摘要：随着互联网行业进入下半场，已经不是有好的创意，好的机遇就能较为容易获得成功的蛮荒市场，互联网行业越来越需要高精尖的人才，至此人力资源自然成为了企业制定发展战略中最为关键的要素。人力资源中的招聘是企业招纳优秀人才的工作过程。如何高效率、高性价比的招聘到合适的高质量人才是招聘的关键，而招聘过程当中考官常用的测评方法有履历分析、笔试、面试、心理测验、评价中心等，本文以S公司为例，分析评价中心的无领导小组讨论在招聘过程中的具体运用，实现人与岗的匹配，提高人力资源管理的效率。
关键词：测评方法，招聘，应用研究，无领导小组讨论
1 S公司的招聘现状及问题
1.1 S有限公司简介
S公司旗下有一个科技门户网站，也是一个高科技媒体平台，公司各行业网站及时报道行业最新动态，现平台拥有行业企业会员1000多万，公司各行业网站是各大搜索引擎行业新闻来源，也是国际各大媒体高科技行业资讯内容的重要提供者。
公司目前有两家子公司254位全职员工，其中最低学历为全日制大专，硕士及以上学历员工占30%。虽说目前大的市场经济环境不是很友好，但公司今年还在不断开展新的业务，再加上开了分公司，公司对人才的需求不断扩大，特别是中高端人才。目前公司的社会招聘以外部招聘为主，公司招聘的渠道主要是51Job招聘网和智联招聘网两大招聘网站，boss和拉钩兼着用，猎头暂时不用。公司目前具体组织架构如下图：
1.2 S公司招聘现状分析以及问题
公司以业务为主导，一切以业务部门说了算，所以导致整个公司各方面的管理比较薄弱，特别是招聘管理环节，无系统、无规划的主观操作，问题表现在思想上，对招聘与配置工作的认识不够重视。在招聘机制上，没有科学合理的选拔人才工具，采用的主要测评方法是履历分析和面试。通过简历的筛选分析，选出一些符合条件的人员进行面谈，最终面谈合适后就通过公司邮件发送录用通知书通知人选准备相关资料到公司报到办理入职，这种方法存在很大的缺点，主观性非常强，只靠用人部门主管一个人面试，没有系统的招聘流程和程序，负责面试的主管容易出现各种评价偏差，比如：晕轮效应、首因效应、相似效应、个人偏见、招聘压力等。导致招聘了一些学习能力差、情绪不稳定、不善处理人际关系、个人利益为上，缺乏团队精神的人员，出现了新员工流动性大，客户流失，增人不增业绩，严重影响公司业务正常运作等情况。
2 S公司招聘中的测评方法应用研究理论基础
2.1 员工素质测评的基本原理
2.1.1
个体差异原理
人的素质是有差异的，S公司招聘时面对不同的求职者，他们的素质是有区别的。
2.1.2 工作差异原理
不同的岗位具有差异性，S公司每个工作岗位的任务都不同，所以工作责任也不同，对应胜任岗位的人员素质也不同。
2.1.3 “人岗匹配”原理
“人适其事，事宜其人”，S公司在招聘中应该遵循这样的原理。
2.2 员工素质测评的类型
2.2.1 选拔性测评
选拔性测评是指以选拔出优秀职工为目的的测评。
2.2.2 开发性测评
开发性测评是指以开发职工的素质为目的的测评，它可以为HR的开发提供一定的信息依据。
2.2.3 诊断性测评
诊断性测评是以了解当下情况或者查找根本原因为目的的测评。
2.2.4 考核性测评
考核性测评也叫做鉴定性测评，是一种以鉴定或者验证员工某种素质是不是具备以及具备的多少为目的的测评。
2.3 员工素质测评的主要原则
2.3.1 客观测评与主观测评相结合
S公司应在招聘过程中的素质测评环节，主要根据客观的评测手段和方法进行评测，以客观性的结果为基准导向，再对测评的结果进行一定的主观综合评定。
2.3.2 定性测评与定量测评相结合
S公司的面试官应在进行招聘的素质测评中应通过经验判断和观察的方法对应聘人员进行定性评测。同时，也需要通过量化的指标对应聘人员进行定量评测。采用两种评测相结合的方式。
2.3.3 静态测评与动态测评相结合
S公司在进行招聘的素质测评中应该遵循静态和动态测评相结合的原则。
2.3.4 素质测评与绩效测评相结合
素质与绩效是一种相互的关系，它们一个是前提条件，一个是结果反馈的证明，因此S公司在进行招聘的素质测评中应该遵循这一原则。
2.3.5 分项测评与综合测评相结合
素质是一种较复杂的行为系统，所以S公司在进行招聘的素质测评中应将分项与综合这两项测评相结合。
2.4 无领导小组讨论的概念
无领导小组讨论LGD是招聘中时常使用的一种测评技术，它是用来考察各位求职者之间的差别，找出最合适招聘岗位的人选，它一般是以一定数据的人选，组合成一个讨论小组，考官主要在人选讨论过程中观察他们的行为并记录和评价他们具备的各方面的能力和素质。
2.4.1 无领导小组讨论的优点
（1）具有生动的人际互动效应
（2）能在被测评者之间发生互动
（3）讨论的过程真实，容易进行客观评价
（4）被评价者难于掩饰自己的特点
（5）测评效率高
2.4.2 无领导小组讨论的缺点
（1）题目的质量影响测评的质量
（2）对评价者和测评标准的要求高
（3）对应聘者表现易受同组其他成员影响
（4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性
3 无领导小组讨论
的方法在S公司的招聘工作中的实际应用
3.1 制定无领导小组讨论方案
根据S公司的招聘现状及问题，设计一套合适S公司的人力资源招聘方案，本文针对S公司的销售代表岗位的招聘，设计了具体的无领导小组讨论操作流程，其中包括编制讨论题目、设计评分表、编制计时表等，同时重新梳理整合整个招聘流程，先通过履历分析，对面试者过去经历的剖析可得知个人过去的行为表现，从而预测他未来的表现，和面试交谈考察面试者知识、能力、经验之后再加上一个无领导小组讨论环节，全面深入把握应聘者深度特征。
招聘及面试流程：
3.2 无领导小组讨论的前期准备
3.2.1 确定岗位要求，编制讨论题目
经过和人力资源经理及用人部门的沟通确定，销售代表岗位应具备：收集市场信息的能力和抗压能力，良好的口语表达能力和人际关系处理能力，具备销售技巧销售知识和团队合作意识等。根据岗位需要具备的能力，进行相关试题的收集和编制，最后筛选出最合适这个岗位工作特点的题目。
参考题目如下：
假如你是某面包公司的业务员，目前公司派你去外地销毁一车的过期面包。在运输的过程中，恰好遇到一群饥饿的难民，他们堵住了去路，因为他们想要吃你车里的面包。正在这时，报导难民动向的记者也恰好到来。难民的饥饿问题不能坐视不理；对于记者来讲，他是要报导事实的；公司销毁面包的任务，不能不进行。那接下来你会怎么做呢?
备注: 1. 面包不会致命。2.不得贿赂记者。3.不得损害企业形象。
3.2.2 设计评分表
根据销售岗位的招聘要求以及需要具备的能力，分析提取出特定的评价指标，抗压能力，口语表达能力，人际关系处理能力，情绪稳定性，团队精神，灵活性共6个指标，以10分为优，7分为良，4分为中，1分为差，如下图：
测评指标 抗压能力 口语表达能力 人际关系处理能力 情绪稳定性 团队精神 灵活性
权重（%） 20 20 20 15 15 10
行为记录
评分
加权得分
评价标准： 优-10 良-7 中-4 差-1 总分
3.2.3 编制计时表
在S公司招聘的无领导小组整个讨论的过程中，需要计时表来记录发言者的发言时间和次数，以便更好的测评各面试者的活跃程度。当然，并不是发言次数越多，时间越长，分数就越高，评分者会根据具体情况做分析。计时表如下：
序号 姓名 每次发言时间 合计
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 次数 时间
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3.2.4 培训考官
招聘中的无领导小组讨论是一项较繁杂的任务，虽说有客观的可操作的评分标准，但始终还是一种主观的评价。所以在评分前，要对没有经历过的评分考官进行相应的培训。公司针对销售代表岗位，选出3位评分考官，分别是HR经理、营销经理、优秀的销售代表岗位员工构成评分小组，并进行相关培训，掌握本次评分规则，评分方法，评分指标等
3.2.5 选定场地确定小组
选择具有圆形桌的一号大会议室作为无领导小组讨论的场地，同时会议室还具有录像功能，便以后期的反复查看，修改调整分数。讨论小组的求职者，是从来应聘并面谈通过的人选当中，安排6人一组进行讨论。
3.3 具体实施阶段
3.3.1 宣读指导语
面试者在进入讨论场地之前进行抽签等随机分配方式确定位置，并进入场地对号入座。由一位考官主持，宣读指导语，给各求职者发放相关资料，然后宣读题目，完毕后开始讨论同时开始计时，考官不再发言。
3.3.2 讨论阶段
开始讨论过程中，考官对求职者在讨论过程中的行为表现进行记录和分析，并不对讨论过程作任何的干涉，在规定的讨论时间一结束，就由一名求职者代表阐述讨论结果，其他求职者可作补充。求职者发言完毕后，本次讨论就此结束。
3.4 评分阶段
小组讨论结束后，考官开会讨论评分结果，此次得分为各考官独立评分，根据各项指标的权重加权得到各面试者的总分，这样就有3组数据，每组数据是一个考官对6位面试者的评分情况。在讨论过程中，各考官应该充分交流意见。若一致性好，说明各考官所做出的评价结果趋同，意见相差不大。若评价结果相差较大，各考官要说明评分依据，并进行交流，根据录像再做评分调整，形成评价结论。
各位考官评价结束后，要写出这次无领导小组的评分报告，包含无领导小组在实施过程中出现的问题等，写清楚评分的结果，并说清楚具体原因，交给上层领导来做决定。另外要总结本次无领导小组讨论组织与实施各方面的经验与不足，以便在公司以后实施无领导小组讨论的选拔中注意改进。
3.5 无领导小组讨论在企业招聘运用中常出现的问题
无领导小组讨论虽说是有客观的评分指标和操作流程，可是毕竟还是由考官进行主导和评分，所以在企业招聘运用过程中，会经常出现以下问题：1、考官水平不够专业，考官是由公司各
团队挑选出来的，选中的考官不一定是做人力资源管理出身，甚至可能有还未了解和知道无领导小组讨论法的，所以，在实施无领导小组讨论前，考官的培训要做到时间充裕，这样才能保证考官对考评指标和评分标准作充分掌握，以及对操作流程的理解；2、题目选择不合理，岗位不同，职责和能力要求也不同，所以在选择编制题目环节，考官要充分了解招聘岗位的定位和具体要求，以及需要具备的能力和素质，只有在明确要什么人的前提条件下，才能确保最后评价出来合适的人选是符合招聘岗位，满足用人部门真正的诉求。除了上述，还有过程监控不严格，划分讨论分组不合理，评价标准不统一等，这些都需要实施该测评工具的企业应该注意避免发生的，以免出现测评结果不够精准的情况。
4 结束语
综上所述，S公司采用本招聘方案之后，进行为期6个月的跟踪和调查，发现公司的离职率由原来的15% 降至7%，公司员工整体素质有所提高，招聘入职的新员工，90%能胜任工作岗位，10%经过培训后也能很快达到工作要求，新员工对企业文化的认可度有所提升，公司培训成本有所减少，客户满意度上升明显，公司业绩提升5%，公司整体工作效率得到提升。
至此，S公司在往后的其他岗位招聘中，可针对不同岗位选择使用无领导小组讨论，以便对面试者进行合理的配置，进而建立个人信息档案，以便后期为HR对员工的培训提供诊断信息，企业实现人与岗的匹配，提高企业人力资源管理的效率，发挥企业人力资源管理的作用。