山西省高平市赵庄煤矿成本分析与控制
作者：连树森
指导老师：张勇格
【摘要】：加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。本文以山西省高平市赵庄煤矿为例，通过对各项成本费用的分析，发现企业成本管理中存在的问题，并提出加强成本管理的建议。
【关键字】：成本，分析，控制
【Abstract】：Strengthening cost control supervision to perfect target cost management is enterprises improve management standards and enhancing the competitiveness of enterprises to improve the profitability of the most important factor.This article in Shanxi province Gaoping ZhaoZhuang coal,Pass on all the cost of analysis of costs management of enterprises,find problems,and the strengthening of costs management's proposal.【Keyword】：Cost,Analysis,Control
1．企业基本情况
山西省高平市赵庄煤矿，所在地晋城市，高平市，南城办，赵庄村。距县城东2公里，属沁水煤田。矿井临长晋二级公路、太焦铁路。
投产时间为1958年。隶属关系为村办。企业性质是集体。开采无烟煤，开采3#煤层，市场优势主要生产优质无烟煤。瓦斯等级为低级，开拓方式立井，通风方式是中央并列式。地质储量12700万吨，可采储量9520万吨，井田面积15.6267Km2。设计生产能力90万吨/年，实际生产能力80万吨/年，回采率75%。供电方式单回路，备用机组。采煤方法是短壁式，井下防爆矿车运输，箕斗提升。井下通讯方式为防爆电话。矿井最大涌水量120m2/小时，排水方式为立式水泵两台交替作业。
煤矿总资产额15825万元，负债10049万元，年总产值7841万元，实现利润810万元/年，上缴税金1868.7万元/年。职工总数1815人，主要来源于本地。
2．企业成本分析与控制
2.1成本分析与控制概述
标准成本法是把成本的计划、控制、计算和分析相结合的一种会计信息系统和成本控制系统。根据企业的年度利润目标，事先编制预算，制定生产各种产品的标准成本，并以此作为衡量实际成本节约或超支的尺度。
产品成本是由直接材料成本、直接人工成本和制造费用构成，其标准成本的基本形式表现为“数量”标准与“质量”标准的之积。所谓“数量”标准是指成本定量方面的标准，表示成本的规模和工作总量，如材料的用量、工人的生产工时；而“质量”标准是指成本定性方面的标准，表示成本质量方面的特征，如材料价格、工人的工资率和制造费用分配率。标准成本法要通过成本的差异分析来评价业绩，以此来明确企业各个责任单位的职责，有利于成本的控制。在进行成本的差异分析时，依据一定的原则，对企业各个责任单位日常发生的各项成本和费用的实际数与标准数进行比较，测定其是否达到原定的标准，而日常经济活动中两者往往会产生偏差，差异分析可以通过对成本的“数量”及“质量”的差异分解计算，初步提出的成本差异的原因以及相应的改进措施，指导、限制、调节当前的生产经营活动。
标准成本制度是科学、规范的企业内部管理制度，是提高企业经济效益的有效手段。传统的成本管理使企业普遍存在着物耗高、效率低、浪费大、效益差的现象，表明企业在成本管理方面存在着管理落后、观念陈旧、方法僵化等问题，使企业难以适
应当前的市场经济，步履艰难。标准成本法则是企业增加盈利的主要途径，也是企业抵抗内外压力，求得生存的保障，企业在遵循经济原则的基础上，根据企业的实际情况，确立成本控制目标，建立成本控制系统，实行有效的成本控制。
2.2企业成本控制情况
随着我国经济体制改革的力度加大和市场经济的深度发展，煤矿企业面临的竞争环境同样也发生了明显的变化。在我国现有的市场结构中,单个煤矿企业无法左右市场，只是市场价格的接受者，而不是决定者，煤炭产品的价格取决于市场供应总量和价格的波动周期。因此，每当煤炭价格既定的情况下，生产成本的高低在市场中的意义就显得尤为重要。新形势下，谁抓住了产品成本和产品质量，在某种程度上就等于抓住了市场；谁千方百计降低成本，谁就抓住了开拓煤炭市场的源头。市场竞争实际上就是成本和质量竞争。煤矿企业要想在煤炭市场竞争中取胜，就必须高度重视并强化成本管理，把目标成本过程控制这项工作放到重要地位。
煤矿成本中材料的成本占了比较大的比重，而且材料的成本很难控制。由于市场价格的变化，以及采购过程的认为因素，企业的材料成本一直过高。最近几年，企业每年材料消耗5584025.85元，材料超支725843.48元。由于材料价格上涨，使得生产成本增加。在人工费用方面，企业近几年精简了职工人数，解决了“一人干几个人看”的情况，实行工时制度，大大减少了人工费用的支出。由于加强了车间的管理，对生产时所耗用的水、电以及办公费用等，实行限额耗用，减少了不必要的浪费。
2.3企业成本控制实证分析
我在企业实习的时间是2010年的4月份，因此就对4月份的成本进行了分析。
企业2010年4月生产成本共计15806904.83元，制造费用共计202074.48元，本月共计成本16008979.31元。本月产量为62058.98吨。本月生产费用：如表1表1高平市赵庄煤矿2010年4月生产费用表
成本项目实际耗用实际单价金额
直接材料289011.91千克18.005202214.41
直接人工319440小时28.339050000.00
制造费用
变动固定319440小时
319440小时
0.13
0.50
202074.48
42245.84
159828.64
在标准成本制度下，企业本月各项标准成本：如表2
表2高平市赵庄煤矿2010年4月份标准成本单
计划产量50000吨
项目数量分配率单位产品成本
直接材料 4.5千克16.5074.25
直接人工5小时27.00135
制造费用
变动固定5小时
5小时
0.2
0.4
1
2
合计212.25
根据标准成本和本月生产费用，计算各项费用的差异。
直接材料成本差异
直接材料价格差异=（实际单价—标准单价）×实际用量
=（18—16.5）×289011.91=433517.87
直接材料用量差异=（实际用量—标准用量）×标准单价
=(289011.91—279265.41）×16.50=160817.25直接材料成本总差异=433517.87+160817.25=594335.12
直接人工成本差异
直接人工工资率差异=（实际工资率—标准工资率）×实际工时
=（28.33—27.00）×319440=424855.20
直接人工效率差异=（实际工时—标准工时）×标准工资率
=（319440—310294.90）×27.00=246917.70直接人工成本总差异=424855.20+246917.70=671772.90
变动制造费用差异
变动制造费用耗用差=（实际分配率—标准分配率）×实际工时
=（0.13—0.2）×319440=-22360.80
变动制造费用效率差=（实际工时—标准工时）×标准分配率
=(319440-310294.90)×0.2=1829.02
变动制造费用总差异=-22360.80+1829.02=-20531.78
固定制造费用差异
固定制造费用预算差异=159828.64—100000=59828.64
固定制造费用能力差异=（250000—319440）×0.4=-27776
固定制造费用效率差异=（319440—310294.90）×0.4=3658.04
各项费用汇总：如表3
表3高平市赵庄煤矿4月费用汇总表项目节约超支总差异直接材料
数量差异价格差异160817.25
433517.87594335.12（超支）
直接人工
效率差异工资率差异246917.70
424855.20671772.90（超支）
变动制造费用
效率差异
耗用差异22360.801829.02
20531.78（节约）
固定制造费用预算差异
能力差异效率差异27776
59828.64
3658.0435710.68(超支)
合计50136.801170606.471120469.67（超支）
2.4企业成本问题分析
经过对本月各项成本差异的核算，本月成本超支1120469.67元。直接材料超支594335.12元，本月多耗用9746.50千克原材料。实际价格的上涨，导致价格差异超支。由于企业本月实际的人工工时增多，直接人工也超支。本月变动制造费用节约了20531.78元，而固定的制造费用超支35710.68元。
在采购环节中，由于近几年不断上涨的市场价格，物价上涨，市场经济下的各个生产企业的采购价格都在上升，导致材料成本增加；材料采购过程的中的各项费用也随之增加。另一方面，由于领用材料时管理的不妥，不能责任到人，造成材料的浪费。
工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节，而工资薪酬支出却又在企
业的成本核算中占据很重要的位置。由于生产工人的工资上调，工资率增高。而因企业管理不足，职工的工作热情不高，导致有许多敷衍了事的工人，企业没有合理的利用人工，造成资源的浪费。由于市场的大环境，企业成本居高不下。
变动制造费用耗用节约了22360.80元，由于每小时变动制造费用耗费率的下降，生产工艺的改变，节约了成本。机器设备利用率不足，用电负荷没有用满，单位工时电费下降。固定制造费用预算差超支59828.64元，管理人员预算的不够，而在实际的生产的过程中，又耗费的过多，导致预算超支。由于预算的不够，生产能力充分利用，能力差异节约27776元。由于生产过程中的实际工时比标准工时长，单位的生产效率就降低，导致制造费用的效率差异超支。
3．企业成本控制的建议
3.1加强物资采购环节的控制管理
加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。
3.2加强材料消耗控制管理
降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。
从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制。每月末单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，对单位下达材料消耗计划。
加强对库存材料的现场管理
建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理。
对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。
规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制
对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、单位领用的材料是否及时使用等方面进行管理。
加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。
3.3加强工资薪酬的控制管理
合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入合理。定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。
制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下，全年的工资总额基本不变。
将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
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大学学报．2002,(2)
【作者简介】：
连树森，男，出生于1988年2月13日，太原工业学院管理工程系0770912班学生。曾担任班委、系学生会干部等职务；各学期成绩优异，曾获得三等奖学金、三好学生、优秀学生干部标兵等。在校期间积极参加课余活动，曾获得“中华会计网校”杯全国校园财会实务大赛山西赛区校园选拔第三名。
研发项目预算及项目成本管理 企业项目的成本管理会遇到一些困惑，如在新产品开发的管理过程中，开发成本如何在产品的价格里体现；相应的开发成本的投入是否能换来相应的工作成果。对此，项目经理应该有效的控制和管理在成本上的困惑。针对这种情况，本讲内容主要涉及新产品报价和项目成本的预算与管理。 我们要强调编制项目预算与最终项目绩效之间的重要性。项目经理要懂得根据已经明确的工作范围，针对新产品研发项目编制预算。 曾经有一家电子厂，一年内新产品的研发项目上百个。当问及企业的项目经理如何向上级申报研发项目经费。项目经理不知如何回答，也不知预算的编制，甚至不知项目的过程管理。脑瓜一片空白就开始管理和运作一个项目，说明当前很多民营企业的项目成本管理十分薄弱。 项目成本预算计划编制步骤 1．项目总成本预算的分摊 2．各工作包总成本预算的分摊 3．项目累计预算成本的确定 选择项目成本预算方法应考虑的因素 1．项目的规模大小 2．项目的复杂程度 3．项目的紧急性 4．对项目细节掌握的程度 5．有无相应的技术和设备 一、项目资源计划的编制 资源计划的编制对于项目成本的管理非常重要。编制目的是为了明确新产品开发项目需要什么资源，需要多少资源。如何才能更好地体现项目所需资源？工作分解结构是个不错的选择。它以工作包为内容，采用动宾结构描述所需资源。其资源可能包括人力资源、资金、设备、物料、加工费、设备折旧、设备保养等。 在所需资源的提交上，针对具体的项目，所需资源由工作包责任人填写专用表格提交，
提交内容包括资源名称、种类、数量、人工、开始日期、结束日期等。项目经理要根据工作分解结构对项目所需资源进行汇总上报。 在新产品研发项目中，工作分解结构中的工作包责任人要上报所需的项目资源，项目经理对项目所需的资源进行汇总。统计出来的总的项目所需资源是个初步的数字，并不反映实际所需。如果汇总所需资源小于公司预算，建议项目经理将差额部分留作5%‐10%的风险储备金，以防备在项目实施过程中可能出现的意料风险。 在实际操作中，汇总的成本总额通常远超过公司预算。项目经理需要根据实际情况，向公司高层申报研发经费，而公司少批的经费需要项目组进行内部消化，对非关键路径上的工作包所需要的资源进行内部调整，进行有效的压缩。最终实现项目所需资源与公司给予的资源相匹配。再将匹配过后的资源总量自上而下的分配，将项目的主要资源投入到项目的关键路径上来。 综上所述，项目预算是一种资源的分配机制。所以，资源的分配需要几个过程：首先，项目负责人自下而上汇总项目需要的各种资源，通过向公司高层申请，资源汇总后兑换成有限的货币，剔除不必要的开销，再自上而下分配项目资源。 在项目管理中，动作分为两大类： 1.实动作 2.虚动作 企业主要拥有的资源： 1.土地和厂房 2.人财物 3.技术 4.信息 5.客户 6.管理 二、项目实施过程中的成本控制 项目成本控制方法包括两类：一类是，分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展的趋势；另一类是，控制各种要素变动而实现项目成本管理目标。 项目成本控制的主要方法有：
成本分析与控制 一、从财务报表看成本分析与控制 二、成本观念与种类 三、成本与利量分析 四、成本与投资分析 五、成本与价值分析 六、制造成本之规划与控制 七、推销费用之规划与控制 八、人事费用之规划与控制 九、采购成本之规划与控制 十、管理费用之规划与控制
十一、研发费用之规划与控制 十二、财务费用之规划与控制 十三、资本支出之规划与控制 十四、整体性成本控制与降低方案 1.弹性预算 2.目标管理 3.流程改造 4.PPV 十五、个案分组讨论 十五、问题综合研讨 一、从财务报表看成本分析与控制 (一)会计与财务的意义
会计是企业的语言(language of business) 会计制度建立后，所有与财务收支有关的产销活动，均需详细记载于规定的帐册中。会计人员定期将此等财务资料编制成报表，以显示企业的财务状况与经营况果。此等报表对于企业经营者及主管、投资人、银行以及政府机构提供了重要的决策信息。总之，会计之基本目的在于收集资料(data analysis)以供决策。 (二)会计报表 1.资产负债表(Balance Sheet) 表示企业在某一特定日期(Point of time)之财务状况。表上列出企业资产(Assets)、负债(Liabilities)及业主权益(Equities)。 (1)资产─乃拥有之有价值的东西。现金、应收帐款、存货、办公设备、土地、房屋、机器、专利权等均属 之。 (2)负债─即界债或欠款，亦即欠付债权人的金额。应付帐款、应付票据、银行借款、应付工资、应付税捐
等均属之。 (3)业主权益─资产超过负债之数目即属之。其主要来源为股本与保留盈余。 (4)资产负债方程式─资产在企业中等于负债与业主权益之和。其关系可以下列方程式表示： 资产＝负债＋业主权益 2.损益表(Income Statement) 表示企业在某一期间(Period)的营业结果(亏或盈)。 表上列出收入(Revenue)与支出(Expenditure)。 (1)收入─乃销售产品、提供劳务或投资所产生的资产输入(如现金应收帐款或其它应收款项)。 (2)支出─为了产生收入而耗费之物资、劳务或金钱。 例如材料费、广告费、工资。 (3)收益或损失(Profit or Loss)─收入超过支出则有收益；反
５５ 《商场现代化》２００８年８月（下旬刊）总第５４９期 对于企业管理而言，成本费用控制是永恒的主题；尤其是随着市场竞争的日益激烈，加强成本费用控制已成为提高企业经济效益、增强竞争力的重要手段。 一、成本费用控制的概念和分类 成本费用控制是指在企业生产经营过程中，按照既定的目标，对发生成本费用耗费的各类各项活动进行规划、组织、协调和监督，使成本费用控制在预定的目标范围之内，以最小的消耗来实现最大的经济效益。 成本费用控制，按其控制的依据划分，可分为法规政策控制、会计准则控制和内部规章制度控制三类；按其实施的阶段划分，可分为事前控制、事中控制和事后控制三类；按其控制主体能否控制划分，可分为可控和不可控两类；按其参与的人员划分，可分为专职人员控制和群众控制两类。 二、成本费用控制的重要意义 １．通过成本费用控制，可以提高企业的经济效益 企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。 ２．通过成本费用控制，可以提高企业的竞争力 企业的成本费用水平对产品的价格影响重大。若企业的成本费用水平较低，产品价格就可以定得较低；若成本费用水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本费用控制，可以降低企业的成本费用水平，提高企业在竞争激烈的市场中，尤其是在残酷的价格战中的竞争力。 ３．通过成本费用控制，可以提升社会经济效益 加强成本费用控制，降低成本费用是落实节能降耗减排的重要举措，符合建设节约型社会的时代要求。例如某些物资是国家或社会的稀有资源或不可再生资源，节约这些物资的消耗，其实就是对资源的一种保护，是对社会的一种贡献。降低成本费用，对于提升社会经济效益，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。 三、成本费用控制的主要原则１．集中控制与分散控制相结合的原则 集中控制是指成本费用控制工作应在企业负责经营管理的分管领导的领导下，由成本费用控制归口管理部门（通常是财务部门）负责统一控制、统一协调和统一核算。分散控制是指由企业本部各个职能部门及基层单位根据其自身的职责分工，对应负责的成本费用进行控制。 企业的成本费用控制是由各个部门、各个单位和有关人员来共同完成的，应根据企业的发展状况不断调整确定集中与分散的合适的度，力求达到既能调动各部门、各单位在成本费用控制工作中的积极性，又能使财务部门充分发挥其协调、监控的功能的最佳状况。 ２．技术与经济相结合的原则 在产品成本形成过程中，技术因素占有很重要的地位。要克 服搞技术的不顾成本、搞成本费用控制的不参与技术决策的倾向。成本费用控制涉及到产品设计、工艺改革、材料选用等各方面的问题。企业各有关职能部门的设计人员、工程技术人员、材料采购人员都应了解成本、关心成本；财会人员则应向生产技术部门的人员学习，要了解技术和生产工艺过程，参与成本、技术的决策。只有各方面协同努力，才能做好成本费用控制工作。 ３．专业管理与群众管理相结合的原则 成本费用控制是一项专业性较强的工作，没有经过专门培训的人员是做不好这项工作的。但是专业财会人员所制定的成本费用控制方法、方案及所采取的一些降低成本费用的措施，需要广大职工群众来具体贯彻落实。而且职工群众在实践工作中积累了十分丰富的经验，对成本费用控制有许多独到的见解或很好的建议，充分调度职工群众参与成本费用控制的积极性，认真听取他们的意见和建议，是成本费用控制工作能否取得预期效果的关键。 ４．全面控制的原则 企业的生产经营过程，其实就是成本费用的形成过程。要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。 ５．成本效益原则 实施成本费用控制活动自身一般也会发生一些费用，这些费用一般称为控制成本。实施成本费用控制的目的就是通过切实可行有效的控制活动，给企业带来较大的经济效益，即控制收益。如果控制收益大于控制成本，则该项控制活动是合算的，因而该项控制活动是必要的。否则，在一般情况下，该项控制活动就是不合算的，也就没有必要进行。 ６．及时性原则 成本费用控制的及时性原则是指在成本费用控制系统中，应能及时揭示成本费用控制过程中产生的实际与控制标准之间的偏差，并能及时消除偏差，恢复正常，以减少失控期间的损失。要注重缩短反馈控制的周期，及时提供成本费用控制的信息。同时要根据成本效益原则，对于一些重要的、金额较大的信息应及时提供；而对于一些金额较小、重要性较差的信息可定期提供。 ７．适应性原则 企业的生产经营活动是复杂多变的，成本费用控制的适应性原则是指随着时间的推移和内外部条件的变化，成本费用控制能适应这种变化，并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。在建立成本费用控制系统时应综合考虑多种因素，不能顾此失彼，应对外界条件可能发生的变化做出充分的估计，在估计困难时，不但要考虑企业内部的因素，还要考虑企业外部的因素。 ８．权责利相结合原则 对于成本费用控制的结果要进行分析考核，如果是有利的差异，则应给予奖励；否则，应采取相应的措施予以改进，并给予经济制裁。企业应实行权责利相结合的经济责任制，各成本费用控制责任中心所拥有的经营决策权利，要同其所获得的经济利益保持一致。即具有什么样的权利，就应承担什么样的责任，相应地获取什么样的利益。 ９．因地因时制宜的原则 成本费用控制的方法和措施很多，各种方法和措施的适用性也不相同。由于每个企业所在的地理位置、所处的发展阶段以及企业文化、员工素质、组织机构、生产条件、管理水平、产品的特点、管理的要求等都不完全相同，因此，没有一个普遍适用于所有企业的成本费用控制方法和措施。企业应针对本企业的具体 浅论企业成本费用控制 陈泽军 中国南方电网有限责任公司电网技术研究中心 ［摘 要］ 成本费用控制意义重要，企业应按照成本费用控制的原则，结合企业的实际，采取有效措施实施成本费用控制。 ［关键词］ 企业 成本 费用 控制
★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲成本分析与费用操纵的意义 1．课程概述 2．成本分析的定义 3．成本差异分析的要点 4．费用操纵的意义 5．费用操纵实例探讨 第二讲从财务报表探讨成本分析与费用操纵（一）1．资产负债表与损益表简要讲明 2．案例解析：青岛海尔资产负债表 3．案例解析：青岛海尔资产损益表 第三讲从财务报表探讨成本分析与费用操纵（二）1．分析财务报表的目的 2．财务比率分析的两个差不多方法 3．财务比率分析――短期偿债能力 第四讲从财务报表探讨成本分析与费用操纵（三）1．财务比率分析――资本结构 2．财务比率分析――周转性 第五讲个不成本因素分析与操纵（一）
1．财务比率分析――收益力 2．个不成本因素分析简要讲明 3．制造成本――构成因素分析 第六讲个不成本因素分析与操纵（二）1．制造成本――直接原料 2．制造成本――直接人工（上） 第七讲个不成本因素分析与操纵（三）1．制造成本――直接人工（下） 2．制造成本――制造费用 3．销售费用――构成因素分析 4．销售费用――广告费用 第八讲个不成本因素分析与操纵（四）1．销售费用――呆账操纵实例 2．销售费用――费用预算操纵表 3．治理费用――预算分析与操纵 4．治理费用――支出事前核准 5．治理费用――间接人工（上） 第九讲个不成本因素分析与操纵（五）1．治理费用――间接人工（下） 2．研发费用――预算分析
3．研发费用――操纵方法 第十讲个不成本因素分析与操纵（六）1．财务费用的分析与操纵 2．资本支出的分析与操纵 第十一讲整体成本分析与操纵（一）1．损益两平点分析 2．损益两平点在治理决策的运用 3．案例分析 第十二讲整体成本分析与操纵（二）1．长期投资决策的原则 2．长期投资分析常用工具 3．弹性预算操纵 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 1.财务总监； 2.财务经理、主管； 3.预算专员；
知识点·变动制造费用差异的计算及分析 【例8-16】沿用例8-13中的资料，A产品标准变动制造费用分配率为3.6元/小时，工时标准为1.5小时/件。假定企业本月实际生产A产品8000件，用工10000小时，实际发生变动制造费用40000元。其变动制造费用成本差异计算如下： 变动制造费用成本差异=40000-8000×1.5×3.6=-3200（元） 变动制造费用效率差异=（10000-8000×1.5）×3.6=-7200（元） 变动制造费用耗费差异=（40000÷10000-3.6）×10000=4000（元）。 知识点·成本差异原因分析 用量差异价格差异 材料用量差异人工效 率差异 变动制造 费用效率 差异 材料价格 差异 人工工资 率差异 变动制造费 用耗费差异 主要责任部门主要是生产部门的责任 【提示】但也不是绝对的（如采购材 料质量差导致材料数量差异或工作 效率慢是采购部门责任） 采购 部门 由人事劳动 部门管理 部门经 理负责
练习 【单选题】企业生产X产品，工时标准为2小时/件，变动制造费用标准分配率为24元/小时，当期实际产量为600件，实际变动制造费用为32400元，实际工时为1296小时，则在标准成本法下，当期变动制造费用效率差异为（）元。（2017） A.1200 B.2304 C.2400 D.1296 【答案】B 【解析】变动制造费用效率差异=（实际工时-实际产量下标准工时）×变动制造费用标准分配率=（1296-600×2）×24=2304（元）。所以，选项B正确。 【计算题】（2014）乙公司生产M产品，采用标准成本法进行成本管理。月标准总工时为23400小时，月标准变动制造费用总额为84240元。工时标准为2.2小时/件。假定乙公司本月实际生产M产品7500件，实际耗用总工时15000小时，实际发生变动制造费用57000元。 要求： （1）计算M产品的变动制造费用标准分配率。 （2）计算M产品的变动制造费用实际分配率。 （3）计算M产品的变动制造费用成本差异。 （4）计算M产品的变动制造费用效率差异。
企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的
管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,
5.1成本费用管理风险与关键环节控制 5.1.1成本费用管理风险 企业要加强对成本费用的管理，合理控制成本费用的支出与使用，就需要掌握成本费用管理可能存在的风险，并在成本费用控制过程中加以预防。在成本费用管理过程中，企业应当关注的风险如下图所示。 上图5-1所示——成本费用管理过程中存在的 5.1.2成本费用管理关键环节控制 针对成本费用管理存在的风险，需要对成本费用管理关键环节进行控制，以降低成本费用支出。成本费用管理控制的关键环节如下图5-2所示
上图5-2所示——成本费用管理关键环 5.2职责分工和授权批准 5.2.1成本费用管理岗位职责 企业应当建立成本费用工作组织、领导与运行体制，规定企业最高权力机构、决策机构、成本费用管理部门及各成本费用执行单位的权限，明确各岗位管理人员的岗位职责，如下表所示，提供参考。 表5-1成本费用管理控制岗位职责一览表
5.3成本费用预测、决策与预算控制5.3.1成本费用预算管理流程
5.3.2成本费用授权批准制度 第1章总则 第1条为了对成本费用管理过程中的各个业务环节的授权审批事项进行规范，确保授权和审批的合理性和合法性，根据国家相关规定，结合本企业特点，特制定本制度。 第2条本制度对以下事项的授权批准情况作出规定。 1．成本费用定额、决策和预算的授权批准。 2．成本费用计划的授权批准。 3．成本费用支出的授权审批。 4．成本费用分析的授权审批。 第3条属于本部门授权范围内的成本费用业务不用通过审批程序，由部门负责人自主决定。 第2章授权批准方式 第4条企业成本费用预算编制和预算调整实行股东大会最终审批制，除此之外的其他成本费用业务的开展实行总裁最终审批制。 第5条企业成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主，其他授权批准方式为辅的批准方式。 第3章授权批准权限和程序 第6条各部门根据企业相关规定、企业经营现状以及本部门的实际情况，提出待批待审事项，并根据待批待审事项的要求编制相关申请报告或报表。具体如下。 1．财务部负责编制、汇总企业总体的成本费用预算和计划。 2．各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划。 3．各部门对超出成本费用定额外的成本费用支出事项提出申请。 4．各部门对成本费用预算和计划在本部门的执行情况进行分析，并编制报告。 5．财务部对本企业总体成本预算的执行情况进行汇总分析，并编制报告。 6．财务部定期编制成本费用相关财务报表，报上级审核审批。 7．其他成本费用在工作开展过程中须报审报批的事项。 第7条企业财务部作为成本费用管理的主导部门，承担成本费用业务的汇总和初次审核功能，具体具体工作事项如下。 1．汇总并初审各部门的成本费用预算和计划，进而编制企业总体成本费用预算和计划。 2．汇总和初审各部门对本部门成本费用执行情况的分析报告，进而编制企业总体的成本费用执行分析报告。 3．汇总并初审各类成本费用定额，进而编制企业总体成本费用定额标准。 第8条企业财务总监作为财务部的直接领导，对成本费用的业务承担复核以及授权范围内的最终审批的职责。
新产品研发成本全面管理与控制一、课程背景 越来越多的研发管理者面临着如下困惑： 1.研发的成本包括哪些？如何控制研发的费用？ 2.如何在设计中构成产品的成本？ 3.如何构建公共技术平台达到降低产品设计成本的目的？ 4.研发成本管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？ …… 二、培训收益 1.分析业界公司研发成本管理的最佳模式与实践； 2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置； 3.掌握研发的投资决策机制和研发费用的管理方法； 4.掌握产品生命周期成本的构成和质量成本要素； 5.掌握产品设计成本管理的方法，实现在设计中构建产品的成本优势； 6.掌握通过公共技术平台的建立达到降低产品设计成本的方法； 7.掌握如何成功在公司内部实施研发成本管理体系优化。 三、课程时长 1天 四、课程内容 一、研发成本管理概述 1.业界公司在研发成本管理中存在的问题 2.企业的价值链分析 3.财经管理基础知识 * 资产负债表、损益表、利润分配表和现金流量表
* 产品研发的三维核算体系 * 研发财经管理常用的指标 * 研发人员如何看产品的损益表 4.业界研发财经与成本管理的最佳实践 5.演练与问题讨论：我们公司目前的研发与成本管理方面存在哪些问题？ 二、研发的投资与开发费用管理 1.研发投资决策评审 * 产品开发的一般流程 * 研发投资决策的过程 * 研发投资决策的角色及机制 * 研发投资的衡量标准 2.建立产品的账号：编码 3.研发年度预算管理 * 研发预算管理的模式、组织和内容 * 研发预算管理的程序、方法和制度 4.案例分析：研发预算书 5.研发项目的敏感性分析 6.研发部门/产品开发费用管理的过程 * 开发费用的要素与构成 * 开发费用预算 * 开发费用核算模式 7.降低产品开发费用的方法和实践
浅谈企业成本管理存在的问题及对策 [内容摘要]在当今经济飞速发展、全球经济日趋一体化的时代，市场已进入了微利时代，要在激烈的市场竞争中立足，迫在眉睫的事情就是要控制成本，也就是必须要做好生产经营中的成本管理。然而，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，成本管理不仅仅是单独的降低成本，而应从公司的长远发展策略及企业外部环境来考虑。本文从我国的企业成本管理现状、企业成本管理中所存在的问题及对策三方面来做浅显论述。 [关键词] 成本管理；现状；问题；对策 一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。 一、企业成本管理的现状及存在的问题 我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点： 1．成本管理观念落后 我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是在民营中小企业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多中小企业仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。以此降低成本费用，可能会导致产品质量和企业形象、效益的下降。 成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段主要依靠节约的方式，没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理，设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
第一讲成本分析与费用控制的意义 1.课程概述 2.成本分析的定义 3.成本差异分析的要点 4.费用控制的意义 5.费用控制实例探讨 第二讲从财务报表探讨成本分析与费用控制（一） 1.资产负债表与损益表简要说明 2.案例解析：青岛海尔资产负债表 3.案例解析：青岛海尔资产损益表 第三讲从财务报表探讨成本分析与费用控制（二） 1.分析财务报表的目的 2.财务比率分析的两个基本方法 3.财务比率分析--短期偿债能力 第四讲从财务报表探讨成本分析与费用控制（三）
1.财务比率分析--资本结构 2.财务比率分析--周转性 第五讲个别成本因素分析与控制（一） 1.财务比率分析--收益力 2.个别成本因素分析简要说明 3.制造成本--构成因素分析 第六讲个别成本因素分析与控制（二） 1.制造成本--直接原料 2.制造成本--直接人工（上） 第七讲个别成本因素分析与控制（三） 1.制造成本--直接人工（下） 2.制造成本--制造费用 3.销售费用--构成因素分析 4.销售费用--广告费用 第八讲个别成本因素分析与控制（四）
1.销售费用--呆账控制实例 2.销售费用--费用预算控制表 3.管理费用--预算分析与控制 4.管理费用--支出事前核准 5.管理费用--间接人工（上） 第九讲个别成本因素分析与控制（五） 1.管理费用--间接人工（下） 2.研发费用--预算分析 3.研发费用--控制方法 第十讲个别成本因素分析与控制（六） 1.财务费用的分析与控制 2.资本支出的分析与控制 第十一讲整体成本分析与控制（一） 1.损益两平点分析 2.损益两平点在管理决策的运用
产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2
万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
企业成本分析与操纵 【摘要】： 在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的进展，传统成本治理方法暴露了专门多弊端，急需更为先进的、科学的成本治理方法来指导实践，本文要紧以“成本效能理论”和“成本动因理论”为依据，并结合自己在实践中体会，着重介绍了成本治理七个环节中的两个重要环节：成本操纵与成本分析，如有不足之处请老师多提宝贵意见！ 【关键词】：成本操纵成本分析成本效能理论成本动因理论 【正文】： 一、成本操纵的差不多含义 所谓成本操纵，是企业依照一定时期预先建立的成本治理目标，由成本操纵主体在其职权范围内，在生产耗费发生往常和成本操纵过程中，对各种阻碍成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本治理目标实现的治理行为。 成本操纵的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营
过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发觉薄弱环节，挖掘内部潜力，查找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本操纵，能够促进企业改善经营治理，转变经营机制，全面提高企业素养，使企业在市场竞争的环境下生存、进展和壮大。 二、成本操纵的基础工作 成本操纵的起点，或者讲成本操纵过程的平台确实是成本操纵的基础工作。成本操纵不从基础工作做起，成本操纵的效果和成功可能性将受到大大阻碍。 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，要紧有材料定额和工时定额。成本操纵要紧是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本操纵中起作用。工时定额的制定要紧依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业治理中，人力成本越来越大，工时定额显得特不重要。在工作实践中，依照企业生产经营特点和成本操纵需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额治理是成本操纵基础工作的核心，建立定额领料制度，操纵材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，操纵工时成本，以及操纵制造费用，都要依靠定额制度，
企业成本控制中的问题及对策的论文 摘要 成本是企业生存和发展过程中重要的经济指标，直接关系着企业的经济效益，反映了企业在生产过程中的物资及人力等的耗费。企业要在激烈的竞争中取得优势地位，就必须尽可能的提高收益，降低成本。 成本控制是以成本为控制手段，对企业在生产经营整个过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，同时发现成本控制的薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学合理地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业经营素质，使企业能在激烈的市场竞争环境下生存、发展和壮大。随着我国经济的发展和市场经济体制的逐渐成熟，企业的成本控制工作也越来越完善，但是对成本控制本身的认识仍然存在一些问题，很多企业的成本控制停留在低级的阶段，缺乏先进的成本控制理念，还存在着成本控制的深度和广度不够、缺乏事前控制以及成本分析和考核不力等问题。本文从当前企业成本控制的实际情况着手，结合相关案例，对当前企业成本控制中存在的问题进行分析，针对存在的问题，提出了强化成本意识、从战略角度进行成本控制、引入先进的成本控制方法等几点改进的建议。 关键词：成本控制；作业成本法；价值链 Abstract Cost is an important economic indicator in the process of an enterprise’s survival and development, It directly relates to the economic efficiency of an enterprise, which also reflects
成本分析与费用控制技巧 经营成本核算严格执行:当用则用，当省则省。该省的钱，一毛不拔;该用的钱，毫不吝惜。每个公司都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。 K公司一家传统制造、高新技术、技术密集型的港资公司，此前节省成本只是停留在:无票采购、扣减人工等观念。对于如何进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制。 一天，K老板找到小郑说，我们公司的经营成本怎么就这么高，怎么进行控制呢?难道不就是简单的不开支吗? 对于企业而言，做好成本分析与控制，等于给自己做了一个诊断。 经营成本主要由直接材料、直接人工、制造费用(也就是财务常说的料工费)。这三个核算项目在制造业中表现更为明显。一个产品必定由该三要素组成，缺一不可。 明确了三要素后，我们就知道对成本的分析应该从三要
素出发，而怎么就有差异呢?那就是必定有预算或者标准，这样我们就可以实施成本控制及成本差异分析了。 财务管理中，差异化分析法就有五种: 1、整体差异化分析:整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、盈亏平衡分析、等几个项目来进行。 2、个别成本差异分析:个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。 3、整体预算的差异:除了进行差异分析，还要找到整体差异，也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因， 4、量差与价差:在做差异分析时，主要分析量差和价差。量差即数量上的差异，价差是指价格上的差异。 5、单项差异分析:在做差异分析时，不能只看总额，而且要看细目，即单项的差异分析。
JIT ISO TQM IE TPM 7S运动（土壤） 主讲：龚举成老师 幻灯片2 培训目的 ●全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作 ●掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具 ●世界500强公司工厂成本管理经验分享 ●把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施 ●学习建立并维护工厂成本控制体系 幻灯片3 ●第一部分、前言 ●一、当前企业面临的严峻形势 ●二、怎样创造利润 ●三、什么是最具竞争力的工厂 幻灯片4 当前企业的困惑… 现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。 救火式生产\质量不稳定 浪费严重 成本削减 必 须 进 行 成 本 控 制 人民币升值\原材料涨价\ 产品在不断降价！
2. 高品质 3. 低价格 4. 短交期 5. 安全 严格的品 质要求 顾客要求越来越高 品种多、小批量 快交货 人员流动大\劳动力成本上升/ 招工越来越难 福利待遇要提 高工时要缩短 幻灯片5 怎样创造利润 扩大生产规模：高投资带来高风险 提高产品价格：降低产品竞争力 降低员工工资：员工队伍不稳定 降低生产成本：无需投入，回报丰厚 幻灯片6 什么是最具竞争力的工厂 ●相比它的竞争对手，它的产品必须具备： ●最具竞争力的低成本 ●最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量 ●超出客户/消费者期望的服务 ●最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的 锁定并消灭各种浪费，永不满足。 ●企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。 ●未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。 ●成本管理要对每一分钱成本追根究底。 ●降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。 ●企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润 幻灯片7
携手蓝草企业为事业腾飞蓄能https://www.doczj.com/doc/d72771859.html, 财务管理专家黄俭老师简介：滨江双创联盟理事长、中国首届企业管理咨询师、高级会计师、有多年大型企业集团高级财务管理经验和十年的培训咨询经验。黄老师目前是蓝草企 业管理咨询有限公司首席财务讲师、上海企业家协会特聘财务讲师。 黄老师背景：多年的实战经验，让他把繁琐的财务工作讲解通俗易懂，让非财务人员快速 成为理财行家！黄老师曾在大中华集团公司，河南羚锐股份有限公司，圣象集团担任财务 经理。具有20年的丰富的财务管理、内部审计工作经验和深厚的理论功底，可以通过有效阅读报告，洞察企业经营玄机并进行财务分析。10年丰富的培训师经验积累了丰富的培训、管理及策划实战经验。近年来为大中型企业、外资企业的体统财务培训和咨询服务，对企 业中的各项财务相关法规和财务制度等有充分的把握，熟悉企业财会实务，并对非财务管 理者如何进行企业运作总体财会核算和控制具有丰富的经验。 培训风格： 4、生动：生动活泼，亲和力强，机智风趣，寓教于乐，学习效果好； 5、原创：坚持原创性需求调研与课程开发，使课程从体系上、理论上、操作上等都具有 不同一般的高度、深度与实用度； 6、实效：深厚的财务管理、税务筹划、内部审计经验，善于从本质和源头上引申，达到 事半功倍的培训与绩效改善。 主讲课程： 《总经理的财务管理》、《财务报表解读与分析》、《非财务经理的财务管理》、《内部控制及风险管理》、《EVA》、《成本会计》、《全面质量成本管理》、《税务策划与税务管理》、《全面预算管理与控制》、《成本控制与分析》 培训过的客户中知名公司： 武钢、际华国际、中国国航、宁德时代、东风汽车、广本汽车、虹桥机场、欧姆龙国际、 上海市政府下属发改委等单位。 推荐理由:黄老师分享都是干货，内容实战又不缺乏幽默；课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。通过一系列财务管理案例剖析点评，使企业管理人员快速掌握一些财务管理 先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的 意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；
有关企业成本费用控制的理论知识 一、定义及意义 1、定义 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 2、意义 (1)通过成本费用控制，可以提高企业的经济效益企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。 (2)通过成本费用控制，可以提高企业的竞争力企业的成本费用水平对产品的价格影响重大。若企业的成本费用水平较低，产品价格就可以定得较低；若成本费用水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本费用控制，可以降低企业的成本费用水平，提高企业在竞争激烈的市场中，尤其是在残酷的价格战中的竞争力。 (3)通过成本费用控制，可以提升社会经济效益加强成本费用控制，降低成本费用是落实节能降耗减排的重要举措，符合建设节约型社会的时代要求。例如,某些物资是国家或社会的稀有资源或不可再生资源，节约这些物资的消耗，其实就是对资源的一种保护，是对社会的一种贡献。降低成本费用，对于提升社会经济效益，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。 二、步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： 1、制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。成本费用控制标准种
类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 2、建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 3、建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。 三、改进对策 1、做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中,会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。 如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单 据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,