人力资源战略管理
一、代人力源管理的略意
代人力源管理和的人事管理不同。的人事管理，所做的多是一些引起性的‘技‘性的工作。
代人力源管理在根本上脱离了种低水平操作，成管理略中不可分割的一部分。
人力源管理的略性是社会人文精神、一体化与争化、革命、管理革命的
物。一来，文明的步致力、人的念的根本化。人已不再被看作是工具甚至是不如工具的
‘机器附属物‘，而是被看作的能因素，是推和展的
关力量。其次，全球一体化，使境更加，争更加白化，人，成决的关。再者，革命很大
程度上改了世界格局。商咨服、信息、高新技
多域崛起并扮演越来越重要的角色，知密集型的比重越来越大，作力智慧体的人的地位也越来越重要。另一方面，全面量管理、授、管理等越来越成全球
的有代表性的管理方法。所有一切都人力作一种真正意上的略性源确立了社会、和哲学文
化的基。也就必然使人力源管理在各中扮演着略性的角色。
具体来，人力管理的略意主要从以下四个方面体出来：
1．略施及成功的保障和智力技保障。人是智力和技的体。需要有智力的人，有技的人，有新意的人，有的人，有才能的人，有成就机的人，有任心的人，
善于合作的人，同文化的人，能效忠的人⋯⋯有了各种型的人，通管理的整合而成有效的
源，的运作与展才有保障。
2．企争的基。技、本、政策的差异越来琥不明，境在同化。特
是知的到来，生力的关要素越来越多地依于力，人成争的关。而且，由人力源构成的，争手更模仿。
3．文化的具体依托和展开。文化既是管理略的核心体，又是运作中的精神与行依据。文化甚至也成代的一种手段，本身也来市价。
然而，文化不是空洞的人，人力源体系，决定了文化能否成功地推展和演而效力。一散沙、
合之众的；精神散、行紊乱的；价分歧、人心相左的，他都无法植入合的企文化，也无法
文化有的功能。
4．适性的来源。人力源是中最多化的要素。世界没有两个人是完全一的。
即使克隆技也并不能使两个人具有一的、智慧和体的能力。由于人力源的多性，使可人力源行最多化的和合，以完成和适不同的任、境。
在科技代市瞬息万的境中，尤其具有重要的意。不能适境的，不能持学、不断自我改造的，不能保持适度灵活性、可塑性的，是很容易被市淘汰的。
二、人力源管理的略内容
20世纪末最新的理论和实践认为，应从五个重要的方面分析和设计人力资源管理系统，这
是确保战略性人力资源管理的关键。
这五个因素是：
（1）社会、政治、法律及经济环境；
（2）劳动力；
（3）组织的文化；
（4）组织战略；
（5）生产技术和工作管理。
1．社会、政治、法律及经济环境
设计、导入人力资源管理体系，首先必须分析各方面的环境，例如当地的社会规范、文化习
俗、典型的价值取向、社会义务与责任的普遍认识，政策、政府的期望与指导，有关法律法
规，劳动力市场的结构、质量平均化的环境中，就不宜设计采用高承诺的人力资源管理体系。2．劳动力
影响人力资源管理体系设计的劳动力因素包括劳动力的年龄，受教育程度，社会的同质性或异质性（包括性别、种族、年龄、收入、所属团体、教育程度等各方面），以及来自社会的
行为规范的一致性程度，组织所要求的职业混合程度。例如，在低教育程度的体力密集型劳
动中，实施全面质量管理模式会有较高的人力管理成本；在劳动力异质性很高的劳动力结构中，
招聘、培训的复杂性与成本都会较高，实施一致性的薪酬、激励体系会有很大难度。
3.组织文化
组织的文化涉及控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。有关的变量包括：文化是平等主义的还是等级主义的；是强调合作还是竞争；工作被认为是一种乐趣还是一种苦差；是强调一致还是鼓励多样化；员工被认为仅仅是交换劳动力的还是被看作是家庭成员，
等等。例如，强调竞争的组织会采取与强调合作性的组织有完全不同的薪酬、奖励体系。鼓励
合作的组织往往会压缩薪酬，而且并不注重个人绩效薪酬。再如，当今在某些行业，职业
中心取向的文化，在这种情况下，注重组织承诺、采用内部劳动力市场的人力资源管理体系
受到严重挑战，在招聘、培训、薪酬、考核、继任管理等许多方面都必须有战略性的调整。
4.组织战略
组织、战略的特征对人力资源管理体系的设计和实施起着内在的决定性作用。诸如组织的独特能力优势；实现其竞争优势的手段如技术创新、完善的客户服务、优质的产品或服务的整
合或低生产成本；支持其竞争优势的基础如进入该行业的财政和技术障碍、法律保护，组织
的长期目标如成长目标、市场占有、市场渗透，以及组织的财政战略，尤其是它的财政结构，
都会关系到采取什么样的人力资源管理。例如，强调质量还是数量，两者在招聘标准、考核
体系、薪酬策略等是不同的；注重长期还是短期目标，用人政策也是有所区别的。又比如，
强调创新的组织在组织体系、监督政策、考核指标、激励系统等方面，是完全不同于注重稳
定、制度化及程序过程的组织的。
5.生产技术和工作管理。
这方面涉及的内容相当广泛，包括物理配置、工作隐私以及员工工作空间接近度，所要求具备的
技术，对员工工作投入的监控，任务的模糊性和创造力，员工相互依赖与合作的模式，成果的分布
等。比如，以分散的方式工作，或具有高技术高创造性含量的工作，对员工不宜
采取严密监控策略；当任务相当模糊或员工之间的工作有高度依赖时，不适宜采用绩效薪酬；
对于工作结果具有明星性特点的员工（如销售、研发人员），应采用对成功高度奖励而对失误淡
化处理的策略；当任务相当模糊或员工之间工作结果具有护卫性特点的员工（如财会、
质量检查等人员），则要对任何失误进行严厉惩罚。
三、人力资源战略管理的实施
当前组织的人力资源管理往往不能适应战略性要注，这就需要在组织、功能设定方面进行全面改
革。这至少反映为如下两个方面：
1．人力资源功能重组。现代企业的人力资源管理，必须完成战略定位的转移。由于过去‘人
事出纳‘式的管理模式造成人力资源管理低水平、纯技术细节化操作的层次和印象，使人们特别
是总经理和其他直线经理很少把人力资源管理同组织战略联系在一起。这种局面不打
破，很难适应组织的发展。
大致说来，可以采取两种策略。其一，把一些核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外
包出去，因为这种作业附加值把低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管
理的形象和重要性。把这些传统事物分离出去，由其他部门或成立‘员工事务部‘之类
的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。其二由一位副总经理直接负责人
力资源管理，这既利于战略协调、整体把握，又有利于提升人力资源管理的重要性，有利于全国导
入、实施和推动人力资源管理。
2．人力资源管理与开发的战略整合。作为服务于组织长期战略目标的实现的功能，人力资源部必须将一般意义上的管理同发展意义上的开发整合起来。重视培养人、开发人，增加人的价值。现代的组织必须重视人力资源的配置和持续性开发，以服务于长远目标。现代企业组织必须为未来储备人力资源，而不仅仅应付现时的业务。这是战略性的问题。
总之，应以战略眼光看待人力资源管理。至于如何实施战略管理，当然是智者见智、仁者见
仁。但无论怎样，现代企业已有一个基本共识:
（ 1）失败的人力资源管理则是最终组织失败的祸根；
