一、进度管理
1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目
2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划
3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员
5、加班
6、并行
7、重新估算后面的工期
8、加强沟通，减少变更
9、加强控制，避免返工 10、外包 11、加强沟通，先完成关键需求
12、增加资源有时可能压缩工期有限
13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果
14、关注里程碑 15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
二、人力资源管理
1、项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验
2、项目经理精力和能力不够－负荷均衡
3、项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适
4、项目经理没有被培训和被指导
5、加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。
6、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。
7、配备合适的人员，明确职责和角色。
8、采用激励理论与实际制度相一致。
9、加强团队建设的活动
10、形成共同的行为准则
11、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作
12、绩效考核。 13、招聘掌握技能的人员加入项目团队。
14、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施
15、采用项目管理管理系统，提高工作效率
三、整体管理
1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱
2、明确可交付物
3、培训学习项目管理知识，提高管理能力
4、做好经验的总结，好各项计划
5、做好整体管理，项目过程
6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系
7、要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程
四、风险管理
1、采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度
2、运用分析分析工具
3、制定风险管理计划
4、识别干系人的风险的容忍度
5、要制定相应的风险应对策略
监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请
6、风险管理方案要可行、有效、全面、及时
7、风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施
8、好的风险管理工作程序
五、沟通管理
1、缺乏沟通，合作氛围不够
2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况
3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛
4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析
5、没有开一个高效的会
6、沟通方式单一
7、没有冲突管理
8、开高效会议的做法
9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式
10、多种沟通方式 11、采用一些沟通模板 12、加强冲突管理
13、采用一些沟通模板 14、加强冲突管理 15、多供应商的沟通
16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。
18、周期性的沟通。
19、突发事件的协调。
六、成本管理
1、各种成本估算方法、工具
2、资源平衡
3、成本与范围、进度等约束之间的关系
4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式
5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。
6、成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合
同的控制、支付进度的控制。
7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面
1）需求信息的复杂性。
2）开发技术与工具的不断变化。
3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。
4）缺乏专业和富有经验的人才。
5）信息系统研发人员技术能力的差异。
6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算
七.冲突的原因是什么？
（1）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格
（2）、项目的高压环境
（3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突
（4）、存在多个上级
（5）、新科技的使用
八、如何处理冲突？
（1）减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案
（2）让员工积极参与管理
（3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务
（4）适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等
九、如何建设团队：
1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等
2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动
3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。
4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰
5、加强沟通，集中办公
十、如何管理团队
1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题
2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题
3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。
4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
十一、滚动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？
滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。
十二、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？如何进行质量
控制，如何进行质量保证？请指出QA与QC的联系和区别?
项目的质量控制工作室一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下俩个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请指出QA与QC的联系和区别?QA和QC 两者基本职责QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。。
十三、如何划分项目阶段？
1、项目定义与决策阶段
在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。
2、项目计划和设计阶段
在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。
3、项目实施与控制阶段
在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。
4、项目完工与交付阶段
项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。
十四、如何把每个人的工作量量化
1、工作分解尽量详细,目标一定要明确.
2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.
3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.
4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可随时做适度的
改变.
十五、SQA主要控制哪些方面的质量？如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？
一般把软件质量保证（SQA）活动分为以下五类：
1、评审软件产品、工具和设施
2、SQA活动审查的软件开发过程
3、参与技术和管理评审
4、形成SQA报告
5、处理相互的关系。
不同点：
1、SQA评审不只对软件代码进行评审，还对软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。测试部门只针对软件代码进行测试。
2、SQA参与技术和管理评审，测试部门不参与。
3、SQA处理和调整软件产品各种特性相互的关系，以确保软件产品达到其应该达到的质量水平。测试部门没有这种功能。
七、进度管理
5、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目
6、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进
度计划
7、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
8、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员
5、加班
6、并行
7、重新估算后面的工期
8、加强沟通，减少变更
9、加强控制，避免返工 10、外包 11、加强沟通，先完成关键需求
12、增加资源有时可能压缩工期有限
13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果
14、关注里程碑 15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
八、人力资源管理
6、项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验
7、项目经理精力和能力不够－负荷均衡
8、项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适
9、项目经理没有被培训和被指导
10、加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。
6 、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。
11、配备合适的人员，明确职责和角色。
8 、采用激励理论与实际制度相一致。
9 、加强团队建设的活动
10、形成共同的行为准则
11 、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作12、绩效考核。 13 招聘掌握技能的人员加入项目团队。
14、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施
15 、采用项目管理管理系统，提高工作效率
九、整体管理
7、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱
8、明确可交付物
9、培训学习项目管理知识，提高管理能力
10、做好经验的总结，好各项计划
11、做好整体管理，项目过程
12、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系
7、要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程
十、风险管理
9、采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度
10、运用分析分析工具
11、制定风险管理计划
12、识别干系人的风险的容忍度
13、要制定相应的风险应对策略
14、监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、
项会议报告、项目变更申请
15、风险管理方案要可行、有效、全面、及时
16、风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施
17、好的风险管理工作程序
十一、沟通管理
6、缺乏沟通，合作氛围不够
7、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况
8、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛
9、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析
10、没有开一个高效的会
6、沟通方式单一
7、没有冲突管理
8、开高效会议的做法
9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式
10、多种沟通方式 11、采用一些沟通模板 12、加强冲突管理
13、采用一些沟通模板 14、加强冲突管理 15、多供应商的沟通
16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。
18、周期性的沟通。
19、突发事件的协调。
十二、成本管理
1、各种成本估算方法、工具
2、资源平衡
3、成本与范围、进度等约束之间的关系
4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式
5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。
6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。
7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面
1）需求信息的复杂性。
2）开发技术与工具的不断变化。
3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。
4）缺乏专业和富有经验的人才。
5）信息系统研发人员技术能力的差异。
6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算
七.冲突的原因是什么？
（1）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格（2）、项目的高压环境
（3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突
（4）、存在多个上级
（5）、新科技的使用
八、如何处理冲突？
（1）减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案（2）让员工积极参与管理
（3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务
（4）适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等
九、如何建设团队：
1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等
2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动
3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。
4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰
5、加强沟通，集中办公
十、如何管理团队1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题
2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题
3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。
4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
十一、滚动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？
滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。
十二、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？如何进行质量控制，如何进行质量保证？请指出QA与QC的联系和区别?
项目的质量控制工作室一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下俩个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请指出QA与QC的联系和区别?QA 和QC 两者基本职责QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。。
十三、如何划分项目阶段？
2、项目定义与决策阶段
在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。
2. 项目计划和设计阶段
在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。
3、项目实施与控制阶段
在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。
4、项目完工与交付阶段
项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。
十四、如何把每个人的工作量量化
1、工作分解尽量详细,目标一定要明确.
2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.
3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.
4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可随时做适度的改变.
十五、SQA主要控制哪些方面的质量？如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？一般把软件质量保证（SQA）活动分为以下五类：
1、评审软件产品、工具和设施
2、SQA活动审查的软件开发过程
3、参与技术和管理评审
4、形成SQA报告
5、处理相互的关系。
不同点：
1、SQA评审不只对软件代码进行评审，还对软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。测试部门只针对软件代码进行测试。
2、SQA参与技术和管理评审，测试部门不参与。
3、SQA处理和调整软件产品各种特性相互的关系，以确保软件产品达到其应该达到的质量水平。测试部门没有这种功能。
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
2020年软考系统分析师练习题及答案（一） ●栈结构不适用地下列（1）应用 （1） A．表达式求值 B．树的层次序周游算法的实现 C．二叉树对称序周游算法的实现 D．快速排序算法的实现 ●以下关于数据结构的基本概念的叙述中（2）是错误的。 （2） A．数据元素是数据的基本单位 B．数据项是有独立含义的数据最小的单位 C．数据结构概念包含的主要内容是数据的逻辑结构和数据的存储结构 D．数据的逻辑结构分为线性结构和非线性结构 ●电视系统采用的颜色空间是，其亮度信号和色度信号是相分离的。下列颜色空间中，（3）颜色空间不属于电视系统的颜色空间。 （3） A．YUV B．YIQ C．YCrCb D．HSL
●在关系数据库设计中，定义数据库全局模式是（4）阶段的内容。 （4） A．需求分析 B．概念设计 C．逻辑设计 D．物理设计 ●下列叙述中，准确的是（5） （5） A．用E—R图只能表示实体集之间一对多的联系 B．用E—R图只能表示实体集之间一对一的联系 C．用E—R图表示的概念数据模型只能转换为关系数据模型 D．用E—R图能够表示实体集之间一对一的联系、一对多的联系、多对多的联系 ●基于“学生-选课-课程”数据库中的三个关系： S（S#，SNAME，SEX，AGE），SC（S#，C#，GRADE），C（C#，CNAME，TEACHER） 若要求查找选修“数据库技术”这门课程的学生姓名和成绩，将 使用关系（6）。 （6） A．S和SC． B．SC和C C．S和C
D．S,SC和C ●若要求查找姓名中第一个字为‘刘’的学生号和姓名。下面列出的SQL语句中，（7）是准确的。 （7） A．SELECT S#，SNAME，FROM S WHERE SNAME=‘刘%’ B．SELECT S#，SNAME，FROM S WHERE SNAME=‘刘-’ C．SELECT S#，SNAME，FROM S WHERE SNAME LIKE‘刘%’ D．SELECT S#，SNAME，FROM S WHERE SNAME LIKE ‘刘-’ ●主机A运行Unit操作系统，IP地址为202.113.224.35，子网屏蔽码为255.255.255.240。它们分别连接在同一台局域交换机上，但处于不同的VLAN中。主机通过ping命令去ping主机B时，发现接收不到准确的响应。可能的原因是（8） （8） A．主机A主机B的IP地址不同 B．主机A和主机B处于不同的VLAN中 C．主机A和主机B使用了不同操作系统 D．主机A和主机B处于不同的子网中 ●用户A通过计算机网络向用户B发消息，表示自己同意签订某个合同，随后用户A反悔不承认自己发过该条消息。为了防止这种情况发生，应采用（9） （9） A．数字签名技术 B．消息认证技术
风险控制案例分析Revised on November 25, 2020
风险控制案例讲座 主讲：王士俊先生 一、风险概述 风险是关乎金融企业生死存亡的关键。那么，什么是风险呢不确定性就是风险，看不清就是风险。而时间是检验风险的最严格的审判官，风险管理必须要经历得起时间和经济周期的考验。 王行长主管过信贷、财务、安全保卫等多个银行部门，认为银行在两项工作上不能高调。一是资产质量。这十几年来，我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验，即便08年的金融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响，所以资产质量的问题还远未经受考验。比如在周正毅案件中，当时王行长所在的上海分行表现出色，招行总行欲进行表彰，王行长却要求只陈述事实而不介绍经验，保持低调。二是安全保卫。我们只能说尚未发现安全事故，却不能说能够杜绝它的发生。比如93年交行分行长会议上，北京分行介绍安保的成功经验，可不久便发生大案，分行长心急如焚，突然去世。所以说：没有发现，不等于没有风险。 在本世纪初，花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具，似乎可以取代人的管理和判断，但实践证明，再先进的模型和工具也不能取代人的作用，特别是审贷。花旗历史上也经历过数次差点倒闭的危机。比如，上世纪七十年代起，石油开采进入高峰期，石油输出国积累了大量的石油资本，资金需要出路，于是投向华尔街。华尔街的银行家们设计了无数的金融工具，并把这些资金投向拉美等地区。当拉美爆发债务危机后，美国银行业遭遇巨大打击。又
如，美国在80年代以前推行（存贷）固定利率，当利率市场化后，存款利率上升而原来固定的长期的低息贷款却不能调整，很多银行因此倒闭，花旗的股价也降低到十美分一股。包括08年的次贷危机中，若不是政府出资救助，花旗也可能倒下。所以说，银行的风险平时看不出来，只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。 因此，风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。 我们万丰融资租赁公司和银行大同小异，通过经营风险获取收益，但融资租赁公司经营成本更高，客户质量不如银行好，期限相对更长，风险肯定比银行高，所以在风险管理上要比银行更努力、更审慎、做的更好。 王行长有四句话希望和大家共勉。一是对公司负责，这是天经地义的；二是对未来负责，做金融不能追求短期行为，如民生银行的高发展、高压力、高激励和业务私有化很容易导致短期行为而出问题，于是他们通过采取授信独立审批、支行会计主管由分行派驻不受支行约束等措施，有效保证了不出和少出大问题；三是对员工负责，这是一名管理者的职责和义务，要对得起员工的家庭和个人；四是对自己负责，重视自己的声誉，长期坚持自律，打造个人品牌。 风控的最高境界是问心无愧。公司评审部员工在风控岗责任大，业务部和评审部要相互配合，做好业务和风险的平衡。评审部要充分理解业务部门市场开拓的不容易，业务部门也要在拓展业务项目时认真识别风险，让项目能经受住时间的考验。 二、案例分析 王行长介绍了一些具体的案例，来揭示项目在实际运作中的风险。
2017年下半年网络工程师真题+答案解析 下午案例分析 第1题 阅读以下说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸对应的解答栏内。 【说明】 某企业组网方案如图1-1所示，网络接口规划如表1-1所示。公司内部员工和外部访客均可通过无线网络访问企业网络，内部员工无线网络的SSID为Employee，访客无线网络的SSID为Visitor。 问题：1.1 （6分）
防火墙上配置NAT功能，用于公私网地址转换。同时配置安全策略，将内网终端用户所在区域划分为Trust区域，外网划分为Untrust区域，保护企业内网免受外部网络攻击。 补充防火墙数据规划表1-2内容中的空缺项。 注：Local表示防火墙本地区域：srcip表示源ip。 问题：1.2 （4分） 在点到点的环境下，配置IPSec VPN隧道需要明确（4）和（5） 问题：1.3 （6分） 在Switch1上配置ACL禁止访客访问内部网络，将Switch1数据规划表1-3内容中的空缺项补充完整。 问题：1.4 （4分） AP控制器上部署WLAN业务，采用直接转发，AP跨三层上线。认证方式：无线用户通过预共享密钥方式接入。 在Switch1上GEO/O/2连接AP控制器，该接口类型配置为（9）模式，所在VLAN 是（10）。 答案解析：
1、192.168.99.0/24 2、200.1.1.1/32 3、0.0.0.0/0或any 答案解析： 4-5 隧道的源目IP地址 答案解析： 6、4 7、192.168.104.0/0.0.0.255 8、deny 答案解析： 9、access 10、VLAN 10 由说明可知，企业网通过IPSec隧道与分支相连，因此需要配置隧道的源目IP地址。Local代表防火墙本地区域，即直连网段。要通过ACL实现访问控制：禁止访客访问内部网络。访客对应网段为VLAN104即192.168.104.0/24，动作应该为deny. AP控制器连接在核心交换机的GE0/0/2端口，对应说明所属于VLAN为100.因此端口类型为access。 第2题 阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 图2-1是某企业网络拓扑，网络区域分为办公区域、服务器区域和数据区域，线上商城系统为公司提供产品在线销售服务。公司网络保障部负责员工办公电脑和线上商城的技术支持和保障工作。
1．范围管理中存在的问题 a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划 b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认 c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理 d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录 e. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更 f. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定 g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通 2．后续可采取的应对措施 a. 制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围 b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认 c. 加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制 d. 按照变更流程处理包括领导在内的公司所有用户提出的变更请求 e. 加强后续项目的范围控制工作 3．简要叙述产品范围和项目范围的区别和联系a. 产品范围是表示产品、服务或结果的特征和功能； b. 项目范围是为了完成具有规定特征和功能的产品，服务或成果而必须完成的项目工作 c. 项目范围包含产品范围，还包含产品范围所不包含的项目管理工作本身。 4. 判对错 a. 范围控制的目的是避免项目做过多的工作，即避免项目范围扩大（错） b. 变更控制委员会是决策机构，不是职能机构，其组成人员可以是一人，甚至是兼职人员（对） c. 范围确认也叫范围核实，是项目组成员根据项目管理计划对项目的计划工作进行逐一检查和落实的过程。（错） d. 项目范围管理的目标是“圈定”项目的范围，产生全面、准确、可实施的范围说明书。 e. 范围确认与质量控制不同，范围确认一般在质量控制之前完成，也可以并行进行。（错） f. 项目经理在变更中的主要作用包括决定变更的接受或拒绝，组织变更的确认和结果发布。（错） 立项管理： 1.建议书报批 2.可行性研究报告报批 3.初步设计和概算报批 4.必要的论证和评估 1. 新产品研发项目的管理过程中存在什么问题？ a. 项目经理的技术经验不足 b. 没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作 c. 新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证 d. 研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案 e. 没有新产品的初步设计方案就开始研发工作 f. 新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进行外部评审 g. 在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位 h. 可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节 i. 没有制订综合、全面的项目管理计划，进度计划不能代替项目管理计划，领导的指示不能代替项目管理计划 j. 项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通 k. 前期立项工作中人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员 2. 公司应该吸取什么教训 a. 重视制定和遵循合理的新产品研发立项管理规范和流程 b. 重视项目的可行性研究工作，包括可行性研究 的全面性和充分性 c. 重视技术人才的培养和引进 d. 重视新产品研发过程中的成本估算工作 e. 重视项目的论证和评估工作 f. 加强各有关部门和领导间的协调和沟通 3．公司对该新产品的研发日后可采取哪些补救或 改进措施？ a. 开展关键技术模块研制的专题研究 b. 根据专题研究结果，按照合理、规范的立项流 程启动关键技术模块的研发立项 c. 加强技术人才培养和引进工作 4. 简述项目可行性研究的技术评价应包括哪些内 容。 a. 技术的先进性(应从技术水平和实用两方面来 进行评价，以判断是否达到国际先进水平、国际 水平或国内先进水平)。 b. 技术的实用性(指项目所采用的技术，对推动开 发、推广应用、满足需要方面所具有的适应能力) c. 技术的可靠性(指技术在使用中的可靠程度，即 在规定时间内和规定条件下，信息系统工作性能 符合要求和开发方法成功的概率)。 d. 技术的连锁效果(指技术应用后对科学技术和 其他领域的作用，如推动其他行业的发展、改善 劳动条件、增加就业机会、改善人民生活、提高 文化素养等) e. 技术后果的危害性(指技术的应用是否会给社 会带来不良影响，同时提出排除上述危害的难易 程度和所需费用等)。（参考：高级教材4.4.4 详 细可行性研究） 项目启动 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6)整体变更控制 7)项目收尾 项目章程的作用： 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是 批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章 程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项 目为本组织开发也可由投资人发布，项目章程为 项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授 权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应 该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项 目启动时任命会更合适． 项目章程的内容 1) 基于项目干系人的需求期望提出的要求 2) 项目必须满足的业务要求或产品需求： 3) 项目的目的或项目立项理由 4）委派的项目经理及项目经理的权限级别 5) 概要的里程碑进度计划 6）项目干系人的影响 7）职能组织及其参与 8）组织的、环境的和外部的假设 9）组织的、环境的和外部的约束 10）论证项目的业务方案，包括投资回报率 11)概要预算 项目启动时要考虑的环境和组织因素 1)实施单位的企业文化和组织结构 2）国际或行业标准 3）现有的设施和固定资产等基础设施 4）实施单位现在的人力资源、人员的专业和技能， 人力资源管理政策，如招聘和解聘的指导方针、 员工绩效评估和培训记录等 5）当时的市场状况 6）项目干系人对风险的承受力 7）行业数据库 8）项目管理信息系统（可能是工具、也可能是软 件，总之能够帮助管理项目） 项目进度管理的6个过程 1）活动定义 2）活动排序 3）活动资源估算 4）活动历时估算 5）制定进度表 6）进度控制 项目进度控制的内容 1）确定项目进度的当前状态 2）对引起变更的因素施加影响，以保证这种变化 朝着有利的方向发展 3）确定项目进度已经变更 4）当变更发生时管理实际的变更 缩短工期的方法 1）投入更多的资源以加速活动进程 2）指派经验更加丰富的人去完成或帮助完成项目 工作 3）缩小活动范围或降低活动要求（在征得业主同 意后） 4）通过改进方法或技术提高生成效率 进度控制的主要技术和工具 1）进度报告 2）进度变更控制系统 3）绩效衡量 4）项目管理软件 5）偏差分析 6）进度比较横道图 7）资源平衡 8）假设条件情景分析 9）进度压缩 10)制订进度的工具 进度计划的主要工具和技术 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键路径法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前与滞后量 10.进度模型 （1）项目进度管理存在的问题在制定进度计划之 前未充分估算项目所需人力资源 进度计划中未充分考虑需求分析阶段之外的风 险，导致预留的应急时间不足 新招的人员未经培训便上岗 发现项目存在延期可能性时未及时调整进度计划 并与客户、监理及时沟通 项目已经延期，但未按流程申请和处理项目延期 变更 进度压缩的方法不合理，不应单纯采用加班或加 假日加班的方式 与甲方、监理方的沟通不及时。 （2）后续可采取的措施 组织对新员工的培训 招聘有经验的人员加入项目团队 重新估算项目工期，更新项目计划并与甲方和监 理沟通 为加班的人员争取必要的物质鼓励或手段 加强与客户和监理的沟通 …… 项目成本管理的四个过程 1）制定成本管理计划 2）成本估算 3）成本预算 4）成本控制 项目成本控制的主要内容 1）对造成成本基准变更的因素施加影响 2）确保变更请求获得同意 3）当变更发生时，管理这些实际的变更 4）保证潜在的成本不超过授权的项目阶段资金的 总和 5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏 差 6）准确记录所有的与成本基准的偏差 7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳 入成本或资源使用报告中 8）就审定的变更，通知项目干系人 9）采取措施。讲预期的成本超支控制在可接受的
系统分析师考试大纲 考试说明 1．考试目标 通过本考试的合格人员应熟悉应用领域的业务，能分析用户的需求和约束条件，写出信息系统需求规格说明书，制订项目开发计划，协调信息系统开发与运行所涉及的各类人员；能指导制订企业的战略数据规划、组织开发信息系统；能评估和选用适宜的开发方法和工具；能按照标准规范编写系统分析、设计文档；能对开发过程进行质量控制与进度控制；能具体指导项目开发；具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。 2．考试要求 （1）掌握系统工程的基础知识； （2）掌握开发信息系统所需的综合技术知识（硬件、软件、网络、数据库等）； （3）熟悉企业或政府信息化建设，并掌握组织信息化战略规划的知识； （4）熟练掌握信息系统开发过程和方法； （5）熟悉信息系统开发标准； （6）掌握信息安全的相关知识与技术； （7）熟悉信息系统项目管理的知识与方法； （8）掌握应用数学、经济与管理的相关基础知识，熟悉有关的法律法规； （9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文文献。 3．考试科目设置 （1）信息系统综合知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；
（2）系统分析设计案例，考试时间为90分钟，笔试，问答题； （3）系统分析设计论文，考试时间为120分钟，笔试，论文题。考试科目1：信息系统综合知识 1．计算机系统综合知识 1.1 计算机组成与体系结构 ·各种计算机体系结构的特点与应用（SMP、MPP等） ·构成计算机的各类部件的功能及其相互关系 1.2 操作系统 ·操作系统的类型与结构 ·操作系统基本原理 ·操作系统性能优化 ·网络操作系统与嵌入式操作系统 1.3 数据通信与计算机网络 ·数据通信的基本知识 ·开放系统互连参考模型 ·常用的协议标准 ·网络的互连与常用网络设备 ·计算机网络的分类与应用 1.4 数据库系统 ·数据库管理系统的类型、结构和性能评价 ·常用的关系型数据库管理系统 ·数据仓库与数据挖掘技术
1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。 1.分析提示： （1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 （3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者还是社会
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 A公司承接了一个为某政府客户开发ERP软件的项目，任命小张担任项目经理。由于该客户与A公司每年有上千万元的项目合作，A公司管理层对该客户非常重视，并一再嘱咐小张要保证项目的客户满意度。为此，小张从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。在项目初期，小张制定了变更和配置管理规则：客户需求发生变化时，应首先由工程师对需求变化造成的影响做评估，如果影响不大，工程师可以直接进行修改并更新版本，不需要上报项目经理：当工程师不能判断需求变化对项目的影响时，应上报给项目经理，由项目经理作出评估，并安排相关人员进行修改。 在项目实施过程中，用户针对软件的功能模块提出一些修改需求，工程师针对需求做了评估，发现修改工作量不大，对项目进度没有影响，因此，出于客户满意度的考虑，工程师直接接受了客户的要求，对软件进行修改。在软件测试联调阶段，测试人员发现部分功能模块与原先设计不符，造成很多接口问题。经调查发现，主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求，项目经理要求查验，没有发现相关变更文件。 ［问题1］（10分） 请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题。 解答： 1.对项目变更没有进行记录，不管大变更还是小变更都应该记录 2.对变更评估不应该只是从项目进度和工作量上评估，应综合考虑，建立变更评估体系 3.只是制定变更管理规则，没有变更控制计划，没有变更控制委员会 4.缺少风险管理计划 5.项目团队沟通不到位 ［问题2］（10分） 结合案例，请描述项目变更管理的主要工作程序。 解答： 变更管理的流程 1.干系人提出变更 2.项目团队或者变更控制委员会审核变更，确定是否发起变更，并通知相关干系人 3.实施变更或者拒绝变更 4.对变更跟踪和验证，并记录变更 ［问题3］（6分） 请将下面（1）～（6）处的答案填写在答题纸的对应栏内。 根据变更的迫切性，变更可分为（1）和（2），通过不同流程处理。 1.紧急变更 2.非紧急变更 变更管理过程涉及到的角色主要包括项目经理、（3）、（4）、（5）、（6）。 3.客户 4.发起人 5.研发人员 6.测试人员
软考系统分析师练习题及答案二 ●某软件公司开发的《财务之星》管理软件，在我国受法律保护的依据是(1) (1) A.《中华人民共和国专利法》 B.《中华人民共和国科学技术进步法》 C.《中华人民共和国商标法》 D.《中华人民共和国著作权法》 ●(2)信息传输的安全应保证信息在网络传输的过程中不被泄露和不被攻击。下列哪些属于攻击方法? I.复制信息 II.剪裁信息 III.窃听信息 (2) A.I和II B.II和III C.I和III D.全部 ●局域网常用的拓扑结构有总线、环形、星形3种，以下关于这3种拓扑结构说法错误的是(3) (3)
A.总线网可靠性高、扩充性能好、通信电缆长度短、成本低，但当网上站点较多时会因数据冲突增多而使效率降低 B.环形网控制简单、信道利用率高通信电缆长度短、对节点接口和传输的要求较低但存在数据冲突问题 C.星形网结构简单、实现容易、信息延迟确定，但通信电缆总长度长、传输媒体不能共享 D.选用何种拓扑结构，首先要考虑采用何种媒体访问控制方法，其次要考虑性能、可靠性、成本、扩充性、实现难易以及传输媒体的长度等因素 ●进行系统修改时可能会产生维护的副作用，没有(4) (4) A.修改数据的副作用 B.修改错误后，又引入了新的错误 C.修改代码的副作用 D.文档资料的副作用 ●关于安全电子交易SET要达到的主要目标，下列(5)说法的错误的。 (5) A.利用SSL协议保证数据不被黑客窃取 B.隔离订单信息和个人账号信息 C.持卡人和商家相互认证，确保交易各方的真实身份 D.软件遵循相同协议和消息格式 ●在电子商务环境中，对中介所发生的变化，你认为错误的是(6) (6) A.传统中介的数目将减少
风险管理案例分析 工程项目风险管理案例分析篇1: 某油田地面工程项目分两期建设，一期300万吨/年，计划于2011年6月30日机械竣工;二期600万吨/年，计划于2011年12月30日机械竣工。主要包括:原油中心处理站、电站、气处理装置、注水站、水源站、外输管线、单井、计量站、集输管线、输电线路等工程。由于该项目规模较大，产生的项目文档种类和数量繁多，因此在文控执行模式方面，项目部根据项目特点，将文档控制小组归至控制部，与工程进度控制、质量控制、费用控制等项目
控制职能划在一起，对项目进行统一控制和管理。 同时，在设计部、采购部、施工部分别设置文档控制工程师，文档控制工程师与上述职能部门专业工程师相互协作配合，从而有效的加强了该项目文档控制各工作界面之间的相互联系。随着设计、采购、施工等项目工作的陆续全面展开，以及项目部由国内动迁到了国外，文控人员配置也经历了四个主要阶段: 第一阶段:项目启动，设置了两名文档控制工程师负责项目前期文档的相关工作; 第二阶段:随着设计工作的全面开展，增加了两名文档控制工程师负责国内项目部的文档控制
工作，同时增加了一名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作; 第三阶段:随着采购和施工工作的全面开展，增加了四名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作; 第四阶段:随着项目工作的逐步完成，文档控制工程师将工作重心调整为项目交工资料整理，并最终实现项目文件交付。 从上述四个主要阶段来看，对于规模庞大、地点分散的该项目而言，其控制部文档控制小组的人员配置相对来说较为精简，要实现项目文档控制工作的良好执行，是离不开项目部主要职能部门的文档控制工程师和专业工程师的配合和协作的。项目部虽然将文档控制小组归至
全国软考真题（高级）信息系统项目管理师 2019年上半年下午考试真题及答案解析 （案例分析）【试题一】 阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 A公司中标某金融机构甲方位于北京的数据中心运行维护项目，并签署了运维合同。合同明确了运维对象包括服务器,存储及网络等设备，并约定:核心系统备件四小时到场;非核心系统备件24小时到场;80%以上备件需满足上述时效承诺，否则视为违约。 A公司任命小张担任该项目的项目经理，为了确保满足服务承诺，小张在北京建立了备件库，招聘了专职备件管理员及库房管理员,考虑到备件成本较高，无法将服务器、存储和网络设备的所有备件都进行储备，备件管理员选择了--些价格较低的备件列入《备件采购清单》并经小张批准后交给了采购部。随后，采购部通过网站搜索发现B公司能够提供项目所需全部备件且价格较低，于是确定B公司作为备件供应商并签署了备件采购合同。 项目实施三个月后，甲方向公司投诉，-是部分核心系统备件未能按时到场，二是部分备件加电异常，虽然补发了备件，但是影响了系统正常运行。 针对备件未能按时到场的问题，小张通过现场工程师了解到:一是部分核心系统备件没有储备:二是部分备件在库存信息中显示有库存，但调取时却找不到。为此需要临时从B公司采购，延误了备件到场时间。 针对备件加电异常的问题，小张召集采购部、库房管理员、B公司召开沟通会议，库房管理员认为B公司提供的备件质量存在严重问题,但无法提供相应证据。B公司则认为,供货没有问题，是库房环境问题导致备件异常，因为B公司人员送备件到库房时曾多次发现库房温度、湿度超标。采购部人员观点与库房管理员-致，原因是采购部通过查询政府采购网等多家网站发现，B公司去年存在多项失信行为记录，大家各执词，会议无法达成共识。 【问题1】5分
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
2009-2014系统分析师案例分析题考点汇总 题目 年份 试题一试题二试题三试题四试题五 2009上半年软件项目可行 性分析 可行性分析内 容 现值计算 货币时间价值 网络规划 网络规划内 容 嵌入式多核 程序设计 数据库备份与 恢复 数据库安全 备份策略 冷备份、热备 份 Web应用开发 2009下半年软件架构设计 软件质量属性 结构化软件 系统建模 流程图和数 据流图含义、 区别 高质量数据 流图三原则 嵌入式软件 体系架构 软件系统架构 架构风格 信息系统安全性 安全威胁 安全认证 授权侵犯 2010上半年需求分析 鱼骨图 需求定义文档 内容、作用 宏观经济数 据库建设 原型分析 集中数据库 分布式数据 库 嵌入式软件 可信计算 数据库集成 数据仓库 联邦数据库 Web内容提取、 Web数据挖掘 Web应用系统负载均衡 传输层负载均衡 应用层负载均衡 2010下半年软件系统架构 软件架构风格 软件系统数 据架构建模 集中式数据 架构 分布式数据 架构 数据架构扩 展性 基础软件架 构 开放式软件 架构 系统设计与开 发工具集成 ESB基础架构 架构风格 设计模式 信息系统可靠性 可靠度、失效率 动态冗余、N版本程序设 计 常用检错技术 2011上半年数字视频监控 告警系统 分层架构 系统安全性、 实时性、稳定 性、扩展性 分布式存储 系统设计 GFS、HDFS 单点失效问 题解决办法 机载信息处 理系统数据 库管理软件 需求变更管 理 数据完整性 保护机制 数据库架构设 计 关系数据库、 NoSQL数据库 NoSQL数据存 储类型 NoSQL数据库 常见问题 网上交易系统 客户端开发、服务端开 发 Ajax技术 服务端JavaScript优势
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降就是它的分店总是一个镇一个沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，低仓储成本。． 镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析： 从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反
案例分析复习重点 第一题、整体管理 1、整体管理流程 2、整体管理用途 项目整体管理的主要应用 （1）项目工期与成本的平衡； （2）项目工期与质量的平衡； （3）项目成本与质量的平衡； （4）项目进度、成本、质量与资源的平衡； （5）项目产出物与项目工作的集成； （6）项目工作与项目目标的集成； （7）项目工作与组织日常运营工作的集成。 3、变更控制流程 变更管理的基本流程是： 1．变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。 2．变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。 3．变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。 4．变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。 5．变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。 6．沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。 4、项目章程的内容 项目章程内容包括 （1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求； （2）项目必须满足的业务要求或产品需求； （3）项目目的或立项的理由； （4）委派的项目经理或项目经理的权限级别； （5）概要的里程碑进度计划； （6）项目干系人的影响； （7）职能组织及其参与； （8）组织的、环境的和外部的假设、约束； （9）论证项目的业务方案投资回报率； （10）概要预算。
第二题、质量管理 1、质量控制方法 新七种工具：①亲和图；②关系图；③系统图；④矩阵图；⑤箭条图；⑥PDPC图；⑦优先矩阵图。 2、质量体系步骤 质量体系：即组织结构、责任、程序、工作过程和建立质量管理所需的资源； 项目质量保证工作的基本内容 (1) 制定质量标准，为项目在过程中满足最终目标提供信心。标准包括： 产品的功能、性能标准，直接满足用户的需求。 产品被构造的过程所遵循的标准，间接满足用户的需求。 (2) 制定质量控制流程； (3) 建立质量保证体系并使之有效运行： ①质量管理体系：是“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”。 ②管理体系，是建立方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素。 ③质量方针，指出了组织满足顾客要求的意图和策略。 ④质量目标，是实现组织意图和策略的具体要求。 3、质量体系过程 质量控制基本程序— PDCA循环 PDCA循环由美国质量专家戴明博士首倡。全过程划分为四个依序衔接的阶段： ①计划阶段（Plan）：制订质量计划(Ｐ)； ②执行阶段（Do）：执行计划(Ｄ)； ③检查阶段（Check）：检查进展情况如何(Ｃ)； ④处理阶段（Act）：基于检查工作，调整该过程以改进质量(Ａ)。 质量控制的步骤 ①选择控制对象；②为控制对象确定标准或目标；③制定实施计划；④执行计划；⑤检查； ⑥发现并分析偏差；⑦采取对策。
信息系统项目管理师案例分析 项目整体管理案例 项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。 [问题1]（8分） 请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。 王工编制的项目计划应包括： （1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和