标与总目标之间在内容与时间上要协调、平衡，统一，不影响总体目标的实现；
第五步：明确各关键业绩指标的权重；
第六步：绩效目标分解（以公司现有情况建议）：
按时间分解：设定总体目标后，按照总体目标的实施进度分解到某几个时间节点；
按轻重缓急分解：遵循“时间四象限”法则，将总体目标分解为：重要且紧急、紧急不重要、重要不紧急、不重要且不紧急四种工作目标；
按时间关系分解：根据部门的总体目标，将分目标按照实施进度横向
分解到相关的几个人，再依照完成的先后顺序分解到几个时间节点；
按层级分解：将总目标按照一级向二级、二级向三级的方式展开，再按照层级逐级分解到各个管理、操作层面。
第七步：部门上下级对总体目标的分解和各分目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。
第八步：目标分解过程中，要明确完成各分目标需要的条件及其阻碍因素，并制定实施计划和保障措施。
第三阶段：绩效计划的辅导
第一步：绩效辅导的时机
1、明确工作目标，需分解时；
2、员工不知道工作任务如何开展时；
3、当员工需要征求你的意见时；
4、当员工需要你帮助解决某件事情时；
5、在日常巡查和观察到问题时；
6、当你发现了一个可以改进绩效的机会时；
7、当员工提出一个改进绩效的方案，需要你辅导应用在工作中时；
8、在工作会议或日常谈话时；
9、员工的工作目标和工作计划之间出现偏差进行需及时纠正时；
10、员工的工作进度与工作计划不符需进行调整时。
第二步：明确工作目标如何分解；
第三步：明确工作目标如何开展；
第四步：提供员工所需要的培训；
第五步：解决员工工作时碰到的障碍和困难；
第六步：帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作；
第七步：提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致；
第八步：提供必要的领导支持与智力帮助。
第四阶段：绩效计划的沟通
第一步：根据阶段工作目标、任务完成情况，对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通；
第二步：根据完成工作过程中的优良表现进行沟通；
第三步：针对完成工作过程中出现的问题和需要改进的地方进行沟通；
第四步：让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议；
第五步：描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，对于负面的反馈，要及时告知反馈的内容，询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施；
第六步：对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助；
第七步：协助下属制定改进工作的计划，对需要改进的地方制订改进措施；
第八步：必要时，对工作计划进行调整。
第五阶段：绩效考评的沟通
第一步：确定沟通时间，最合适的时间就是双方都有空的时间。应当避免以下时间：刚下班、快上班或即将放假的前一天。
第二步：确定沟通方式，建议采用一对一面谈沟通；
第三步：确定沟通的环境，单独的一间办公室，是最理想的地方，办公室的门要关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程；
第四步：确定面谈的坐法，切记不可相对隔桌而坐，像审讯，容易让员工紧张，产生抵触情绪；要两人坐在办公桌的同一侧或同坐在沙发上，要保证两人尽量在同一方向而坐；
第五步：对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；
第六步：当你没有准备好听取回答的时候，不要提问；
第七步：不要用“为什么”开头提问问题，用来消除抵触心理；
第八步：不要在一句话中提出多个问题，这样会影响回答的质量；
第九步：不要用反问句来表达你的意思；
第十步：在沟通过程中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我可以为你提供什么帮助？”
第十一步：员工在回答问题时，不要打断他；
第十二步：要事先和员工说明，告诉员工我们的目的是一起来找到问题的原因，而不是追究责任；
第十三步：针对员工工作中出现的问题要连续发问“为什么”，直到不能问为止；
第十四步：针对员工出现问题的原因进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
第六阶段：绩效结果应用的沟通
第一步：跟踪了解整改措施的落实情况；
第二步：为员工对整改措施的落实提供支持；
第三步：对整改前后的绩效进行对比，发现偏差，及时纠正；
第四步：将整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
绩效考核管理过程中的沟通技巧 绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。 一、绩效沟通的方式有哪些？ 绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。 （一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种： 1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。 2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。 3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。 4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。 （二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种： 1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈 此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。 2、双向倾听式沟通（或面谈）： 此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。
10.4 绩效沟通和辅导的细节 作为管理者,除了要了解员工的工作情况外,还需要对员工进行沟通和辅导,让员工提升工作能力。 10.4.1 善于倾听员工的自我评价 倾听是了解下属的一种方式,同时也是一种与人交往的智慧。我们在与自己的下属进行绩效沟通时,应先听听他对自己的看法,然后再进行有针对性的沟通。在听时要做到有耐心,别急着下主观判断,如下面这个故事。 美国知名主持人林克莱特在一档节目中访问一名小朋友,他问小朋友:“你长大后想要做什么呀?” 小朋友认真地回答:“我要开飞机,当飞机的驾驶员。” 林克莱特接着问：“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?” 小朋友想了想:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后挂上我的降落伞跳出去。” 话一出口,在场的观众都笑得东倒西歪。林克莱特继续注视着这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接着孩子的两行热泪夺眶而出,这使得林克菜特发觉这孩子的悲悯之心远非笔墨所能形容。 于是林克莱特问他：“为什么你要这么做？” 小孩的回答透露了这个孩子的真挚想法：“我要去拿燃料,我还要回来。”
这个故事告诉我们,听话不要听一半,要用心听,虚心听。倾听可以帮助管理者赢得下属的信任,帮助管理者更好地解决问题。在绩效沟通中,管理者要如何倾听呢? ◆倾听时不要立马做出否定的判断,等下属把话说完。 ◆当下属无法阐述自己的想法或没有抓住重点时,给予鼓励和引导,再让其继续。 ◆当对下属的观点赞同时,适时运用肢体语言表示肯定,如点头。 ◆倾听时做好记录,将有疑问或不认可的地方写下来,以免自己将想要提出的问题忘得一干二净了。 10.4.2 绩效敏感话题的沟通 在绩效沟通中,对员工绩效结果和奖惩的沟通是比较敏感的话题,因为这涉及到员工的切身利益,如果员工不认同可能会反应激烈。那么面对绩效敏感问题,管理者要如何与员工沟通呢? (1)明确奖惩的标准 很多时候冲突的产生往往在于员工对奖惩标准不理解,因此在与员工进行绩效结果奖惩沟通时要让其了解奖惩制度,具体方法包括提前告知、按章办事和提供证据。 提前告知是一种前端控制手段,即在员工入职时便让员工了解企业的绩效管理制度、规章管理制度等其他相关管理制度。以避免员工后以“不知道有这一规定”为借口。为了方便员工随时查阅企业的管理制度规定,可以在人力资源部放一本企业规章制度手册,让员工可以随
绩效沟通的三个阶段来源：珠三角采购网 绩效沟通重不重要？熟知绩效管理的人都知道绩效沟通非常重要，如果没有绩效沟通，那么整个绩效管理就不能称之为绩效管理，至少还只是停留在绩效考核的阶段。但是，尽管如此，很多企业都非常绩效沟通的作用，不乏有制度和关键人物出场做保障，然而，绩效沟通的效果仍然没有得到显现，绩效沟通仿佛就成为一种上级与下级之间的游戏和必要的形式，这是为什么呢？做好绩效沟通，我们要注意什么问题呢？其一是认识，我们首先要在观念上认识到绩效沟通的重要性，其二是流程，有了观念上的认识，我们还需要从流程上进行把控，保障绩效沟通的作用能够落地，而且这一点也直接决定着绩效管理能否发挥它本来的效果和功能。本文，我们就从流程上来探讨一下绩效管理的几个阶段。 一般来讲，一个完备的绩效沟通全过程主要是由沟通前的准备阶段，沟通过程中从操纵阶段和沟通后的跟踪阶段三部分构成。而且这三部分是紧密相连，构成了一个具有较强逻辑性的循环圈。 准备工作阶段 取得理想效果的绩效沟通是离不开前阶段的周密准备工作的。可以说，离开了周密的准备，那整个绩效沟通就失去了开展沟通的稳固基础。具体来讲，准备阶段的工作主要由如下几方面： 沟通对象的分类 实施沟通的人员第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。将同一部门的考评表集中在一起，然后又从同一部门的考评表中依据考评结果又分为好、中、差三类。那正规绩效考评表从横向层次就被归入了各部门，从纵向层次上则分为了好、中、差三类。将考评表分类的过程实际上也是一个对沟通对象快速解读的过程，这样做一方面既有利于从全局上了解和把握企业的整体绩效状况，也便于对员工进行有针对性的分门别类的沟通，从而提高沟通的效率。 绩效沟通的总目标和分目标的定位 任何沟通都离不开目标的导向。若是缺失了沟通目标，那整个沟通就有可能与沟通原定的功能和意义发生偏离。只有在正确的沟通目标的引导下，并围绕目标需求展开话题，获取支撑目标达成的信息，才能使沟通真正产生效果。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。我们在确定了这个绩效沟通的总目标后，当然也不能忽视了支持总目标的分目标的确立。从本质上说，总目标实际上就是各个分目标的提炼和汇总。确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效
国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：绩效沟通中存在的问题及对策 姓名：XXXXXXXXXX 身份证号：43XXXXXXXXXXXX0321 准考证号： 所在省市：XX省XXXXX市 所在单位：XXXXXXXXXXXXXX服装有限公司
绩效沟通中存在的问题及对策 姓名：XXXXXX 单位：XXXXXXX（中国）服装有限公司 【摘要】企业在进行绩效沟通的过程中存在一些问题，主要是在意识层面缺乏沟通的认识、员工存在沟通恐惧，在实践层面无针对性草率行动、缺乏沟通技巧且沟通后无跟进和落实。沟通做不好对整个绩效考核的效果影响至关重要。本文通过对绩效沟通中存在问题的分析，结合人力资源管理理论，提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实四个循序渐进的方面来改进绩效沟通，对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。 【关键词】绩效沟通绩效循环问题与对策 一、关于绩效沟通 绩效沟通贯穿于企业绩效管理的整个过程，是绩效考核者与被考核者就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通过程【1】。 （一）绩效沟通的内容。 整个绩效管理的系统流程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈四个渐进的环节，绩效沟通在每个环节都是必不可少的，如下面的图表所示：在绩效计划阶段，通过主管和员工的沟通，在员工的绩效期望问题达成共识，明确工作目标和标准并要求员工对自己的工作目标做出承诺；在绩效实施与管理阶段，主管指导和监督员工的工作，及时解决发现的问题，调整绩效计划【2】；在绩效评估阶段，主管和员工要共同回顾工作情况，收集员工绩效期间能够说明其绩效表现的数据和事实，进行阶段性总结；在绩效反馈阶段，双方就考核结果进行分析说明，让员工了解主管的期望和自身的实际绩效水平，认识自己有待改进的方面或者近一步保持的优势。
绩效沟通反馈的注意事项 一、绩效沟通反馈的原则 1.反馈是经常性的 管理者对下属的绩效反馈应该是经常性的。原因在于：第一，一旦管理者发现下属工作中存在缺陷，就应该立刻提出并予以纠正，这样才能避免给企业正常工作造成影响，同时也有助于下属及时改进工作方法，提高工作技能；第二，下属在正式的绩效考核之前就应该知道自己的绩效水平，这样对于最后的绩效考核结果也不会感到奇怪，更容易接受。 2.多问少讲 爱发号施令的管理者很难实现从上司到帮助者或伙伴角色的转换。所以，管理者在与下属进行绩效沟通是应多问少讲，把80%的时间留给下属来谈他工作中取得的成绩、遇到的困难，20%的时间留给管理者对下属进行发问、指导。 3.肯定成绩，关注行为，对事不对人 在绩效沟通反馈中，首先应肯定下属取得的成绩，其次指出下属绩效不佳的原因，要将绩效沟通反馈集中在具体的事情上，而不是员工个人身上，要避开对下属的价值进行贬低或表示怀疑，更不能有人格上的侮辱。 4.将重点放在解决问题上 绩效反馈应是管理者和下属一起找出绩效中好的部分，继续保持和提高，差的部分原因何在，并针对如何解决达成共识。 5.反馈应该具体 管理者和下属一起制定具体的绩效改进目标及时间计划，这样有利于提高下属的满意度，激发其实现目标的动机。具体的时间计划有助于绩效改进的及时性。 二、绩效沟通面谈的要点 1.确定恰当的时间 选择管理者和下属都空闲的时间，最好不要在接近下班时间，急匆匆的面谈会影响沟通反馈效果的。 2.选择合适的面谈场所
最理想的面谈场所应该是中立性的地方。如果是改进性建议面谈，可以选择在自己的办公室；如果是因为下属工作不力，最好是在会议室或其他中立性的地方。 3.提前将面谈事宜通知下属 管理者应提前一段时间亲自通知下属面谈的时间、地点、目的等，使其有时间对自己的工作进行审查，分析自己工作中存在的问题。 4.事先设计要采用的方式 （1）先谈下属的优点，再谈工作中需要改进的地方； （2）每次只讨论一项，没有获得下属的同意或未达成一致意见前最好不要进行下一项； （3）在提出自己的意见前，先让下属说出自己的观点。 5.事先准备好提问的内容 为使面谈能更多的了解下属的工作绩效情况，找到下属的优点和需要改进的地方，管理者应事先准备好要提问的事项。 6.以绩效事实为依据，帮助下属制定个人发展规划 在绩效沟通面谈的过程中，管理者要注意营造融洽的气氛，清楚地说明沟通面谈的问题，注意倾听下属所表达的观点和计划，以绩效事实为依据，避免冲突，根据企业发展目标、部门发展指标等帮助下属制定发展计划。对于绩效考核优秀的下属，管理者要鼓励其上进，为其参谋规划；对于绩效考核差的下属，管理者要帮助其分析原因，制定改正措施；对于年资较老的下属，管理者要对其表示尊重，充分肯定其贡献，关心、帮助其制定个人发展规划。 三、绩效考核误区的影响因素 1.晕轮效应 晕轮效应在绩效考核中的表现就是，管理者对下属进行绩效考核时，往往会把绩效指标中的某一方面或与考核无关的某方面看得过重，以下属的某一特征为基础，形成对下属的整体评价，从而影响整体考核结果。举个例子，如果管理者对某个下属印象不错，即使他犯了错误，也会尽力替他辩护；如果管理者对某个下属有成见，就算他做出很大成绩，依然会觉得他不顺眼。因此，管理者在对下属进行考核时，应严格按照绩效考核合同中相关指标及其权重，客观、公平、公
绩效沟通该谈些什么? 企业要做好员工的管理,更要做到有效的沟通,而沟通中最重要的、也是最常见的是绩效沟通，这里把绩效沟通的内容细化一下，内容至少应包括以下6个方面：1、阶段工作目标、任务完成情况。 应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。 2、完成工作过程中的优良表现。 主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。 3、指出需要改进的地方。 应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。 4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。 对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。 5、协助下属制定改进工作的计划。 帮助下属对需改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。 6、下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。 要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
绩效辅导与面谈技巧 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程
绩效沟通的四项基本原则 原则一：真诚性真诚是基础，是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞。要让员工真实地感受到你确实是满意于他的表现，你的表扬出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯关系。只有心与心的交流才会对员工真正地有所触动，也只有发自真心的表扬才可能成为员工前进路上的不竭动力。原则二：客观性在进行绩效反馈之前，主管人员有必要认真思考一下这个问题：影响员工绩效的因素究竟是什么？绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致？其实，影响员工绩效的因素主要有两个方面：一方面是个人因素，如个人的知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等，这是最普遍最常见的因素；另一方面则是系统因素，即指那些员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。而这样的因素在员工绩效产生的过程中是可能存在的。把一个原本优秀的员工放到一个病态的系统环境中，恐怕也很难产生出好的绩效。然而现实的情况是：此类系统因素常常为我们的管理者所忽略了甚至是有选择性地“屏蔽”了。但员工有能力洞察到这些，也会在心里记住这些，并很有可能在绩效沟通的过程中提出来。如果主管人员对此缺乏预见性并有所准备，那么绩效反馈很可能会演变成无休止的争论。原则三：具体性对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之的泛泛之言。举个例子，员工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的计划书。此时若能对员工说：“你的计划书结构完整、逻辑清晰、数据翔实、论证充分，在办公会上得到了领导们的一致认可；另外，当大家得知你为了完成这份计划书加了整整一夜的班，对你的敬业精神更是大加赞赏。”员工所感受到的就不仅仅是加班的辛苦得到了领导的理解，付出的成果更得到了领导的肯定。显然，这样的溢美要比诸如“加班辛苦了，表现很好”之类的泛泛之言更能激发员工的斗志。原则四：建设性正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了领导的期望，让员工知道他的表现得到了领导的认可，以此强化员工的积极行为，使之在今后的工作中继续发扬，表现出更优秀的业绩。反面的反馈则要给员工提出建设性的改进意见，以帮助员工获得改善与提高。坦诚开放的绩效反馈有利于促进评价双方建立良性的合作关系，营造和谐的沟通氛围，同时也对管理者的管理意识、管理能力及管理风格提出了更高的要求。关注绩效反馈，突破绩效瓶颈，这不仅仅是我们的管理者必须直面的问题，也是我们的管理者应该承担的责任。更是有效提升组织绩效的必由之路！
绩效辅导沟通督导教练刘 建老师 The document was prepared on January 2, 2021
沟通/督导/教练—— 辅导员工改进绩效的“三脚架” ---刘建老师主讲 培训背景： 成功的标杆企业都非常注重人力资源管理，而人力资源管理的基石就是绩效管理，因为每位员工的绩效优劣都直接关系到企业的效益好坏。当员工绩效不佳，如何改进和提高，这才是绩效管理工作的重中之重，才是绩效管理的核心与灵魂。而改进和提高员工的绩效依靠的就是人力资源开发，这也是绩效管理的功能所在。围绕绩效改进和提高的人力资源开发的手段很多，沟通、督导、教练等手段对于直线经理（即主管）而言最为直接和有效。 沟通贯穿于绩效管理的全过程，是主管最重要的职业技能。绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行持续不断双向沟通的一个过程。 督导特指不脱岗的在职（岗）培训，即OJT（On the Job Training）法，也就是让员工边做边学，针对工作中出现的问题现场解决，将更易改进和提高绩效。 教练是最先进的教育训练方式，它不会给员工直接提供解决问题的办法和现成答案，而是运用教练技术启发员工、支持员工找到解决之道和破题答案。 可以说，一个有效的沟通、一个认真的督导、一个高明的教练能显着地改进和提高绩效，相反，则会导致敷衍了事、或是依赖被动、甚至于双方关系紧
张，从而降低工作绩效。所以，能否围绕工作绩效开展沟通、督导、教练式的辅导不仅直接决定了绩效的改进和提高，而且关系到企业的发展和壮大。 培训目的： 本课程通过生动活泼、深入浅出的形式和专业实用、针对性强的内容，运用理论与实践相结合、讲授与体验相结合、认知与训练相结合、说理与案例相结合等多种灵活有效的办法，提高学员的绩效沟通技巧、督导方法、教练能力，使学员成为善于辅导下属改进和提高工作绩效的合格管理者与高效激励者。 培训宗旨： 道术双修：既让学员接受先进理念，又让学员收获有效方法； 鱼渔兼授：既让学员知道该做什么，更让学员知道该怎么做； 神形俱备：既从内容上让学员要学，又从形式上让学员爱学。 培训特点： 听得懂、学得会、记得住、用得上；听有趣、思有道、习有术、用有效。培训形式： 视听法、讲授法、演示法、点评法、提问法、游戏法、案例分析法、角色扮演法、模拟训练法、头脑风暴法、体验学习法、企业教练法。（穿插进行，综合运用） 培训课时： 2天以上。 培训设施：
绩效沟通中的反馈技巧 [摘要] 绩效管理是企业人力资源管理的重心，而绩效反馈 则是绩效管理工作必不可少且至关重要的一环，对推动员工改进 工作意义重大，决定了绩效管理工作的成败。本文介绍了员工绩 效反馈的重要意义，指出当前我国企业在绩效反馈工作中存在的 主要问题，最后介绍了绩效反馈面谈中的常用技巧，并提出了能 使绩效反馈面谈卓有成效的若干策略。 [关键词] 绩效管理绩效反馈 一、前言 绩效管理是主管与员工以合作的方式进行持续不断的沟通与交 流，共同确定绩效目标，使员工对未来工作达成明确的目标和理解，并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。而绩效反馈，就是主管将绩效评价的结果反馈给被评估员工，让员工了解他们自身的工作状况，以总结经验、发扬优势，并帮助员工制定个人工作改进发展计划，从而对被评估对象的行为产生影响，以最终达到提高员工绩效的目的。 绩效反馈是绩效管理工作最关键的一环，能否达到绩效评估的预 期目的，取决于绩效反馈的实施效果。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了主管的认可，就会乱加猜测，影响工作心情。没有绩效反馈，主管就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制。 离开了绩效反馈，企业的绩效管理将流于形式。如果反馈技巧运 用得洽当，则能有效避免和解决冲突，促进和保证绩效管理，达到良好的效果。 二、绩效反馈目前普遍存在的问题 绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在企业绩 效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，主管和员工都倾向于回避这一过程。 1.对主管来说，这一过程简直就是危情时刻，没有人愿意把绩 效考核的结果，尤其是差的考评结果，摆到桌面上来讨论，因为这 会给自己带来麻烦。许多管理者不愿意将考核结果告诉每一个员 工，这是因为一些负面信息的反馈往往会引起职工懊丧不满的情 绪，不以为然的抵触心理，甚至还会影响到他们的工作热忱。从统 计意义上讲，必然有一半的员工，其绩效水平在平均水平以下。但 事实上，员工对其自身的评价预期往往比较高，员工们倾向于对自 身的绩效做出过高的估计。即使是非常准确的、实事求是的对员工 进行绩效考核反馈面谈，也会有不少职工会感到绩效考核结果不尽 如人意，远低于自己的预期，不够公平，进而产生对负面反馈信息 的反感与抵制心理。 2.对员工来讲，员工对绩效管理可能会有各种各样的想法：有的 员工对任何形式的评估都会很敏感，认为是在找自己的麻烦，内心会感觉自己的品格和责任受到质疑;有的员工希望绩效评估工作公正和 公平，害怕自己受到不公正的评估;有的员工可能会因此产生升职和 加薪的期望，却又担心失望；有的员工平时对上司缺乏信任感，内心
绩效辅导与绩效面谈北大纵横管理咨询有限公司 培训讲师：徐剑 2009年02月
徐剑讲师简介 北大纵横管理咨询有限公司培训讲师，清华大学、北京大学总裁班&企业家班特约教授，多所著名高校EMBA&MBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，职业化训练权威专家，绩效管理权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。已经为国内逾1200多家企业及政府部门做过培训或咨询。 曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东京陶瓷等知名企业历任总经理、副总、软件系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。 著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）、《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍； 已经出版有：《绩效为纲——让企业活力无限，让员工士气高涨》、《一流的员工，一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、 《打造职业化团队》等系列畅销的培训DVD&VCD光盘教程。
课程总体说明 二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发； 而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！ 实际上，绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。 美国绩效管理专家巴克沃认为，绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。由此可见，沟通面谈在绩效管理中的重要性。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与面谈沟通。
课程内容大纲 第01讲塑造绩效管理新理念 第02讲绩效辅导与培育下属 第03讲绩效沟通与反馈面谈 第04讲绩效结果与开发应用 第05讲应对变革与勇于挑战本课程完全采用案例教学！丰富多彩的超级实用案例！
绩效管理过程中的沟通技巧 绩效管理作为一个兼顾过程及结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管及下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管及下属围绕下属工作态度、流程及标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流及反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参及意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参及考评以及及上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。3、解决问题式沟通（或面谈）：此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注及反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。4、综合式绩效沟通（或面谈）：此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通（面谈）形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通（如阶段绩效管理总结面谈）及非正式沟通（如绩效改进沟通、解决问题式沟通等），让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运
绩效沟通流程及注意事项 沟通跟踪阶段一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了绩效沟通后，绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观察，及时了解沟通对象的工作动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效管理机制提供参考依据。具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。工作流程如下： 1.结果审核 主管在事后沟通前要充分准备好资料，说明打分原因时应该提供合理的依据，同时需要听取员工本人的意见和想法，然后再根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。 2.分析原因 双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。 3.目标分析 对于完成或超前完成的目标也要进行分析，是如何顺利完成目标的，然后将员工所采取的有效方法和措施在内部进行分享，使大家共同进步。但更重要的一点是，对于不理想的目标下一步改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升，是保证绩效持续改进的一个关键步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始，同时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。
绩效沟通在人力资源管理活动中既是一项重要的活动，而又是一项不易把握，较为复杂的活动。面对绩效沟通时，管理者务必要摆正心态，认真准备，灵活操控，妥善对待，切勿轻视了之。否则，极容易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。四、绩效面谈的注意点在沟通的过程中，一个有沟通技巧的主管需要做到以下几点。 1.避免面无表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触； 2.避免不耐烦的动作，要耐心 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明对交谈不感兴趣，不予关注，对待员工保保持一定的耐心。 3.避免盛气凌人 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物； 4.不要随意打断下属 在下属尚未说完之前，尽量不要作出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据； 5.避免少问多讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往
绩效沟通的原则、要点等 一、【绩效沟通】 1）绩效沟通是绩效管理的核心，如果缺乏有效的沟通，便不能称之为绩效管理； 2）沟通时机：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通； 3）沟通内容：目标任务、标准、工作流程；结果、绩效、员工能力；职业生涯设计、潜力发挥；个人和组织利益、生活目标、感情因素。 二、【绩效沟通四原则】 1）真诚性：这是基础，也是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞；
2）客观性：必须弄清楚影响员工绩效的原因究竟是什么？是个人原因还是系统原因？ 3）具体性：对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之； 4）建设性：帮助员工获得改善与提高。 三、【绩效沟通的80/20法则】 80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展四、【绩效沟通的七大错误】 1）没有确切指出问题行为的错误之处； 2）能清楚的告知不希望的行为，但没有聚焦于所希望的行为是什么；3）不够率直； 4）延迟； 5）使用威胁或讥讽的语气，语气使用不当； 6）跟员工面谈时一心两用甚至三用，不尊重员工； 7）先表扬后批评，不如有理有据地直接跟他谈。 五、【绩效沟通10忌】 1）忌指手划脚地训导； 2）忌“泼冷水”； 3）忌面无表情；
4）忌不耐烦的动作； 5）忌盛气凌人； 6）忌随意打断下属； 7）忌少问多讲（应20%讲，80%听）； 8）忌用“你”沟通（应多使用“我们”）； 9）忌笼统反馈； 10）忌对人不对事。 六、【绩效沟通6要点】 1）阶段工作目标、任务完成情况； 2）完成工作过程中的优良表现； 3）指出需要改进的地方； 4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见； 5）协助下属制定改进工作的计划； 6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。 七、【绩效沟通的6种方式】 1）每月/周与每名员工进行一次简短的工作交谈； 2）定期召开工作例会，让每位员工汇报工作完成情况； 3）收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据； 4）设计各类工作模板，督促员工按照模板进行简短的书面报告；5）非正式的沟通； 6）当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。
绩效沟通内容表
古希腊哲学大师亚里士多德说：人有两种，一种即“吃饭是为了活着”,一种是“活着是为了吃饭”.一个人之所以伟大，首先是因为他有超于常人的心。“志当存高远”,“风物长宜放眼量”,这些古语皆鼓舞人们要树立雄无数个自己，万千种模样，万千愫情怀。有的和你心手相牵，有的和你对抗，有的给你雪中送炭，有的给你烦忧…… 与其说人的一生是同命运抗争，与性格妥协，不如说是与自己抗争，与自己妥协。 人最终要寻找的，就是最爱的那个自己。只是这个自己，有人终其一生也未找到；有人只揭开了冰山的一角，有人有幸会晤一次，却已用尽一生。人生最难抵达的其实就是自己。 我不敢恭维我所有的自己都是美好的，因为总有个对抗的声音：“你还没有这样的底气。” 很惭愧，坦白说，自己就是这个样子：卑微过，像一棵草，像一只蚁，甚至像一粒土块，但拒绝猥琐！懦弱过，像掉落下来的果实，被人掸掉的灰尘，但拒绝屈膝，宁可以卵击石，以渺小决战强大。 自私过，比如遇到喜欢的人或物，也想不择手段，据为己有。 贪婪过，比如面对名利、金钱、豪宅名车，风花雪月，也会心旌摇摇，浮想联翩。 倔强过，比如面对误解、轻蔑，有泪也待到无人处再流，有委屈也不诉说，不申辩，直到做好，给自己证明，给自己看！ 温柔过，当爱如春风袭来，当情如花朵芳醇，黄昏月下，你侬我侬。 强大过，内刚外柔，和风雨搏击，和坎坷宣战，不失初心，不忘梦想，虽败犹荣。 这样的自己一个个站到镜中来，千面万孔。有的隐着，有的浮着，有的张扬，有的压抑，有的狂狷，有的沉寂，有的暴躁，有的温良…… 庸俗的自己，逐流的自己，又兼点若仙的自己，美的自己，丑的自己，千篇一律的自己，独一无二的自己。 我们总想寻一座庙宇，来安放尘世的疲惫，寻一种宗教，来稀释灵魂里的荒凉。到头来，却发现，苦苦向往的湖光山色，原来一直在自己的心里，我就是自己的庙宇，我就是自己的信仰。 渺小如己，伟大如己！ 王是自己，囚是自己。庙堂是自己，陋室是自己。上帝是自己，庶民是自己。 别人身上或多或少都投射着一个自己，易被影响又不为所动的自己。万物的折痕里都会逢到一个缩小版的自己，恍如隔世相逢，因此，会痴爱某一物，也会痛恨某一物的自己。万事的细节里都会找到自己的影子，或喜或忧的自己。 自己，无处不在。它和大海一样广阔，和天空一样无垠。有时似尘埃泛滥拥挤，有时又似山谷空洞留白。但它却从不曾逃出拳拳之心，忠诚于心的自己。
【摘要】企业在进行绩效沟通的过程中存在一些问题，主要是在意识层面缺乏沟通的认 识、员工存在沟通恐惧，在实践层面无针对性草率行动、缺乏沟通技巧且沟通后无跟进和落实。沟通做不好对整个绩效考核的效果影响至关重要。本文通过对绩效沟通中存在问题的分析，结合人力资源管理理论，提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实四个循序渐 进的方面来改进绩效沟通，对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。 【关键词】绩效沟通绩效循环问题与对策 一、关于绩效沟通。 绩效沟通贯穿于企业绩效管理的整个过程，是绩效考核者与被考核者就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通过程【1】。 （一）绩效沟通的内容。 整个绩效管理的系统流程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈四个渐进的环节，绩效沟通在每个环节都是必不可少的，如下面的图表所示：在绩效计划阶段，通过主管和员工的沟通，在员工的绩效期望问题达成共识，明确工作目标和标准并要求员工对自己的工作目标做出承诺；在绩效实施与管理阶段，主管指导和监督员工的工作，及时解决发现的问题，调整绩效计划【2】；在绩效评估阶段，主管和员工要共同回顾工作情况，收集员工绩效期间能够说明其绩效表现的数据和事实，进行阶段性总结；在绩效反馈阶段，双方就考核结果进行分析说明，让员工了解主管的期望和自身的实际绩效水平，认识自己有待改进的方面或者近一步保持的优势。 根据绩效管理循环的阶段和特点，可以将绩效沟通分为5个阶段，这五个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节，以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。 3.1.1准备阶段的绩效沟通：传播理念，注重引导 很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪，这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解，另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。因此，企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标，以及方法用途普及传播给企业员工，使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣，以扬长避短实现绩效的持续改善。在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。 3.1.2 前期的绩效沟通：达成共识，目标认同
绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。笔者在此根据自己近年来所了解和掌握的有关知识简要谈谈绩效沟通在企业绩效管理中的作用、绩效沟通的方式方法，并结合工作实际着重谈谈如何做好绩效沟通。 一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。 持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。 对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工
作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。 二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式 绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类： 1、正式沟通方法。是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。 （1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。 （2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的
第四章绩效管理 第二节绩效监控与沟通 第一单元绩效监控与辅导 【知识要求】 一、绩效监控的内涵 管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。 在整个绩效期间内，管理者与员工之间进行的持续的绩效监控则是绩效管理最直接发挥作用的环节。 管理者进行绩效监控主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标的偏考评提供信息。 二、绩效监控的目的和内容 绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个人绩效水平来改进部门和组织的绩效。 管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期 三、绩效辅导的作用 1、与员工建议一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。 2、营造一种鼓励员工承担风险、用于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。 3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。 【能力要求】 一、绩效监控的关键点 首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导的水平 其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性 最后是绩效考评信息的有效性 二、绩效辅导的时机与方式（简答题） （一）辅导时机 1、当员工需要征求你的意见时； 2、当员工需要你解决某个问题时； 3、当你发现一个可以改进绩效的机会时； 4、当员工通过培训掌握新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。 （二）辅导的方式 1、指示型辅导——主要针对那些完成任务所需要的知识技能比较缺乏的员工，给予他们一些有关怎样完成任务的具体指示，然后一 2、方向型辅导——员工技能掌握完成任务的知识技能，但是有时候还会遇到一些特殊情况无法处理；或者员工掌握了具体的操作方 3、鼓励型辅导——对具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介入到具体细节，只需要给予他们鼓励和适当的建议，第二单元绩效考评标准的设计 【知识要求】 一、绩效沟通的内涵 绩效沟通是绩效管理的核心。是指考核者和被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着高的一种管理方法。 二、绩效沟通的内容 企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。