工程项目管理案例
案例1-1】
1、背景：
某综合楼建设项目，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，在施工单位还未来的及任命项目经理和组建项目经理部的情况下，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
2、问题：
1）项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？
2）业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否正确？
3)项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
3、分析：
1）程序不正确。应先任命项目经理和成立项目经理部，然后由项目经理组织项目部的人员编写施工组织设计。
2）业主的要求不正确。因为项目管理规划为企业内部文件，不具对外性。施工单位提供给业主的应为施工组织设计。（3）施工项目管理规划的规划目标及内涵有：
A规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标；
B内涵包括施工部署、技术组织步伐、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供给计划和其他文件等。
案例1-2】
1)背景
某综合办公大楼工程由半地下室、主楼、裙房三部分组成，建筑面积㎡，主楼为20层办公楼，主体为内筒外框架钢结构，外饰全玻璃幕墙。工期要求紧。该项目部所在企业为房屋建筑工程施工总承包公司，项目经理为国家一级注册建造师，大中专学生占管理人员总数的76％，技工、高级技工占员工总数62％。
2)问题
1)最适合该工程的项目组织形式是什么?说明原因。
2)项目经理部的外部关系协调包括哪几个方面?
3)分析与答案
1)最适合该工程的项目组织形式是：工作队式项目组织。因为：该项目较复杂、工期紧、建筑面积大，属于大型项目；建筑企业为国家一级企业，且项目经理为国家一级注册建造师，能力较强，管理人员及员工素质较高，管理水平较高。
2)外部关系协调包括：①协调好与分包方之间的关系。②协调好与劳务作业层之间的关系。③协调土建与安装分包的关系。④重视公共关系。施工中要常常和建设单元、设计单元、质量监督部分以及当局主管部分、行业管理部分取得联系，主动争取他们的支持和匡助，充分利用它们各自的优势，为工程项目服务。
案例1-3]
1)背景
某承包商通过资格预审后，对招标文件进行了仔细分析，发现业主所提出的工期要求过于苛刻，且合同条款中规定每拖延1d工期罚合同价的1‰。若要保证实现工期要求，必须采取特殊措施，从而增加成本；还发现原设计结构方案采用框架剪力墙体系过于保守。因此，该承包商在投标文件中说明业主的工期要求难以实现，因而按自己认为的合理工期(比业主要求的工期增加3个月)编制施工进度计划并据此报价；还建议将框架剪力墙体系改为框架体系，并对这两种结构体系进行了
技术经济分析和比较，证明框架体系不仅能保证工程结构的可靠性和安全性、增加使用面积、提高空间利用的灵活性，而且可降低造价约3％。
该承包商将技术标和商务标分别封装，在封口处加盖本单位公章和项目经理签字后，在投标截止日期前1d上午将投标文件报送业主。次日(即投标截止日当天)下午，在规定的开标时间前lh，该承包商又递交了一份补充资料，其中声明将原报价降低4％。但是，招标单位的有关工作人员认为，根据国际上“一标一投”的惯例，一个承包商不得递交两份投标文件，因而拒收承包商的补充资料。
开标会由市招投标办的工作人员主持，市公证处有关人员到会，各投标单位代表均到场。开标前，市公证处人员对各投标单位的资质进行审查，并对所有投标文件进行审查，确认所有投标文件均有效后，正式开标。主持人宣读投标单位名称、投标价格、投标工期和有关投标文件的重要说明。
2)问题
1)该承包商运用了哪几种投标技巧？其运用是否得当？请逐一加以说明。
2)从所介绍的背景资料来看，在该项目招标程序中存在哪些问题?请分别作简单说明。
3)分析与答案
1)该承包商运用了三种报价技巧，即多方案报价法、增加建议方案法和突然降价（突然袭击法）法。其中，多方案报价法运用不当，因为运用该报价技巧时，必须对原方案(本案例指业主的工期要求)报价，而该承包商在投标时仅说明了该工期要求难以实现，却并未报出相应的投标价。只是按自己确定的工期报价，这不是响应性投标。
增加建议方案法运用得当，通过对两个结构体系方案的技术经济分析和比较(这意味着对两个方案均报了价)，论证了建议方案(框架体系)的技术可行性和经济合理性，对业主有很强的说服力。
突然降价法也运用得当，原投标文件的递交时间比规定的投标截止时间仅提早1d多，这既是符合常理的，又为竞争敌手调整、确定最终报价留有肯定的时间，起到了迷惑竞争敌手的作用。若提早时间太多，会引发竞争敌手的怀疑，而在开标前1h突然递交一份补充文件，这时竞争敌手已不可能再调整报价了。
2)该项目招标程序中存在以下问题：
①招标单位的有关工作人员不应拒收承包商的补充文件，因为承包商在投标截止时间之前所递交的任何正式书面文件都
是有效文件，都是投标文件的有效组成部分，也就是说，补充文件与原投标文件共同构成一份投标文件，而不是两份相互独立的投标文件。
②按照《中华人民共和国招标投标法》，应由招标人主持开标会，并宣读投标单元名称、投标价格等内容，而不该由市招投标办公室工作人员主持和宣读。
③资历审查应在投标之前进行(背景资料说明了承包商已通过资历预审)，公证处人员无权对承包商资历进行审查，其到场的作用在于确认开标的公正性和合法性(包括投标文件的合法性)。
工程项目管理经典案例分析2篇 工程项目管理经典案例分析 一、案例一：某大型基础设施建设项目 某大型基础设施建设项目是一个多年的工程项目，需要进行各种 复杂的工程设计和施工工作。该项目涉及的范围广泛，包括道路、桥梁、排水系统等。该项目涉及的团队规模庞大，包括设计师、工程师、施工人员和监理人员等。 在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的挑战。首先，项目 要求的时间紧迫，需要在规定的期限内完成工程。此外，项目涉及的 范围广泛，需要对各种不同类型的工程进行协调和管理。此外，项目 还涉及到不同专业的人员，需要进行跨专业的沟通和合作。 团队采取了一系列的措施来解决这些挑战。首先，团队成员之间 建立了良好的沟通渠道，确保信息的传递和共享。其次，团队采用了 灵活的项目管理方法，根据实际情况进行调整和优化。此外，团队还 加强了对施工过程的监督和管理，确保工程质量和施工安全。 通过这些措施的采取，该项目取得了较好的成绩。项目团队按时 完成了工程，实现了预定的目标。此外，项目还取得了良好的社会效益，提高了城市的基础设施水平。这个案例表明，良好的项目管理是 实现工程项目成功的关键。 二、案例二：某IT项目的开发与实施 某IT项目的开发与实施是一个具有挑战性的工程项目。该项目 的目标是开发一款新的软件应用程序，并将其成功部署到目标用户中。该项目涉及的范围广泛，包括软件开发、系统集成、测试等。 在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的问题。首先，项目 的需求需求复杂多样，需要对不同的需求进行整合和统一。其次，项 目的时间紧迫，需要在规定的时间内完成开发和实施。此外，项目还 涉及到不同团队的协作，需要进行有效的沟通和协调。 为了解决这些问题，团队采取了一系列的措施。首先，团队建立
［案例1］某市一超市工程为二层混凝土现浇框架结构，预制楼板。施工单位在浇完第一层框架梁柱、吊装完楼面板后，继续第二层施工。为赶工期，提前拆除第一层大梁下的模板立柱，造成构件因强度不足而裂缝。 问题：①超市项目的监理公司是否应承担责任？为什么？ ②施工单位现场质量检查的内容有哪些？ ③通过哪些方法进行现场质量检查？ ［案例2］工期延误索赔案例 A 工程屋顶梁的配筋图未能及时交付给承包商，原定03年5月20 日交付的图纸一直拖延至6月底。由于图纸交付延误，导致钢筋订货发生困难（订货半个月后交付钢筋）。因此原定6月中旬开始施工的屋顶梁钢筋绑扎拖至8月初，再加上该地区8月份遇到恶劣的气候条件，因气候原因导致工程延误1 周。最后承包商向业主提出8周的工期索赔。 B 某工程因业主指定分包商分包的地下连续墙施工出现质量问题，结构倾斜，基坑平面尺寸减小，影响了总包商的正常施工，因而总分包商向业主提出了工期索赔。 C 某工程施工中，由于持续降雨，雨量是过去2年平均值的两倍，致使承包商的施工延误了34天，承包商要求监理工程师予以顺延工期。监理工程师认为：延误的工期中有一半是一个有经验的承包商无法预料的，另外17天应为承包商承担的正常风险，故只同意延长工期17天。 问题：（l）上述三例分别是由什么原因造成的工期延误？ （2）除此之外还有哪些导致工期延误的原因（至少写5个）? （3）列出至少6项工期索赔的依据？ （4）按照索赔发生的原因划分，索赔应包括那几种类型？ ［案例3］某市一教学楼一期工程，总建筑面积43000m2，包括钢筋混凝土框架结构和混合结构。在检查配筋时发现，三号楼三层的楼板配筋有几处符不合图纸要求。经过核查，三号楼的三层至五层为标准层，共用一张图纸。作业人员没有按照图纸施工，此楼面全部返工。 问题：①本工程施工单位应采取哪些质量控制对策来保证施工质量？ ②简述施工项目质量控制的方法与过程。 ③现场质量检查有哪些方法，分别有哪些手段？ ④钢筋工程隐蔽验收要点是什么？ [案例4] 某工程概算已被批准，准许招标。工程公开招标。招标文件规定：以概算额为基础按固定总价合同承包。洪基公司一举中标后通过艰苦谈判确定合同价650万元。洪基公司认为工程结构简单且对施工现场很熟悉，未到现场进行勘察，另外因工期短于一年，市场材料价格不会有太大变化，故接受固定总价合同形式。 问题：（l）投标报价的步骤应有哪些？ （2）按计价方式不同，合同可以分为哪些形式？ （3）采用固定总价合同承包，乙方承担哪些主要风险？乙方作法有哪些不足？ （4）你认为风险分担最为合理的合同形式是什么？为什么？ ［案例5］2002 年7 月，一天凌晨两点左右，某市联合大学学生宿舍楼发生一起6 层悬臂式雨篷根部突然断裂的恶性质量事故，雨篷悬挂在墙面上。幸好凌晨两点，未造成人员伤亡。该工程为6 层砖混结构宿舍楼，建筑面积2784m2，经事故调查、原因分析，发现造成该质量事故的主要原因是施工队伍素质差。在施工时将受力钢筋位置放错，使悬臂结构受拉区无钢筋而产生脆性破坏。 问题：①如果该工程施工过程中实施了工程监理，监理单位对该起质量事故是否应承担责任？原因是什么？ ②施工单位现场质量检查的内容有哪些？ ③为了满足质量要求，施工单位进行现场质量检查目测法和实测法有哪些常用手段？
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；
建筑工程项目管理案例 案例一：某大型住宅小区建设工程项目管理 1. 项目概述 在现代城市发展中，建筑工程项目的规模越来越庞大，项目管理的重要性也日益凸显。本文以某大型住宅小区建设工程项目为例，探讨该项目的管理过程和取得的成果。 2. 项目背景 该住宅小区项目位于城市中心，建设面积达到数十万平方米。项目涉及多个分期，工期较长，人员众多，资金投入巨大，对于项目管理的要求极高。 3. 项目组织与团队管理 为了保证项目的顺利进行，项目组织架构应具备明确的责任分工和协作机制。该项目设立了项目经理、质量、安全、进度、成本等专业管理团队，各团队通过有效的沟通与协作，确保项目各项工作的顺利推进。 4. 资源调配与供应链管理 在建筑工程项目中，资源的合理调配和供应链的有效管理对项目的顺利进行至关重要。该项目通过合理制定施工计划，确保各项资源的充分利用，并与供应商建立长期稳定的合作关系，及时提供所需材料，以确保项目的高效进行。
5. 风险管理与质量控制 为了降低项目风险，项目团队应制定详细的风险管理计划，对可 能发生的各类风险进行预测和应对措施的规划。同时，质量控制也是 项目管理的重要环节，该项目通过严格的施工规范和品质要求，保证 了施工质量的可控性和稳定性。 6. 进度管理与沟通协调 在项目管理中，进度的有效管控和沟通协调能力是关键。项目经 理应及时获取项目进展情况，及时调整项目计划和资源分配，以保证 项目能够按时完工。同时，通过与业主、设计院、监理等相关方的沟 通和协调，解决项目执行中的各种问题和矛盾。 7. 成本控制与效益评估 成本控制是项目管理中的关键环节，对于建筑工程项目尤其重要。该项目通过建立完善的成本控制体系，严格控制施工过程中的费用支出，确保项目的经济效益和投资回报。 8. 结果与总结 经过项目团队的共同努力，该住宅小区建设工程项目顺利完成， 交付符合预期目标。项目管理的有效实施，使得工程进度控制合理， 成本控制有效，质量得到保障，为相关利益方创造了良好的价值。 9. 启示与展望
建筑工程项目管理案例分析 随着城市化进程的加速和人民生活水平的提高，建筑工程项目的数量和规模不 断增加，项目管理成为了建筑领域不可或缺的一环。优秀的项目管理能够提高工程质量、保证工程进度、降低工程成本，让建筑工程更加规范和高效。本文将从实际案例入手，分析建筑工程项目管理的重点和难点。 案例一：某高层住宅项目 某高层住宅项目是一个建筑面积达到10万平方米的规模庞大项目。在项目管 理初期，项目经理组织工程设计和验收人员制定了详细的工程规范和验收标准。此外，项目经理还制定了详细的工程进度计划和质量控制计划，并通过与施工方的协商，在工程合同中对施工方的责任和义务进行了约定。 工程进展初期，项目经理发现了一个问题：由于工期紧迫，施工方出现了逾期 工作的情况。在此情况下，项目经理与施工方主动协商，调整了施工计划，增加了施工人员，延长了施工时间。此外，项目经理还加强了对施工方的现场管理和协调，在工程质量方面进行事实把控。 经过几个月的努力，该项目顺利竣工，并且质量达到了预期要求。此外，由于 项目经理的有效管理，整个项目的成本也降低了10%左右。 案例二：某公共设施改造项目 某公共设施改造项目是一个比较特殊的项目。该项目位于市区的繁华街区，涉 及到一些商业机构和居民的利益问题。项目经理在项目管理初期，与当地政府、商业机构和居民代表进行了多次协商，明确了各方的权利和义务，并综合考虑了安全、环保、社会稳定等综合因素，制定了详细的项目计划和实施方案。 工程实施中，项目经理遇到了一些挑战。例如，当有商户不愿搬迁时，项目经 理采取了多种方式，通过法律途径和协商解决了问题。此外，在保证建筑工程质量
工程项目管理案例论文项目工程管理案例分析(最新3篇) 推荐工程项目管理案例论文(精篇一 1、垃圾场进场道路年后打板及边沟砌筑全部在责任成本内完成工程任务，累计完成产值288.9万元。 2、阜南路道路改造工程按合同工期要求全部在责任成本内完成施工任务，累计完成产值13873773元。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行达到业主所要求的工程质量，工程进度快速合理，努力做到质量高于一切，效率再创辉煌，受到业主的赞同和表扬。 3、朱三路沥青面层、胜利北路沥青面层在施工间隙顺利完成，施工中还通过及时与主要负责人沟通和协调，变更了计价方式，在保证工程质量和公司利益的双赢局势下，出色的完成了工程任务，累计完成产值达2810747元。 4、三角州公园i标主园道路在1个月内完成主体工程施工，由于各承包单位的附属工程进度不太一致，沥青面层施工不得不延迟两个月进行，为将工程按规定时限保质保量的完成，施工以来，制定了严格的项目管理目标和质量管理体系以及管理人员岗位责任制，在规定时限出色的完成施工任务，累计完成产值达195.5万元。 5、在施工期间，利用施工间隙对商厦交口、颍州公安分局道路进行了面层摊铺，工程完成顺利，质量良好，得到业主的认可。累计完成产值达109万元。 6、自7月份进驻亳州市老子路道路工程施工场地，我部门积极配合业主征地拆迁，努力让前绪拆迁工作安全，按时，顺利的完成，施工以来，在保证施工质量的前提下，我按照公司要求的工期，组织制定了施工进度计划，并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量。进度。安全控制协议书。各施工班组按照公司要求保证了施工质量与进度，在合同工期内基本完成全部施工任务，项目部也克服了异地施工工作环境不熟悉、工程造价低廉的困难。在工程质量、进度及安全等各方面都得到业主的大力赞扬和奖励。不仅完成了任务，而且还赢得了市场的一致认可，更是为公司获取了利润。累计完成产值达2060万元。 全年累计完成直管项目7个，累计完成产值4321万元，协助完成太利路修补沥青料生产，阜谢路水稳料、沥青料生产，沙河路桥水稳料、沥青料生产。生产产值达74.5万元。为公司上缴管理费及税金累计达950万元，毛利率为21.6%。 二、进一步作好施工管理工作： 1、把握项目本质的措施 项目，是为创造独特的产品、服务或结果而进行的暂时性努力。为此，在每个工程项目开始阶段，我重点的工作内容是熟悉招标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主商在工程方面达成一致，签定合同。由于每个工程不尽相同，只有把握好该工程的主要特点，才能在开展工作的时候分清主次，规划整体，做到心中有数。例如阜南路项目的特点之一就是工期紧，我采取在施工时交叉作业、流水施工；老子路项目的特点之一是设计标准高、工程造价低，那么在控制上就要重点把握，节省非关键费用开支，力求做到完美。 2、项目计划控制 项目计划分为时间计划和成本计划。时间计划就要按照整体工程量找出节点项目，定出节点工期，通过制定日计划和周计划，去落实，去实施，以达到对整个工程生产进行严格控管。成本计划牵涉到工料机的各方面管理，用工方面全部采用完成工程量计价方式，一来可以防治消极怠工，提高生产效率，二来可以适度降低项目部风险，管理程序也相对简单。例如老子路雨污水管道铺设工程，通过筛选比较，选择了长期与建工集团合作的专业劳务队伍，优点不仅是劳务分包单价低于以往类似工程，而且队伍整体施工能力强，自身风险认识管理能力强，在2个月时间内完成4958米的管道铺设、191座检查井的砌筑和7万余方的回填
工程项目管理案例大全 案例一：某大型桥梁建设项目 该桥梁建设项目是一个大型基础设施项目，涉及多个专业领域和复杂的技术。项目采用矩阵式组织结构，由多个部门和团队组成。在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑战，如沟通协调、资源分配、风险管理等。 在风险管理方面，项目团队针对可能出现的风险制定了详细的应对措施，包括自然灾害、技术难题、供应商问题等。通过定期进行风险评估和监控，及时调整计划和资源分配，有效规避了大部分风险。 在沟通协调方面，项目团队建立了多种沟通渠道，如定期会议、进度报告、即时通讯等，确保信息畅通。同时，团队成员积极倾听各方意见和建议，及时解决问题，确保项目顺利进行。 在资源分配方面，项目团队根据项目需求和进度安排，合理分配人力、物力和财力资源。通过与供应商建立长期合作关系，确保关键资源的及时供应。 最终，该项目成功建成，为当地交通和经济带来了重要贡献。项目团队凭借出色的表现和卓越的管理获得了广泛赞誉。 案例二：某核电站建设项目 该核电站建设项目是一个高度敏感和复杂的工程项目，涉及多个专业领域和严格的安全标准。项目采用直线式组织结构，由多个部门和团队组成。在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑
战，如安全监管、技术难题、社区关系等。 在安全监管方面，项目团队与政府监管部门密切合作，遵循严格的安全标准和法规。通过建立完善的安全管理体系，实施定期的安全检查和评估，确保项目在安全方面符合要求。 在技术难题方面，项目团队积极与科研机构和专家合作，开展技术研究和开发。通过不断尝试和创新，成功解决了多个技术难题，为项目的顺利实施做出了贡献。 在社区关系方面，项目团队注重与当地社区的沟通和协调。通过定期举行公众听证会、发放宣传资料等方式，及时向社区居民传达项目进展和相关信息。同时，团队积极倾听社区意见和建议，尽量满足居民的需求和关切。 最终，该项目成功建成并投入运营，为当地能源供应和经济发展做出了重要贡献。项目团队凭借卓越的管理和良好的社区关系获得了广泛认可。 案例三：某地铁建设项目 该地铁建设项目是一个涉及地下工程和轨道铺设的复杂工程项目。项目采用矩阵式组织结构，由多个部门和团队组成。在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑战，如工程地质条件、环境保护、施工安全等。 在工程地质条件方面，项目团队在前期开展了详细的勘察和调研工作，掌握了复杂的地质条件和地质环境。通过制定合理的施工方案和采用先进的施工技术，成功应对了多个技术难题。
项目管理案例 鲁布革冲击波”始末（中国项目管理史一个划时代事件） 鲁布革这个名字早已响遍全中国，甚至在世界上也有一定知名度。其实，鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，离罗平县城约有46公里，它坐落在云贵两省界河一黄泥河畔的山梁上。”鲁布革”是布依族语的汉语读音。“鲁”是民族的意思，“布”是“山青水秀”的意思，“革”是“村寨＂的意思，“鲁布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。它的名声远播缘起兴建鲁布革水电站。 鲁布革水电站位千云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。1981年6月，国家批准建设装机60万于瓦的鲁布革水电站，并被列为国家项点工程。鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国8国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元而中标。大成公司报价8463万元而引水隧洞工程标底为14958万元，比标底大大低了43%!大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7
米的国际先进纪录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质蜇优良，工期比合同计划提前了5个月。 相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由千种种原因，进度迟缓。世界银行特咨别询团1984年4月、1985年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？此时，长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自于科学的管理。他们将这种科学的管理方式渍绎为“项目法施工”。项目法施工是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动。 1985年1 1月，在强烈冲击下，经水电部上报国务院批准，鲁布革工程厂房工地开始试行外国先进管理方法。水电十四局在鲁布革地下厂房施工中率先进行项目法施工的尝试。参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，他们建立了粘干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的”项目法施工“雏形。通过试点，提高了劳动生产力和工程质挝，加快了施工进度，取得显著效果。在建设过程中，原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质觅好的经济效果。到1 9 8 6年底，1 3个月中，不仅把耽误的3个月时间抢了回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土提前半年完成。国务院领导视察工地时说：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率”。在计划经济体制下，基本建设战线长期处于“投
工程项目管理实训案例 1. 建设一座新的商业综合体 在这个案例中，工程项目管理团队负责规划、设计、建设和交付一座新的商业综合体。项目团队需要协调各个专业领域的工作，包括建筑设计、结构设计、机电工程、供水排水等，确保项目按时、按质量、按预算完成。 2. 扩建一家制造工厂 在这个案例中，工程项目管理团队负责扩建一家制造工厂，以满足增长的市场需求。项目团队需要与工厂管理团队紧密合作，确保在不中断生产的情况下进行扩建，同时协调各个承包商的工作，确保项目顺利完成。 3. 建设一座新的桥梁 在这个案例中，工程项目管理团队负责建设一座新的桥梁，以改善交通状况。项目团队需要进行地质勘察、结构设计、施工计划等工作，并与政府部门和相关利益相关方进行沟通和协调，确保项目按时完成。 4. 改造一个老旧建筑 在这个案例中，工程项目管理团队负责改造一个老旧建筑，使其符合现代标准和需求。项目团队需要进行建筑评估、设计规划、施工管理等工作，并与业主、设计师和承包商密切合作，确保项目成功
完成。 5. 建设一座新的水处理厂 在这个案例中，工程项目管理团队负责建设一座新的水处理厂，以提供清洁的饮用水。项目团队需要进行水资源评估、工艺设计、设备采购等工作，并与政府部门和环保组织合作，确保项目按时完工并符合相关法规。 6. 建设一座新的太阳能发电站 在这个案例中，工程项目管理团队负责建设一座新的太阳能发电站，以促进可再生能源的利用。项目团队需要进行土地评估、技术选型、设备安装等工作，并与能源公司和政府部门合作，确保项目顺利运行。 7. 建设一座新的高速公路 在这个案例中，工程项目管理团队负责建设一条新的高速公路，以改善交通运输效率。项目团队需要进行路线规划、土地征用、施工管理等工作，并与政府部门和相关利益相关方进行协调，确保项目按时完成。 8. 建设一座新的医院 在这个案例中，工程项目管理团队负责建设一座新的医院，以提供更好的医疗服务。项目团队需要进行医疗需求评估、建筑设计、设备采购等工作，并与医疗机构和政府部门合作，确保项目顺利运行。
工程项目管理案例大全 工程项目管理是一个复杂而又关键的领域，它涉及到资源的合理调配、进度的 控制、质量的保证等多个方面。在实际的工程项目中，管理者们常常面临着各种各样的挑战和问题。为了更好地帮助大家理解工程项目管理的实际运作情况，本文将介绍一些工程项目管理案例，希望能够为大家提供一些借鉴和启示。 首先，我们来看一个关于资源调配的案例。某公司在进行一个大型建筑项目时，由于人力资源的不足，导致了施工进度的延误。为了解决这个问题，项目管理团队采取了多种措施，包括加大招聘力度、提高员工的工作效率、调整施工计划等。最终，他们成功地解决了资源调配的问题，保证了项目的顺利进行。 其次，我们来看一个关于进度控制的案例。在一个机械制造项目中，由于原材 料供应商的延迟交货，导致了生产进度的严重滞后。项目管理团队立即与供应商进行沟通，协商解决方案，并采取了加班加点、调整生产流程等措施，最终成功地赶上了原定的生产进度，保证了项目的交付时间。 另外，我们还可以看一个关于质量保证的案例。在一个电力工程项目中，由于 施工过程中出现了一些质量问题，严重影响了工程的安全性和可靠性。项目管理团队立即对问题进行分析，找出了根本原因，并采取了相应的整改措施，包括加强监督检查、提高施工工艺要求等。最终，他们成功地保证了工程的质量，确保了工程的顺利运行。 通过以上这些案例，我们可以看到，在实际的工程项目管理中，管理者们需要 面对各种各样的挑战和问题。只有具备丰富的管理经验和灵活的应对能力，才能够有效地解决这些问题，保证工程项目的顺利进行。因此，我们希望大家能够从这些案例中汲取经验，不断提升自己的管理能力，为工程项目的成功实施贡献自己的力量。
项目管理经典案例3篇 心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。 【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。 传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。 而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。 设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益
成功的项目管理案例_项目管理案例分析 项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读! 成功的项目管理案例1 我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。 其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点： 一、严格控制项目范围化解其中风险 由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。 二、科学合理进行采购低风险发生的可能性 为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基
23个项目管理经典案例 1. Apollo 11登月任务：成功实现人类首次登月，展示了卓越的项目管理能力。 2. 奥运会筹办：每四年一次的奥运会是一个庞大而复杂的项目，需要精细的规划和协调。 3. 特斯拉Model 3生产：特斯拉Model 3是一项具有挑战性的项目，在生产上取得了巨大成功。 4. 英国伦敦地铁建设：伦敦地铁是世界上最繁忙的交通系统之一，其建设过程也是一项艰巨的工程。 5. Google搜索引擎开发：Google搜索引擎的开发过程涉及大量的技术和数据处理，而项目管理起到了关键作用。 6. iPhone发布：苹果公司每一代iPhone的发布都是一个精心策划的项目，以确保顺利推出新产品。 7. 埃及金字塔建设：古埃及的金字塔是一个古老而庞大的建筑项目，展示了古人的卓越工程能力。 8. 圣彼得大教堂建设：圣彼得大教堂是罗马天主教的总部，其建设历时几个世纪，是一项宏伟的工程。 9. 美国高速公路系统建设：美国高速公路系统是一个国家级的基础设施项目，对整个国家的交通有着重要影响。 10. IBM深蓝计算机开发：IBM深蓝计算机是与国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫对弈的计算机项目，展示了人工智能在项目中的应用。 11. 北京奥运会场馆建设：北京奥运会是一项庞大的体育盛事，
场馆建设是其中的关键项目。 12. 多伦多国际机场建设：多伦多国际机场是加拿大最繁忙的机场之一，其建设需要精细的规划和协调。 13. 美国阿波罗计划：阿波罗计划是美国宇航局为实现登月目标而进行的一系列项目，展示了人类探索太空的壮举。 14. 三峡大坝建设：三峡大坝是世界上最大的水利工程之一，其建设过程是一项巨大的挑战。 15. Facebook平台开发：Facebook的平台开发是一个复杂的技术项目，涉及到大量的用户需求和数据处理。 16. 中国高铁建设：中国高铁网络是世界上最大且最快的高铁网络，其建设是一项庞大而复杂的工程。 17. 美国洛克希德·马丁F-35战机开发：F-35战机是一款先进的多用途战斗机，其开发过程需要协调多个国家和合作伙伴。 18. 诺曼底登陆：二战期间盟军对法国诺曼底地区的登陆行动，是一项规模庞大、风险极高的军事项目。 19. 北京大运河保护与修复：北京大运河是世界上最长的人工运河，其保护与修复是一项重要的文化遗产项目。 20. 微软Windows操作系统开发：微软Windows操作系统的开发是一个复杂的技术项目，影响着全球数亿用户的电脑使用。 21. 香港国际机场建设：香港国际机场是一个重要的航空枢纽，其建设是香港经济发展的重要支撑。 22. 西雅图太空针塔建设：西雅图太空针塔是一项特殊的建筑项
工程项目管理经典案例分析 工程项目管理经典案例分析：泰坦尼克号沉船调查 泰坦尼克号是1909年开始建造的一艘豪华客轮，成本高达1500万美元。在1912年4月15日首航时，船上共有2224名 乘客和船员。然而，在航行中，泰坦尼克号与一座冰山相撞，导致船体破裂并最终沉没，造成超过1500人死亡，令其成为 当时最大的海难。 这个灾难刺激了公众尤其是船业界对工程项目管理的关注。对于泰坦尼克号的调查，人们发现了许多工程项目管理上的问题： 一、沉船前的设计和施工 泰坦尼克号是当时最大、最豪华的船只，但是它的设计和施工存在许多缺陷。首先，船体内仅设有16座分隔壁，这种设计 在船舶历史上已被证明是不够安全的。其次，船体的一部分使用了优质的钢材，另一部分则使用了较劣质的钢材。这意味着在撞击时，较差的钢材会更容易破裂。最后，船只在设计和施工中没有考虑到可能遇到的冰山等障碍物，而这对于在北大西洋航行的船只来说非常危险。 二、沉船后的应对 在泰坦尼克号遇难后，调查团队发现船上的许多船员未能按照应有的程序行动，导致更多的人丧生。首先，船员没有充分了解船上的救生设备，例如许多救生艇没有充分利用。其次，船
员没有充分遵守海上安全规定，例如没有保持足够多的通讯设备以便与其他船只联系。 三、以教训为基础的改进 泰坦尼克号沉船调查向船业界揭示了工程项目管理的许多重要元素，例如设计，施工，检验，测试和质量保证。这些元素们被归纳为项目管理的五个主要过程：规划，执行，监控，控制和结束。 在泰坦尼克号灾难之后，国际海事组织对航行安全的监管变得更加严格，确实减少了类似事件的发生。此外，许多公司也采取了更严格的项目管理措施，以确保其产品和服务的质量和安全性。对泰坦尼克号的调查和分析为今天的工程项目管理提供了一个重要的教训，即在项目生命周期的各个阶段，都需要认真对待和实施项目管理的5个主要过程。 综上所述，泰坦尼克号沉船调查是一个工程项目管理经典案例，为工程项目管理提供了许多有益的经验教训。这个案例让人们认识到，项目管理的质量和工程项目管理经验的积累对于项目成功的影响非常重要。
工程项目管理综合案例分析一 案例一：【背景材料】某实行监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工协议(示范文本)”签订了施工协议。项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。 施工过程中发生如下事件： 事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在协议约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。 事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具有。总监理工程师不予签发工程开工报审表。 事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完毕；C工作已完毕6天的工作量；D工作已完毕5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。 问题： 1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。 2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2023)，该工程还应具有哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?
3．针对上图所示的施工进度计划，拟定该施工进度计划的工期和关键工作。并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。 4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天? 5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何解决? 案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工协议约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。 工程实行过程中发生以下事件。 事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、公司资质等级证书、安全生产许可文献和分包协议等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。 事件2：甲施工单位与乙施工单位签订了B分部工程的分包协议。B分部工程开工45 d 后，建设单位规定设计单位修改设计，导致乙施工单位停工l5 d，窝工损失合计8万元。修改设计后，B分部工程价款由本来的500万元增长到560万元。甲施工单位规定乙施工
工程项目管理经典案例分析 篇一：工程项目管理经典案例分析 背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容
深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
招投标管理案例 (一）背景： 某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书,其中说明,10月17~18日9时～16时在该招标人总工程师室领取招标文件，11月8日14时为投标截止时间。该5家投标单位均接受邀请，并按规定时间提交了投标文件。但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误，遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明，撤回已提交的投标文件。 开标时,由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况，确认无误后,由工作人员当众拆封。由于投标单位A已撤回投标文件，故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标，并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。 评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成，其中招标人代表2人，本系统技术专家2人、经济专家1人,外系统技术专家1人、经济专家1人。在评标过程中,评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明,并对若干技术要点和难点提出问题,要求其提出具体、可靠的实施措施.作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。按照招标文件中确定的综合评标标准，4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E，故评标委员会确定投标单位B为中标人。由于投标单位B为外地企业,招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出，投标单位B于11月14日收到中标通知书。 由于从报价情况来看，4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E，因此，从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判，结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平,最终双方于12月12日签订了书面合同. 问题： 1.本次招标属于哪种形式? 2.从所介绍的背景资料来看，在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符 合《招标投标法》的有关规定？请逐一说明。 答案: （一）1．邀请招标。 2．以下几方面不符合规定： （1）招标人不应仅宣布4家投标单位参加投标。虽然投标单位A在投标截止时间前已撤回投标文件，但仍应作为投标人宣读其名称，但不宣读其投标文件的其他内容。 （2）评标委员会委员不应全部由招标人直接确定。按规定，一般招标项目应采取（从专家库中)随机抽取方式，特殊招标项目可以由招标人直接确定。
招投标管理案例 （一）背景： 某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书，其中说明，10月17～18日9时～16时在该招标人总工程师室领取招标文件，11月8日14时为投标截止时间。该5家投标单位均接受邀请,并按规定时间提交了投标文件。但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误，遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明,撤回已提交的投标文件。 开标时,由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况，确认无误后，由工作人员当众拆封。由于投标单位A已撤回投标文件，故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标，并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。 评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成,其中招标人代表2人，本系统技术专家2人、经济专家1人,外系统技术专家1人、经济专家1人。在评标过程中，评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明，并对若干技术要点和难点提出问题，要求其提出具体、可靠的实施措施。作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。按照招标文件中确定的综合评标标准，4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E，故评标委员会确定投标单位B为中标人.由于投标单位B为外地企业，招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出，投标单位B于11月14日收到中标通知书. 由于从报价情况来看，4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E，因此,从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判，结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平，最终双方于12月12日签订了书面合同. 问题: 1.本次招标属于哪种形式？ 2.从所介绍的背景资料来看，在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符 合《招标投标法》的有关规定？请逐一说明。 答案: （一)1．邀请招标。 2．以下几方面不符合规定: (1) 招标人不应仅宣布4家投标单位参加投标.虽然投标单位A在投标截止时间前已撤回投标文件，但仍应作为投标人宣读其名称，但不宣读其投标文件的其他内容。 (2)评标委员会委员不应全部由招标人直接确定.按规定，一般招标项目应采取(从专家库中)随机抽取方式，特殊招标项目可以由招标人直接确定。本项目显然属于一般招标项目。