江苏雅迪信息化管理案例分析ERP项目上线后，雅迪科技内部的管理发生了很大的变化，系统的运算、计算、统计分析为管理层提供了数据支持和帮助，预计工作效率提高10～20%。
在电动车行业蓬勃发展的格局下，由于行业相关标准的缺失导致整个产业发展处于一片混乱的状况。电动车行业在前几年的快速发展之后正在进入成熟期，增长速度放缓，总体增长在10%左右。行业内企业超过1000家，但具有10亿规模以上的企业只有5～6家，市场高度分散，以价格战引发的竞争非常惨烈，行业平均利润不超过2%。再加上电动车行业产品的同质性高，企业品牌、渠道能力和供应链的协调运作能力都成为这个行业发展共同的核心瓶颈。
一、业务发展，面临管理瓶颈
江苏雅迪科技发展有限公司（以下简称雅迪科技）是一家大型的民营电动车、特种车专业化、现代化制造企业。作为中国电动车行业的领军品牌，雅迪科技拥有电动车高新技术研发中心和无锡、天津、广东、浙江四大生产基地，设有特种车分公司、控制器分公司、塑件分公司、电机分公司、车架分公司等零配件公司，与国内数十家业内优势配套企业建立了长期的战略伙伴关系。
在初创和起步阶段，雅迪科技以民营企业灵活的风格把握住了机会，取得了迅速发展。10年来，雅迪科技已完成初步的产能布局，形成了无锡、杭州、天津、广州总产能300万的规模。目前，雅迪科技产品畅销全国30多个省市，销售服务网点多达2000多家，在大力拓展国内市场同时，还积极开展国际交流与合作，产品远销欧洲、北美、南美、东南亚等国家和地区。
伴随着企业规模的壮大，由于各分公司的运作越来越复杂，跨厂区、跨地域的供应链协同方面逐渐演变成困扰雅迪科技管理层的难题。比如，各部门的标准和硬件不统一，导致相互之间流程极为不畅；总部和各分公司之间也缺乏统一的应用平台和相应系统，处理事情的时候每人想法各不相同，容易产生内讧，效率反而降低了。在以往，总经理一个人就可掌管销售和制造，所有情况一目了然。而如今，雅迪科技车型状态超过有200个，每个车型零部件接近200个，零部件将近1000个品种，供应商超过250家，经销商超过3000家，要想掌握采购供应
链和生产线等的运营状况变得越来越困难。举两个典型的实例，由于零配件的规划缺乏科学性，雅迪科技的数百件半成品一度堆满了生产车间与办公大楼之间的过道，时间长达2个月，所造成的损失难以估量；而初步统计表明，账目和实物的差值最高时达到了千万元之巨。
所有这些，都为业务发展和企业转型带来了诸多的挑战。但是，实现战略转型需要做哪些工作？
雅迪科技给出了一个的理想答案是“管理先行”，而将这个理念转变为实际的就是全面深入地开展信息化工作。
二、一样的ERP，不一样的信息化
为了实现未来持续发展，雅迪科技决定建立卓越的管理体系，实现全面而科学的管理优化、战略、组织管控、流程、信息化及激励机制。2009年10月，IBM 与雅迪科技达成协议，提供管理优化咨询服务，全面助力这家民营企业实现转型和升级。
张磊是2010年年初加盟雅迪科技并担任CIO这一职务的。在他上任之前，雅迪科技还实施了一家国产ERP软件，也启用了部分办公自动化应用模块。但是这些简单的应用远远解决不了上述难题。不仅如此，由于软件功能的缺陷，雅迪科技已经不相信其提供的数据了，再加上优化后的流程需要固化，而现有ERP 软件难以承担这样的功能，选择另外一套ERP系统的想法由此产生。
结合IBM提供的选型建议，张磊与雅迪科技总裁及CFO等高层进行了充分的交流后，最终在两家国际公司中确定了SAP的ERP产品。一个主要的原因，同为国际水准的ERP产品，但是SAP在制造业的应用更多一些、更成熟一些。
2010年初，IBM以其丰富的行业经验和技术优势与雅迪科技签署了管理优化和ERP项目，并且于当年7月开始首先在位于宁波的浙江生产基地按SAP 五大标准模块、组成五个项目组集中力量同时、全面实施。IBM提出了全新的基于流程框架下的管理模式，对雅迪科技组织架构进行了重新梳理，将原来的因人设岗转变为因岗设人的新的管理模式。在明确做什么的基础上再将人员填充到岗位上去，形成了组织架构的合理化布局；在一些重要岗位上也引进了一些专业的人才
来顺应未来企业发展。
经过双方团队5个月的共同努力，ERP一期试点项目已于2010年11月在浙江生产基地一次上线成功，三天之后系统就进入了稳定运行状态，产量维持在2000多台的水平。相对来说，这个项目的运行还是比较顺利的。
从ERP项目上线后一段时间以来的情况看，信息技术的应用正处于一种上升的势头，内部的管理也发生了很大的变化，系统的运算、计算、统计分析为管理层提供了数据支持和帮助，特别是在生产管理、采购管理、订单管理方面。预计在ERP系统完全适应之后，工作效率提高10～20%。
雅迪机车有限公司总经理杨亚军回忆说，实施ERP项目之前，雅迪科技的按库存来制定生产计划，目标处于模糊升至是混乱状态，如今采取按库存和订单的方式生产，已经接近了“五日计划”。
雅迪科技的实践证明，并不是选择了一个ERP产品就能实现真正意义上的信息化。
三、知识转移，IBM价值发现
在利用信息技术实现管理转型进而实现战略转型的过程中，IBM发挥了关键的作用。
基于对雅迪科技现状的诊断，IBM凭借丰富的行业咨询服务经验和端到端服务的优势，在雅迪科技价值定位的指导下，明确了营销、生产计划、采购、物流、质量管理等业务环节的职能策略和关键任务，设计合理的组织结构和根据关键任务定义部门的关键职能。
在成功实施ERP的基础上，IBM还为雅迪科技设计了涵盖包括研发、营销、客服、质量控制管理、采购和供应链管理等在内的37个类型的转型路线，并计划在未来一到两年之内完成，管理优化项目将推动雅迪科技向标准化迈进，这对雅迪科技未来三年规划起到决定性的支撑作用。
曾经在外企工作过的张磊一开始还不是很适应民营企业的管理方式。如今，信息化不仅确保流程切实落地，在流程固化和流程能力建设的方面也起到了积极的作用。实现了规范化的管理后，公司的性质已经不再重要，某种程度上来说，
民营和外企已经没有什么差别了。对此张磊深有感慨：“信息化是非常重要的手段，在雅迪科技整理企业战略规划中必不可少。信息中心更多的作用是把流程通过系统的方式固化下来固化能力来支撑企业战略。”
雅迪科技在管理优化方面进行的投入已经突破了行业惯例，这为未来的发展打下了良好的基础。雅迪科技是惟一一家在电动车行业里同时做ERP以及企业管理优化的企业。
“引入IBM参与项目管理并提供基于流程框架下的管理模式后，作为民营企业，我们很快就意识到还有很多课要补。”雅迪科技发展有限公司总裁助理杨剑充分肯定了IBM的作用：“IBM不仅为我们提供了领先的管理方式，它丰富的行业经验和端到端的服务优势也为我们设计了合理的组织结构图和对应的管理流程。将规范化的内容通过设计和实施ERP/SAP应用系统加以固化得以落到实处。在咨询服务和ERP实施领域，IBM是行业的第一品牌。品牌就是说服力。通过以IBM咨询顾问的合作，我们明白了以流程为公司管理的方法论和组织绩效管理的模式，这为我们提升管理水平实现企业转型起到了很大的作用。”
当然，更重要的是IBM的知识传承为雅迪科技带来了增值的价值和良好的服务。随后，雅迪科技将在2011年4月把成功实施ERP的经验推广到天津生产基地——这个可是占到雅迪科技60%产能的基地，其意义不言而喻，2011年4月至6月覆盖广东制造基地，江苏无锡基地的助力车厂以及特种车，覆盖整个集团的信息化应用。
在这个过程中，以张磊为领导的雅迪科技信息化团队将逐渐发挥重要的作用。对他来说，这将是一次更有意义的锻炼和更有价值的人生经历。
由于系统才上线，很多问题和困难还在解决之中。后期仍然还有很多的工作。“任何一个企业都不是千篇一律的，都有不同的特点，这对IBM也是一种提升和扩展。” 杨剑表示。
四、再接再厉，挑战新的目标
“ERP已经在发挥作用，完全替代了以前手工操作的模式。”张磊评价说：“技术创新是一个企业发展的发动机，IT的引导和创新是企业有效的支持工
具。”
信息化建设的初步成功，增强了雅迪科技的信心；公司为此制定了2011年产量翻番的营业目标。而针对2010年雅迪科技提出的“做强国内市场、瞄准海外市场”的新型品牌战略，杨剑相信，ERP系统将通过内部管理效率的提升，在积极应对产品定位、市场细分等目标方面提供有利支撑，确保企业战略转型的成功。
雅迪科技还开始了新的冲锋，其中一个目标就是降低库存。雅迪科技争取在2011年达到两日库存，这将大大节约资金占用、减少生产误差、降低生产成本，最终实现零库存。这在以前是难以想象的。
另外一个目标是提升自主创新能力。生产电动自行车的雅迪科技一直以奉行低碳生活、绿色出行的理念为荣。目前，雅迪科技自主开发能力约占三分之一。杨亚军表示，借助于先进的开发、设计平台与团队，公司将加大在整车全自动管理、故障检测控制技术、车辆防盗技术以及烤漆工艺等方面的研发力量，预计这个能力在2013年提升至60%、2015年达到80%。
记者注意到，雅迪科技崇尚“利他”的思想，时刻为经销商和用户的利益着想，打造一个共赢的生态环境，这种思想被认为是公司一直得到顺利发展的核心因素之一。2011年，雅迪科技更是以“打造精益生产”为核心点，通过流程创造精益的价值链来创造产、供、销多方共赢的模式，与供应商一道向流程要效益；而在员工的绩效模式、员工的稳定方式、关键员工的发展模式以及为员工创造更大的幸福感方面，雅迪科技都将采取有力的措施，建立和谐社会下的新型企业文化。
谈到后金融危机时代中国的制造业发展前景，张磊相信，凭借成本优势，“中国制造”仍处于上升空间，再加上信息技术的广泛和深入应用提升了企业的管理水平和创新水平，中国制造依然还有很大的发展前景。
企业信息化建设案例分析案例——美高集团企业信息化建设案例青岛美高集团成立于1995 年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和 经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式 化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应 用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法 企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步
非常案件 本报记者杜晓本报通讯员金枝 北京市海淀区人民检察院近日依法批准逮捕了陈某、唐某、肖某和张某4名犯罪嫌疑人，这4人涉嫌盗窃京东商城大量用户的账户信息。据公安机关初步查明，此次盗窃用户信息的行为，与发生在2011年的CSDN网络用户信息泄密事件关系紧密。 经查，陈某与肖某为初中文化程度，唐某与张某仅为小学文化程度。其中，陈某与唐某在广东省广州市、东莞市两地结伙作案，肖某与张某在湖南省衡阳市结伙作案。 2012年2月，嫌疑人陈某从其叔叔陈某某、老乡周某处获取了一个存有800多个京东商城客户账号及密码的文档，一套查看上述账户内资金情况的软件。 其后，陈某开始在他位于广东省东莞市常平镇某小区的住处内，使用自己的台式电脑，利用上述软件对京东商城客户的账户进行扫描。如发现账户内有资金或京东商城优惠券，便冒用客户的账号及密码登陆京东商城网站，盗刷账户内的资金及京东商城优惠券，在网站上下订单购买平板电脑、黄金饰品、手机、彩票等商品，由京东商城将货物快递至嫌疑人指定的地点。 陈某以上述手段盗窃京东商城1620余名客户账户内的资金，在京东商城网站上购买价值约10000余元的物品。
2012年3月初，嫌疑人陈某将这一存有京东商城客户用户名及密码的文档，通过QQ拷贝给嫌疑人唐某，唐某于是采取同样的方式，在其位于广东省东莞市的家中，用自己的台式电脑登录京东商城，盗刷京东商城用户账户内的资金及京东商城优惠券，购买商品。唐某共盗窃了京东商城40余名客户账户内的资金，购买价值约7351元的物品。 据海淀区检察院的检察官介绍，2011年年底，嫌疑人肖某、张某就已经受雇于周某并在湖南省衡阳市的网吧，盗刷京东商城客户账户内资金，在京东商城网站上下单购买商品。 因分赃不均，自2011年12月起，嫌疑人肖某及张某开始单独作案。肖某共盗窃619名客户账户内资金，购买价值近9000元的商品；张某共盗窃83名客户账户内资金，购买价值15000余元的商品。 2012年3月16日，在相关部门配合下，北京市公安局海淀分局民警在广东省东莞市将陈某、唐某抓获，在湖南省衡阳市将肖某、张某抓获。警方从4人住处起获部分赃物及赃款。据嫌疑人供称，其将赃物部分转卖，部分留作自用，彩票所中奖金已挥霍。 2011年12月21日，以国内最大的开发者社区https://www.doczj.com/doc/d96828060.html, 为主的多家互联网用户注册信息库被黑客盗取，涉及的用户资料在5000万以上，资料泄露的账号可能涉及网易邮箱、
案例资料 沃尔玛信息化的启示 成立于上世纪60年代初的沃尔玛，1970年销售额只有0.4亿美元，到1980年销售额虽增加到了17亿美元，但仍无法跻身于美国大零售商的行列。整个80年代，沃尔玛的销售额年均增长速度在20%以上，到1990年达到330亿美元，终于成为全球最大的零售企业，而自2002年以后，沃尔玛连续4年成为了财富500强之首。 在沃尔玛庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。全世界零售业的同行都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。 沃尔玛的信息化之路 在沃尔玛IT大厦墙上，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿写道:没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长。山姆·沃尔顿先生早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。早在1969年沃尔玛就使用计算机跟踪存货，1974年公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制，70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统，在各商场的信息采集使用POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1984年，沃尔玛开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。1988年沃尔玛又在零售业中最早使用了无线扫描抢。 表1 沃尔玛的信息化之路 资料来源：1998年之前的情况参照波士顿咨询公司2001年10月15日，1998年之后的情况根据沃尔玛的动作整理而来的。 信息驱动价值链 从20世纪90年代早期到90年代开始Walmart的信息化历程进入到了成熟期和更新期。在此阶段Walmart越来越关注与如何将数据转化为信息和知识，通过驱动高效的价值链运作从而提高企业的生存能力。
企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；
另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），?初期投入1600万及60万/年通信费?占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）； 在Sam’s Club测试RFID系统（2001）； 实施人力资源管理系统（2001）； 实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（2001）； 与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（2002）。
企业信息化案例分析 企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。 案例一：联想集团企业信息化 联想集团ERP项目成功实施经验与教训 1联想集团实施 ERP简介 联想集团于1998年11月9日正式启动实施 ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河 "到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服 了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000 年 1 月 5日，联想 ERP 正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想 ERP项目正式实施成功！2. 联想实施ERP的原因分析 第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从 1984年20万元、 1 1人起家至 1997年步入高速发展期，从 1994年到 1998年，公司的销售额年平均增长率达到 43% 以上。联想原来开发的信息管理系统 (MIS) 已经不能适应业务高速增长的需求。 第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000 年要完成 30 亿美元营业额，到 2005 年要完成 100 亿美元营业额，进军世界 500 强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。 3. 成功实施ERP合联想带来什么？ 联想集团认为：实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 (1)首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。 (2)其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。
三明重机信息化管理案例分析 【编者按】 三重公司ERP项目能够实施下来，应该说有着正确的目标和实施方式，并在出现困难时采取相应的措施。三重公司ERP建设项目选择了金蝶软件的K/3 ERP系统作为信息化建设平台... 厦工集团三明重型机器有限公司在产品研发上应用了二维、三维CAD、CAPP、PDM，形成产品开发的技术主线，同时CAM技术、数控技术的结合应用形成了设计与制造的工程链；信息技术在企业管理的应用主要是实现企业内外部信息在企业内的准确、快捷的流动，其关键就是实现设计信息、生产信息、管理信息的有效整合，如ERP、OA、CRM的应用是计划与执行的管理链。完成工程链与管理链的有效集成就要求建立全面的企业信息化应用平台，从而实现整个企业设计、生产、管理、经营的数字化管理，最终建成企业电子商务平台。 面临四难点 多年的信息化应用，使三明重机感觉到信息化建设难点主要体现在4个方面： 数据的规范化数据的规范化工作是信息化建设的重中之重，也是工作量最大的一个方面。长期以来，按职能分块管理的模式，使各部门间的数据非常不统一，长期造成的习惯在短期内很难从根本上解决，需要借助ERP这个共享平台在实践中完成规范化工作。 统一认识要让公司的全部员工都能对信息化建设有一个正确、积极的认识难度很大，如何让更多的人认识、接受信息化是一个难题。如何解决这个难题，将影响信息化的建设和实施。 规范管理制度，实现业务流程重组从根本上改变传统的管理模式，建立适合信息化应用的业务流程不但技术上难，实施也很难。三明重机虽然聘请咨询公司做业务流程的优化和重组，但是由于多方原因，最终做出的业务流程还需要在实际的深化应用中不断改进。 信息化建设的工作前景不明，支持机构能力不足在信息化建设的初期，由于企业资金的投入有限和其他一些原因，对信息化能否取得成功并不十分乐观。 信息化建设的三历程 三明重机在生产经营方式以面向库存生产为主，配有庞大的分销网络；生产方式采用按部件线加工生产和流水作业，主要生产工艺有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件；生产工序有公司内工序流转，也有委外加工工序，是典型的离散型制造企业。根据这些生产特点，三明重机从1997年开始应用二维CAD，1998年应用财务电算化软件，2001年开始着手规划ERP和PDM应用。 应用二维CAD和财务电算化软件在两三个月内就完成推广应用；2001年8月开始使用K/3中的物流管理部分，即采购管理系统、仓存管理系统、销售管理系统。在
引言 (1) 存在的问题分析 (1) 信息化实施案例分析 引言 “累了，困了，喝红牛！”这句冲劲十足的广告语让红牛饮料的名字传遍了大江南北。那么，红牛“累了，困了”，又“喝”什么呢？还是让我们先从红牛的信息化之路说起。 存在的问题分析 ——这些问题的解决与软件系统、企业全面信息化的关系如何？ 前进路上的绊脚石 1995年，"红牛"进入中国，并借助于媒体和推广，使得红牛品牌在短短时间内就家喻户晓。为配合全国行销的需要，红牛公司组建了以北京总公司为中心、由20多家分支机构和500多家大型经销商构成、覆盖全国的大型行销网络。然而随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，红牛的领导层发现企业的现有模式阻碍了企业进一步发展的步伐。 首先，问题来自于信息传递滞后，由于工具的限制，红牛全国市场统计数据上报到总部的周期，基本上需要一周时间，甚至更长的时间。现代商业竞争，速度是制胜的关键，尤其是饮料行业，生产销售受到天气、季节等不可控因素的影响较大，要求企业能够及时灵敏的对市场变化做出相应的控制和回应。于是及时准确的了解全国财务和业务的信息并及时的做出调节和控制，就成了当前需要解决的首要任务。 其次，库存资金的占用，由于市场销售变化受不确定因素影响较大，因此，为了防止断货，几乎每一个节点上都要有十几万、几十万的备货，而全国整个分销链上的几十个节点的备货所占用的资金量就非常庞大，严重影响了整个企业的资金流的运作。 第三，销售通路对于饮料企业来说，不夸张的说，是关系到企业生死存亡的重要环节，随着红牛分销网络的不断扩大，如何管理好各级分子公司，使总部的政策得以贯彻执行，如何对分销商进行有效的评估，并进行相应的规范管理和协作。 这一些问题必须要解决，如何解决，靠原先的核算型软件系统肯定不行，于是，红牛的决策层果断的决定，选择一家企业信息化的合作伙伴来共同规划红牛企业全面信息化的工作。 项目决策的选择 ——软件采购方案选择的理由
企业信息化案例分析报告 分析对象：海尔集团 班级：信息121班 学号：19112110 姓名：杨韵寒
目录： 一、海尔集团简介 (1) 二、案例来源 2.1案例一 (1) 2.2案例二 (2) 2.3案例三 (3) 2.4案例四 (4) 2.5案例五 (5) 三、近期资讯 3.1资讯一 (6) 3.2资讯二 (6) 3.3资讯三 (6) 3.4资讯四 (6) 3.5资讯五 (6) 3.6资讯六 (7) 四、分析总结 4.1海尔在信息化方面所做的努力 (7) 4.2威胁和劣势 (8) 4.3总结 (8) 五、本学期收获 (8)
海尔信息化案例分析报告 信息121班 19112110 杨韵寒 一、海尔集团简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 二、案例来源 2.1案例一： 海尔信息化：三个阶段上三个台阶 信息来源：豆丁网 https://www.doczj.com/doc/d96828060.html,/p-736679705.html 海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。 第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。 第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用： （1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。 （2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。 （3）集成的同步供应链管理平台：2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。 （4）生产的跟踪与控制：2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。 （5）一站到位的顾客服务系统：从1998-2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国
企业信息化经典案例 案例Ⅰxx： “信息技术始于战略，而不是系统。”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据 1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达 673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在 2006、2007、 2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、xx的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。 正如xx所坚持的： “信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之
一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、xx公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务 （1969）； 存货管理系统 （1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统 （1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络 （1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码 （1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换 （1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网
企业信息化建设案例分析案例 ——美高集团企业信息化建设案例 青岛美高集团成立于1995年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设 信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施 信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应5 / 1 用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法 企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步骤，而是盲目投资于最先进的软硬件，造成的后果或是信息技术只是在局部环节处理上能提高效率，或是形成设备的闲置和投资的浪费。 3、企业信息化投入资金偏低，并且重硬轻软 很多企业对硬件的投资占到整个信息化投资80%以上，而配套软件投入相对滞后。这种“重硬轻软”的做法不仅占用了大量流动资金，也使硬件设备收益/投入比偏小。有些由于前期论证不足，建立了信息系统之后缺乏科学合理的应用，造成投资浪费。 4、总体信息技术应用水平偏低
企业信息化经典案例
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企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。”
将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）；
案例分析：（共1道试题，每题100分） 中新旅的信息系统 1997年3月，当中国新时代旅游总公司（简称为中新旅）管理信息系统投入试运行时，主管信息系统建设的副总裁王江非常兴奋。他觉得这个系统不但能够使他对于整个旅行社的运作情况了如指掌，还可以弥补企业多年来经营中的许多漏洞，从而进一步降低成本、提高效益，从而增强企业竞争力。此外，还有一个更好的作用，那就是能够“削藩”——减少各部门的权力，强化企业领导对各部门的监督和控制，从而一举解决公司多年来在经营过程中摆脱不掉的种种弊病。 然而，两年多过去了，在全公司内，除了财务部较好、较规范地用上了会计软件外，其余部门几乎都没有实现王江当初的设想，更谈不上“削藩”了。信息化工作仍然在继续，但建设一个成功的信息系统却不容易。看来中国新时代旅游总公司的信息化过程并不像王江想象的那么简单。 一、公司背景 中国新时代旅游总公司（以下简称为“中新旅”）成立于1987年4月，是国家旅游局批准的中央一类社。中新旅是一家完全国有的企业，在国内有20余家分公司，1995年人均创利达4万余元。它主要经营国际旅游业务，组织国外游客来中国旅游观光，并组织中国公民出境旅游或在国内旅游。 中新旅实行总经理负责制。总经理下设办公室、人事处、财务部、市场部、机票代理处、境外部、国内部、欧美部、亚太一部、亚太二部、亚太三部、日本一部、日本二部、日本三部等部门，后七者也统称为外联部门。在经营模式上，中新旅现阶段实行的是上级主管部门认可的目标管理责任制，即每年年初，由总经理向各业务部门下达年度经营指标，年底由各业务部门按该指标向公司上交必须完成的利润，多余部分由公司与业务部门按三七开分成。财务上各业务部门实行单独核算，即各业务部门每做一个团的收入和费用都记在各部门自己的账户上，公司固定成本由各业务部门分摊，所有流出和流进的账目由财务部统一操作和管理。这种责任制也叫“大包干”。除人事权、财务权、市场营销权在公司领导掌握之中外，其余权力都在业务部门。业务部门各自与海外旅社、国内旅行社签约，与饭店、餐厅、景点签约，有关资料和价格情况也实行相互保密。它们也相互独立地负责组团、按团、选派导游和落实房、餐、车等事项，整个操作过程公司一般不予干预。 二、中新旅信息化概况 （一）目标与任务
苏州电力井信息化管理案例介绍 一、案例概述 目前苏州市区已有地下电缆线路5410条，共km，电力井数万个。随着苏州经济和配电网线的发展，电缆的长度一直在增加。《苏州市总体规划（2008—2020）》中苏州市中心城区建设目标：2013年人均年生活用电量9660 kWh，到2020 年人均年生活用电量达14490 kWh。 苏州市域包括常熟、张家港、太仓、昆山4个县级市和姑苏、吴中、相城、吴江、工业园区、高新区(虎丘区)等6个区，总面积km2，其中市辖区为km2，远期规划市区面积为5482 km2，城区的扩大不但要在新建区域铺设管线，也会在旧的管线位置铺设新的管线。如果不能实时掌握既有管线的位置以及走向，则新规划管线很有可能与其冲突，从而增加了铺设难度，严重的会导致规划失败。因此对地下电缆的管理不仅涉及到对现有老的地下管网的管理和改造，也涉及到新建城区的地下管网的设计和管理。 二、案例规模 1.投入规模：总投入：元
2.施工规模： 3.配置清单 三、方案介绍 ?方案组成： 针对目前电力地下电缆管理的难题，方案基于RFID射频识别技术，GIS技
术，移动端技术，ETL数据交换技术，全方位的服务于地下线缆，保证地下电力电缆安全有效的运行，系统组成图如下3-1图所示： 图3-1 本系统共有三大子系统构成，包括电子标签及标识器管理系统、GIS管理系统、巡检维护系统。 （1）电子标签及标识器管理系统 该系统是通过电子标识器对井位或者直埋关键点进行管理，通过电子标签对井内电缆进行管理，其应用示意图如图3-2所示。
图3-2 ?系统概述： ●通过在电缆沟内孔位处，以及电缆中间头处安装电子标签，同时以电子 标签的唯一ID与电缆相关属性建立一一对应的关系，通过专用读取设备，可以快速对线缆进行识别区分，如图3-3所示。 图3-3 ●通过电子标识器安装在电缆井内、盖板下或者安装在直埋线缆的关键位 置，以电子标识器的唯一ID与井内属性信息建立一一对应的关系，通过标识器探测仪读取到标识器ID，再通过蓝牙传输给移动终端，移动
1锐翔协同助政府信息化建设成功案例 建设背景 资兴位于中国湖南省东南部，地处湘粤赣三省交汇处，随着经济发展，提高政府效率，资兴市政府不断加强信息化建设，先后进行了网络改造，实施了视频会议系统。近期，他们大手改革现有的工作和管理模式，提高决定引进先进和办公自动化系统，以此来协同各个单位和部门之间的这种异地办公的局面，从而提高整个政府机构的运作效率，为资兴市将来的发展和招商引资，打下坚实良好的基础。 用户的选择 用户的实际需要就是公司的发展方向。针对政府机关的实际要求，即：系统的易用性、规范性、安全性和前瞻性、以及公司的今后服务的好坏等方面的要求，都有自己的独特之处。 首先，资兴市政府对锐翔协同OA系统的技术功能，以及产品的设计能否满足他们的要求，进行了细致和对比和研究。 其次，他们又对锐翔协同OA的安全问题进行了一系列的安全方面的测试。通过与多家公司的对比之后，其对锐翔产品给予很高的评论和肯定。 最后还对我们的售后服务和系统的使用进行了严格的考察，经过很长一段时间的试用和评定之后，才使锐翔协同OA系统能够入驻资兴这个美丽的城市。 项目实施 2005年10月20日，在大连锐翔科技和湖南地区合作伙伴的共同努力下，锐翔协同OA 系统正式的走进了资兴市政府的日常办公中来。使用初期OA系统就以其采用的java平台的技术优势以及合理的J2EE架构，强大的工作流引擎Think-flow和Think-form表单技术，很快赢得了许多用户的好评和青睐。 资兴市政府的工作涉及了所有的政府机构和部门，以及下面的一些乡，镇政府等等，共计108个部门，单位和城乡政府，目前共计165余名用户。锐翔的Think-flow引擎引导的工作流系统可方便定义了多个应用库，并可设定其访问范围，这一点在资兴市政府充分发挥了其优势。诸多的流程性事务如：市政府发文办理主要流程；市政府收文办理主要流程；市委、市委办发文流程；市委、政府或市委办、政府办共同发文流程等流程全部纳入OA系统。由Think-flow进行统一管理，大大提高了工作效率。系统正式运行后，共设置了11个流程库，定义了200多个流程，主要包括以下十一个流程库：
标杆的联想 联想并购IBM笔记本业务一下跃入世界500强的行列，成为国内企业真正意义全球化的开路先锋，许多国内企业在暗自思索：这是否是一条可以效仿的捷径？三星最近在全球市场的抢眼表现，成为许多国内企业心中的标杆。这不能不让人产生这样的联想：联想能否成为下一个三星？ 为了找到答案，必须近距离地了解联想。离联想越近，信息化的味道就越强烈。过去，联想靠信息产品起家，成为“中国最有价值品牌”之一，信息化功不可莫，联想也因此获得“中国企业信息化500强最佳信息化战略奖、最佳ERP应用奖”；未来，致力于提供最新最好的信息产品和服务的联想，自然离不开信息技术的支持。所以，我们不禁好奇信息化和联想之间到底有着怎样的渊源？ 从“两点理由、三层理论”说起 为何要从“两点理由、三层理论”说起呢？因为这是联想对信息化的态度。在与信息化的交往中，联想对“两点理由、三层理论”始终忠贞不渝。如果你说这有点“教条主义”，但确实是联想信息化历程中的深刻领悟，是联想信息化的核心。 决策的信息化 流程的信息化 数据的信息化 图1 联想信息化的“两点理由、三层理论” 抓住这个核心，我们就可以摸清联想和信息化之间三个发展阶段的脉络： 1994-1996 联想和信息化的磨合 这个时期的联想业务发展比较快，原有的管理方式使联想感到力不从心。而那时的国内，企业信息系统的应用还可以说是刚刚起步，没有成熟的经验可以借鉴，只能是自己摸着石头过
那时联想的信息系统应用可以用“分散孤立”形容。业务部门根据各自的需要，建立了40多个系统，信息孤岛严重，难以集成。比较典型的是财务管理和业务严重脱节，信息口径不同，信息真实程度令人怀疑，信息严重滞后（一般滞后1个月）。因为支持数据不准确/矛盾，难以支持决策，造成的后果是管理效率低下，导致管理失控。 原来，联想和信息化之间从一开始并不那么亲密无间。在这一阶段联想还只是把信息化当作可以利用的工具，两者之间还只是一种“利用”关系。从而造成了刚才所说的种种后果。 当然吃一堑长一智。联想总结出了信息化建设的第一点理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞；和第一层理论：数据的信息化。联想已经意识到如果再以这种关系维持下去，联想和信息化只能分道扬镳。 1997－2000 联想和信息化的重塑 面对这样的困境，联想高层拿出了置死地而后生的气概，决定彻底打破原来与信息化之间的利用关系，重塑和信息化之间的关系。联想决定实施ERP，对系统进行全面升级改造。联想为什么要选择ERP呢？ 联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑： ?集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984 年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的 销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能 适应业务高速增长的需求。 ?国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 ?联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标: 联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军 世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国 际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。 联想决心借助ERP把与信息化的关系重塑为“管理”关系，这不仅解决了现实的问题，而且也适应联想的发展。 联想把ERP摆在生死存亡的高度，一把手亲自树起ERP大旗。联想的ERP实施从1998年11月9启动大会开始到2000年1月5日正式上线，经历了1年多时间，应该说是达到了预期目标，但在这个漫长的过程中，所经历的困难、风险和调整都不少。 从咨询公司德勤与实施商SAP之间的商务危机导致的项目停滞，到项目主导部门的转型，再到项目实施范围和总体计划的调整，项目每一阶段计划的调整，每一步都充满着风险和抉择。但联想每一步都能化险为夷，联想靠的是什么？从“商务危机”事件中，你也许能体会
宝钢集团企业信息化案例分析 宝钢集团企业信息化案例研究小组 00七年五月 目录 第一章宝钢集团简介 (4) 一、宝钢集团的成立 (4) 二、宝钢集团的组成 (4) 三、宝钢集团简介 (5) （一）宝钢荣誉5 （二）............................................................ 宝钢集团企业战略5 四、宝钢集团钢铁产业子公司简介 (6) （一）............................................................ 宝钢股份情况简介6 （二）一钢情况简介7 （三）二钢情况简介7 （四）五钢情况简介7 （五）浦钢情况简介7 （六）益昌薄板有限公司简介8 （七）梅山有限公司简介8 第二章宝钢集团信息化建设概述 (8)
一、宝钢信息化建设的理念 (8) 二、宝钢管理信息化建设历程 (9) （一）生产为中心阶段10 （二）财务管理为中心阶段10 （三）面向用户，以提升竞争力为中心阶段11 三、宝钢信息化的基础建设 (11) （一）规范化的信息资源管理11 （二）统一的代码设计和数据字典11 （三）应用规范的标准化11 （四）........................................................ 企业光纤主干网络建设12 （五）集中的数据库/数据仓库建设12 四、宝钢信息系统的结构 (13) （一）宝钢形成了四级计算机体系结构13 （二）计算机系统的功能分担13 （三）宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块13 第三章宝钢的企业系统创新工程ESI (14) 一、企业系统创新工程ESI的提出 (14) （一）企业系统创新工程ESI的提出14 （二）企业系统创新部的成立15 （三）ESI工程的含义15 （四）ESI工程的基本思路15 二、企业系统创新工程ESI的实施 (16) （一）ESI工程的规划16 （二）企业经营运作系统的建立16 三、ESI的实施效果 (18) 第四章宝钢集团ERP系统的应用 (19) 一、宝钢冶金ERP系统的概况 (19) （一） ........................................................................ 宝钢 冶金ERP系统的主要功能 (20) （二） ........................................................................ 宝钢