组织结构与流程优化项目调查报告
某公司组织结构和流程优化
咨询项目调查问卷发布通知
您好!
某咨询公司管理顾问公司非常感谢您参与回答本调查问卷。
某咨询公司管理顾问公司受某公司的委托,为公司提供咨询服务。为全面、充分掌握公司信息,做出科学合理的企业诊断,并提出适合企业的咨询方案,我们设计了下面的调查问卷,请大家认真填写。
?问卷目的
这一问卷的目的是了解您对某公司的发展战略、组织结构、管理模式和流程等方面问题的看法。请您根据自己所了解的信息认真填写,对于不清楚的问题能够不回答。
某咨询公司将为各位提交的问卷严格保密——所有问卷都严格按照保密的程序收集,由某咨询公司的统计专家制表统计,然后销毁原始问卷,贵公司的任何人员都不可能看到您个人答卷的内容,因而问卷的填写和结果的使用并不会影响您的工作或您本人。
?问卷填写注意事项
1.根据自己的判断,请在与自己想法最吻合的选项前的符号上
打”√”;
2.除了有特殊规定的题目外,其它题目均为单选题;
3.您选择的答案是您自己独立判断的;
4.您选择的答案是经过深思熟虑的;
5.对于您不了解或者无法做判断的问题,请不要回答。
提交方式与时间:
1.填写完成后,请密封直接交给某咨询公司项目组,或经过公
司项目联络人员转交某咨询公司项目组。
2.年月日以前。
谢谢大家对我们工作给予的支持!
某公司组织和流程优化咨询调查问卷
职位界定:
公司高层管理人员指:公司董事、经营领导班子成员、党总支书记公司中层管理人员:总部职能部门和二级单位经理(厂长、主任)级人员
公司一般管理人员:公司中层以下的各类管理人员
职员:除管理人员以外的其它人员
个人信息
您的工作职位属于
1)高层管理人员; 2)中层管理人员; 3)一般管理人员;
4)职员
您在某公司的工作时间
1)2年以下; 2)2年～4年; 3)4年以上
您的学历
1)高中及以下; 2)中专或技校; 3)大专; 4)本科; 5)硕士及以上
您的年龄
1)30岁以下; 2)30－40岁; 3)40－50岁; 4)50岁以上
二、战略发展方向
1.您认为某公司适合发展的行业是哪些?(可多选)
1)供水;2) 污水处理;3)垃圾处理;4)燃气;5)房地产; 6)其它
2.您认为未来3～5年内某公司的供水业务发展思路应该是:
企业如何进行组织结构优化和员工能力提升
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
企业如何进行组织结构优化和员工能力提升？ 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时，搭配进行人力资源开发，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织结构优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示： 目前，Q公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深
优化组织结构提高企业效率 来源:亦锐营销策划 尽管企业规模不断扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调，这就说明企业的组织结构出现了问题，这时要及时优化组织结构，以适应企业快速发展目标。 首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”： 适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。 适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。 适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。 其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
江苏XX机电股份有限公司 管理体系三层次文件标准编号QB/LK 23206-2015 发布日期2015-4-30 实施日期2015-5-01 业务流程与组织结构优化控制程序 受控编号： 版本沿革与更改记载 版本号编（修）制日期更改单号编制审核批准A/0 2015-4-30 /
1.目的 明确两化融合业务流程和组织结构的优化方案、实施与执行、监督与控制的方法和流程，确保业务流程和组织结构的优化有序和有效，以满足两化融合策划对业务流程和组织结构优化的要求，并作为技术实现和数据利用的输入。 2.范围 适用于本公司两化融合业务流程和组织结构的优化方案、实施与执行、监督与控制。 3.职责 3.1 信息部：负责组织成立项目组、并对项目组进行管理。 3.2 项目组：负责两化融合业务流程和组织结构的优化方案的制定、实施与执行、实施控制。 3.3 管理者代表、总经理：审批优化方案。 3.4 相关部门和人员：参与优化方案的制定、确认、实施情况反馈，实施优化方案的相关部分并文件化。 4定义 无。 5工作程序 5.1制定优化方案 5.1.1信息部组织成立项目组，项目组成员应覆盖业务流程与组织结构优化相关的部门，包括负责技术实现的部门和人员。 5.1.2项目组负责制定两化融合业务流程和组织结构的优化方案，可借助外部咨询服务商的力量。 5.1.3项目组依据《两化融合实施过程策划控制程序》的策划输出、业务部门的需求或领导层的指示，梳理现有相关的业务流程，以及跟这些业务流程相关的部门和岗位，识别问题与差距，确定拟优化的关键点和调整范围，组织这些相关部门和岗位进行新的业务流程设计，兼顾技术实现的可行性，确定关键岗位及其职能，在原有岗位及职能基础上提出必要的增删改调，形成优化方案。 5.1.4业务流程优化方案通常为优化后的业务流程图，组织结构优化方案通常为优化后的公司或部门的组织结构图、部门职责分工、岗位说明书等。 5.2优化方案确认、审批 5.2.1项目组就优化方案与相关实施部门进行沟通和确认，涉及到技术实现的，还应与负责技术实现的部门和分管领导进行沟通和确认。沟通和确认的方式可采用会议、会签、往来邮件等适宜的方式，并保留《会议纪要》、《会签评审表》邮件等相关记录。 5.2.2达成一致意见后，报管理者代表和总经理批准。组织结构优化调整时，总经办应正式发文通知。 5.3 优化方案实施 5.3.1项目组在优化方案实施过程中，应加强与相关部门和人员的充分沟通，妥善处理实施与执行过程中的利益分歧，达成共识，必要时由管理者代表、领导层进行协调。 5.3.2应保留实施相关记录，如会议纪要、往来邮件等。 5.4 实施控制与监督 5.4.1在实施过程中，为确保受控，项目组应识别潜在的冲突和风险，制定应对措施以规避风险。 5.4.2项目组负责实施过程的监督，采取例会等适当的方式，掌握执行进度、变更、相关部门、人员反馈等动态信息，确保按优化方案设定的关键节点协调、有序地推进业务流程
浅谈组织结构优化设计 伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构等。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。但现实不容乐观,企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施。本文先从组织结构的定义入手，来对组织机构有一个初步的认识，再通过对几种典型组织机构的定义的介绍、组织结构图的展示、优缺点的列举、适用范围的概括来形成对组织结构进一步的了解，并通过对组织结构发展趋势的介绍来把握组织结构的最新动态，最后结合以上基本理论对组织结构优化调整在石油产业中应用进行案例分析。 1 组织结构的定义 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 2 组织结构的几种基本类型及其特征 2.1 直线制组织结构 直线制组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是： (1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。 (3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 2.1.1 直线型组织结构特征
如何优化组织结构，应从以下几个方面如手： 一做好关键活动分析，以确定组织经营型态结构。许多企业对内部出现的组织问题力不从心。出现组织体系管理紊乱，人浮于事，组织效率低下，内部管理无从下手、凭经验主义、没有适应新业务的成熟管理手段和方法等问题。因此，企业在面对新形势下，组织结构的有效与否必须深入分析和甄选企业的关键活动，用组织结构的手段把这些关键活动有效组织起来，使其处于被管控状态。同时对组织的战略进行明晰，分解成年度经营指标，根据经营指标的导向性有效梳理分析出组织关键活动。 二进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化。将组织内部关键活动所使用到的资源和管理输入转化为输出的活动，建立与之相匹配的各部门结构。并重视组织内部过程管理，对组织系统全过程之间的联系以过程组合和相互作用进行控制，用组织流程和组织制度进行规范。对组织内部各项职能进行专业设计和合理分工。从组织职能、主业务设计、管理责权利三个方面进行专业设计。做到组织高、中、基层权力环环相扣、职责层层落实、绩效目标层层分解，管控、监督到位。 三根据部门的核心主业务，设计岗位，对岗位工作进行专业分析。从部门的主要职能分解到岗位，对岗位的工作任务、工作量、工作职责、工作权限、工作标准、工作流程、任职资格进行有效分析，建立岗位说明书和工作指导作业书。根据岗位说明书，合理建立岗位绩效目标考核，通过岗位职责的明确，组织优化解放高管，提升管理
效率。 四对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统。有效的组织机构调整，是一个比较复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。因此，在设定职权、指挥、管控系统时，要做到权责分明，职责清晰，分工合理，管理者能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来，能够使得各部门、岗位各司其职，协调配合真正激励各级管理者和岗位员工发挥和提高自己才能，完满地履行职权。同时要做好管理层次和管理幅度的设计。 五组织设计和优化必须做好五项基本原则的把握。 1.精简高效原则。（机构精简、职能清晰、办事效率高） 2.扁平化原则。（流程清晰、结构层次少，反应迅速） 3.责、权、利相统一原则。（职责、权限、利益、管理统一） 4.分工与协作原则。（分工清楚、任务明确、协作有序） 5.集、分权原则。（各项命令指挥有序、权力落实层层分明） 总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态，不断优化企业组织结构，让企业管理走得更快、更远。
发展股份公司组织结构 和流程优化 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
某发展股份有限公司组织结构和流程优化 咨询项目调查问卷 您好！ 某信管理顾问公司非常感谢您参与回答本调查问卷。 某信管理顾问公司受某发展股份有限公司（以下简称“某发展”）的委托，为公司提供咨询服务。为全面、充分掌握公司信息，做出科学合理的企业诊断，并提出适合企业的咨询方案，我们设计了下面的调查问卷，请大家认真填写。 问卷目的 这一问卷的目的是了解您对某发展股份有限公司的发展战略、组织结构、管理模式和流程等方面问题的看法。请您根据自己所了解的信息认真填写，对于不清楚的问题可以不回答。 某信将为各位提交的问卷严格保密——所有问卷都严格按照保密的程序收集，由某信的统计专家制表统计，然后销毁原始问卷，贵公司的任何人员都不可能看到您个人答卷的内容，因而问卷的填写和结果的使用并不会影响您的工作或您本人。 问卷填写注意事项 1.根据自己的判断，请在与自己想法最吻合的选项前的符号上打 “√”； 2.除了有特殊规定的题目外，其他题目均为单选题； 3.您选择的答案是您自己独立判断的； 4.您选择的答案是经过深思熟虑的； 5.对于您不了解或者无法做判断的问题，请不要回答。
谢谢大家对我们工作给予的支持！ 某发展股份有限公司组织和流程优化咨询调查问卷 职位界定： 公司高层管理人员指：公司董事、经营领导班子成员、党总支书记 公司中层管理人员：总部职能部门和二级单位经理（厂长、主任）级人员 公司一般管理人员：公司中层以下的各类管理人员 职员：除管理人员以外的其它人员 个人信息 您的工作职位属于 1）高层管理人员；2）中层管理人员；3）一般管理人员；4）职员 您在某发展股份有限公司的工作时间 1）2年以下；2）2年～4年；3）4年以上 您的学历 1）高中及以下；2）中专或技校；3）大专；4）本科；5）硕士及以上 您的年龄 1）30岁以下；2）30－40岁；3）40－50岁；4）50岁以上
企业组织结构现状分析优化方式优化原则 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
摘要：企业组织结构现状：机制不活，机构臃肿，企业办社会、历史遗留包袱大，严重的大企业病等长期以来造成企业举步维艰，一步步走入困境，甚至遭遇破产倒闭的噩运。怎样才能改变现有的企业组织结构，使企业起死回生，重新迈入健康、有序、快速的发展轨道，那就要走一条合理的科学的优化途径。 现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。 分立化趋势一般可分为两种形式：一种是横向分立，一种是纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。 实行分立化组织机构具有明显的优越性。一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。 柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。 所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时性，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的“突击队”。通常等问题解决后，团队即告解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。 现代企业普遍追求大型化、集团化，企业兼并风潮锐不可当。然而，庞大的现代企业虽然有了规模效应，却容易丧失灵活机制，造成组织臃肿，带来大企业病。这与瞬息万变的市场要求形成了尖锐的矛盾。外部市场化、内部计划化是许多大型企业的一贯思想和做法，但是80年代末，大型企业集团开始了一种新的组织形式———“内部市场运行机制”，在各子公司之间形成厂商客户的关系，各自相对独立，单独核算。这就把原本像
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
优化组织结构，提高机车检修管理水平 1 前言 时下，我部机车保有量已达到30台的规模，今年的机车检修任务较以往有明显的增加，机车的检修重点已由液传机车转为电传机车。受人员配置转移和其他因素的影响，我段职工人数有一定幅度的减少，但组织结构方式和以往没有实质变化，使得现在的一些工作方式和当前的检修工作不适应。因此，机车段着手优化段技术管理工作，对组织结构进行适当的改进，探索检修工作的新模式，制定了“优化组织结构，提高机车检修管理水平”的课题。 2 立项背景 图1：机车段组织结构图 长期以来，机车段一直沿用这种直线型的组织结构，这种组织结构在内燃机车检修规模较小时发挥了重要作用。由于机车检修数量较少，段长可以集中精力关注机车检修，有利于生产工作的指挥统一。而且，各班组按专业分工，责任分工明确。技术室专业人员也由于实质性工作量少，不必涉及段上的日常管理工作，可以专心的研究专业技术，促进了检修水平的提高。 随着时间的推移，这种组织结构逐渐暴露出自身的缺陷：
1）段长需要全方位的参与到生产组织中，每一项工作进展细节都需要仔细关注，但机车检修工作量的增加使之不能全面掌控每一项细节。 2）各班组工作目标不统一，增加了协调的难度。各专业的协调较为困难，班组之间缺乏有效的沟通。班组内部又有细致分工，因而反应慢，适应性差。 3）技术人员不参与管理工作，技术室难以培养“多面手”式的管理通才。疑难故障处理效率慢，比如机车冒黑烟故障、水温高卸载故障，这些综合性故障涉及专业多，处理难度大。 4）段上的配件管理较为凌乱，检修费用不足渐渐显露端倪。 3 主要做法 3.1组织优化分析 图2：机车段工作改造需求与准备程度分析框架 下面从我段的工作优化需求和段准备接受改变程度的两个方面进行分析。图2中四象限的定位给出基本出发点。段的组织结构要与检修特点、检修规模、职工能力相匹配才能促进段管理工作运作效率的提升，随着我部的发展和战略的调整，段内组织结构也必须相应变革，否则必然影响检修工作。莱钢生产节奏的加快，使得我部内部的各项流程运作加快，这就要求我段必须有一定的技术人员参与到段管理工作中，每一项工作需要有专业人员参与，以便提升检修效
优化组织结构,创造管理利润 一企业组织结构的功能 企业的组织结构主要是为了实现企业经营发展战略服务的，通过战略分解，明晰组织功能，完成战略目标和任务。当前，企业组织的功能多种多样，有直线职能制、事业部制、集团模式、扁平式等组织形式，但概括地讲，不论何种类型、何种结构的组织，组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效果、效率和效益。 第一、效果即“满足企业战略需要”。 效果，是指企业经营管理过程中所获得的组织效能。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效果一方面是关系到组织的经营、管理和服务活动是否能让股东满意、客户满意和员工满意。另一方面是要检验和衡量组织成员在经营管理活动中，其组织所体现出来的活力和管理效能，促使企业不断壮大，做到在一定时候有能力“大鱼吃小鱼”。 第二、效率即“满足企业经营运转需要”。 效率，是指企业经营管理活动中的实际产出与实际投入的比例。企业组织结构的效率指企业以各种资源和时间的投入换来企业价值的产生。主要表现在两个方面： 一是企业内部业务运转的工作效率。 二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。 效率是关系着将企业导入正确的发展轨道，正确快速地发展。企业组织结构的高效率动转能加速企业各项管理流程快速运行，一切管理活动都如同一部高速运动的发动机，各项指标趋于正常稳定。而低效率的组织结构充满内耗，员工工作行为不对，管理制度不对，管理决策不畅，管理中反应迟缓，企业管理者犯同样的习惯性错误。企业组织都追求高效率，能使企业在日益激烈的市场竞争中做到“快鱼吃慢鱼”。 第三、效益即“满足股东的价值”。 企业组织结构的效益功能，是企业运营和持续性发展的保障，是企业股东信心的源泉。主要表现在三个方面：
浅谈组织结构的优化与企业质量管理 摘要：文章分析了3-前企业普遍存在的组织结构问题及其带来的种种弊病，阐述了进行组织结构扁平化、流程化变革的重要性和必要性。提出了按照IS09001标准模式优化组织结构，将根据专业分工转变为根据流程分工的思路和方法，以及应该贯彻的。 关键词：组织结构优化标准 1、企业面临的困难 在全球一体化的今天，我国的企业，不仅要参加国内主战场的竞争，而且要参加国际大市场的竞争;不仅有国内多种经济成分的竞争伙伴，而且有国际上实力雄厚、富有经验的竞争对手;不仅要应付国内市场的波动起伏，而且要应对国际市场的风云变幻，竞争的深度、广度、烈度超过了上任何时候。如今的行业进人了成熟的调整期，生产能力相对饱和，产量稳定增长，市场供求趋于稳定，产业结构和产品结构进一步调整，质量水平不断提
高，行业管理进一步加强，竞争对抗性加剧，行业平均利润率下降，风险加大，产业升级压力增大。从企业本身来看，当前基本上仍然处于粗放式经营的阶段。高消耗、低产出的现象仍随处可见，产品的技术含量不高，附加值不大，市场占有率较少。在激烈的生存商业环境中，企业成为价格的接受者而不是价格的制定者。企业在不断变化的发展环境中如何转型而达到经久不衰的竞争优势，是摆在所有企业面前的一个重要话题。 当前，随着市场竞争日趋激烈，旧的经济体制已全部打破，新的经济格局正在形成，并且已经呈现出一些新的特点。随着IS09000系列标准的成功，以市场为中心的各类标准迅猛发展，市场竞争开始寻求并共同遵守统一的规则。超一流企业凭借领先一步的远见和实力，控制着市场的走向，不断创造着市场规则，力求扩大竞争优势，一般企业必须把握规则，才不至于被排除在市场竞争之外。网络经济的极度热潮已经开始正常化，现在的经济方式正在吸收这一新生事物，并因此而进行着自身的改进，网络在经济方式中的位置已初步显现。网络是科学技术发展的产物，是市场竞争中的基本武器。经过一段时间的阵痛，许多大型已经进行了内部调整，完成了脱胎换骨的变革，从而具备了势不可挡的活力，他们已将目标瞄准全球市场。 在国内，市场经济模式虽然步履艰难，但已经经过了一段时间的发展，正处于不断规范稳定的状态之中，其间有许多企业的兴衰演变，一些公司经过了残酷的市场竞争，已经在市场上站
安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化建议报告 （征求意见稿） 香港现代俊达铭顾问结合安徽华圆烟草有限公司（以下简称“安徽华圆”）实际，参照安徽省烟草专卖局（公司）关于实施定岗定责定员定薪工作的意见，现代俊达铭顾问对华圆组织结构和岗位现状进行了充分调研，在与安徽华圆管理层研讨后，为组织结构及岗位设置提供优化建议。 一、安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化的基本逻辑 1.专业分工。企业是人为要素组成的经济实体，通过系统的专业分工合作实现价值。 2.流程导向。企业经济绩效通过企业系统活动创造，每个部门、每个岗位都是价值链的一环。部门和岗位在价值链中有其规定的范围和作用。 3.成果导向。部门和岗位贡献是达成整体目标的一部分，岗位设置要考虑岗位对整体目标贡献的程度。 4.工作量。部分岗位是通过大量劳动产生价值，从而带来管理困难，因而产生新岗位。 二、安徽华圆烟草有限公司业务流程的分工分析 从生产加工型企业流程分工来看，安徽华圆流程分工主要有： （一）以产品加工流为主的分工 市场：市场开发、客户管理； 业务：订单处理，订单跟踪、货物出运、订单回款；
采购：加工物料采购、配件采购、设备采购、办公物资采购、价值链管理 物流：货物运输及储存、货物流通 技术：产品技术开发和管理、工艺转化和管理 生产加工：生产计划、生产实施、现场管理、设备管理 品质控制：原烟验收、储存品质控制、加工过程品质控制和成品品质控制、计量工具管理 （二）以服务产品加工流的辅助分工 企划：企业发展方向和战略举措、企业形象策划、企业文化管理、管理体系设计和管理 人力资源：企业发展和生产加工流程需要的人力资源管理支持 财务管理：企业发展和生产加工流程需要的财务管理支持 行政后勤管理：企业发展和生产加工流程需要的后勤支持 信息化管理：企业分工需要的信息化支持 安全管理：企业经营需要的人、财、物的安全管理支持 （三）以服务职工的分工 工会：职工利益议体，企业持久经营需要的员工保护组织。 （四）以服务股东（省公司）的分工 审计：企业经营的财务活动监督 监管整顿：经营活动监督
如何进行施工企业组织结构优化 本文针对电网施工企业组织结构中存在的问题，从企业、项目及个人的利益目标一致、组织结构转变、职责的界定及未来企业可能具备的虚拟结构等方面从理论和实践方面进行了分析并提出了相应优化措施。 2006年11月1日，国务院常务会议审议并原则通过的《关于十一五深化电网体制改革的实施》指出：“十一五”期间，深化电网体制改革的首要任务是抓紧处理厂网分开的遗留问题，逐步推进电网企业主辅分离改革。电网施工企业是从事电力系统输配电施工的送变电企业，属于电网的辅业，在分离的范围内。电网施工企业长期处于计划经济和电力垄断施工的保护下，管理水平不高，竞争意识不强，目前存在的问题主要有：缺乏优秀的管理人才、技术人才，特别是高素质的项目经理；项目管理处于八仙过海、各显神通的经验管理阶段；施工质量的好坏越来越依赖于分包劳务方的配合好坏上；目标不清，责任心不强，缺乏团队精神。作为传统的国有企业，电网施工企业在管理和体制两方面制约了企业的发展，通过组织结构的优化，向企业内的每一个员工表明企业真正需要的、重视的是什么，形成一种新管理思维、新的企业文化，提高电网施工企业市场竞争的能力。 企业组织结构及不足 组织结构是企业内部各部门之间根据权责划分、工作（工艺）流程和信息沟通的情况而确定的部门间关系的构架，它决定企业各部门和组织成员各自的职责、权利和相互关系。主要包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权机构。电网施工企业的组织结构总体上来看属于直线职能型。这种组织结构的显著特点是在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线管理人员授予各职能部门一定的权力，如决策权、控制权、协调权等。电网施工企业通常按专业性质分为送电分公司和变电分公司，每一个专业分公司可能按规模大小分为送电一分公司、送电二分公司等，项目部设在专业分公司下，各职能部门对项目部是专业指导关系。 这种组织结构模式的不足主要是：存在着直线职能制的一些普遍缺点，如横向信息沟通困难、本位主义思想、生产经营和管理效率不高、组织弹性不足等；还普遍存在企业与项目部及个人目标不清或不一致、职责界定不清、职能交叉重
企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实 引言： 随着中国经济的高速发展，不少企业也进入了迅速扩张的模式，但是，企业的业务增加，规模扩大，员工数量增多，随之而来的是企业管理层面上的问题，企业内部的组织结构逐渐变得混乱，部门之间，员工之间，上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题。此时，企业对自身内部的组织结构优化就显得非常重要了，那么企业该如何进行组织结构优化，在这过程中会遇到哪些问题，又该如何解决呢？这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。人力资源专家——华恒智信对企业组织结构优化有着多年的关注和研究，并成功的对多家企业实施了企业组织结构优化的案例。以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的组织结构优化案例纪实。 【客户行业】化工行业 【问题类型】组织结构优化与运营模式调整 【客户背景及现状问题】 某精细化工有限公司成立于2003年9月，位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。该精细化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。 目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，
反之则很低的局面。 目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题： 组织结构 （1）组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落实。存在明显过多的冲突，部门间因组织程序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。 （2）组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。部门内主动性不足，部门间横向协调不够，工作热情易泯失在部门消耗之中。 （3）组织资源配置不合理。企业内部资源利不足，造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。 运营模式 （1）技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专业能力，需要技术储备与技术能力，且在发展产业化过程中需要大量的资金支持，否则无法实现产业化和利润贡献。 （2）贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长，资金成本高，企业经济附加价值不高。 【华恒智信分析】 为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题，华恒智信专家顾问们进行多次地深入调研与访谈，并结合国内外化工行业的发展现状及成功企业的管理实践经验，华恒智信专家认为该化工有限公司目前的组织结构和运营模式使企业的核心竞争力不足，主要表现在以下几个方面：
如何优化公司组织架构 文/华恒智信分析员 绩效考核制度有，绩效管理投入力度也不小，可仍然没有解决问题。不同时间段员工忙闲不均，忙的员工苦不堪言，闲的员工老板看着闹心，忙的员工想方设法往闲的职位调动，导致忙者更忙，闲者更多。企业经营陷入恶性循环。对此，华恒智信的赵磊老师强调：首先，企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾，这在实践过程中是难以实现的，从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐，想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决，想通过绩效管理实现合理搭配用工，严格来讲是做不到的。 上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工，而不单纯是绩效管理制度的问题。只有实现有效合理的分工，才能真正解决人少任务重，忙闲不均的问题，在有效合理分工的前提下进行绩效管理，才能取得效果。 面对如何优化组织结构设计的问题，企业首先要做的不是进行绩效考核，而应先做好工作量的分析。企业本身不可能是一直以相同工作强度经营，有时处在忙碌期，比如银行业的年终结算；有时处在闲暇期，比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。在不同时期，企业整体任务量是不同的，因企业内部分工不同，分配给不同部门的员工工作量也是不同的。所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化，制定不同的分工方案，而该方案也就决定了员工相应的工作量。 华恒智信认为，基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究，是保证组织人员合理配置与使用的前提。团队曾经接触过某国有烟草企业，该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异，上半年任务量相对较小，人员存在一些闲置，于是领导就进行了部门的合并，在下半年任务较大时，就出现了有的部门忙不过来，而有的部门闲置的问题，这也从实践表明，想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。面对此问题，华恒智信团队老师建议，企业应该根据任务量多少，进行合理分工与搭配，根据忙闲不同制定不同的分工方案，如忙的时候如何分工，相对空闲时又该如何分工，以实现岗位工作的平衡，
组织结构的四大结构以及优化方法 组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。以下为大家介绍下注册会计师公司战略与风险管理中关于组织结构的四大结构以及优化方法。 一、组织结构的四大结构 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 1.职能结构 是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2.层次结构 是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。 3.部门结构 是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。 从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 4.职权结构 是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 二、组织结构的优化方法 在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。 1.要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提 稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗
位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 2.要分工清晰，有利考核与协调 在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 3.部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合 优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。 综上所述组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
流程与组织结构：孰为主次 作者:王玉荣发表于:2011-07-06 推荐度: ?来自新浪评论 你说：“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”？ 我说：高阶流程决定组织结构，高阶流程和组织结构一起决定低阶流程，两者是同步交叉完善的。 有一个问题，“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”。企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？ 业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”，在他的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此流程决定组织结构。 也有人认为“组织结构决定流程”，他们的观点是如果组织结构还没有、岗位与人的对应还没有建立，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的“珠子”，那么就必须先把“珠子”准备好才可以穿线。 问大家一个问题，企业变革中会存在“改革派”和“保守派”，他们谁会说“流程决定组织结构”，谁又会说“组织结构决定流程”呢？ 做后一种回答的人，多少是“保守派”，他已经承认了目前岗位和活动的合理性，认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。“改革派”会认为“框框”可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。 其实，根据我们观察，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往在头脑中勾勒出一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型）。高层会用组织结构来表达这种改变进而实现变革的意图。由此，我们将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。
如何进行施工企业组织结构优化 核心提示：本文针对电网施工企业组织结构中存在的问题，从企业、项目及个人的利益目标一致、组织结构转变、职责的界定及未来企业可能具备的虚拟结构等方面从理论和实践方面进行了分析并提出了相应优化措施。 2006年11月1日，国务院常务会议审议并原则通过的《关于十一五深化电网体制改革的实施》指出：“十一五”期间，深化电网体制改革的首要任务是抓紧处理厂网分开的遗留问题，逐步推进电网企业主辅分离改革。电网施工企业是从事电力系统输配电施工的送变电企业，属于电网的辅业，在分离的范围内。电网施工企业长期处于计划经济和电力垄断施工的保护下，管理水平不高，竞争意识不强，目前存在的问题主要有：缺乏优秀的管理人才、技术人才，特别是高素质的项目经理；项目管理处于八仙过海、各显神通的经验管理阶段；施工质量的好坏越来越依赖于分包劳务方的配合好坏上；目标不清，责任心不强，缺乏团队精神。作为传统的国有企业，电网施工企业在管理和体制两方面制约了企业的发展，通过组织结构的优化，向企业内的每一个员工表明企业真正需要的、重视的是什么，形成一种新管理思维、新的企业文化，提高电网施工企业市场竞争的能力。 企业组织结构及不足 组织结构是企业内部各部门之间根据权责划分、工作（工艺）流程和信息沟通的情况而确定的部门间关系的构架，它决定企业各部门和组织成员各自的职责、权利和相互关系。主要包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权机构。电网施工企业的组织结构总体上来看属于直线职能型（如图1）。这种组织结构的显著特点是在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线管理人员授予各职能部门一定的权力，如决策权、控制权、协调权等。电网施工企业通常按专业性质分为送电分公司和变电分公司，每一个专业分公司可能按规模大小分为送电一分公司、送电二分公司等，项目部设在专业分公司下，各职能部门对项目部是专业指导关系。
如何优化企业组织机 构
精品好文档，推荐学习交流 首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了三适： 适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。 适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有退半步，进一步或进两步的效果等等。 适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。 其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，企业是个人的发展平台的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢1