立项可研
投资前四个阶段：
1.机会研究，
2.初步可行性研究，
3.详细可行性研究，
4.评估与决策
*升级改造项目只做初步的详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究
项目立项的5个内容：
1提交项目建议书， 2项目可行性研究，
3项目论证评估 4项目招标与投标 5签订合同
项目建议书（立项申请）是建设单位向上级主管部门提交项目申请时必须的文件
1.项目的必要性
2.项目的市场预测
3.产品方案或服务的市场预测
4.项目建设必需的条件
可行性研究7个内容：
投资的必要性，技术的可行性，财务的可行性，组织可行性，
经济可行性，社会可行性，风险因素及对策
项目开发的可行性一般包括哪三个方面：
可能性，效益性，必要性
可行性研究的7个步骤：
1.确定项目规模和目标，
2.研究正在运行的系统，
3.建立新系统的逻辑模型，
4.导出和评价各种方案，
5.推荐可行性方案，
6.编写可行性研究报告，
7.递交可行性研究报告项目论证主要7步骤
1.明确项目范围和业主目标
2.收集并分析相关资料
3.拟定多重可行的能够相互替代的实施方案
4.多方案分析
5.选择最优方案进一步详细全面的论证
6.编制项目论证报告
7.编制资金筹措计划和项目实施进度计划
（明确范围，收集资料，拟定方案，分析方案，选择最好，编制报告，编制进度计划）
项目评估：
1成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划
2开展调查研究，对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析
3.分析与评估
4.编写评估报告
5讨论，修改报告6专家论证会7评估报告定稿
评估依据
1项目建议书及其比准文件2项目可行性研究报告
3报送单位的申请报告及主管部门的初审意见
4有关资源，配件，燃料，水电，交通，通信，资金方面的协议文件
5必须的其他文件和资料
* 和项目评估区别先论证，后评估；项目评估的最终成果是项目评估报告论证的对象是为完成或者未选定的方案，评估的对象一般要正式的提交
论证时着重于听取各方面专家意见，评估时更强调得出权威结论。（论证不一定有结论）评估必须只能第三方做，论证可以自己做也可以第三方
整体管理
项目章程应当包括以下10个内容：不包括工作说明书
1.项目目的或批准项目的原因
2.可测量的项目目标和相关的成功标准
3.项目的总体要求
4.概括性的项目描述
5.项目的主要风险
6.总体里程碑进度计划
7.总体预算
8.项目审批要求
9.委派的项目经理及其职责和职权
10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
项目章程作用：
明确项目地位，项目经理授权，规定总体目标，项目与战略计划联系起来
工作说明书内容：
1业务需求，2.产品范围说明书，3.战略计划
项目管理计划：
范，进，成，质，沟，风，采管理计划，过程改进计划，人员配备管理计划
制定项目管理计划的依据为：
1.项目章程
2.其他过程的数据结果
3.事业环境因素
4.组织过程资产项目管理计划制定的步骤：
1制定分计划 2.整合成项目管理计划
3.指向过程中监控
4.对提出变更，控制过程审批
5.更新项目管理计划
CCB：裁定接受哪些变更，决策机构不是作业机构，决定项目基准是否能变更，不提出变更方案。项目经理不能作为CCB主席，甲方高管担任有一票否决权。项目经理在变更中的作用：
响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化成资源需求，拱授权人决策，评审结果实施即调整基准，确保项目基准反映项目实施情况
变更工作程序：
1.提出变更申请
2.变更影响分析
https://www.doczj.com/doc/d89980690.html,B审查
4.变更实施
5.监控变更实施
6.结束变更
系统集成项目在验收阶段主要包括：
验收测试，系统试运行，系统文档验收，项目终验
系统集成项目的验收工作包括如下：（合同收尾）
1.系统测试
2.系统的试运行
3.系统的文档验收
4.项目终验报告
所涉及的文档包括（系统的文档验收）：
1.系统集成性项目介绍
2.系统集成项目最终报告
3.信息系统说明手册
4.信息系统维护手册
5.软硬件产品说明，质量保证书等
WBS表示形式主要有（两个表现形式）：
分级的树形结构（组织结构图式），表格形式（列表式）
树形结构图的WBS层次清晰，直观性和结构性强，但不容易修改，对大多的复杂的项目很难表示出项目的全貌。
表格像是的直观性比较差，但能反应出项目所有的工作要素
WBS分解的方法（三个创建方法）：在同一wbs层采用不同的分解方法
1.项目生命周期各阶段作为分解的第二层，产品和项目可付成果放在第三层
2.主要可交付成果作为分解的第二层
3.整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件（外包工作）然后作为外包工作一部分，卖方需编制相应的合同WBS
在分解过程中，应该注意一下8个方面（8个原则）
1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
2.一个单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
3.相同层次的工作单元应有相同性质
4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容
5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要
6.最底层工作应该具有可比性，可管理的，可定量检查的
7.应包括项目管理工作，分包出去的工作
8.WBS的最底层次的工作单元是工作包，一个项目的WBS是否分解到工作包项目的范围基准:
经过批准的项目范围说明书，WBS,WBS词典
判断是否完成要以范围基准来衡量
产品范围是否完成根据产品是否满足了产品描述来判断
*项目范围说明书：应该完成工作，工作说明书是产品或服务的叙述性的描述项目目标，项目需求，项目边界，项目可交付成果，产品范围描述，制约因素，假设条件
范围确认与质量控制
范围确认强调可交付成果，质量控制强调交付成果的正确性
范围确认一般在阶段末，质控控制不一定在阶段末
质量控制又内部检查，质量控制由干系人客户或发起人进行检查验收
确认范围与项目收尾
范围确认强调的是核实与接受可交付成果，收尾是结束或阶段所要做的流程性工作
确认范围强调验收项目可交付物，项目收尾强调验收产品
范围管理计划内容：
1.如何制定项目范围说明书 2如何根据范围说明书创建WBS
3.如何维护和批准WBS
4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果
5.如何处理项目范围说明书的变更，
收集需求的工具与技术：访谈，焦点小组，引导式研讨会，群体创新技术，群体决策技术，问卷调查，观察，原型法，标杆对照，系统交互图，文件分析等
进度控制关注如下内容
1.判断项目进度的当前状态
2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利方向发展
3.判断项目进度是否已经发生变更
4.当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理
缩短工期的方法
1.赶工，投入更多资源，增加工作时间，以缩短关键活动的工期
2.快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
3.使用高素质的资源或经验丰富的人员
4.减小活动范围，降低活动要求
5.改进方法或技术，提高生产效率
6.加强质量管理，发现问题，减少返工，从而缩短工期
资源平衡：为了在资源需求与供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果一个资源在同一时段分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。资源平衡往往会导致关键路径改变，通常是延长
资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源相纸的一种技术。相对资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟，也就是说活动旨在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟，因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化
关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲
关键链法增加了作为“非工作”的持续时间缓冲，用来应对不确定性，保证项目不因关键链的延误而延误，
其他缓冲，即接驳缓冲，则放在非关键链与关键链的接合点
关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系
质量管理：
规划阶段的技术包含：成本收益分析法，质量成本法，实验设计等
执行阶段的技术包含：质量审计，过程分析方法，七种基本质量管理工具，统计抽样，检查，
CMMI模型将成熟度分为5个等级
1.初始级
2.可重复级
3.已定义级
4.已管理级
5.持续优化级*7种基本质量工具老（刘因只点劣质查）
1.因果图：根本原因
2.流程图：问题发生的缘由
3核查表：收集数据的查对清单
4.帕累托图（排列图）：用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
5.直方图：用于描述集中趋势，分散程度和统计分布形状，
6.控制图：管理图，趋势图，判断某一个过程处于控制之中还是处于失控状态
7.散点图，可以像是两个变量之间是否有关系
7种基本质量工具新（矩树相亲策动优）
1.亲和图。针对某个问题，产出可联成有组织的想法模式的各种创意
2.过程决策程序图（PDPC）。帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节
3.关联图。相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题
4树形图。用于表现层次分解结构如WBS,RBS（风险分解结构）和OBS
5.优先矩阵。识别关键事项和合适的备选方案计算出数学得分，对备选方案排序6活动网络图。绘制如活动箭线图，活动节点图等
7.矩阵图。使用矩阵结构对数据进行分析，原因和目标之间的关系强弱。
实施质量保证QA：主要是确保过程质量，预防性，项目经理不可以担任QA
工具：过程分析法，七种基本质量工具，统计抽样，检查，审查已批准的变更请求
质量控制QC：监督项目具体实施结果是否符合项目质量标准，消除产品不良结果的原因控制是关注各个阶段可交付成果，纠偏性
质量保证跟质量保证的区别：
质量保证：主要是确保过程质量，预防性，不合格情况的追踪，是关注整个项目质量控制：则监控项目具体成果，是否符合项目的质量标准各个阶段可交付成果质量保证工具有质量审计跟过程分析，
质量特性21个子特性：
功能靠用小护翼（是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改定分，应装一t）功能性：适用性，准确性，互用性，依赖性，安全性
可靠性：错误性，易恢复性，成熟性
易用性：易学性，易理解性，易操作性
效率：时间特性，资源特性
维护性：可测试性，可修改性，稳定性，易分析性
可移植性：适应性，易安装性，一致性，可替换性
质量审计，又称质量保证体系审核的目标是
识别良好及最佳实践，识别违规作法、差距，
分享类似良好实践，提供协助，
对组织经验教训的累积做出贡献
应急储备：包含在成本基准的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，应急储备是预算的一部分，用来应对哪些会影响项目‘已知-未知’风险。应急储备可取成本估算值的某一百分比（通常总成本10% ）
管理储备：是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用了应对项目范围中不可预见的工作。应对会影响项目的‘未知-未知’风险。不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需得到高层审批。如果动用就要吧管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更,不纳入挣值计算，若无估算依据按照总成本的10%
应急和管理储备的区别：
1.应急是成本基准的一部分，也是总预算和资金需求的一部分，管理储备不属于成本基准，但属于项目总预算和资金需求一部分。
2.应急用了应对那些会影响‘已知-未知’风险，管理储备是‘未知-未知’
3.应急项目经理可以直接使用，管理储备需要经过高层管理者审批
4.应急储备用不一定会导致成本基准变更，管理储备用会导致成本基准变更编制项目成本估算的3步骤估算是解决花多少钱，预算是什么时候花多少钱
1.识别并分析成本的构成科目，形式资源需求，会计科目表，项目资源矩阵
2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
3.分析成本估算结果找出可以相互替代的成本，协调各种成本之间比例关系成本预算3步骤：
1.将总成本分摊到工作分解结构的各个工作包
2.将各个工作包成本分摊到活动项上
3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
*成本失控5种原因：
1.对项目认识不足
2.组织制度不健全
3.方法问题
4.技术制约
5.需求管理不当
*项目成本控制包括：
1.对造成成本基准变更的因素施加影响
2.确保所有变更请求都得到及时处理
3.当变更实际发生时，管理这些变更
4.确保成本支出不超过批准的资金限额
5.监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
6.对照资金支出，监督工作绩效
7防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
8.向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
9.设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
挣值管理：典型不纠偏，非典型纠偏
SV=EV-PC SPI=EV/PV CV=EV-AC CPI=EV/AC
完工尚需估算ETC: ETC=BAC-EV非典型 ETC=(BAC-EV)/CPI典型
完工估算EAC:=AC+ETC 完工偏差VAC:=BAC-EAC
完工尚需绩效指数TCPI:
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)或 TCPS=(BAC-EV)/(EAC-AC)
人力资源管理
人力资源管理计划的内容
角色与职责项目组织图人员配备管理计划
组建项目团队工具与技术：预分派，谈判，招募，虚拟团队，多标决策分析
建设项目团队工具与技术：人际关系技能，培训，集中办公，认可奖励，人事评测工具，基本规则
管理项目团队工具技术：观察和交谈，项目绩效评估，冲突管理，人际关系技能团队的建设5个阶段
形成阶段：一个个的个体转变为团队成员
震荡阶段：执行各自项目任务，会有困难，争执，指责，怀疑项目经理能力规范阶段：开始协同工作，相互信任，项目经理得到认可
发挥阶段：有配合，对项目经理信任加强，团队成员的集体荣誉感会非常强解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散
*冲突常用解决方法（冲突车管所强和）
撤回/回避。从实际或潜在冲突中退出
缓和/包容。强调一致，淡化分歧
妥协/调解。让各方都在一定程度上满意方案
强迫/命令。以牺牲其他地方为代价，推行某一方的观点
合作/解决问题。综合考虑不同观点和意见，各方达成共识
赫茨伯格的双因素理论
保健因素（仅仅消除工作中的不满，无法增加对工作的满意如工资）
激励因素（发展机会，可以产生满意）
X理论和Y理论：
X好逸恶劳，逃避工作（Y热爱工作）
期望理论
选择合适的能力达到最终的奖酬目标的理论
马斯洛的需求层次理论
1生理（食物，水，空气）激励措施：宿舍，工作餐，工服工资，补贴等2安全（人身安全，生活稳定）措施：五险一金，长期劳动合同
3社会（友谊，爱情，）激励措施：聚会，比赛，定期活动
4受尊重（成就，名声，地位）措施：荣誉奖励，地位提升，奖状
5自我实现（真善美至高人生）措施：参与决策人，管理会议等
项目团队能够有效的开展项目管理活动（项目团队的特点）
共同的目标合理分工与协调
高度凝聚力团队之间的相互信任有效的沟通
*成功团队的6个特征：
1.目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献
2.结构清晰，团队的组织结构清晰，岗位明确
3.流程简明，有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
4.赏罚分明，对成员有明确的考核和评价标准，公开公正，赏罚分明
5.纪律严明，有共同制定并遵守的组织纪律
6.工作协同，团队成员相互相信，协同工作，善于总结和学习
风险管理计划内容
1方法论 2角色与职责 3预算 4时间安排
5风险类别 6风险概率和影响的定义 7概率和影响矩阵
8修改的项目干系人承受度 9报告格式 10跟踪
风险识别的工具与技术：
文档审核，信息收集技术（头脑风暴，德尔菲技术，访谈，根本原因识别），假设分析，图解分析（因果图，系统或过程流程图，影响图）SWOT分析（优势S，劣势W，计划O，威胁T），专家判断
消极风险或威胁应对策略
规避（延长进度或减少范围）
转移（保险，担保书和保证书，签订固定总价合同）
减轻（设置冗余组件）
接受（建立应急储备，安排时间，资金或资源来应对风险）
积极风险或威胁应对策略
开拓（分配更多有能力的资源）
提高（致力于改变机会）
分享（建立风险分享合作关系）
沟通管理
沟通管理包括：规划沟通管理沟通控制沟通沟通渠道计算：N(N-1)/2
采购管理
采购管理包括：编制采购计划实施采购控制采购结束采购
干系人管理
干系人管理包括：识别干系人规划干系人管理干系人参与控制干系人参与
干系人登记手册：（记录己经识别的干系人的相关详细信息）
1.基本信息
2.评估信息
3.干系人分类
干系人分析步骤：
1.识别干系人及其信息
2.分析干系人可能的影响并把他们分类排序
3.评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响
干系人的参与程度分类：
1.不知晓
2.抵制
3.中立
4.支持
5.领导
*索赔流程（监理工程师调解，主管机构进行调解，仲裁委员会或仲裁）
1.提出索赔要求
2.报送索赔资料
3.监理工程师答复
4.监理工程师逾期答复后果
5.持续索赔
6.仲裁与诉讼（28天）
合同类型的选择：
1如果工作范围明确，且项目的设计具备详细的细节，则使用总价合同
2.性质清楚，范围不清楚，不复杂，需要快速签订合同，使用工料合同
3.工作范围不清楚，使用成本补偿合同
4.双方风险工料合同。买方风险补偿合同。卖方风险，总价合同
5.如果是购买标准产品，数量不大，则使用单边合同
合同管理包括：
合同签订管理，合同履行管理，合同变更管理，
合同档案管理，合同违约索赔管理
项目合同签订的注意事项：
1.当事人的法律资格，民事权力能力
2.质量验收标准，验收是否合格
3.验收时间，什么时候验收
4.技术支持服务，明确技术支持，后续服务
5.损害赔偿
6.保密约定
7.知识产权约定
8.合同附件，法律公证
项目费用及工程款的支付方式
1.支付货款的条件
2.结算支付的方式
3.拒付货款的条件
文档和配置管理
软件文档分为三类：
开发文档：描述开发过程本身：可行性研究报告和项目任务书，需求规格说明，功能规格说明书，设计规格说明，包括程序和数据规格说明，开发计划，软件集成和测试计划，质量保证书，安全和测试信息
产品文档：描述开发过程的产物：培训手册，参考手册，用户指南，软件支持手册，产品手册，信息广告
管理文档：记录项目管理信息：开发过程的每个阶段的进度和进度变更的激励，软件变更情况的记录，开发团队的职责定义
配置管理包括6个主要活动：
制定配置管理计划，配置标识，配置控制，配置状态报告，配置审计，发布管理和交付
*典型配置项7个
项目计划书，需求文档，设计文档，源代码，可执行代码，测试用例，运行软件所需的各种数据
*配置项类型
基线配置项：所有的设计文档和源程序
非基线配置项：项目各类计划和报告
所有配置项的操作权限由CMO（配置管理员）严格管理，基线配置项向开发人员开放读取的权限，非基线配置项向PM,CCB及相关人员开放
*配置审计的5个作用：
1.防止向用户提交不合适的产品
2.发现不完善的实现
3.找出各配置项间不匹配或不相容的现象
4.确认配置项已在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存
5.确认记录和文档保持着可追溯性
项目总结会讨论如下内容：
项目绩效，技术绩效，成本绩效，进度计划绩效，
项目沟通，识别问题和解决问题，意见和建议
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
2018年下半年信息系统项目管理师真题+参考答案 1、信息技术发展的总趋势是从电箱的技术驱动发展模式向应用驱动与技术驱动相结合的模式转变。（）不属于信息技术发展趋势和新技术的引用。 Ａ、集成化、平台化与智能化Ｂ、遥感与传感技术 C、数据仓库与软交换通信技术 D、虚拟计算与信息安全 2、关于两化融合的描述，不正确的是（） A、虚拟经济与工业实体经济的 B、信息资源与材料、能源等工业资源的融合 C、工业化与自动化发展攻略 D、IT设备与工业装备的融合 3、（）的任务是：根据系统说明书规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案。 A、系统规划阶段 B、系统分析阶段 C、系统设计阶段 D、系统实施阶段 4、商业智能系统应具有的主要功能不包括（）。 A、数据仓库 B、数据ETL C、分析功能 D、联机事件处理OLTP 5、物联网应用中的两项关键技术是（）。 A、传感器技术与遥感技术 B、传感器技术和嵌入技术 C、虚拟计算技术和智能化技术 D、虚拟计算技术和嵌入技术 6、某电商平台根据用户消费记录分析用户消费偏好，预测未来消费倾向，这是（）技术的典型应用。 A、物联网 B、区块链 C、云计算 D、大数据 7、软件需求是错层次的，包括也无需求、用户需求、系统需求，其中业务需求（）。 A、反应了企业或客户对系统高层次的目标需求 B、描述了用户具体目标或者用户要求系统必须完成 C、从系统角度来说明软件的需求，包括功能需求、非功能需求和设 D、描述了用户任务系统应该具备的功能和性能 8、关于设计模式的描述，不正确的是（）。 A、设计模式包括模式名称、问题、目的、解决方案、效果、实例代码和相关设计模式等基本要素 B、根据处理范围不同，设计模式分为类模式和对象模式 C、根据目的和用途不同，设计模式分为创建 D、d对象模式处理对象之间的关系，这些关系通过继承建立，在编译的时刻就被确定下来，属于静态关系 9、CMMI的连续式表示法与阶段是表示法分别表示：（）。
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
管理案例分析2013-2014学年度第一学期期末考试试中央电大2013～2014学年度第一学期“开放本科”期末考试（开卷） 管理案例分析试题 2014年2月21日 一、判断正误（请根据你的判断，正确的在题后括号内划“√”，错误的划“×”，每题2分，共计10分） 1．教学型管理案例的核心有三点，即案例的真实性、案例的问题点和案例中的人物与故事情节。（×） 2．管理案例不用于习题，是因为案例不需要像习题那样带入解题公式或使用计算方法。（√） 3．案例教学具有启发式的教学特点，就是指改变学生和老师的地位，由学生成为学习主角，老师进行辅助指导。（√） 4．对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序：一是时间顺序，而是内容顺序。（×） 5．案例内容的表述涉及很多方面，第一个就是写好案例的开头和结尾，即案例的开头必须要和结尾相呼应。（×） 二、简单题（每题5分，20分） 6．在撰写案例时，需要从下面三个方面来考虑对素材资料进行筛选加工问题： （1）本案例所要体现的管理主题及有关的关键问题是什么？ （2）案例中的当事人（主要是决策者）必须掌握的情况有哪些？ （3）案例分析者需要哪些必要的信息？
7．讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面： （1）启发诱导 （2）鼓励和激励 （3）目的性 （4）层次性 8．管理案例分析的基本原则主要包括以下四个方面： （1）理论和实际相结合 （2）创新性 （3）归纳和分析 （4）可操作性 9．首先是收集信息，把所有主要信息都筛选出来，尽量做到完整详细，这是案例分析或者管理决策的基础。其次是梳理信息，就是对掌握的信息进行综合分类，去粗取精，使信息变得条例化。再次是评价信息，就是辨别信息的真伪、准误和轻重，通过信息价值的评价，去掉不真实、不准确的不重要的信息，并对缺少的必要信息进行补充。最后，根据信息提供的情况，了解决策主体所处的环境，并做下一步思考的准备。 三、案例分析题（每题35分，70分） 10． 格兰仕的竞争战略 格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价
1．范围管理中存在的问题 a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划 b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认 c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理 d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录 e. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更 f. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定 g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通 2．后续可采取的应对措施 a. 制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围 b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认 c. 加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制 d. 按照变更流程处理包括领导在内的公司所有用户提出的变更请求 e. 加强后续项目的范围控制工作 3．简要叙述产品范围和项目范围的区别和联系a. 产品范围是表示产品、服务或结果的特征和功能； b. 项目范围是为了完成具有规定特征和功能的产品，服务或成果而必须完成的项目工作 c. 项目范围包含产品范围，还包含产品范围所不包含的项目管理工作本身。 4. 判对错 a. 范围控制的目的是避免项目做过多的工作，即避免项目范围扩大（错） b. 变更控制委员会是决策机构，不是职能机构，其组成人员可以是一人，甚至是兼职人员（对） c. 范围确认也叫范围核实，是项目组成员根据项目管理计划对项目的计划工作进行逐一检查和落实的过程。（错） d. 项目范围管理的目标是“圈定”项目的范围，产生全面、准确、可实施的范围说明书。 e. 范围确认与质量控制不同，范围确认一般在质量控制之前完成，也可以并行进行。（错） f. 项目经理在变更中的主要作用包括决定变更的接受或拒绝，组织变更的确认和结果发布。（错） 立项管理： 1.建议书报批 2.可行性研究报告报批 3.初步设计和概算报批 4.必要的论证和评估 1. 新产品研发项目的管理过程中存在什么问题？ a. 项目经理的技术经验不足 b. 没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作 c. 新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证 d. 研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案 e. 没有新产品的初步设计方案就开始研发工作 f. 新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进行外部评审 g. 在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位 h. 可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节 i. 没有制订综合、全面的项目管理计划，进度计划不能代替项目管理计划，领导的指示不能代替项目管理计划 j. 项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通 k. 前期立项工作中人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员 2. 公司应该吸取什么教训 a. 重视制定和遵循合理的新产品研发立项管理规范和流程 b. 重视项目的可行性研究工作，包括可行性研究 的全面性和充分性 c. 重视技术人才的培养和引进 d. 重视新产品研发过程中的成本估算工作 e. 重视项目的论证和评估工作 f. 加强各有关部门和领导间的协调和沟通 3．公司对该新产品的研发日后可采取哪些补救或 改进措施？ a. 开展关键技术模块研制的专题研究 b. 根据专题研究结果，按照合理、规范的立项流 程启动关键技术模块的研发立项 c. 加强技术人才培养和引进工作 4. 简述项目可行性研究的技术评价应包括哪些内 容。 a. 技术的先进性(应从技术水平和实用两方面来 进行评价，以判断是否达到国际先进水平、国际 水平或国内先进水平)。 b. 技术的实用性(指项目所采用的技术，对推动开 发、推广应用、满足需要方面所具有的适应能力) c. 技术的可靠性(指技术在使用中的可靠程度，即 在规定时间内和规定条件下，信息系统工作性能 符合要求和开发方法成功的概率)。 d. 技术的连锁效果(指技术应用后对科学技术和 其他领域的作用，如推动其他行业的发展、改善 劳动条件、增加就业机会、改善人民生活、提高 文化素养等) e. 技术后果的危害性(指技术的应用是否会给社 会带来不良影响，同时提出排除上述危害的难易 程度和所需费用等)。（参考：高级教材4.4.4 详 细可行性研究） 项目启动 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6)整体变更控制 7)项目收尾 项目章程的作用： 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是 批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章 程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项 目为本组织开发也可由投资人发布，项目章程为 项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授 权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应 该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项 目启动时任命会更合适． 项目章程的内容 1) 基于项目干系人的需求期望提出的要求 2) 项目必须满足的业务要求或产品需求： 3) 项目的目的或项目立项理由 4）委派的项目经理及项目经理的权限级别 5) 概要的里程碑进度计划 6）项目干系人的影响 7）职能组织及其参与 8）组织的、环境的和外部的假设 9）组织的、环境的和外部的约束 10）论证项目的业务方案，包括投资回报率 11)概要预算 项目启动时要考虑的环境和组织因素 1)实施单位的企业文化和组织结构 2）国际或行业标准 3）现有的设施和固定资产等基础设施 4）实施单位现在的人力资源、人员的专业和技能， 人力资源管理政策，如招聘和解聘的指导方针、 员工绩效评估和培训记录等 5）当时的市场状况 6）项目干系人对风险的承受力 7）行业数据库 8）项目管理信息系统（可能是工具、也可能是软 件，总之能够帮助管理项目） 项目进度管理的6个过程 1）活动定义 2）活动排序 3）活动资源估算 4）活动历时估算 5）制定进度表 6）进度控制 项目进度控制的内容 1）确定项目进度的当前状态 2）对引起变更的因素施加影响，以保证这种变化 朝着有利的方向发展 3）确定项目进度已经变更 4）当变更发生时管理实际的变更 缩短工期的方法 1）投入更多的资源以加速活动进程 2）指派经验更加丰富的人去完成或帮助完成项目 工作 3）缩小活动范围或降低活动要求（在征得业主同 意后） 4）通过改进方法或技术提高生成效率 进度控制的主要技术和工具 1）进度报告 2）进度变更控制系统 3）绩效衡量 4）项目管理软件 5）偏差分析 6）进度比较横道图 7）资源平衡 8）假设条件情景分析 9）进度压缩 10)制订进度的工具 进度计划的主要工具和技术 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键路径法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前与滞后量 10.进度模型 （1）项目进度管理存在的问题在制定进度计划之 前未充分估算项目所需人力资源 进度计划中未充分考虑需求分析阶段之外的风 险，导致预留的应急时间不足 新招的人员未经培训便上岗 发现项目存在延期可能性时未及时调整进度计划 并与客户、监理及时沟通 项目已经延期，但未按流程申请和处理项目延期 变更 进度压缩的方法不合理，不应单纯采用加班或加 假日加班的方式 与甲方、监理方的沟通不及时。 （2）后续可采取的措施 组织对新员工的培训 招聘有经验的人员加入项目团队 重新估算项目工期，更新项目计划并与甲方和监 理沟通 为加班的人员争取必要的物质鼓励或手段 加强与客户和监理的沟通 …… 项目成本管理的四个过程 1）制定成本管理计划 2）成本估算 3）成本预算 4）成本控制 项目成本控制的主要内容 1）对造成成本基准变更的因素施加影响 2）确保变更请求获得同意 3）当变更发生时，管理这些实际的变更 4）保证潜在的成本不超过授权的项目阶段资金的 总和 5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏 差 6）准确记录所有的与成本基准的偏差 7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳 入成本或资源使用报告中 8）就审定的变更，通知项目干系人 9）采取措施。讲预期的成本超支控制在可接受的
第三篇计划 [案例一] 快餐店的计划 [案例二] 目标管理？ 案例一 快餐店的计划 约瑟夫?斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。 斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。 商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。这个计划如下: 1.问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。 乙、目前的情况 500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。 丙、具体的问题 现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。 2.目标 到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。 3.活动
《管理案例分析》期末复习资料 一、案例选择题 （一）忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7 点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午 3:30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM 计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是 7:15，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9:00，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了 10 分钟。下午 1 点 45 分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到 3 点35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过
2018上半年全国软考项目管理 师一一立项管理知识点 3 子课皇 2018上半年全国软考项目管理师一一立项管理知识点 2018年上半年软考高级信息系统项目管理师的小伙伴是很多的，尤其是很多在职人员，但是对于社会工作人员来说书籍很厚，又没有辅导书籍怎么办，今天柚子就给大家带来软考高级信息系统项目管理知识教材中的息系统项目管理基础知识重点总结。希望对大家备考2018年软考高项有所帮助。 1 、项目立项一般包括提交项目建议书、项目可行性研究、项目招标与投标等内容。(掌握) 2、项目建议书(又称立项申请)是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。在项目建议书批准后，方可开展对外工作。(掌握) ? 3 、项目建议书应该包括的核心内容如下。(掌握) (1 )项目的必要性。 (2 )项目的市场预测。
(3 )产品方案或服务的市场预测。 (4 )项目建设必需的条件。 4、可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。(了解) 5、可行性研究内容一般应包括以下内容。(拿握)要会注意区分. (1 )投资必要性 (2 )技术的可行性 (3 )财务可行性 兔HI子课皇 (4 )组织可行性 (5 )经济可行性 (6 )社会可行性 (7 )风险因素及对策。 6、为防止投标人在投标后撤标鼓在中标后拒不签订合同，招标人通常都要求投标人提供一定比例 绒金额的投标保证金。招标人决定中标人后，未中标的投标人已缴纳的保证金即予退还。(掌握) . 7、如果以邮寄方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期之前送达招 标人指定的地点，而不是以“邮戳为准”。在截止时间后送达的投标文件，即已经过了招标有效期的，招标人应当原封退回，不得进入开标阶段。以“邮戳为准”的是合同(掌握)、 8、技术可行性分析，技术可行性分析一般应当考虑以下因素。(掌握)17年11月第31考题?
试卷号：2064 中央电大行政管理专科《管理学基础》历年期末考试案例分析题题库 说明：本资料整理于2017年9月28日；适用于中央电大行管专科学员期末复习和考试；资料涵盖自2010年1月至2017年6月的十三次期末考试试题及答案；该课程考试方式为闭卷、考试时间90分钟、形考手段纸质（50%）、终考手段为纸质（50%）。 29.准确决策与盲目投资（2017年6月试题） 大平陶瓷厂是一家中型企业，由于种种原因，2013年停产近一年，亏损2500万元，濒临倒闭。2014年初，郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，老郑认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3／4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。老郑还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”(统一计划、统一采购、统一销售、统一财务)的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。 改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新------- 问题： 1.决策包括哪些基本活动过程?其中的关键步骤是什么? (8分) 2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? (6分) 3.科学决策需要注意哪些问题? (6分) 本答案要点仅供参考 1.决策包括哪些基本活动过程?其中的关键步骤是什么?(8分) 决策过程：识别问题--确定决策目标--拟订可行方案—分析评价方案--选择方案--实施方案 关键步骤是选择方案。 2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? (6分) 决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。 3.科学决策需要注意哪些问题? (6分) 科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。 25.厨房失火（2016年1月试题） 张三到某人家里做客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。张三告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有做任何表示。不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人张三。 有人对主人说：“如果当初你听了张三的话，今天也不用准备筵席了，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的张三来吃酒。 问题： (1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能？ 答：控制职能。 (2)什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？ 答：预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。 预先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。张三给主人家的建议就体现了预先控制的思想。 25.厨房失火（2015年7月试题） 张三到某人家里做客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。张三告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有做任何表示。 不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
2018软考信息系统项目管理师项目整体管理知识点总结——信息系统的 规划工具 2018年上半年软考高项信息系统项目管理师的小伙伴是很多的，但是由于教材比较厚，知识点比较多，时间比较紧，所以复习和准备考试就成了头等大事，甚至有些人直接准备裸考了。这可是万万要不得的，所以今天小编就来给大家贡献一下信息系统的规划工具知识点！ 信息系统的规划工具 (1)在制订计划时，可以利用PERT图和甘特图。 (2)访谈时，可以应用各种调查表和调查提纲。 (3)在确定各部门、各层管理人员的需求，梳理流程时，可以采用会谈和正式会议的方法。 (4)为把企业组织结构与企业过程联系起来，说明每个过程与组织的联系，指出过程决策人，可以采用建立过程／组织（Proces s/Organization，P/O）矩阵的方法。例如，表1-5是一个简单的P/O 矩阵示例，其中“√”代表负责和决策，“+”代表过程主要涉及，“+”代表过程有涉及，空白表示过程不涉及。 (5)为定义数据类，在调查研究和访谈的基础上，可以采用实体法归纳出数据类。实俸法首先列出企业资源，再列出一个资源／数据(Resource/Data，R/D)矩阵，如表1-6所示。
(6)功能法也称为过程法，它利用所识别的企业过程，分析每个过程的输入数据类和输出数据类，与RD矩阵进行比较并调整，最后归纳出系统的数据类。功能法可以用IPO（Input-Process-Output，输入．处理，输出）图表示。 (7)CU矩阵。企业过程和数据类定义好后，可以企业过程为行，以数据类为列，按照企业过程生成数据类关系填写c(Create)，使用数据类关系填写u(User)，形成CU矩阵，如表1-7所示。 好了，柚子今天就把2018年软考高项信息系统项目管理师的项目配置管理重点放到这里了，里面要掌握的内容还是有不少的，大家要记牢哦！希望对各位备战2018年软考软考高项信息系统项目管理师的考生有所帮助，也希望大家能持续关注柚子发布的资料和信息！
小企业管理案例分析部分 目录 案例1: 工匠的理想（办公家具） 案例2：购买一家现存企业（老王奔马公司） 案例3：“格兰仕”的竞争优势 案例4：“麦当劳”的速度 案例5：麦当劳的公共关系活动 案例6：诱人的“美人鱼”（星巴克） 案例7：王强的筹资决策（饲料企业） 案例8：腌菜市场之争 案例9：星际公司的经营战略 案例10：人才开发引进的十二字方针（南方公司） 案例11：“卖油郎”的转行 案例12：老字号的衰落（王麻子） 案例13：“冠海海运”的发展之路 案例14：从乡镇小企业成长为上市公司的故事――七匹狼 案例15：“冰山式薪酬”的利弊 案例16: 徐建国的创业 案例17: B（Ｍ）的市场发展（波斯顿矩阵图） 案例18:王永强的自主创业 案例19: 吴林和马克的合作 案例20：小王的干洗店创业 案例21：苏州钢琴厂的薪酬管理 案例22：勇丽餐厅的“网上订餐” 案例23：丹佛与沃尔玛的竞争 案例24: 一位年轻的记者打算创立一家新的杂志 案例25:梅家具公司是梅先生 案例26:汤姆和他的旅行箱 案例27:年轻人辞职引发的风波 案例1: 工匠的理想（办公家具） 一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。（限于篇幅，下略） 试分析： 1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？ 答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。 这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。 2.你愿意对他的新企业投资吗？ 答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到
信息系统项目管理师案例分析 项目整体管理案例 项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。 [问题1]（8分） 请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。 王工编制的项目计划应包括： （1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和
第一部分.系统集成项目管理基础知识（上午部分） (一)项目整体管理 1、（2005上）项目整体管理的主要过程是___(29)___。 A．制定项目管理计划、执行项目管理计划、项目范围变更控制 B．制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目整体变更控制 C．项目日常管理、项目知识管理、项目管理信息系统 D．制定项目管理计划、确定项目组织、项目整体变更控制 2、（2005上）由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的范围。项目目标已经做了若干变更，项目经理已经对项目的技术和管理文件做了必要的修改，他的下一步应该是___(32)___。 A．及时通知项目干系人B．修改公司的知识管理系统 C．获取客户的正式认可D．获得政府认可 3、（2005上）需求变更提出来之后，接着应该进行下列中的___(54)___工作。 A．实施变更B．验证变更 C．评估变更D．取消变更 4、（2005下）变更控制是对__(28)__的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制。 A．详细的WBS计划B．项目基线 C．项目预算D．明确的项目组织结构 5、（2005下）项目发生变更在所难免。项目经理应让项目干系人（特别是业主）认识到__(31)__。A．在项目策划阶段，变更成本较高 B．在项目策划阶段，变更成本较低 C．在项目策划阶段，变更带来的附加值较低 D．在项目执行阶段，变更成本较低 6、（2005下）某软件企业2004年初计划投资1000万人民币开发一套中间件产品，预计从2005年开始，年实现产品销售收入1500万元，年市场销售成本1000万元。该产品的系统分析员张工根据财务总监提供的贴现率，制作了如下的产品销售现金流量表。根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是__(7)__年，投资收益率是__(8)__。 （7）A．1B．2C．2.27D．2.73 （8）A．42%B．44%C．50%D．100% 7、（2005下）在项目进行过程中，一个开发人员接收到某个用户的电话，用户表明在系统中存在一个问题并要求其尽快更改，这个开发人员应该__(55)__。 A．马上改正此问题B．记录问题并提交项目经理 C．不予理睬D．通知测试部经理，确认此问题是否存在 8、（2006下）与逐步完善的计划编制方法相对应的是（35）。 A．进度表B．初始图 C．扩展探索式计划D．滚动式计划 9、（2006下）关于项目管理办公室(PMO)的描述中，不正确的是（27）。 A．PMO在组织内部承担起了将组织战略目标通过一个个的项目执行加以实现的职能 B．PMO建立组织内项目管理的支撑环境 C．PMO负责组织内多项目的管理和监控 D．PMO和项目经理追求相同的任务目标，并受相同的需求驱动 10、（2006下）为了制定项目管理计划，“假设”是在没有证据或证明的情况下被认为是（28）因素。A．真实、实际或确定的B．确定的或可验证的 C．容易使用的D．经历史验证的 11、（2006下）在需求变更管理中，CCB的职责是（55）。