华润集团内部协同资源共享成效明显
时间：2011-05-09 文章来源：华润（集团）有限公司
华润集团大力开展集团内部业务协同，充分挖掘内部资源，发挥多元化企业的优势。近年来，在集团的大力推动下，各利润中心以项目为核心，以市场化为原则，从生意角度来开展内部协同，延伸了业务领域，降低了运营成本，控制了经营风险，实现了资源有效共享，取得了明显的成效。
这些内部协同的典型成果主要体现在如下几个方面：
一是华润银行向华润万家业主提供经营性物业贷款项目。华润零售和华润银行签署了战略合作协议，决定全面推进协同及新商业模式的探索。目前，双方围绕“经营性物业贷款项目”的内部协同已取得三赢局面：对华润银行而言，与业主建立起长期的合作关系，带来了稳定的收益，降低了营销及管理成本，增强了风险防控能力；对华润万家而言，提升了对客户的增值服务水平和议价能力，保障了万家的商业利益，巩固了与业主的关系；对万家业主而言，增强了资金实力，降低了运营成本。而且，这一协同模式具有可复制性，将向华润万家全国各地业主复制，向华润集团其他行业利润中心复制。
二是华润煤业、华润信托围绕“金业融资项目”开展的协同。为解决华润煤业下属项目公司的合作股东山西金业煤焦化集团的资金压力，华润信托为其推出了信托贷款计划，用于煤炭项目开发建设、流动资金周转。由于该项目具有贷款期限短（664天）、收益率高（16%），逾期还本付息风险最低的的特点，一经推出，受到市场热销。这是华润煤业与华润信托、集团财务部、华润电力、华润金控在能源领域实现产融协同、创造价值的又一成功范例，具有巨大的示范性意义。协同领域延伸到集团产业链的上游客户，拓宽了华润信托客户合作范围，降低了项目交易风险，不仅为该信托产品的投资者带来了理想的投资回报，同时也为华润信托贡献了可观的收入和利润。
三是华润电力、华润水泥围绕广州华润热电2×300MW燃煤发电机组项目开展的协同。协同中，华润电力将发电产生的粉煤灰、灰渣、石膏等副产品以优于市场价格出售给华润水泥，华润水泥将石灰石以优于市场价格出售给广州华润热电，同时开展煤炭协同采购。此项协同获得产生了良好的社会经济效益。双方生产过程中形成的副产品成为对方的原料，变废为宝，保护了环境；合作为华润水泥节约原料采购成本618万元，为广州华润热电节约采购成本总计195万元。煤炭协同采购实施仅三个月，就为华润水泥配送煤炭2万多吨，节省煤炭成本200多万元。
四是其他有代表性的协同包括：华润电力、华润水泥、华润啤酒在广西贺州市富川县围绕打造循环经济产业区开展的协同；华润置地、华润信托围绕深圳湾体育中心项目开展的信托贷款业务协同；华润水泥、华润置地围绕南宁万象城项目上的混凝土需求开展的协同；华润信托、华润银行围绕金桥置业中广海岸项目开展的融融协同。
华润集团人力资源政策指引 目录 第一部分总述 第一章总则 (1) 第二章人力资源管理的基本架构 (4) 第二部分经理人队伍建设 第三章经理人队伍建设 (5) 第三部分评价激励 第四章岗位评估 (11) 第五章考核评价 (13) 第六章薪酬及激励政策 (18) 第四部分人才发展 第七章关键岗位 (22) 第八章招聘 (23)
第九章领导力发展与培训 (25) 第十章人才后备计戈V (30) 第^一章职业生涯管理 (32) 第十二章员工关系管理 (35) 第五部分人力资源战略执行 第十三章人力资源战略 (39) 第十四章人力资源预决算 (41) 第十五章人力资源审计 (42) 第十六章人力资源监控体系 (44) 第十七章附则 (46)
第一部分总述 第一章总则 第一条. 华润集团人力资源政策指引旨在对集团 的人力资源政策进行阐述、规范，并对利润中心提供专业指导。 第二条. 华润集团人力资源政策指引的核心是阐 述华润集团对企业、对华润人、对价值观、对团队、对各单位主要负责人、对人力资源工作的基本立场和看法，清晰集团和利润中心之间的人力资源管理界面，统一集团人力资源政策，以促进全集团人力资源管理持续优化，促进人力资本有效提升，推动战略执行。 第三条. 华润作为多元化控股企业，需要统一人力 资源政策，这些政策既要反映华润集团的公司文化，又能够支持战略发展，还应凝聚各利润中心、各业务单元在实践工作中所创造出来的人力资源管理的最佳实践经验。华润集团的人力资源政策要覆盖到每一个业务单元，作用到每一职级，渗透到每一名员工。 第四条. 关于华润：华润坚持股东价值和员工价值 最大化，致力于建立华润主营业务在行业中的优势地位，建立持续发展的竞争能力，建立长期的企业价值，建立基业长青的企业。 第五条. 关于华润人：华润相信人是企业的资本。 华润的员工是职业化的员工、市场化的员工。只要认同华润理念，只要具有职业精神和专业素质，只要能创造业绩， 都是华润人；华润用市场化的方法选人、评价人、奖惩人、 发展人。要积极营造良性发展的人才成长环境，员工既是成长环境建设者，又是成长环境受益者。 第六条. 关于价值观：华润重视价值观的塑造，坚 持全面的业绩观，坚持科学的发展观。 华润的全面业绩观强调战略成果，强调团队成长，强调管理创新。 华润的科学发展观强调发展是核心，兼顾长期发展能力和短期
企业内部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、 资源与能力分析的目的与意义
企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分，针对这两种资源，有不同的评估指标（表一：资源划分及评估表）。 表一：企业的资源划分
第三节企业内部资源和能力分析 “知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 (一)发现问题 (二)确定优势管理咨询师通关宝典！ (三)明确方向 (四)制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3： 二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。 (一)资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。 1．有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。 2．无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积
(2)财务能力——财务部门 ①获取短期资本的能力； ②获取长期资本的能力及发行普通股的能力； ③相对于行业和竞争对手的资金成本； ④与所有者、投资人和股东之间的关系； ⑤价格一收益比； ⑥有效资本；资本结构的灵活性； ⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。 (3)运营能力——生产、运营与技术部门 ①材料的成本和可利用度，与供应商的关系 ②存货控制系统、存货周转； ③经济规模； ④设施位置；设施布置和利用情况； ⑤设施的技术有效性及利用能力； ⑥纵向一体化程度；附加值和利润率； ⑦设备的效率及成本一收益比； ⑧研发一技术—创新等。 (4)人力资源能力——人力资源部门 ①人事管理； ②员工技能和士气； ③与行业内竞争者相比的员工关系成本； ④人事政策的效率和效果； ⑤激励制度的有效性； ⑥平衡就业波动的能力。 (5)组织管理能力——组织和一般管理等部门 ①组织结构； ②公司形象和声誉； ③组织的沟通系统； ④总体控制系统(有效性和实用性)； ⑤组织文化； ⑥高层管理者的技能、能力和兴趣； ⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。 2．从价值链视角研究和分析企业的能力 根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。 (1)基础活动 ①内部(输入)后勤——存货的储存和处理； ②运营——将输人品转化为最终产品(或服务)； ③外部(输出)后勤——分销；’ ④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理； ⑤服务——售后支持等。 (2)辅助活动 ①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等；
华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层
首创置业有限公司部门岗位设置情况（草） 说明：所有员工都负有完成总裁、副总裁及所属部门负责人临时交办的事务。 董事会办公室（ 2） （一）高级文员岗（ 2）：香港、北京各 1 人 1、协助董事会秘书处理与香港联交所的日常事务； 2、就公司关联交易事项提出审核意见； 3、就公司对外披露重大事项提出建议； 4、负责董事会的会务工作等办公事务； 5、负责起草董事会文件及文件的保管； 6、负责董事会日常事务性工作； 7、协助董事会秘书组织重要会议、重大活动。 总裁办公室（ 6）：部门经理 1 人 一）高级文员岗兼总裁秘书岗（ 1 ）： 1、负责公司总裁、副总裁秘书工作； 2、协助总裁、副总裁与总部各职能部门及总部与子公司之间的联系； 3、负责公司行政、党务、工会等重要文件的起草； 4、协助组织公司的重要会议、重大活动。 （二）行政文员岗（ 1）： 1、负责公司行政、党务、工会及日常事务性工作； 2、负责公司公文打印及收发管理工作； 3、负责公司非经营性固定资产的购置、保管、发放； 4、负责公司商务接待落实工作（酒店预定、票务预定等）； 5、负责公司营业执照年检。 （三）档案管理岗（ 1）： 1、负责公司各类文件的分类、编号管理工作； 2、负责公司文件和档案的接收、汇总、分类、整理； 3、负责建立公司文件和档案电子化体系，实现公司文件和档案的电子化管理； 4、负责日常公司文件和档案的录入工作，建立公司文件和档案的数据库； 5、为公司信息的发布提供必要的资料； 6、负责公司印章和介绍信的管理。 （四）信息管理岗（ 1）： 1、负责公司信息化建设； 2、负责公司网站、内部局域网的建设维护工作； 3、负责公司重要信息收集整理、对外联络、信息发布、宣传工作； 4、负责公司办公自动化设备（电脑、复印机等）的配置与维护； 5、负责公司重要活动的拍摄工作及相关设备器材的维护、保养工作。 （五）行政助理岗（ 1）： 1、负责公司公务活动的接送工作； 2、负责公司公务车辆的维护、保养工作； 3、负责公司交通安全管理工作； 4、负责公司非经营性固定资产的购置、维修和维护工作；
企业内部BBS论坛建设方案 xxx内部论坛建设方案 一、目的 为给xxx员工提供一个信息交流、工作交流以及资源共享的平台，充分利用现有xxx网站资源，以期达到宣传xxx企业文化，展示xxx人风采。通过参与xxx论坛的建设，让员工多方面、多角度的了解其他业务板块客户提出的需求，从而更好的为客户服务，在发现问题的同时加快问题解决效率，在客户群体中再次扩大xxx品牌知名度，搭建以全员力量为主的客户服务体系。通过论坛沟通，增进员工之间的了解，增进员工对公司的了解，让我们主动营建更好的工作氛围，为自己身为一名xxx人而骄傲。 二、版块内容介绍（暂定） 1、公司公告/通知专区（新员工报道） 现有颁布各种公告、通知的途径为群发邮件，业务邮件多的同事，邮件积累到一定数量后会被自动删除，删除后可能会造成无法查阅的弊端。通过该版块发布各种公告、通知具有时效性，在任何时间方便员工查询以往发布的通知。如公告、通知发生变化时也方便及时更该。 2、行业新闻区（好人好事宣传） 作为医学教育行业，每一位员工都必须了解本行业的相关信息，我们可以集中收集和公布与业务相关的重大新闻事件、公司内部各种新闻事件、以及国家重大新闻事件，让员工能够更快的把握市场，了解时代脉搏。 3、工作交流区（业务板块） 本版块只谈工作，大家对我们的产品，我们市场有任何建议都可以在这里发表看法，通过广开言路，让我们的产品更人性化，让我们的服务更专业化，让我们的公司更国际化。 4、制度建设专区 在本版块发布各种公司制度，以便员工随时查阅，了解公司政策，提出合理化建议，给予各部门工作支持，达到更多创新的工作方式。 5、培训设计 鼓励员工进修文化知识，参加各种技能培训，通过本版块内容，尽量减少外部培训费用，节约培训时间，从而不断提高员工文化素质和工作技能，增强员工的归属感，并使员工能适应企业和社会发展的步伐。公布新员工培训内容，让新员工能及时查阅公司相关产品信息。另通过一些培训知识的交流，让大家共同学习、共同探讨，丰富自己的知识面，为自己的工作提供有效帮助。 6、公司活动专区（企业文化专区） 本版块中的内容以各地区团队建设及各种公司重大活动的内容报道为主，让员工从活动中了解xxx企业文化内涵。其中还可以增加员工生日、结婚等喜庆气氛，让更多的同事体会到每一位xxx人的关怀。通过本版块可以让员工自发的组织各种活动，让员工的业余生
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
宋林：华润的人力资源管理之道 华润集团宋林表示，在打造“世界一流企业”目标的指引下,华润集团开始了全方位的对标。在人力资源管理方面，华润集团亟待出台一套符合集团战略思想并具有可操作性的人力资源管理方法论指导体系。这套体系能为“战略、组织、文化”中的“组织”提供重要的理论支撑，并能通过该理论的落地为“战略”的实现提供人力保证，为“文化”的践行引入重要的举措，指导体系应具有可操作性，使得无论是身处集团总部的人力资源专员，还是远在高山深谷里的人力资源管理者都有章可循、有法可用，以符合华润整体“一盘棋”的战略利益最大化。在这样的构想下，华润人力资源管理之道——TOP，应运而生。 TOP，是T(Talent)，O(Organization)，P(Performance)的英文首字母缩写。这三个词所代表的含义，人才、组织、业绩构成了华润人力资源管理之道的核心内容。对于组织的价值，在TOP体系中明确纳入了社会责任工作，即“常怀感恩之心，以履行社会责任为己任”，建设华润希望小镇，促进节能减排工作的实施，维护社会稳定。从宏观上规定了整个组织的努力方向，并对所应产生的正能量予以明确说明。具体到微观层面，通过组织诊断、组织管控、岗位管理、人岗匹配和HR信息化管理5个方面，将之前3个指导思想进行落地，以“寻找与标杆企业的差距”明晰组织能力发展要求。在对组织层级的设置方面，进行了系统地梳理，以“集团多元化、利润中心专业化”为原则，采用战略管控模式，从上到下设置三级管控架构。集团层面，进行职能部室矩阵式管理，总部与战略业务单元建立职能对接关系，监管战略业务单元，战略业务单元层面，依照自身战略和业务发展要求建立各自的管控模式。并且，对于华润大发展中，此次TOP模型明确了华润并购人力资源管理的具体做法，为并购整合铺平了道路。 宋林表示，在集团层面，华润的目标是持续打造价值创造型总部，为此集团开展了一些具有开创性意义的工作。比如，华润集团有史以来第一次向民营企业输出管理培训，由对内“布道”转向对外“传道”，向社会贡献华润的管理智慧和精神财富，嫁接起央企和民企之间思想和文化的纽带，发布了TOP人力资源管理之道，进一步优化和提升了集团人力资源管理体系的建设工作，对未来华润管理人才、培养人才、发展人才提供了有效的路径和方法，成立了知识产权战略领导小组，发布了知识产权战略规划，对华润在保护知识产权、维护企业品牌权益方面有了系统的管理思路，为华润未来打造国际品牌提供了保障。在利润中心层面，积极拓展业务，加快并购整合，扩大企业规模，提升行业地位。 宋林表示：“我希望华润能在薪酬制度改革和用人制度改革方面走在央企的前列，使业绩文化真正渗透到基层岗位。我们要深化体制改革，探索华润整体上市的可行性，全面接受市场竞争的考验和监督，从生意模式、业务组合、组织架构、团队建设几方面入手，进一步提升组织能力，培育自己的竞争优势。我们要加强与国际知名企业的人才交流和互换机制，为华润储备和培养国际人才。我们要继续加强企业文化建设，特别是要求团队的领头人要身体力行，践行华润的核心价值理念，推动华润文化在组织末梢的落地。要对经理人提出更高的要求，使华润文化的核心要素内化为每一个经理人的标准和行为准则，为华润未来的发展打造软实力。”
华润集团有限公司投资管理办法 二○○二年元月 华润（集团）有限公司投资治理方法
为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。 第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需 再注资也包括在内。 第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持 连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。 行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的 高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业 领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元 化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固 的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地 业务，投资内地，在以后五年内再造华润。 财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理， 形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火 墙；严格财务治理，加强审计功能。 人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文 化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队 建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一， 形成“大华润”。 组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理 方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的 任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预 算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形 象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。 第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞 争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方 向无关的项目。 第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情形
集团公司战略情报资源协同集成共享平台建设与运行机制 随着经济发展的全球化、信息化和分工的极端专业化，传统的企业情报工作已不能满足企业战略决策需求。战略情报是企业战略管理的基础,企业战略管理是情报的导向 ,企业必须通过准确、及时的信息来制定决策。Kim S Y, A Godbole, RHuang,等人就曾用4Cs ( communicate、coordinate、cooperate、collaborate)表示信息合作的程度:交流是社会产业链中的相关者相互交换信息；协调是自发地进行信息、活动和资源的共享；合作是信息、活动和服务共享的整合,是两个或两个以上的组织共同努力去达成某个相同的目标；协作则是最高程度的合作,可以使组织更有效地利用他们的知识和经验。建立集团公司战略情报资源协同集成共享平台与运行机制是从战略管理的视角, 集合最大的情报资源，更好的为集团发展与决策服务的有力手段。 1.战略情报资源协同集成共享平台的需求 根据集团的实际情况，经过梳理和分类归并为以下四大类。１．１互联网情报信息采集系统 信息雷达实时监控和采集Ｉｎｔｅｒｎｅｔ网站内容，并对采集到的信息自动进行过滤、分类和排重等智能化处理，信息采集和处理的过程如图１。
图１信息采集处理流程图 １.２情报检索系统 情报检索系统主要实现对情报提供准确、高效的检索服务，同时提供全文检索。检索技术采用的是通过结构化和非结构化数据的统一检索实现，即全部字段都能建立索引，实现基于元数据（ｍｅｔａ－ｄａｔａ）和全文（ｆｕｌｌ－ｔｅｘｔ）的联合查询，支持多种数据源数据的全文索引和自然语言检索。 １.３情报门户网站 情报门户是集团公司情报服务平台的统一入口，是面向各类用户提供情报服务的窗口，是对情报采集、加工、处理数据的统一展现。包括从应用系统、数据资源、以及身份管理方面的各种集成。情报管理分为创建文档、情报编辑、情报管理、信息审核共四个内容。１.４资源整合 情报资源来源于各院所、集团公司各个部门等多个层面，也涉及
华润置地 人力资源规划与预算2009-2011 人事行政部 2008·12
目录 一、人力资源环境与现状分析 (3) 1. 预算编制背景 (3) 2. 人力资源现状 (3) 3. 人力资源SWOT分析 (3) 二、人力资源战略、核心竞争力与战略目标 (3) 1. 人力资源战略 (3) 2. 人力资源核心竞争力 (3) 3. 人力资源三年战略目标(2009-2011) (3) 三、人力资源部门的角色定位 (3) 四、人力资源战略三年实施路径(2009-2011) (3) 1. 人力资源规划 (3) 2. 领导力发展 (3) 3. 组织与岗位管理 (3) 4. 薪酬激励管理 (3) 5. 招聘与甄选 (3) 6. 绩效管理 (3) 7. 培训与发展 (3) 8. 员工关系 (3) 9. 人力资源信息平台 (3) 附件：华润置地人力资源实施路径释义 (3)
2009华润置地人力资源预算 一、人力资源环境与现状分析 1.预算编制背景 华润集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的提升。2008年，领导力发展、《华润集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为导向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有华润集团特色的市场领先的人力资源体系。 国内宏观调控政策及由美国次贷危机引发的金融海啸，使得国内房地产行业由2007年的历史高峰大幅回落，而且回落的幅度越来越大，总体人力资源供不应求的紧张情况得到缓解，但市场对关键岗位人才需求仍紧张。 华润置地大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程，公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位的人才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛盾尤为突出。 华润置地开始实施2008-2010年的战略评价体系。公司经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推动向规模效益型转变。 华润置地与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式出发，构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流程、岗位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施。
集团公司华润组织管理 手册 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
目录 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 第一部分手册说明 (3) 第二部分组织设计的基本思路 (5) 一、组织设计的基本原则 (5) 二、项目管理模式的设计 (6) 第三部分组织架构 (7) 一、公司组织架构图 (7) 二、岗位规划总图 (8) 三、决策委员会构成及职责 (10) 四、专业工作小组及其工作机制 (11) 第四部分部门职责 (13) 一、部门通用职责 (13) 二、各部门主要职责 (14) 1. 战略运营部 (14) 2. 财务管理部 (16)
3. 人事行政部 (18) 4. 开发部 (22) 5. 营销管理部 (23) 6. 客户服务部 (25) 7. 设计管理部 (27) 8. 合约管理部 (29) 9. 项目部 (31) 10. .................................................... 商业发展部 34
手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；
关于集团内资源共享管理办法的补充条例 在以《数据管理部关于集团资源共享的管理办法》为基础的条件下，针对于集团各公司资源共享，公开化的实施提出以下相关补充条例： 一、总则 1、集团各分公司的所有资源仍由总公司数据管理部进行统一管理及分配，资源共享的程序、操作流程实行公开透明化，各分公司参与监督； 2、各分公司负责人及员工本着诚实守信、互惠互利的原则要严格遵守以下补充条例，针对于违反条例的行为按照具体措施给予相应处罚； 3、本管理办法所针对的客户资源对象，主要是指集团各分公司内部除去7月份买卖交易后现有的所有0元单及复购1万以下的会员客户信息资源。 二、条例规定 1、各分公司对于入库的共享资源可以继续维护并产生订购，但在产生订单之前，必须先由本公司向客户送一次书，不可以直接进行销售（尤其为已购会员资源），且针对于已送过书的客户，不可送相同书籍，如有违反每单负激励100 0元； 2、针对于共享资源中沟通发现已订购或已订购并发货但未签收的客户资源，其他任何公司不可进行电话骚扰及二次销售，当距离上次客户沟通10日后可再次进行维护并根据实际情况订购。如在订购后发现该客户已订购其他家产品但还未签收，则此订单要等到该客户上一订单签收后才可发货（再次沟通时间由坐席根据客户的签收时间而定，过程中不可对其进行电话骚扰），如有违反一经发现除赔偿订单同等金额外，另处以每条资源1000元负激励； 3、在客户的维护、订购过程中各分公司不可互相恶意诋毁，也不能订购相同的产品（如产生撞单，无论谁先订购，以主做该产品的公司订单为准；若两家公司主做品相同或全部不是主做产品，以先下单者为准），且相同产品价格固定，任何人不得在线任意改价、降价销售，如出现此类情况，除赔偿订单同等金额外，另处以每条资源1000元负激励；
企业内部资源共享范畴： 随着社会与科学技术的进步，信息对于企业的重要性日益凸显。信息不仅仅是企业外部的各种丰富的信息，还包括了企业内各部门之间大量的业务信息。企业内部各部门之间的业务虽然各不相同，但是却都存在着千丝万缕的联系，因此，加强企业内部联系，实现信息资源的共享对于提高企业的竞争优势有着十分重要的推动作用。 一、为何要加强内部联系，实现信息资源共享 加强企业内部联系实现内部信息资源的共享，有助于企业的竞争优势的培育。企业的经营目标就是为了能够实现利益的最大化，通过企业内部的信息资源共享，减少重复劳动，提高工作效率,提高企业的市场竞争力，从而实现该目标。企业内部联系越紧密，内部资源共享程度越高，其所能创造出的价值也就越高。企业的优势培育不仅仅是取决于其所拥有的各种资源的数量和质量，还取决于对所拥有的资源的开发和配置效率。而内部信息资源的共享则是进一步的完善企业集团资源配置的途径和手段。然而企业实现信息资源共享存在着哪些方面的阻力，如何加强企业的内部联系才能够做到更好的实现内部信息资源共享呢 二、当前企业内部联系与信息资源共享现状分析 （一）企业内部联系现状 当前很多企业都实现了信息化建设，实现了部分信息的共享，例如各种基本的职工信息一类的，然而对于很多重要的信息却还没有能够实现共享，内部之间的联系不畅。例如企业内部的工资、财务、计划等部门往往会因为一些业务上的需要而需要对方的一些数据，但是却因为内部的联系不畅而不能够获得对方的数据，从而使得信息难以共享。
（二）企业实现信息资源共享存在的阻力 1、来自外部的阻力 现有企业组织结构对信息资源的共享形成制约。许多企业都是由上至下的层级结构，内部结构相互独立，甚至是互相制衡，不能够很好支持资源共享。在这种传统结构中，资源共享完全受到领导层的影响，因此，必须要对他们的观念进行改变才能够更好的实现共享。同时企业在管理体制上存在一定障碍，对企业内部资源的共享形成制约。 2、企业内部的阻力 （1）很多企业都没有一套完善的内部沟通与部门联系的共享制度。制度的缺失使得企业内的部门之间的联系缺乏约束，成为了想与哪个部门沟通就沟通，不想就不沟通联系。在企业的管理中，无论是计划的制定、工作的组织、认识的管理、部门之间的协调等等都离不开相互之间的紧密联系。要联系就需要了解对方需要什么样的信息，而这些都可以在制度中体现出来，让每一个部门都需要什么样的信息自己提出来反映在制度之中。 （2）人际关系冲突阻碍信息资源共享，使得企业内部联系不畅。人际冲突是很多企业中都存在的问题，特别是如今的竞争压力越来越大，企业内部各个部门之间以及部门之内的竞争也十分激烈。这些内部竞争如果处理不当将会直接成为人际冲突，使得企业内部联系不畅，最终阻碍企业内部的信息资源共享。 （3）对加强企业内部联系,信息资源共享的重要性的认识不足，缺少长远规划。很多的企业管理者都认为，只要拥有了基本的网络设备以及信息终端，就是实现了企业的信息化，就是实现企业信息资源的共享，就能够加强企业的内部各个部门之间的联系。这些都只是意识到了硬件的重要性，而没有认识到各种软件的重
首创置业有限公司部门岗位设置情况(草) 说明：所有人员都负有完成总裁、副总裁及所属部门负责人临时交办的事务。 一、董事会办公室（2） (一) 高级文员岗（2）：香港、北京各1人 1、协助董事会秘书处理与香港联交所的日常事务； 2、就公司关联交易事项提出审核意见； 3、就公司对外披露重大事项提出建议； 4、负责董事会的会务工作等办公事务； 5、负责起草董事会文件及文件的保管； 6、负责董事会日常事务性工作； 7、协助董事会秘书组织重要会议、重大活动。 二、总裁办公室（6）：部门经理1人 （一）高级文员岗兼总裁秘书岗（1）： 1、负责公司总裁、副总裁秘书工作； 2、协助总裁、副总裁与总部各职能部门及总部与子公司之间的联系； 3、负责公司行政、党务、工会等重要文件的起草； 4、协助组织公司的重要会议、重大活动。 （二）行政文员岗（1）： 1、负责公司行政、党务、工会及日常事务性工作； 2、负责公司公文打印及收发管理工作； 3、负责公司非经营性固定资产的购置、保管、发放； 4、负责公司商务接待落实工作（酒店预定、票务预定等）； 5、负责公司营业执照年检。 （三）档案管理岗（1）： 1、负责公司各类文件的分类、编号管理工作； 2、负责公司文件和档案的接收、汇总、分类、整理； 3、负责建立公司文件和档案电子化体系，实现公司文件和档案的电子化管理； 4、负责日常公司文件和档案的录入工作，建立公司文件和档案的数据库； 5、为公司信息的发布提供必要的资料； 6、负责公司印章和介绍信的管理。 （四）信息管理岗（1）： 1、负责公司信息化建设； 2、负责公司网站、内部局域网的建设维护工作； 3、负责公司重要信息收集整理、对外联络、信息发布、宣传工作； 4、负责公司办公自动化设备（电脑、复印机等）的配置与维护； 5、负责公司重要活动的拍摄工作及相关设备器材的维护、保养工作。 （五）行政助理岗（1）： 1、负责公司公务活动的接送工作； 2、负责公司公务车辆的维护、保养工作； 3、负责公司交通安全管理工作； 4、负责公司非经营性固定资产的购置、维修和维护工作； 5、负责与物业、保安的联系工作； （六）前台秘书岗（外聘）：
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 整合内部资源发挥集约效应 ------打造交运现代物流品牌 “现代物流”作为上海交运（集团）公司的核心主业，在整体上市后，如何将集团核心主业打造成为居全国同行业前列的上市公司，成为一个值得深入探讨的现实问题，通过对集团公司现代物流板块的大致了解，我认为应该重点做好板块内部资源整合的工作，以充分发挥板块内资源的集约效应，下面简单阐述我的想法。 一、核心主业现状分析 （一）概况 在历经半个多世纪传统运输的基础上，通过内外资源的整合，初步形成了化工储运、大件搬运、冷冻鲜运、便捷快运、保税储运、专项专户物流、集装箱多式联运等多种业态、并有遍布全市的仓储基地、专业的理货报关、代理、分拨系统，拥有国内领先的千吨级组合式平板车、海关监管车、高危化工品运输车、低温冷冻等专业车辆近6000辆，具有道路客货运输一级资质。在长三角地区资源优势明显，拥有丰富的物流操作经验，并积累了各类长期客户和合作伙伴。 （二）优势
1、品牌知名度高 现代物流版块中有多家企业获得上海市著名商标、上海市品牌服务企业、上海市文明单位等荣誉称号，集团公司于2003年被国家交通部选定为全国8家现代物流试点企业之一；2004年列中国企业联合会公布的中国服务企业500强第241位，道路运输、城市公路运输、城市公交及辅助服务业第7位。 2、资质全 拥有各类道路运输资质，物流供应链较长、覆盖面较广，并通过各类质量管理体系认证，在行业内拥有各类最高资质。 3、技术新、装备优 拥有丰富的操作经验和管理经验，多年的技术创新工作，取得了多项专利技术，引进和自主开发了一批先进物流装备和信息系统。 4、良好的地域效应 企业与上海行业主管部门及公路、市政、交警、行业协会等机构组织，存在着长期良好的工作关系，同时上海又是存在大量转关运输的重要港口枢纽，企业可依托上海及长三角区域的地利人和等地域优势，立足华东，面向中西部，服务全国，抓住机遇，加强合作，加快发展。 （三）不足 1、品牌集中度较低
竭诚为您提供优质文档/双击可除 华润置地自我介绍 篇一：华润置地面试真题详解 7.2面试真题第二轮部门领导面试，围绕工程专业提了不少问题，回答还行;第三轮老总面试，闲聊? 1.对这个岗位的认识 2.为什么选择华润 3.对公司的认识? 对薪水有什么要求，能不能适应加班 职业规划，对销售的看法? 性格是什么样的?如果在陌生城市开展工作，如果解决一个工作难题?对未来如何打算?为什么选择房地产行业?为什么选择华润置地?为什么选择上海?? 最大收获或经验?最大挫折?性格优缺点? 自己的哪些优势可以胜任这个岗位? 你所面临的最困难的挫折是什么 你最欣赏的人是谁 讲一下你关于品牌的认识?
问我自我优势和劣势是什么。以及如果遇到上级让我做其他同事的工作，我会怎么办。你父母是干什么的? 刘备曹操孙权谁适合做ceo? 你觉得这个职位需要什么? 选择本公司你最大的考虑是什么? 怎么评价自己的性格 你愿意从基层做起吗? 1、最有成就感的事情? 2、人力资源岗位需要那些素质? 你怎么看待公平的? 篇二：房地产面试签约经历 前几天刚刚拿到了保利地产长春分公司的offer，最后决定签约保利，历时1个多月的房地产求职终于结束了，在这个过程中有很多的收获，成长，经验想与大家分享。 基本情况：男，吉林长春，身高180cm体重74kg，相貌还算对得起观众，独生子女，单身，现在武汉大学上学，专业：土建类。（由于面试这几家地产之后，发现都会问一遍上述基本情况，也是他们最关心的几点，在此一并介绍了）投递单位：中海地产（拿到offer—吉林市分公司） 华润置地（拿到offer—大连分公司） 保利地产（拿到offer—长春分公司） 万科（止步于最后一面—沈阳分公司）
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/d66411858.html, 基于客户资源共享的企业集团多元产业协同发展模式探索 作者：骆逸波 来源：《中国市场》2017年第16期 [摘要]综合商社作为一种融贸易、金融、投资、信息、服务等功能于一体的大型企业组织，是提升企业综合竞争力、促进区域经济转型发展的重要途径，也是现代大型流通企业集团发展的主要方向。发展综合商社不仅要选择合适的产业整合模式，更关键的是要推动集团内资源的融合，使集团整体发挥出远大于各子单位竞争力简单相加的综合效应。其中，客户资源共享可以有效促进集团内新业务交接点的形成，实现集团产业的纵向和横向融合，是现代流通企业内部资源融合的关键和重点内容。文章借鉴日韩等国综合商社发展的成功经验，立足A集 团发展的实际需要，重点关注集团内客户资源共享的模式与实现途径，提出构建A集团客户 资源共享网络的构思。 [关键词]综合商社；客户资源共享；国有企业 [DOI]1013939/jcnkizgsc201716201 1前言 综合商社是指以贸易为主导、以产业为依托、以金融为纽带，实施多元化经营，融贸易、金融、投资、信息、仓储、运输、综合组织功能与服务功能为一体的大型企业组织。综合商社在冲破关税壁垒、贸易保护主义、平衡外汇等方面表现出比一般的跨国公司更强的竞争力，并对国际贸易产生着重要影响。当前阶段我国经济领域发展综合商社，有利于带动我国产业国际化、调整和优化经济结构增强国际竞争力、深化流通体制改革、规范贸易秩序等。 发展综合商社不仅要选择合适的组织管理形式与产业组建模式（以贸易企业为主结合相关产业形成商社、大型企业发展成兼营贸易的商社、中等企业战略联盟形成商社），融贸易、金融、投资、信息、综合组织功能与服务功能为一体，更要促进多元化产业布局的内部相互融合，发挥1+1>2的集成效应。形成产业相互融合与集成，提高企业的国际化程度与市场竞争力，方式有多种。作为企业战略性资产的客户资源，实现并强化其共享，进而创造新的业务交接点、拓展多元产业价值利润提升平台，正是这样一种产业集成的有效组织形式。 A集团是上市的主业多元化现代企业集团，国有企业性质，主营业务为汽车贸易与服务、房地产业、国际贸易、机电实业和金融事业等五大版块，其中汽车业务、期货经营处于全国领先地位。整体经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅。然而，随着市场竞争加剧、企业规模的逐渐扩大，集团各业务版块均面临着发展瓶颈，竞争优势不再明显，迫切需要转型升级，寻找新的增长点。A集团各业务版块在行业内均具有一定优势，并
关于公司内外部培训资源整合的方案 1、方案背景 （1）集团公司及各子公司的培训体系建设、培训资源利用情况参差不齐，一些值得借鉴的做法没有得到及时推广，培训资源共享程度很低，导致整体培训机制改进相对滞后； （2）目前公司可利用的潜在内外部培训资源丰富，但是处于离散状态，外部优势培训资源对公司培训资源优化配臵的引导作用没有充分发挥出来； （3）现有的培训方式、培训资源共享及培训经验交流方式较为单一。 2、培训资源整合原则 针对集团公司及各子公司的培训资源利用现状，培训资源的优化配臵应采取内联外引的原则。 3、培训师资“内联外引”具体实施方案 3.1内联企业内部师资 3.1.1内联对象：企业在聘中高级内训师、各子公司拟培养的内训师、职大部分教师； 3.1.2内联方法：以企业在聘中高级内训师尤其以重点培养内训师向对口专业的其他人员输出相关的培训信息为主，其他人员借鉴学习，也可针对涉及培训内容的重点或难点部分提供本单位的成功或失败 案例，形成适合本单位的培训课程，交与对口重点培养内训师提供指导建议，形成互相学习交流的良性循环。 3.2外引师资
3.2.1培训开发部邀请课程开发方面的外部专家，针对重点培养内训师进行课程开发的通用类方法、流程、工具方面的培训和实践指导； 3.2.2重点培养内训师掌握课程开发的核心技术后，可针对其所在部门有课程开发意向的人员进行辅导，以形成部门或单位内部课程开发方法、流程及工具的自我循环和完善； 3.2.3重点培养内训师也可以把所掌握的课程开发技术成果报培训开发部，通过职工培训大学统一协调组织各子公司有课程开发意向的员工进行学习。 3.3其他方式 3.3.1 公司内部师资水平提升 （1）参加对象：企业在聘中高级内训师、各子公司拟培养的内训师、职大部分教师； （2）参加形式：可以通过外派培训、聘请外部专家到公司授课、举办专业经验交流会及论坛等形式。 3.3.2培训资源共享网站的建立 （1）培训讲师同意共享资源的，由培训开发部负责收集课件及相关资料并上传至培训资源共享网站，以便公司员工下载学习； （2）为了丰富网站资源，培训开发部负责收集企业内部及外部相关培训资源上传至网站。 3.3.3培训讲师QQ讨论平台的建立 （1）由培训开发部负责登记内外部培训讲师的联系方式，并组建QQ 讨论组，作为互相交流经验的平台；