华为的管理思想
任正非，孤独的行者
任正非分享思想的起源。1.他是长子，不能不与六兄妹分享；2.他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的；3.他的军旅生涯——军队是个分享组织；4.他出身于知识分子家庭，对知识拥有者的敬重；5.他被人骗过，鄙视掠夺。
任正非的企业家精神：1.理想主义、英雄主义、乐观主义；2.组织激情；3.忧患意识；4.在商不言政；5.人性管理大师。
领导力无绝招。任正非走访世界大多数国家的案例再次表明，领导力提升其实没有太多绝招，三点至关重要：读万卷书，行万里路，与万人谈。再加一句话：干一件事——管理华为。
致年轻人。任正非送给年轻人的人生格言：视野，意志，品格。这三句话的解读是：高瞻的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。
不迷信。1.深圳龙岗坂田基地当年是一片乱坟岗，南京软件园不远处则是雨花台烈士陵园；2.手机和座机不带“8”或“6”；3.工卡中没有“8”或“6”；
4.汽车牌照没有“8”或“6”；
5.没有英文名字；
6.华为基地开工典礼、搬移和启用不选带“8”或“6”的时间。
任正非很文艺。理想主义者=英雄主义÷浪漫主义。
孤独的行者。市场部颁奖会，轻歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言欢。独不见任总出席，印象中，自2005年，他就不出席年会了。人总是孤独的，任比他人更孤独。孤独的行者。
如何成为好公司
造梦易，践梦难。伟大的梦想只是牵引公司的未来动力，但梦想的落地需要伟大的管理。中国企业从来都不缺梦，缺少的是实现梦想的机制、文化、管理和企业家。
靠谱的文化。核心价值观是企业文化的内核，企业文化是一种假设（哈佛大学沙因教授），假设源自管理哲学。所谓“靠谱的文化”，不是对流行的时髦的管理语言的引入和宣扬，是基于对商业本质的深刻理解基础之上的常识，因为其朴素，因为其可靠，因为其可信赖，因为其可验证，故“靠谱”。
作为企业领袖。企业家应该成为慈善的主体，企业不应该更多地关注慈善，企业更不能把慈善作为事业。对于企业来讲，发展企业，多缴税，多吸纳就业，就是最大的慈善；作为企业的领袖，在“云端”无可厚非，关键是要把“思想云”，变为“思想雨”，来滋润企业的土壤。如果仅仅高高在上，必然“垂直压抑”。
回归商业本质。所谓的“高科技企业”绝不能高高在上地脱离基本的商业逻辑，必须回到商业本质思考问题，从这一点讲，高科技企业与农业生产，与传统工业，并没有本质性的区别。新经济并没改变旧规则。在企业经营管理上，心灵鸡汤不靠谱，经营理论不靠谱，管理格言不靠谱，成功案例不靠谱，大师预言不靠谱，时髦流行不靠谱，独门秘籍不靠谱。最靠谱的是：回归商业本质，回归商业逻辑，回归商业常识。
经营与管理。经营的关键问题：是扩张与控制；管理的关键问题：是激励与约束；经营与管理的核心问题：是方向与节奏。在把握方向和掌握节奏的前提下，脚踩油门或刹车，手挥胡萝卜或大棒.创业家们尤其要注意第一个问题；企业家们应关注第二个问题；做企业的人都必须思考第三个问题。
军队与NBA。得出两点感想：企业应该向军队学习文化建设；企业应该向NBA 学制度建设，以制度激活竞争活力。
成功有逻辑。每个公司都有精彩的或不精彩的故事或段子，或是关于过五关斩六将的，或是走麦城的；企业管理中不能简单的模仿或搬用，因为这些背后故事或段子背后都有特定的情境。重要的是思考其背后的思考逻辑。把自己的衰落
归因与他人崛起的组织，是没有机会重新崛起的；把自己的失败归因于他人成功的个人，是没有机会重新成功的。
必须关注内在效率。低劳动力成本，使得企业通过招聘，解决企业的扩张问题，而不是通过效率提升。只有劳动力成本大幅度提高之后，企业才能真正关注内在效率。但过剩的就业供给，一直在抑制劳动力成本的提升，所以，企业的增长模式在相当长时期是很难转换的。
员工持股计划。为那些对员工持股计划心存恐惧、介意或迷惑的人，推荐两本书：《资本主义宣言：怎样用借来的钱使8000万工人成为资本家》，《民主与经济的力量——通过双因素经济开展雇员持股计划革命》，作者为路易斯·凯尔萨（Louis O.Keiso）及夫人。
跨国公司的“尴尬”。因开放之际，跨国公司利用自身的优势，在中国市场上赚取了大量的利润，同时也消逝了其创新精神，跨国公司内在的机制变得越来越惰化，跨国公司对客户也越来越傲慢，进而也变得越来越“尴尬”。
短兵相接勇者胜。中国三家标杆性企业：联想、海尔和华为，以往在各自的产业领域，各领风骚，互不交集；现在在手机领域，三家短兵相接了，谁能独占鳌头？是对三家企业文化、机制、管理、企业家和综合实力的综合检验。文无第一，武无第二，商有雌雄！
中国企业缺少什么。中国企业缺少的不是伟大的战略，缺少的是系统的战略实施能力；中国企业缺少的不是先进的管理理念，缺少的是化理念为实践的行动能力；中国企业缺少的不是众多管理制度，缺少的是成体系的管理平台；中国企业缺少的不是优秀的人力资源，缺少的是整合和管理人力资源的能力。
好公司的佐证。离开该公司的员工：1.把公司就职经历作为荣耀；2.感恩曾就职的公司；3.还愿意推荐他人入职原公司；4.向新公司推荐原公司的同事。
企业的追求。一个持续追求产品和服务不断上市的公司（华为），与一个持续不断追求企业上市的公司，是有区别的，区别很大。
警惕狮子蜕变为羔羊。创业的初期，员工的狼性造就了公司的成长，使企业成为了狮子；在企业成长期，员工狼性的退化，把企业这头狮子蜕变为羔羊。
谦卑和敬畏。当一个企业的规模，远大于它的客户规模时，还能保持当年小于客户规模时的那份谦卑和敬畏，这就是以客户为中心的体现。企业的衰败都是从对待客户的傲慢开始的。
少点报时人，多点造钟者。从来都不缺少问题大师，把问题看透说透，指点江山，激扬文字。缺少的是建设性地智慧地解决问题的高级工匠，脚踏实地，艰难前行。少点报时人，多点造钟者。
以过冬天的心态活在春天里
唯惶恐者生存。以过冬天的心态活在春天里，是一种活法；以过春天的心态活在冬天里，也是一种活法。问题是怎么活得更精彩。忧虑着会不会倒下，会站得更久，活的更精彩。在这个世界，唯惶恐者生存，唯偏执者成功。在乐观与悲观中走向“灰观”。
只能持续努力。过去的努力的结果，会被今天透支消耗；今天付出程度，决定了未来的状态；不要以为有了个好的平台，就一定有一个美好的未来。这个世界没有一次耕耘，反复收割的好事——种子会退化，土壤会板结，还会有天灾，还会有病虫害。
狼性。企业在国际市场的狼性，是在国内市场培养的；企业在国内市场的狼性，是在企业内部培养的；企业内部的狼性，是由企业家赋予的。所谓“狼性”，指的并不是区别于其他动物残忍和凶恶的特质。狼性指的是：1.在混沌中对未来方向的敏锐把握；2.不屈不挠的进取精神，方向确定以后，义无反顾地前进；3.团队协作，共同实现挑战性目标。
再谈人性与狼性。近日有经济学家的关于企业中人性与狼性的微博引起热议。这是一个错误的命题，在企业中，人性与狼性并不是同一层面的问题，因此两者并不并行，更不存在非此即彼的选择问题。尽管在企业组织也存在人性问题，因
为它是是普世的。企业的“性”，应该回归到这个组织的本质来思考。对于企业来讲，企业成长、竞争优势、客户认同、员工成长等，仅仅是组织能力的一个方面，更重要的组织能力是自我批判、自我修正、自我优化的能力，也就是消除组织惰性的能力。
内部是农场外部是丛林。企业的外部，是丛林：优胜劣汰，适者生存；企业的内部，是农场：一分耕耘，一份收获。把企业内部变成丛林是一种错误，把企业外部看成农场也是错误。企业应该为员工打造一只银饭碗，但碗里没有饭。大锅饭：没有差异，一潭死水；金饭碗：衣食无忧，死于安乐；泥饭碗：朝不保夕，得过且过；补充：大锅饭，即为“铁饭碗”。银饭碗，没有饭，活力无限。远离泥饭碗，打碎铁饭碗，警惕金饭碗，构建银饭碗。
黑乌鸦与白天鹅。企业被黑，没必要紧张、辩白和反击，中国的企业环境一直不好，是正常现象，如果一个企业太白了，被黑一下，可以增加点健康肤色；企业是个黑乌鸦，再被黑，还是黑的；企业是是白天鹅，泼上点黑墨，腿毛后还是白的，增加点灰度，或许更艳丽，白天鹅本来也是杂色的丑下鸭出落的。
创新者永远是孤独的
创新者的孤独。创新者永远是孤独的，走在前无古人的路上；跟随者总是焦躁的，关注与领先者的距离；平庸者一直是安逸的，有同伴快乐为伍；落后者最终是绝望的，在迷茫中出局；垄断者不一定是快乐的……
创新与利润。创新者获取超额利润；追赶者获取高额利润；平庸者获取平均利润；落后者获取负利润，垄断者获取的是暴利。
创新的窘境。为那些狂热地搞所谓“企业文化建设”的企业、企业老板和管理咨询从业者提供一个思考题：在华为现有的核心价值观中，并没有“执行”和“创新”的内容，但谁能否定华为强大的执行力和创新力？原因何在？一个把“创新”作为口号的国家，一个把“创新”作为精神的城市，一个把“创新”作为理念的大学，一个把“创新”作为文化的企业，肯定是在创新方面出了问题：或者是体制的，或者是机制的，或者是技术的，或者是成果的，或者是……
管理与人：一半是火焰，一般是海水
摸着石头过河。管理是在“摸着石头过河”中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在“顶层设计”中卓越。
关于“触动利益，比触动灵魂还难”。1.触动利益是“术”的问题，触动灵魂是“道”的问题；2.术是权宜的和权变的，道是全局的和长远的；3.触动灵魂是建构，触动利益是解构；4.没有灵魂的触动，利益的触动是难以实现的；5.触动利益依靠制度和机制，触动灵魂靠思想和灵魂；6.两者都很难，没有更难。
开放系统。企业必须也应该是开放系统，才能与外部能量交换，才能吐故纳新，才能持续地保持组织的活力。祈求于外部力量的保护，自我封闭，组织的能量就会衰减，导致系统的熵死。
以客户为中心的效率提升。矩阵结构、业务流程和流程型文化的要义，是以客户为中心，而不是以流程为核心。企业不能追求内部管理之美，管理的核心永远是效率，经营的核心永远是客户。管理的高效率如果不能直面客户与市场，就是管理对经营战略的背叛。
平庸的组织。低效率，决定了低回报。低回报，又导致低效率，这是个死循环。很多组织在这一循环中，变得平庸。
组织设计与组织变革。每一个组织人的行为和行为结果背后，都是组织价值观和管理的体现。在设计制度时，除关注制度的目标之外，还需要特别关注制度之间的匹配，消除制度之间的相互制衡、矛盾与冲突，否则制度的力量会因制度之间的不匹配而衰减。换言之，制度设计一定要有系统观、体系观和结构观。组织变革的条件：1、组织危机重重，已到崩溃的边缘，且人们已经意识到；2、组织首领对组织更理想状态的追求，且付诸行动；3、来自组织外部的巨大压力，且已影响到组织的生成。
组织能力与个人能力。组织能力的提升的重要度远远大于个人能力的提升，在没有组织能力提升下的个人能力提升，只是增长（chang）了长木板。如果提升的个人能力未能整合指向组织目标，或许会破坏组织能力的提升。
企业中的痼疾。1.不拉马的士兵；2.假动作；3.山寨化。解决第一个问题：靠职位管理；解决第二个问题：靠绩效管理；解决第三个问题：靠流程再造；三个问题都解决：靠企业家及企业家精神。
管理者常犯的两个错误。1.关爱走向溺爱；2.严格走向苛责；这都不利于下属的成长。任正非以灰度的思想，破解两个极端的做法是：用兵狠，爱兵切。在对事的问题上：用兵狠；在人的问题上：爱兵切。有战斗力的军队，既是打出来的，也是爱出来的。
第四个平台。业务、行政、事务是三个不同的领域，由此应该有对应的三个平台来承接，业务是核心，行政是支持，事务是辅助。三个平台之间的信息交流，还需要信息桥连接，故出现第四个平台，信息平台，它是链接。
谈秘书体系建设。1.秘书与文员是有区别的，秘书是经营者的助手，助手是没有决策权的；2.秘书对非决策性管理事务进行快速反应，权力中心进行决策性管理。非决策性管理事务全由秘书处理；3.要把渠道选准，挖掉淤泥，一是干部配置，二是信息分流。决策性和非决策性信息分流。秘书掌握和处理的是80%的是行政资源，即行政平台的运作。而不是80%的业务资源和业务平台。千万别混绕了。
人力资源的潜力。人的态度不在状态时，过多的知识培训开发是一种浪费，诸多国企的培训就是一种毫无价值的浪费；培训开发应该关注那些态度在状态但知识技能缺乏的人，良好的态度与知识技能相结合，才能开发出持久的人力资源潜力，这样的人力资源投资才会有高回报。
招人。企业从哪里招人，有两个途径：校园人和社会人。校园人的特点是：1.成本低；2.人力资本成长空间大；3.雇佣风险小；4.企业认同感相对强；5.价值观可塑性强。社会人的特点与此相反。
投资者与投机者。当作为一个投资者购买某家企业的股票时，都希望这家企业艰苦奋斗、狼性十足、加班加点、无私奉献、厉行节俭、回报股东、工资要低、奖金要少；相反，当他成为这家企业的员工时，都希望安逸、小资、轻松、舒适、实惠、高回报、低投入；这就是人性：一半是天使，一半是魔鬼，一半是火焰，一般是海水。
能量场。左的是正能量，右的也是正能量，只要聚焦于组织的整体价值观和整体利益。极左和极右就是负能量。世间充满正能量，人心向善，宵小小人毕竟不是多数。组织的关键在于构建正能量场，让正能量高扬，让负能量耗散，让向善者得志，让作恶者遁形。国家如此，企业如此，网络亦如此。内化外部负能量者，走向优秀；排斥外部负能量者，走向封闭；吸纳外部负能量者，走向溃败。
能量转化。对于富有自我批判和自我修复的组织或个人来讲，外部的批判、指责和打压，都会变成改进、优化和走向优秀的动力。即能够把外部的负能量，内化为自身的正能量。华为就是这样的组织。内化外部负能量者，走向优秀；排斥外部负能量者，走向封闭；吸纳外部负能量者，走向溃败。
坚持自我批判（华为）。1.持续地吸纳客户对公司的批判，并转化为对组织的自我批判——如“马电”；2.持续地吸纳全体员工对公司的批判，并转化为对组织的自我批判——如“千里奔华为”；3.自发地组织对公司的自我批判——-如“泥坑”；4.高层自主地自我批判活动；5.把自我批判作为选拔管理者的标准和核心价值观。
将与兵。兵是将的胆，将是兵的魂。
优秀的少数人
优秀的少数人。归纳出优秀的标准很容易，也很讨巧，翻来覆去就那么几条。这个世界上优秀的人总是少数，与其关注优秀的素质，倒不如多关注一下阻碍我们走向优秀的障碍。
改变使自己强大。因以阴暗的心理猜测他人的人，只能得出阴暗的结论，其人生终将被阴暗所笼罩。改变自己，从而影响别人，会是自己更强大；改变别人使自己强大，往往难以持续。
两个代价。习惯了以乞讨而果腹的人，很难再回归以劳动而生存；习惯了以提价剥夺利润的企业，很难回归以经验管理获取收益。
批评与毁谤。容得下别人的尖锐批评，固然是一种进步；能够客观地自我批判，是走向伟大的进步。古人曰：无谤不英雄。可怕的是，谤人成为时尚，成为时髦，成为主流，且受追捧。在吾国，在当下，一个人，一个组织的成功，是最大的失败。这是一个不容许优秀的时代，这是一个没有英雄崇拜的时代，这是一个妖魔化成功的时代，这是一个缺少宽容时代。
华为的“林志玲之美”。1.美丽的不是泼脏水就会玷污的——妖魔化的喷粪只能是鲜花更有营养；2.华为也要不断地通过后天的努力变得像林志玲一样美——公司目标；3.美丽不是永恒的——危机意识；4.对美丽的判定达成共识的标准——价值观的高度统一；5.美丽是一种均衡——整体优化。
管理永远是实践的艺术
华为的兴衰逻辑。《下一个倒下的是不是华为》讲的任正非的“管理哲学”，其管理哲学聚焦于“华为的兴衰逻辑”，管理哲学决定组织的兴衰。华为的以往的“兴”，取决于对管理哲学的坚守，华为未来可能的“衰”，决定于未来还能否坚守和传承管理哲学。这就是“下一个倒下的会不会是华为”本意。《下一个倒下的是不是华为》写的是华为的“道”，而不是“术”。“道”可悟，“术”难学，不明“道”，“术”难为。归因于华为的思想与实践，我们作为旁观者，只是做了各系统的梳理、归纳和提炼。
管理永远是实践的艺术。最好的管理理论与实践，在企业，在咨询公司，不在课堂里。管理学来自于对人类管理实践的总结与提炼，并以此对落后管理实践的指导与借鉴；必须警惕诞生于书斋的管理学理论，它对管理实践有误导作用。
布谷鸟与乌鸦都是益鸟。华为是备受争议的公司，任正非是备受争议的企业家；华为是灰度的公司，任正非是崇尚灰度的人。这注定：有人热烈地推崇，大红大紫地褒扬；有人泼墨地批伐，毫不留白地批评。都很正常。在红与黑的争议中，还原到灰度。《下一个倒下的是不是华为》上市以来，读者各类反馈。表扬与认可的，很受用，照单全收，心存感激；批评与否定的，不刺耳，练神经，认真反思，虚心接受。谩骂与攻击的，不生气，练度量，拉黑他。布谷鸟与乌鸦都是益鸟！
写作犹如窑工。把华为的思想与实践材料，掰开了，揉碎了，弃粗取精，串联并合，勾心斗角，勾画描述，怀以工匠的职守、敬畏、虔诚、平静、理性的心态，经制坯，阴干，素烧，上釉，炮制而成。此器物，属民窑。而非汝、官、哥、定、钧五大官窑，非御制，亦非官监民制。
华为集团人力资源管理手册 机密
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析
01 项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：智能家居项目编号project code：T0808 制作人prepared by：陈海权审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：陈海权制作日期data：2016-4-11 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理Name Project Role https://www.doczj.com/doc/d89248830.html, Reponsibility 期Data 工作量Time Tel No. Supervisor 李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助 Sponsor 张三项目经理VIP 客户接总体负责 Manager 待策划处 王五项目核心成员 A 国代表处客户关系 Core team 赵六项目核心成员GTS 重大项 Core team 目部 吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持 Core team 部 刘峰项目核心成员PSMT 固网研发支持 Core team 产品线 张芳项目核心成员客户工程部客户接待 Core team XXX 项目非核心成员VIP 客户接接待策划 extended team 待策划处 XXX 项目非核心成员固网产品国产品技术支 extended team 际行销部持 XXX 项目非核心成员GTS 重大项技术服务支 extended team 目部持 XXX 项目非核心成员供应链管理供应链支持 extended team 部 XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系 Other personel XXX 项目其他人员客户工程部客户接待 Other personel 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
华为的管理理念：六条核心价值 2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为的六条核心价值与实践 企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保持，使企业赢得持续的竞争力。概要来说，我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。第二，营造一种文化。第三，营造两支队伍。机制是什么呢？以“奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为20年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的经验和教训。首先我们看到华为作为一个民企，在中国成长肩负了很多的压力，也曾经碰到很多挫折。我们借助资源方面是比较少，IP技术不是华为发明的，CDMA核心技术不是华为发明的，是美国高通发明的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。作为一个商业机构、作为一个企业，我们更多是在工程创新。今后人力资源100应该可以促进国家更加关注基础教育。 我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水平高是什么标准？或者是这个人编码很独特，这是我们中国大学教育对于学生能力的评判。我在印度的时候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。中国人写的代码，你非常清楚就知道有几个人在开发。而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有多少人开发。因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。中国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。中国很多聪明人，但是很少出现像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常有名的公司。这里面不可避免是一个教育方面的问题。 回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营上还缺乏很多经验。当我们走向全球的时候，所有人问谁是华为。作为一个中国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接借用的模式。在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况下，我们只有发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自己本身的潜能。这个是我们人力资源管理最核心的一个分析。人力资源管理应该是一个最核心的系统，我们在所有的，包括招聘、包括在经营方面，我们应时时记住如何鼓励这样的文化。第二，通过让大家奋斗，长久的奋斗必须以回报来保证。所以我们提出不让雷锋吃亏，营造一种文化。在华为，很多方面还需要用人这个方式管理。因为我们不可能看到所有细节，所以我们全体员工都有一种共同的文化。 第三个方面，我们如何构建这样的文化，从管理角度，我们一定核心者被认同，能够影响他人，才能作为核心骨干。 如何去开展？我们在建立华为人力资源系统的时候，首先要从宏观环境以及宏观经济对华为微观环境的关系。第二，对组织的理解，业务模式以及目前产生的流程去思考。最本质的问题是要思考，对人的角色以及支撑公司发展的文化。这些因素相互关联在一起，去弥合这些关键要素，相互之间能够配合起来，才能发生作用，这是我们去思考的。 首先我们看一看这两年我们所面对的外部环境，中国每天都在发生变化，每天都有新的事务，我们简单列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本压力越来越大。劳动力成本增加很快。大概印度高科技材料比中国要高，现在反过来了，中国高科技材料比印度高了10%.第二，CPI涨幅。有一段时间我们愿意到成都、西安，我们一个新的员工工作两年，在西安已经可以开始买房。在深圳十年年薪都买不起。这就是一个差异。这往往对企业的影响就是把企业激励力度冲淡了。如果房价上升30%，这1000元变得那么苍白。国家消费水平上升
华为的管理思想 任正非,孤独的行者 任正非分享思想的起源。1、她就是长子,不能不与六兄妹分享;2、她的童年与青年就是在饥饿与贫穷中度过的;3、她的军旅生涯——军队就是个分享组织;4、她出身于知识分子家庭,对知识拥有者的敬重;5、她被人骗过,鄙视掠夺。 任正非的企业家精神:1、理想主义、英雄主义、乐观主义;2、组织激情;3、忧患意识;4、在商不言政;5、人性管理大师。 领导力无绝招。任正非走访世界大多数国家的案例再次表明,领导力提升其实没有太多绝招,三点至关重要:读万卷书,行万里路,与万人谈。再加一句话:干一件事——管理华为。 致年轻人。任正非送给年轻人的人生格言:视野,意志,品格。这三句话的解读就是:高瞻的视野,坚强的意志,胸怀她人的品格。 不迷信。1、深圳龙岗坂田基地当年就是一片乱坟岗,南京软件园不远处则就是雨花台烈士陵园;2、手机与座机不带“8”或“6”;3、工卡中没有“8”或“6”;4、汽车牌照没有“8”或“6”;5、没有英文名字;6、华为基地开工典礼、搬移与启用不选带“8”或“6”的时间。 任正非很文艺。理想主义者=英雄主义÷浪漫主义。 孤独的行者。市场部颁奖会,轻歌曼舞,歌舞升平,豪杰云集,把酒言欢。独不见任总出席,印象中,自2005年,她就不出席年会了。人总就是孤独的,任比她人更孤独。孤独的行者。 如何成为好公司
造梦易,践梦难。伟大的梦想只就是牵引公司的未来动力,但梦想的落地需要伟大的管理。中国企业从来都不缺梦,缺少的就是实现梦想的机制、文化、管理与企业家。 靠谱的文化。核心价值观就是企业文化的内核,企业文化就是一种假设(哈佛大学沙因教授),假设源自管理哲学。所谓“靠谱的文化”,不就是对流行的时髦的管理语言的引入与宣扬,就是基于对商业本质的深刻理解基础之上的常识,因为其朴素,因为其可靠,因为其可信赖,因为其可验证,故“靠谱”。 作为企业领袖。企业家应该成为慈善的主体,企业不应该更多地关注慈善,企业更不能把慈善作为事业。对于企业来讲,发展企业,多缴税,多吸纳就业,就就是最大的慈善;作为企业的领袖,在“云端”无可厚非,关键就是要把“思想云”,变为“思想雨”,来滋润企业的土壤。如果仅仅高高在上,必然“垂直压抑”。 回归商业本质。所谓的“高科技企业”绝不能高高在上地脱离基本的商业逻辑,必须回到商业本质思考问题,从这一点讲,高科技企业与农业生产,与传统工业,并没有本质性的区别。新经济并没改变旧规则。在企业经营管理上,心灵鸡汤不靠谱,经营理论不靠谱,管理格言不靠谱,成功案例不靠谱,大师预言不靠谱,时髦流行不靠谱,独门秘籍不靠谱。最靠谱的就是:回归商业本质,回归商业逻辑,回归商业常识。 经营与管理。经营的关键问题:就是扩张与控制;管理的关键问题:就是激励与约束;经营与管理的核心问题:就是方向与节奏。在把握方向与掌握节奏的前提下,脚踩油门或刹车,手挥胡萝卜或大棒、创业家们尤其要注意第一个问题;企业家们应关注第二个问题;做企业的人都必须思考第三个问题。 军队与NBA。得出两点感想:企业应该向军队学习文化建设;企业应该向NBA 学制度建设,以制度激活竞争活力。 成功有逻辑。每个公司都有精彩的或不精彩的故事或段子,或就是关于过五关斩六将的,或就是走麦城的;企业管理中不能简单的模仿或搬用,因为这些背后故事或段子背后都有特定的情境。重要的就是思考其背后的思考逻辑。把自己的
《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》 读书报告 本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。 上篇：价值创造、评价与分配 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。 华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。 1、价值创造 只有客户成功，才有华为的成功。华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。 华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗，华
为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。． 2、价值评价 价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。 员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。 你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。 一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。我们现行的财务线路财务主管考核是不就走上了轮流作庄，轮流优秀的形式主义道路。 3、合理的分配价值 华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗与冲峰。华为的分配理念还承诺不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常说的所谓的价值观和企业文化。而有的企业不
华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华
华为技术有限公司的人力资源投资分析一．华为技术有限公司简介 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 （一）成本分析 1.培训体系的建设 2.华为对员工的招聘 3.华为在员工培训上的投资 （二）收益分析 1.高要求的招聘条件下的收益分析 2.预期收益 （三）结论 年纪班别：12级劳保1班 学号：201231160606 姓名：黄少链
华为技术有限公司的人力资源投资分析 一．华为技术有限公司简介 华为技术有限公司，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创建，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。自创立至今20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 作为中国的民营企业，华为后来居上，不断超越自己，华为在经济领域取得了巨大发展离不开他的独特企业管理方法和文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。在人力资源投资上，华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的培养方式，并通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。 （一）成本分析 1.培训体系的建设 为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。除了实体的培训基地，华为还建立了一个网上学校，通过这个虚拟学校华为可以在线为分布在世界各地的华为人进行培训。培训学校和培训基地的建设和管理都
01项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名Name 项目角色 Project Role 所在部门 https://www.doczj.com/doc/d89248830.html, 职责 Reponsibility 项目起止日 期Data 投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel No. 主管经理 Supervisor 李四项目赞助人 Sponsor A国代表处项目赞助 张三项目经理 Manager VIP客户接 待策划处 总体负责 王五项目核心成员 Core team A国代表处客户关系 赵六项目核心成员 Core team GTS重大项目部 吴丹项目核心成员 Core team 供应链管理 部 供应链支持 刘峰项目核心成员 Core team PSMT固网 产品线 研发支持 张芳项目核心成员 Core team 客户工程部客户接待 XXX 项目非核心成员 extended team VIP客户接 待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员 extended team 固网产品国 际行销部 产品技术支 持 XXX 项目非核心成员 extended team GTS重大项 目部 技术服务支 持 XXX 项目非核心成员 extended team 供应链管理 部 供应链支持 XXX 项目其他人员 Other personel A国代表处客户关系 XXX 项目其他人员 Other personel 客户工程部客户接待 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
华为人力资源管理浅谈 摘要：华为公司先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础。文章从华为公司人力资源管理的特点、存在的问题、相应对策这三方面对华为的人力资源管理战略进行了浅析。 关键词：华为；人力资源 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 1华为人力资源管理的特点 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力。”具体来讲有以下特点： ①吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。 ②动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 ③公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。 ④合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 ⑤培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。 2华为公司人力资源管理存在的问题 ①企业的国际化进程与企业文化的矛盾。说到华为，很容易联想到任正非及他所代表的“狼性文化”——敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。这种独裁、封闭、强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利，而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。其实，随着环境的变化，不仅是在国外，华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许
正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000元到今天的超过180亿。,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%;按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后 [1]支撑起华为高速发展的集团人力资源。 一、华为公司人力资源管理的概况 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点:
吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。 动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面:工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。 合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。 (一)公司组织结构概况 公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初 [2]期迅速完成了原始资产的积累。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出:没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求;一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者;部门之间协调性差。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由
华为人力资源管理精华简述 2016年06月23日 华为基本法是任正非指派一位副总监与中国人民大学的黄卫伟、保证等教授组织编写的，从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员工8000人的公司。 华为以为，如果用矛盾分析的观点，公司中最大的矛盾是所有者（股东）与员工（雇员）的矛盾，是上级和下级的矛盾，是上升通道、管理权力、经济利益分配是否公平的矛盾。华为基本法如何从架构、机制、文化上解决或者部分解决这些问题，从而锻造利益一致、文化向上工作环境和氛围？什么样的员工适合委以重任？会说话、会来事的人很讨人喜欢；有的长袖善舞、红袖添香；有的会投其所好；有的擅长当面不说、背后乱说博得信任；有的赞美老板热情洋溢、不吝言辞，奉为男神；这样的员工是否能肩挑重担？ 华为用人主要摘要如下： 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。 高层管理者应当做到： 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。
华为十大管理要点 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木
华为十大内耗问题浅析：固步自封与官 僚主义 [导读]华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？ 郑爽 一篇网上流传甚广的批判华为文化的文章：《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》出现在华为内部出版物上。且不谈华为文化的是是非非，单是从内部出版物大篇幅全文刊发该文的做法便能够窥见：华为不护短、不掩饰的文化特征鲜明。 华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？哪些不健康的文化，是公司变得高效能的绊脚石？ “本位主义”文化 高效能公司最为重要的是大家有共同的目标。缺乏共同目标的公司就像一支足球队中，三分之一的人把球门方向搞反了，还有三分之一的人不知道球门在哪里，那么，剩下那三分之一的队员即使再努力，也胜利无望。 我们往往假设一个公司里，所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。其实不然，每个部门由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地，不顾企业大局。 比如，公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标，并以此考核员工业绩，此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后，每次跟客户通话的时候，只希望时间越短越好。 英国秦业企业管理咨询顾问魏奕对记者表示：“这时候领导者需要保证每个部门和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合公司的大目标，并且频繁地、有规律地跟每个部门沟通：公司希望去哪里，以及为什么需要去那里，来保证大家的步伐一致。” “各自为政”文化 部门间合作出现问题时总是彼此互相推卸，盯着别的部门的过错，却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。经常在推出新的项目时不与其他相关部门充分
于企业中寻找人力资源管理 华为公司的兴起 参考文献： 【1】王先玉,五建业,邓少华著.《现代企业人力资源学》,第12页,经济科学出版社.2003 【2】朱舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：上海财经大学出版社，1999. 【3】浅谈华为企业文化以及存在的问题司小马 【4】彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003. 【5】华为公司企业价值提升策略研究兰州大学谢淑青 【6】赵曙明.人力资源管理新进展[M].南京：南京大学出版社，2002. [16] 赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，20 【7】华为与思科国际化路径比较分析姚婧姣谢玉梅江南大学商学院 院（系）：物理与机电工程学院 专业：11级机械设计制造及其自动化（1）班 学号：2011043523 姓名：柯建坤
目录 一、封面 (1) 二、目录 (2) 三、正文（3-11） （一）、前言 (3) （二）、人力资源管理基本概论 (3) （三）、华为公司的人力资源管理 (4) 1、华为公司的员工结构 (4) 2、华为人力资源管理的策略 (4) 3、华为人力资源管理目标及其支持要素 (5) （1）、选才 (5) （2）、用才 (6) （3）、育才 (7) （4）、留才 (7) （四）、规范管理下的华为 (10) （五）、人力资源管理的重要性 (11)
一、前言 随着社会日新月异的变化，我们的经济进入了一个腾飞的阶段。但是与此同时我们需要不断的去探索如何更好的去发展经济和管理一个企业。在当今的世界中不乏有各种各样的大企业能够每年保持公司的稳定发展。但却同样存在着一些因经济不景气，管理缺失而倒闭关门的公司。一个成功的集团需要用什么样的管理才能使之在经济圈立于不败之地呢？在此刻，人力资源管理就凸显其重要性。何为人力资源管理呢？对于当代大学生的我们，更应该如何做呢？人力资源管理往小的方面可以理解为一个班级体，学生会的管理。往大想可以使一个企业，乃至一个国家的管理。人力资源管理在我们生活中处处得到体现，也给予我们更多的便利。现代的社会中人力资源管理往往运用到一个企业的管理。它可以决定一个企业的成功与否。失败意味着被淘汰，成功意味着仍需思想如何完善管理。今天，我以一名大学生的身份来谈一下，在我眼中的华为公司中人力资源管理。 二、人力资源管理的基本概论 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系?二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责：?ＨRMＣ负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EＭT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部?３、人力资源管理委员会的运作：?会议频度:每季度一次，可根据需要召开特别会议?三、人力资源管理部工作职责? 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。?２.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。? 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。? 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力， 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养促进公司可持续发展。? 和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。?６.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7．根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及
华为管理模式优劣剖析 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因
就这样在他的身上发芽，生长。读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队. “天将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢